Instructor Ing.

Ing Fidel Gutirrez

 6s CONSULTORIA

Instructor Mster Black Belt

Ing. Fidel Gutierrez
Consultora Lamont
Lean & Six Sigma
e-mail ducaminimo@hotmail.com
T l +52
Tel 52 81 8880 4632
 6s CONSULTORIA

Presentaciones
Nombre
Puesto
Aos con Sensata
Experiencia en Lean.
Cul es su proyecto?

Pg. 3
 6s CONSULTORIA

Da 1 VSM de sus lneas.

Introduccin a Lean. Presentacin VSM de sus
Reduccin
de tiempo lneas.
lneas
ciclo. Da 4
Simulaciones Lego VSM Futuro
Actividades de Estrategia de Implementacin.
Desperdicio y Valor Creacin de Flujo Continuo.
Agregado. Cambios Rpidos.
Da
2 TPM
VSM Actual 5S Sostenimiento de Lean.
g
Algunos Principios
p de Da 5
Lean. Preparar su visin de VSM Futuro.
VSM de una de sus lneas. Preparar su borrador de plan de
Da 3 accin.
Presentacin VSM Tarea.
lnea seleccionada.
Pg.. 5
 6s CONSULTORIA

Aprender y aplicar los principios de lean en tu

proyecto de mejora.
Aprender a ver el desperdicio.
A
Aprender
d a eliminar
li i ell d
desperdicio.
di i
Formar una masa crtica de lderes y
practicantes de la filosofa de eliminacin de
desperdicio en todos tus procesos.

Pg.. 6
 6s CONSULTORIA

Que participes activamente en las Actividades

en Equipo
Que hagas muchas preguntas
Q compartas tu experiencia
Que i i
Que apliques lo que aprendas para que
aprendas ms.
ms
Que formules mejores preguntas en el da
con da del manejo de tu negocio.
Que te Diviertas!

Pg.. 7
 6s CONSULTORIA

Requerimientos
Presentacin de reportes de avance de acuerdo a
programacin ((Toll
Toll Gate Reviews)
Reviews )
Lograr meta de tu proyecto.
Reporte final aprobado por el Project Board y el
instructor.
instructor
Los beneficios de tu proyecto deben de ser
fcilmente verificables.
Expedido por Sensata y Lamont Consultores.
Consultores

Pg.. 8
 6s CONSULTORIA

Por
P qu
ddebemos
b cambiar?
bi ?
 6s CONSULTORIA

Demanda antes Demanda hoy

Produccin orientada al Produccin Orientada al

producto: mercado:

Altos volmenes, poca Amplia variedad, con

variedad d
demandad muy cambiantebi t
El costo es funcin del El costo y calidad son
volumen requerimientos de
competencia
t i
Tiempos de entrega largos
Tiempos de entrega cortos
Se vende lo que se produce
Se produce lo que se vende
Precio puesto por el
fabricante El precio lo fija el mercado
Poca o ninguna competencia La Competencia es fuerte
Fbrica configurada en Fbrica configurada en
centros de trabajo. celdas flexibles
Cliente poco demandantes Clientes muyPg..
exigentes
10
 6s CONSULTORIA

Demandas de sus clientes

Mejorar Tiempos de Entrega ( Lead times).
Mejorar entregas a tiempo (On time Delivery).
Demanda de alta mezcla
mezcla.
Mejoras en Calidad y Costo.
Demandas de sus inversionistas, gerencia.
Mejoras en ROTC en adicin a mejorar la ganancia
operativa (ROI).
Mejoras en Vueltas de Inventario (ITO).
(ITO)
Disminucin de complexidad.

LEAN LE AYUDARA A LOGRAR ESTAS DEMANDAS

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Lean Manufacturing
Una filosofa de basada en principios
principios, y
mtodos para eliminar el desperdicio, y
lograr la excelencia operacional como arma
estratgica.
Se le conoce como TPS (Toyota Production
S t ) M
System), Manufactura
f t E
Esbelta,
b lt M Manufactura
f t
de Flujo Continuo, JIT, Manufactura
Sincronizada etc
Sincronizada, etc.

Pg.. 12
 6s CONSULTORIA

Lean Manufacturing
El concepto fundamental en Lean
Manufacturing: El TIEMPO es el principal
recurso a administrar.

La meta fundamental: VELOCIDAD

Velocidad desde la recepcin de la orden
hasta su cobro. Logrando que cada proceso de
manufactura y administrativo haga solamente lo que
necesitait ell siguiente
i i t proceso conectando
t d los
l
procesos en flujo continuo mediante un proceso de
jjalar desde el cliente hasta las materias primas dando
como resultado lead times cortos, altos niveles de
calidad y el ms bajo costo.
Pg.. 13
 6s CONSULTORIA

Principio 1. Basar las decisiones gerenciales

en una filosofa de largo plazo, an a costas
d metas ffinancieras d
de de corto plazo.
l
Principio 2. crear procesos de flujo continuo.
P i i i 3.
Principio 3 Use
U sistemas
i t de
d pull
ll para evitar
it
sobreproduccin.
Principio 4
4. Nivelar la carga de trabajo
trabajo.
Principio 5. Construir una cultura de parar
para resolver p
p problemas,, p
para lograr
g la
calidad a la primera.
Pg.. 14
 6s CONSULTORIA

Principio 6. La estandarizacin de tareas es la

base para la mejora continua y el
empoderamiento de los empleados.
Principio 7. Usar el control visual para hacer
que los
l problemas
bl salgan
l a lla superficie.
fi i
Principio 8. Solo usar tecnologa confiable
que haya sido probada que sirve a la gente y
los procesos.
Principio 9. Desarrollar lideres que entiendan
completamente el trabajo, vivan la filosofa y
la forma de hacer negocio. Pg.. 15
 6s CONSULTORIA

Principio 10. Desarrollar gente y equipos

excepcionales que sigan la filosofa de la compaa.
Principio 11. Respetar su red de socios y proveedores
al retarlos a ser mejores y ayudarlos a mejorar.
Principio 12
12. Ir a ver por si mismos y completamente
comprender la situacin.
Principio 13. Tomar decisiones lentamente por
consenso, considerando concienzudamente todas las
opciones, implementar las decisiones rpidamente.
Principio 14
14. Convertirse en una organizacin que
continuamente aprende mediante una reflexin
persistente y una mejora continua. Pg.. 16
 6s CONSULTORIA

Pg.. 17
 6s CONSULTORIA

Mapa de Flujo de Valor

ESTADO ACTUAL
Pronsticos Pronsticos
Proveedores ERP Clientes
Ordenes Od
Ordenes

Programacin

MACHINE PLATING SUB ASM ASSEMBLY SHIP

C/T = 45 sec C/T = 45 sec C /T = 45 sec C /T = 45 sec C /T = 45 sec

C/O = 30 m ins C/O = 30 mins C /O = 30 m ins C /O = 30 m ins C /O = 30 m ins
3 S hifts 3 Shifts 3 S hifts 3 S hifts 3 S hifts
2% Scrap 16% FPY 2% S crap 2% S crap 2% S c rap

MACHINE SUB ASM

C /T = 45 sec C /T = 45 sec
C /O = 30 m ins C /O = 30 m ins
3 S hifts 3 S hifts
2% S crap 2% S crap

Pg.. 18
 6s CONSULTORIA

Mapa de Flujo de Valor

ESTADO FUTURO
Forecasts Forecasts
Information
SUPPLIERS CUSTOMER
Management Level
Lean Demand
and Flow
Ready Od
Orders
Daily Sequential
Schedule
E-signal (Level Loaded)

MACHINE PLATING SUB/ASSEMBLY SHIP

FIFO DOE FIFO

C /T = 4 5 s e c C/T = 45 sec C /T = 45 sec
C /O = 3 0 m in s C/O = 30 mins C /O = 30 m ins
3 S h ifts 3 Shifts 3 S hifts
2 % S c ra p 16% FPY 2% S c rap

MACHINE
Changeover
1-piece
Flow
C /T = 4 5 s e c C/T = 45 sec
C /O = 3 0 m in s C/O = 30 mins
3 S h ifts 3 Shifts
2 % S c ra p Equipment 1% Scrap
Uptime

Pg.. 19
 6s CONSULTORIA

Entrenamiento en Lean Manufacturing

Value Stream Mapping Value Stream Mapping

Estado Actual Estado Futuro

Administracin de Proyectos
Eventos KAIZEN

Creacin de flujo, KANBAN de resurtido, KANBAN de proceso (IPKs), lneas

de primeras entradas primeras salidas (FIFO), balanceo de lnea, anlisis de
familias (PQ), diseo de lnea, manejo de celdas, cambios rpidos,
administracin de equipo, produccin nivelada, KANBAN con clientes y
proveedores, trabajo estandarizado, indicadores, etc.
Pg.. 20
 6s CONSULTORIA

Pg.. 21
 6s CONSULTORIA

Mejoras en
Productividad y
Calidad: Costo

Incremento en
Capacidad y Mejoras en ITO:
Flexibilidad: Mejor utilizacin
Menor inversin del capital de
en maquinaria y trabajo
equipo.

Pg.. 22
 6s CONSULTORIA

MIENTRAS SE MEJORA LA SEGURIDAD Y LA MORAL DE SU GENTE

Pg.. 23
 6s CONSULTORIA

Solucin de Administracin
Problemas de Proyectos

Lean en Administracin
Procesos Visual y
Estandarizacin
Administrativos
Lean
Enterprise

Administracin Administracin
de la de la cadena de
Demanda suministro

Programacin
P i
de la Demanda

Pg.. 24
 6s CONSULTORIA

On-Time Delivery - 98%

Lead Times - 10 days
Lead
L d Time
Ti Reduction
R d ti (5 years)) - 56%
Manufacturing Cycle Time Reduction (5 years) - 60%
Manufacturing Cycle Time - 3 days
Inventory Turns - 12.0
Inventory reduction (5 years) - 35%
WIP Turns - 80
Those using Flow Manufacturing - 96%

* Data from approximately 60 plants Industry Week Survey

Pg.. 25
 6s CONSULTORIA

Proceso tradicional: Lotes

Pg.. 26
 6s CONSULTORIA

Altos inventarios de material en proceso (caos,

(caos $).
$)
Problemas de Calidad.
Altos costos por desperdicio (identificacin de problemas al final
del proceso).
Espacio requerido grande.
Requiere constante supervisin.
supervisin
Requiere continuo seguimiento de lotes.
Proceso inflexible para realizar cambios.
No respeta PE/PS.
Tiempo de ciclo de manufactura largo.
Cuello de botella difcil de identificar
identificar.
La lnea sigue corriendo aunque una mquina pare.
Pg.. 27
 6s CONSULTORIA

Proceso de Produccin Cliente

manufactura

Push System (tradicional). Tpicamente todo es controlado

por un computador que recibe un programa de produccin
y lo fracciona hasta el nivel de componentes, enviando a
cada
d rea
d la
de l empresa un plan
l d produccin,
de d i entonces
t
cada rea empieza a empujar y pasa el trabajo a la siguiente
operacin,
p , con esperanza
p de qque todos hagan
g su trabajo j en
el tiempo correcto para despachar el producto de acuerdo
con el programa. Pg.. 28
 6s CONSULTORIA

Pg.. 29
 6s CONSULTORIA

Produccin
Demanda
Proceso de Manufactura Cliente

Un sistema de manufactura que sincroniza la produccin a

la demanda. Un proceso anterior solo produce cuando hay
demanda del paso posterior.

Pg.. 30
 6s CONSULTORIA

Pg.. 31
Velocidad es la Meta
6s CONSULTORIA

Principal

Disminuir el Tiempo de Ciclo en todos los procesos del

negocio es un rasgo clave que marca la diferencia en el
mundo de la manufactura moderna.

Las tcnicas que aprenderemos se pueden aplicar

a TODOS los p procesos,, desde el diseo de
Ingeniera a Compras

Pg.. 33
 6s CONSULTORIA

Aqu necesitamos la Aqu nos da la orden

Orden del Cliente El cliente
Liberada para Produccin

Order Processing L/T - Raw L/T - Fabrication L/T - Subassembly

Time L/T - Final

Manufacturing Cycle Time

Total Cycle Time
Build to
Demand
Build to Forecast

Producto o Servicio Requerido

 6s CONSULTORIA

Sumar las probabilidades:

Que todos los inventarios tengan
g TODOS los componentes correctos

Que control de Produccin haya ordenado todos los componentes correctos

Que fabricacin este haciendo las partes correctas, las que se requieren

Que fabricacin no se haya consumido la materia prima de que se necesita

Que sub ensambles haya producido los mdulos correctos.

Customer Customer
Order Order
(Our Need) Released to (His Need)
Manufacturing

Order Processing L/T - Raw L/T - Fabrication L/T - Subassembly L/T - Final

Manufacturing Cycle Time

T t l Cycle
Total C l Time
Ti
Build to
Demand
Build to Forecast

35
6s CONSULTORIA
 Ciclo Orden-Entrega
Customer
Order
(His Need)

Tradicional

Cliente
a variacin
n

T/E Proveedor Trnsito M. Prima WIP FG

Percepcin de la
en la demanda

Elaborar/Comprar Producir a Demanda

Segn Pronstico

Time
Cliente
C e te
Flujo / Esbelto
T/E Proveedor Trnsito M. Prima WIP FG

Pg.. 37
Benefits of Reduced Cycle Time
Limited dependence on forecast.
May order and build based on demand pattern.
Can service drop-ins without mayor disruptions to the
manufacturing process.

IF safety stock is needed; it is at its lowest cost point --- raw

material.

Expediting is minimized and easy to manage.

Better ordering visibility to reduce supplier shortages.
Quicker reaction time to changes in customer demand.
Deliver what the customer wants, when he wants it.

38
Reduced Cycle Time Challenges
Scrap could impact delivery - importance of FPY.

Machine reliability in manufacturing is critical.

Quick reaction time to problems is critical.

Requires perfect execution from the human element.

39
 37 DOH 19 Days 26 DOH
Turns = 6.2

RAW WIP FINISHED

Levels based Levels based

T

on L/T M
Manufacturing
f t i L/T) on L/T to
t
and forecast replenish and
accuracy order pattern
10.0

RAW WIP FIN

Turns = 1

32 DOH 5 DOH 15 DOH

A reduction on Manufacturing L/T produces a great improvement on

Delivery Lead Time and Inventory Turns
Pg.. 40
 VALUE ADDED WASTE

70% 30%
Buying Fabricating Expediting
M
Managing
i A
Assembling
bli E
Excessive
i handling
h dli
Designing Planning Waiting
Reworking
Scrap/rework
O
Over processing
i
Over producing

VALUE ADDED WASTE

Traditional
T diti l Incremental
I t l Lean Manufacturing;
L M f t i
Cost Reduction target 90% elimination
Pg.. 41
 6s CONSULTORIA

Enfoque en mejorar la probabilidad de buenas a la primera.

Eliminar errores de Calidad; eliminar inventario para cubrir
errores.
Verificaciones de TQC
Q

Enfatizar el mantenimiento del equipo; debe estar disponible

cuando se programe
Operaciones A Prueba de Error
Sistemas de medicin confiables.

Control de Procesos (SPC)

Incremento de la Capacidad de proceso (Ppk)

42
Awareness
Video

Pg.. 43
 6s CONSULTORIA

Many good American companies have respect

f individuals,
for i di id l and d practice
i kkaizen
i and
d other
h
TPS tools. But what is important is having all
the elements together as a system
system. It must be
practiced every day in a very consistent
mannernot in spurtsin a concrete way on
the shop floor.
Fujio Cho, President, Toyota Motor
C
Corporation
i

Pg.. 44
 6s CONSULTORIA

Solo cuando procesamos algo podemos

agregarle
l valor.
l
Pero no siempre que procesamos algo le
agregamos valor
alor.

Pg.. 45
 6s CONSULTORIA

Clasificando las actividades

Pg.. 46
Para eliminar el desperdicio 6s CONSULTORIA

hay que identificarlo

1
1. Sobreproduccin
Sobreproduccin.
2. Espera.
3.
3 Transportacin o Traslado.
Traslado
4. Sobre procesamiento o Procesamiento
Incorrecto.
Incorrecto
5. Exceso de Inventario.
6. Movimiento innecesario.
7. Defectos.
8.
8 Desperdicio
espe d c o de la
aCCreatividad
eat dad de los
os
trabajadores.
Pg.. 47
 6s CONSULTORIA

1. Sobreproduccin
p .
- Producir antes o en cantidades superiores a
l que ell cliente
lo l necesita.

- El peor de los desperdicios por ser causa y

encubrir otras formas de desperdicio.
- Mas gente de la necesaria.
- Almacenamiento
- Transportacin
- Inventario (Partes o Informacin).
- Robo de materia prima entre productos.
_ Compra de eqequipo
ipo adicional
adicional.
Pg.. 48
 6s CONSULTORIA

2. Espera
p
- Los trabajadores esperan:
- Que la maquina termine su ciclo de
operacin.
- Esperan
E que lles ll
lleguen partes para
procesar, herramientas, informacin, etc.
- Que el equipo sea reparado
reparado.
- Info de la siguiente orden a procesar.
- Validacin de la primera pieza
pieza.
- Que se termine el cambio de modelo.

Pg.. 49
 3. Transportacin o 6s CONSULTORIA

Traslado
Resultado de layouts o procesos inadecuados.

Movimiento de material de un lugar a otro en

el proceso, aun cuando sea pequeas
distancias.

Salir y regresar al rea de trabajo.

Mover partes, material en proceso o producto

terminado dentro de la lnea o a areas de
almacenamiento.
Pg.. 50
 6s CONSULTORIA

4. Sobre procesamiento
p
Realizar pasos innecesarios para procesar las
piezas.
Procesamiento ineficiente debido a pobres
d
diseos yhherramientas inadecuadas,
d d que
causan movimientos innecesarios y defectos.
E iste desperdicio c
Existe cuando
ando se prod
producen
cen
productos de mayor calidad que la requerida.
Pasos de proceso redundantes.
redundantes
Con frecuencia son actividades que se realizan
para utilizar
utilizar el tiempo que de otra manera
seria una espera.
Pg.. 51
 6s CONSULTORIA

5. Exceso de inventario
Exceso de material prima, en proceso o
producto terminado que causa lead times
grandes, obsolescencia, producto danado,
costos
t d de ttransportacion
t i y almacenamiento,
l i t
retrasos.
El inventario extra oculta otros problemas
problemas,
como desbalance de produccin, retraso en
envos de proveedores, defectos, tiempo
muerto en los equipos, y largos tiempos de set
up.
Disminuye el flujo de efectivo.
Pg.. 52
 6s CONSULTORIA

6. Movimiento Innecesario
Cualquier movimiento que realicen los
trabajadores durante el desempeo de su
labor que no sea para agregar valor, ales como
alcanzar,
l b
buscar, apilar
il partes,
t h
herramientas.
i t
El caminar sin realizar una actividad de valor
agregado tambin es un desperdicio.
desperdicio
Movimientos que generan fatiga excesiva.

Pg.. 53
 6s CONSULTORIA

7. Defectos
Producir partes defectuosas o corregir.
Las reparaciones o re-trabajos, el scrap, la
inspeccin significa un desperdicio de manejo,
tiempo y esfuerzo.
f
Labor adicional para segregar partes.
C
Costos adicionales
di i l cuando d ell cliente
li encuentra
los defectos.
Riesgo de negocio futuro.
futuro

Pg.. 54
 6s CONSULTORIA

8. Desperdicio
p de la Creatividad
de los Trabajadores.
Perdida de Ideas
Ideas, tiempo
tiempo, habilidades
habilidades,
mejoras, y oportunidades de aprendizaje al no
involucrar o escuchar a los trabajadores.
Limitar las oportunidades de crecimiento de
los trabajadores.
j
No enrolar a los trabajadores para trabajar en
proyectos de mejora.

Pg.. 55
 6s CONSULTORIA

El reto es desarrollar un mtodo sistemtico

para continuamente identificar y eliminar el
desperdicio.
La clave para deshacernos del desperdicio
es una paradoja: Para mejorar una
condicin, esta debe empeorar primero. No
hay manera de llegar a ser lean sin una
cierta cantidad de falta de confort.
Hay que mejorar los
l procesos para
identificar el desperdicio, para hacerlo
visible entender su causa raz y establecer
visible,
contramedidas.
Pg.. 56
 6s CONSULTORIA

La caminata del desperdicio:

Herramienta para entender mejor su proceso e
identificar actividades de desperdicio.
Le permite ver el flujo real, entender que
actividades son de valor agregado, no valor
agregado y desperdicio, identificar oportunidades
de mejora.
Puede ser usado tanto para procesos de
manufactura como administrativos.

Pg.. 57
 6s CONSULTORIA

La tcnica de la caminata del desperdicio:

Con un facilitador,
facilitador el equipo camina el proceso
desde el inicio hasta el final, parando en cada
paso del proceso para anotar los desperdicios
l oportunidades
las d d d de mejora que se identifiquen.
d f
Cada miembro del equipo, con lpiz y papel en
mano, participa y anota las oportunidades que ve.
El equipo se rene para una sesin de tormenta
de ideas, cada miembro identifica un desperdicio
o una oportunidad
t id d dde mejora,
j lla cuall se anota
t en
un post it y se coloca en la pared, despus se
procede a asignar prioridades.

Pg.. 58
Estado Actual

Pg.. 59
Learning to See by Mike Rother & John
Shook WWW.LEAN.ORG

Value Stream Management by Tapping,

Fabrizio, and Team
WWW
WWW.productivityinc.com
d ti it i
The Toyota Way Field book by Jeffrey K.
Liker and David Meier McGraw-Hill

The Toyota Way by Jeffrey K. Liker

McGraw Hill
McGraw-Hill

Creating Continuous Flow by Mike Rother &

Rick Harris www.lean.org

Pg.. 60
 6s CONSULTORIA

El punto de inicio para crear un flujo lean

segn la descripcin de Taiichi Ohno,
Ohno en
1988 de los que estaba tratando de lograr:
Todo lo q
que hacemos es mirar la lnea del
tiempo desde el momento en que el cliente
nos da una orden hasta el punto en que
cobramos. Y reducimos esa lnea del tiempo
al eliminar los desperdicios de no valor
agregado.
agregado

Pg.. 61
 6s CONSULTORIA

Una herramienta de lpiz y papel que nos ayuda a

ver y entender el flujo de material y de informacin
por el que pasa el producto en su flujo de creacin
de valor.
M
Mapa d
de ttodas
d llas acciones
i ttanto
t dde valor
l
agregado como de desperdicio que forman el flujo
de produccin desde materia prima hasta el
cliente.
Seguimos la trayectoria de produccin de un
producto desde el cliente hasta el proveedor y
dibujamos una representacin visual de cada
proceso en el flujo de material y de informacin.

Pg.. 62
 6s CONSULTORIA

Les ayuda a visualizar el flujo.

Les ayuda a ver no solo el desperdicio sino
su causa.
:Les provee de un lenguaje comn.
comn
Hace evidente las decisiones sobre el flujo,
que facilita su discusin.
Rene los conceptos y tcnicas de lean, que
les p
permiten mayor
y efectividad de accin.

Pg.. 63
 6s CONSULTORIA

Forma la base del plan de implementacin al

ayudarles a disear como debe operar el flujo de
inicio a fin. Es un mapa para la implementacin.
muestra la conexin entre el flujo de informacin y
ell fl
flujo
j dde material,
t i l ninguna
i otra
t hherramienta
i t h hace
esto.
Es una herramienta cualitativa q que describe en
detalle cmo debe operar su planta para crear
flujo.
VSM es excelente para describir que es lo que se
debe hacer para afectar los indicadores de
desempeo que se hayan seleccionado.

Pg.. 64
 6s CONSULTORIA

EL flujo de informacin le dice a cada paso del

proceso lo que hay que hacer.

El flujo de material y el flujo de informacin son

d lados
dos l d d de lla misma moneda, d llos d
dos se d
deben
b
de incluir en el mapa de flujo valor.

Como podemos hacer fluir la informacin para que

cada proceso haga solo lo que necesite el siguiente
proceso, cuando
d este llo necesite?
i ?

Pg.. 65
 6s CONSULTORIA

Select Product /
Process Family

What are Select VSM Manager

the
steps? Current State Map

Future State Map

Prioritized
Implementation
Plan
Pg.. 66
 6s CONSULTORIA

1. Seleccionar una familia de productos.

Una familia es un grupo de productos que pasan
por procesos similares y utilizan equipos en
comn.
Empresas como Sensata ya lasl tienen d definidas
f d por
lneas.
La definicin de una familia de productos se inicia
describiendo el nmero de nmeros de parte que
la componen, cuales son los volmenes que
demandan los clientes y con que frecuencia
frecuencia.

Pg.. 67
 Process Steps and Equipment
PRODUCT OPER 10 OPER 20 OPER 30 OPER 40 OPER 50 OPER 60 VOLUME

018500 X X X X X 1,286

019260 X X X X X 1,157

019495 X X X X X 239

020820 X X X X X 7,356

020821 X X X X X X 587

021446 X X X 4,852

021447 X X X X X 698

021448 X X X X X X 4,975

021450 X X X X X 8,147

TOTAL NO 9 5 5 9 8 9 9

TOT VOL 28,697 7,185 21,622 28,697 23,845 28,697 28,697

Pg.. 68
68
 P-Q Analysis Chart

Lnea de flujo libre

Para Lnea en U
Familia Modelo share
A B 100 18 18%

150 B B 400 6 6%

C B 150 6 6%

D B 600 14 14%
ades

E B 200 2 2% Grupo C
unida

G
Grupo A
F B 900 20 20%
100 G OTRO 34 34%
flujo libre
0,000

TOT 100 100 100

Para Linea en U
U
Unidad : 10

Grupo B

50
Familia Productto

Otro
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29

A A D B C E B A C A A A B C E D A D D A G A B Pg..
B A69 A A A F G
 6s CONSULTORIA

2. Asigne un Gerente de Value Stream.

Este paso se requiere si no hay una persona
responsable del flujo de principio a fin. Ejemplo: Si
una lnea es surtida por un departamento que surte
a varias
i llneas y ell responsable
bl dde ese d
departamento
t t
es diferente del responsable de la lnea.
La idea es q que haya
y una p persona q
que conozca todo
el flujo de material y de informacin de un
producto, todos sus procesos y como son
programados esto evitara optimizaciones locales en
programados,
lugar de optimizaciones desde la perspectiva del
flujo total.
Es el Project manager.
Pg.. 70
 6s CONSULTORIA

3. Mapa del Estado Actual

Siempre recolecten informacin mientras caminan el
flujo de material e informacin.
Empiecen con un recorrido rpido de flujo de inicio
a fin.
f
Inicien su mapa al final del flujo en embarques- y
recrranlo hacia el principio (contra corriente).
Tomen tiempos con su cronometro, no use los
tiempos estndar.
Hagan usted el mapa del flujo valor.
Trabajen con lpiz, y borrador.

Pg.. 71
 6s CONSULTORIA

3. Mapa del Estado Actual

Siempre recolecte informacin mientras camina el
flujo de material e informacin.
Empiece con un recorrido rpido de flujo de inicio a
fin.
Inicie su mapa al final del flujo en embarques- y
recrralo hacia el principio (contra corriente).
Tome tiempos con su cronometro, no use los
tiempos estndar.
Haga usted el mapa del flujo valor.
Trabaje con lpiz, y borrador.

Pg.. 72
 6s CONSULTORIA

3. Mapa del Estado Actual - ejemplo

La ensambladora AGS usa 18,400
18 400 soportes por mes
trabaja dos turnos por da y requiere de Sensata
embarques diarios. En promedio se requieren cada
mes 12,000
12 000 soportes
t iizquierdos
i d y6 6,400
400 soportes
t
derechos. AGS requiere soportes por charola
retornable y hasta 10 charolas por tarima. Las
ordenes de clientes se ordenan en mltiplos de 20.
El componente principal con el que Sensata hace los
soportes es acero en rollo
rollo, el cual provee
Siderrgica las Truchas.

Pg.. 73
1) Comenzar con el cliente
2) Agregar
A los
l procesos del
d l inicio
i i i del
d l flujo
fl j
3) Agregar los cuadros de datos de cada proceso
4) Agregar los puntos de inventarios
5) Mostrar el flujo de materiales desde los proveedores
y hasta el cliente
6) Mostrar el flujo de materiales entre los procesos
7) Mostrar el flujo de la informacin
8) Dibujar lnea de tiempo (incl. Tiempo y valor agregado
del producto / tiempo de contenido del trabajo)
Pg.. 74
Iconos del Mapeo

Pg.. 75
 6s CONSULTORIA
Iconos bsicos de mapeo:

Iconos de Material
Utilizado para indicar clientes, proveedores y procesos
Proveedor-Cliente
Empresa XYZ de manufactura externos
externos.

TC=45 seg
TCP=30 min. Utilizado para registrar informacin relativa al proceso,
3 turnos Casilla de Datos departamento, cliente, etc.
2% Defectuoso

Una casilla de proceso es igual a un rea de flujo.

Montaje
Todos los procesos deben identificarse. Tambin se
Casilla de Proceso usan para los departamentos, tales como control de la
produccin.

Inventario Deben anotarse cantidad y tiempo de trabajo

I que representa.

Flujo de Mats. Jalando Material que se produce y se mueve hacia delante

antes de que el proceso siguiente lo necesite;
Flujo de Mats. Empujando usualmente se basa en un programa.

Pg.. 76
 6s CONSULTORIA
Iconos bsicos de mapeo:

Un inventario controlado de piezas que se utilizan para

Supermercado programar la produccin en un proceso ms atrs.

Productos terminados/Materia prima que se

Envi por camin,
expiden al cliente o a la planta. Anotar
avin, tren, barco.
frecuencia de envos.

Jalar materiales usualmente de un supermercado.

Retiro

Primeras entradas Indica un dispositivo para limitar la cantidad y asegurar

PEPS el flujo de material PEPS entre los procesos. Debe
primeras salidas
anotarse la cantidad mxima.

Pg.. 77
 6s CONSULTORIA
Iconos bsicos de mapeo:

Iconos de Informacin
Flujo de informacin Manual Por ejemplo: programa de produccin o expedicin.

Flujo de informacin Por ejemplo: a travs de intercambio electrnico de

datos.
electrnica

I f
Informacin
i Utilizado para indicar cualquier informacin
adicional.

Kanban uno por recipiente. Tarjeta o dispositivo que le

20 Kanban de p
produccin. indica a un proceso cunto puede producirse de algo y
le autoriza a hacerlo.
Tarjeta o dispositivo que indica al manejador de
Kanban de retiro. material que obtenga y trasfiera piezas. (Ejem. Desde
un supermercado hasta el proceso de consumo)
consumo).

Kanban de uno por lote. Seala cuando se alcanza

un punto de un nuevo pedido y es necesario producir
Kanban de seal. otro lote. Se utiliza cuando el p
proceso de p
proveedor
debe producir en lotes por que se necesita tiempo de
cambio entre productos.
Pg.. 78
 6s CONSULTORIA
Iconos bsicos de mapeo:

Iconos de Informacin
Pelota de jalar en secuencia. Da instrucciones para producir inmediatamente un
tipo y cantidad predeterminados
predeterminados, usualmente una
unidad. Un sistema de jalar para procesos de sub
ensamblado sin utilizar un supermercado.

Puesto Kanban Lugar donde se recogen las tarjetas Kanban y se

mantienen para trasportarlas.

Herramienta para interceptar lotes de tarjetas

OXOX Nivelacin de la carga
g Kanban y nivelar el volumen y la combinacin
de ellas durante un periodo.

Programacin vaya a ver. Ajuste de los programas sobre la base de la

verificacin
ifi i dde llos niveles
i l d de iinventario.
t i

Llegada de tarjetas
Kanban en lotes

Pg.. 79
 6s CONSULTORIA
Iconos bsicos de mapeo:

Iconos de Informacin
Oportunidad de mejora. Destaca las mejoras necesarias en procesos
Kaizen especficos que son cruciales para lograr la visin de
la cadena de valor.

Personas Representa una persona vista desde arriba.

Indica el tiempo de valor agregado y no valor

Lnea de tiempo.
agregado.

Inventario de seguridad Debe indicarse el inventario de seguridad

Pg.. 80
 1. Se inicia con los requerimientos
1 Ensambladora

del cliente.
cliente 18,400 pzas./mes
-12,000 L
-6400 D

2. Dibujar los procesos de produccin Tarimas=20pzas.

2 turnos
bsicos. La caja de proceso indica el
proceso al que ingresa el material. Se usa
una caja de proceso por cada rea de flujo
continuo.
continuo
El flujo de material se hace de izq. a der.
p
De acuerdo a la secuencia de operaciones,
no de acuerdo al layout de la planta.
Existen 6 procesos en Sensata: Estampado,
Soldadura 1 1, Soldadura 2
2, Ensamble 1 1,
Ensamble 2, Embarques
Pg.. 81
 2. Con el tiempo sabrn instintivamente que 1 Ensambladora

informacin de proceso necesitan incluir en 18,400 pzas./mes

sus mapas, aqu tienen una lista como

-12,000 L
-6400 D

referencia para iniciar.

Tarimas=20pzas.
2 turnos

Ti
Tiempo ciclo.
i l (CT o TC)
Tiempo de cambio de modelo (CO o TCP).
Up Time ( Machine Uptime on demand o TF).
Tamaos de lote (CPC)
Numero de Operadores
Nmeros de parte
Tamao de empaque
Horas de trabajo (sin descansos)
% scrap, Yields.
Pg.. 82
 2. EL Tiempo Ciclo es el tiempo que 1 Ensambladora

transcurre entre la produccin de una parte y 18,400 pzas./mes

otra, y no el tiempo total que le toma a una

-12,000 L
-6400 D

parte el pasar por todo el proceso a eso le

Tarimas=20pzas.
2 turnos
llamaremos Lead time
time.
(Tiempo total disponible/tiempo ciclo )* Up
Time = Capacidad de proceso, si no hay
cambios de modelo.
El tiempo ciclo se mide en segundos.

Para representar el inventario

I
entre p
pasos de p
proceso usamos un 2,700 L

triangulo con una I en el interior.

1,440 D

Pg.. 84
 1 Ensambladora
Vista del Mapa de Flujo Valor con todos
18,400 pzas./mes
los procesos
procesos, las cajas con los datos -12,000 L
-6400 D
de proceso y los tringulos de Tarimas=20pzas.

inventario

Montaje 1 Montaje 2 embarque

Soldadura 1 S ld d
Soldadura 2
Estampado
200T 200T
I 200T
I
200T
1 I
200T
1 I 1 I
1,200 L
1 I
2,700 L
Preparacin
1 4,600 L 1,100 L 1,600 L
Rollos 640 D 1,440 D
2,400 D 600 D 850 D
5 das TC = 40 seg.
TC = 39 seg. TC = 46 seg. TC = 62 seg.
TC = 1 seg.
g
TCP = 10 mins. TCP = 1o mins. TCP = 0 TCP = 0
TCP = 1 hr.
TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100
TF = 85%
27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp.
27600 seg.disp.
2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems. 2 turnos. 2 turnos

Pg.. 85
 6s CONSULTORIA

Despues de la ltima operacin, los soportes se

almacenan. Se preparan para cubrir el programa de
entregas y se envan diariamente por camin a la
planta del cliente AGS.
E la
En l parte
t iizq. D
Dell mapa se representa
t ell proveedor
d
de acero, de donde se recibe el material por camin.
El proveedor de acero recibe una orden semanal de
Sensata y embarca dos veces por semana .
Registramos en la caja de datos que el proveedor
embarca en rollos de 500 pies
pies. Una vez en Sensata
Sensata,
los rollos de acero son llevados al almacn.
Nota: Solo incluir en el mapa el componente
principal.
i i l
Pg.. 86
Siderrgica
Ensambladora
Michigan
Rollo de
Vista del Mapa de Flujo Valor con 18,400 pzas./mes
500 pies
t d los
todos l procesos, llas cajas
j con -12,000 L
-6400 D

Martes y
los datos de proceso y los tringulos Tarimas=20pzas.

Jueves
de inventario 1 x da

Montaje 1 Montaje 2 Expedicin

Soldadura 1 S ld d
Soldadura 2
Troquelado
200T 200T
I 200T
I
200T
1 I
200T
1 I 1 I
1,200 L
1 I
2,700 L
Preparacin
1 4,600 L 1,100 L 1,600 L
Rollos 640 D 1,440 D
2,400 D 600 D 850 D
5 das TC = 40 seg.
TC = 39 seg. TC = 46 seg. TC = 62 seg.
TC = 1 seg.
g
TCP = 10 mins. TCP = 1o mins. TCP = 0 TCP = 0
TCP = 1 hr.
TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100
TF = 85%
27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp.
27600 seg.disp.
2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems. 2 turnos. 2 turnos

Pg.. 87
 6s CONSULTORIA

Como sabe Sensata, cada proceso en la planta y el

proveedor de acero cuanto producir y cuando?.
Agreguemos el flujo de informacin.
El flujo de informacin se dibuja de izq. A der. En la
parte superior del
d l mapa.
Sensata usa un sistema de MRP para programar la
produccin, Control de Produccin recibe
informacin del cliente y el piso de produccin, lo
consolida y lo procesa y enva instrucciones
especificas a cada proceso de manufactura sobre lo
que deben de producir y cuando, tambin enva a
embarques el programa de envos diarios.

Pg.. 88
 6s CONSULTORIA

Identificar en qu puntos el paso productor

empuja push
push el producto de su operacin
hacia su cliente.

El icono de empujar material es una flecha a

rallas.

En Sensata solo embarques est conectado al

cliente Todos los procesos producen de
cliente.
acuerdo a un programa, por lo que la
ttransferencia
a s e e c a de material
ate a ocu
ocurre
e mediante
ed a te
empujar.
Pg.. 89
 Se muestra el mapa de Flujo incluyendo el flujo
de informacin y las flechas de empujar.
Previsin de Control Produc.
Previsin
6 semanas 90/20/30 das
Siderrgica 3 MRP
Fax 1 Ensambladora
Michigan Semanal Pedido Diario

Rollo de 4 18,400 pzas./mes

500 pies -12,000 L
Programacin Semanal -6400 D
Tarimas=20pzas.

Martes y Programacin
Jueves De expedicin
diaria 1 x da

2
Montaje 1 Montaje 2 Expedicin
Soldadura 1 S ld d
Soldadura 2
Troquelado
200T 200T
I 200T
I
200T
1 I
200T
1 I 1 I
1,200 L
1 I
2,700 L
Preparacin
1 4,600 L 1,100 L 1,600 L
Rollos 640 D 1,440 D
2,400 D 600 D 850 D
5 das TC = 40 seg.
TC = 39 seg. TC = 46 seg. TC = 62 seg.
TC = 1 seg.
g
TCP = 10 mins. TCP = 1o mins. TCP = 0 TCP = 0
TCP = 1 hr.
TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100
TF = 85%
27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp.
27600 seg.disp.
2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems. 2 turnos. 2 turnos

Pg.. 90
 Ahora dibujar la lnea de tiempo bajo las
cajas de proceso y los tringulos de
inventario para calcular el lead time de
produccin,, q
p que es el tiempo
p qque toma a una
parte pasar por todo el proceso.

Entre ms corto su lead time, se

incrementara el nmero de vueltas de
inventario, con lo
l que se mejorara ell fl
flujo de
d
efectivo de su negocio.

Pg.. 91
 6s CONSULTORIA

El lead time en das de cada triangulo de

inventario se calcula dividiendo la cantidad
de inventario entre los requerimientos diarios
del cliente.
Para mapas con mltiples flujos, use el flujo
con mayor tiempo.
Al sumar los lead times de cada proceso y
cada triangulo de inventario, llegaremos a
una buena
b estimacin
ddell llead
d time d
de
produccin,
El lead time para Sensata en este ejemplo es
de 23.6 das.
Pg.. 92
 6s CONSULTORIA

Ahora sumen los tiempos de procesamiento

para cada paso en el flujo de valor
valor.

Comparen el tiempo total de procesamiento

contra el lead time total (das de inventario
ms tiempop de p procesamiento).)

En Sensata el tiempo
p de pprocesamiento de
una unidad es de solo 188 segundos,
mientras que el lead time total es de 23.6
das.
d
Pg.. 93
 Ahora sumen los tiempos de procesamiento
para cada paso en el flujo de valor
valor.

Comparen el tiempo total de procesamiento

contra el lead time total (das de inventario
ms tiempop de p procesamiento).)

En Sensata el tiempo
p de pprocesamiento de
una unidad es de solo 188 segundos,
mientras que el lead time total es de 23.6
das.
d
Pg.. 94
 6s CONSULTORIA

Pg.. 95
 En este ejemplo, los lead times de cada paso
del proceso y el tiempo ciclo son iguales
iguales,
Habr casos en que el lead time para que una
parte p
p pase ppor el p
paso de p
proceso sea mayor
y
que su tiempo ciclo.
En esos casos dibujen ambos valores en la
lnea de tiempo.

2 horas
40 Segundos

Pg.. 96
 Mapa Flujo Valor Completo
Previsin de Control Produc.
Previsin
6 semanas 90/20/30 das
Siderrgica MRP
Fax Ensambladora
Michigan Semanal Pedido Diario

Rollo de 18,400 pzas./mes

500 pies -12,000 L
Programacin Semanal -6400 D
Tarimas=20pzas.

Martes y Programacin
Jueves De expedicin
diaria 1 x da

Montaje 1 Montaje 2 Expedicin

Soldadura 1 S ld d
Soldadura 2
Troquelado
200T 200T
I 200T
I
200T
1 I
200T
1 I 1 I
1,200 L
1 I
2,700 L
Preparacin
1 4,600 L 1,100 L 1,600 L
Rollos 640 D 1,440 D
2,400 D 600 D 850 D
5 das TC = 40 seg.
TC = 39 seg. TC = 46 seg. TC = 62 seg.
TC = 1 seg.
g
TCP = 10 mins. TCP = 1o mins. TCP = 0 TCP = 0
TCP = 1 hr.
TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100
TF = 85%
27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp.
27600 seg.disp.
2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems. 2 turnos. 2 turnos Plazo de
Entrega
1 8 d
1.8 das 2 7 das
2.7 2 das 4.5
4 5 das 23.5 das
5 das 7.5 das
45 seg. 62 seg. 40 seg. Tpo. De
1 seg. 39 seg. Transformacin
187 seg.

Pg.. 97
Algunos Principios de Lean
 Para reducir el lead time en sus procesos necesitaran
hacer ms que eliminar el desperdicio obvio.
Aun cuando es bueno estar consciente del
desperdicio, en su estado futuro necesitaran eliminar
l causas raz
las ddell d
desperdicio
di i en su fl
flujo
j dde valor.
l
Lo que realmente estaremos tratando de hacer es
que cada p
q proceso haga g solo lo q
que necesita el
siguiente proceso y solo cuando lo necesite.
Estaremos buscando conectar todos los procesos,
desde el consumidor final hasta la materia prima
prima, en
un flujo que nos de el menor lead time, la ms alta
calidad y el ms bajo costo.

Pg.. 99
 6s CONSULTORIA

Takt En Alemn; se refiere al

tempo dictado por el director de
una orquesta con su batuta.
batuta
Usado en Lean para sincronizar la
velocidad de produccin a la
d
demandad ddell cliente.
li t
Debido a que el Takt Time es
dictado por la demanda, realmente
el cliente es el que determina el
Takt Time (El Latido del Proceso)

Pg.. 100
Takt Time = Tiempo neto de operacin
Demanda del cliente en el mismo periodo

Tiempo neto de operacin (Por turno)

Turno = 480 minutos 480
Breaks - 2 @ 15 minutos -30
Limpiezas -1 @ 5 minutos -5
Tiempo neto de operacin por turno 445
Nmero de turnos por da 3

Demanda del cliente

Requerimientos mensuales (piezas) 4500
N
Nmero de
d das
d hbiles
hbil por mes 20
Demanda del cliente por da 4500/20 = 225

Takt time = (445*3) mins/da/(225 piezas/da) = 5.93

5 93
mins/pieza
Pg.. 101
 (Contenido de trabajo Total / Takt time)*factor Seguridad
Asumiendo 10 min de contenido de trabajo y Takt time de 100 seg

(10 min x 60 seg/min. / 100 seg) x 1.15 = 6.9 = 7 Personas

 6s CONSULTORIA

Principios:
Establecer el paso o la velocidad.
Tiempo permitido para producir una parte.
Basado en el tiempo disponible y la demanda.
Calculado y ajustado peridicamente.
peridicamente

Principio Gua #1 Producir a tiempo de Takt.

Producir a tiempo de Takt suena sencillo,
sencillo pero
requiere maestra para:
Reaccionar con p prontitud ante p
problemas.
Eliminar las causas de tiempo muerto no
planeado.
Eliminar
Eli i ell ti
tiempo d
de cambio
bi dde modelo.
d l

Pg.. 103
Principio Gua #2: Opere en flujo continuo
siempre que pueda.
pueda
El flujo continuo se refiere a producir un
pieza a la vez, pasando cada pieza de un
proceso a otro, sin que existan piezas entre
los procesos.
Es el la manera ms eficiente de producir y
requiere de mucha creatividad para lograrlo.
Tambin se conoce como One piece flow

Pg.. 104
 Porque los procesos conectados en un flujo
tambin conectan sus lead times y sus
ineficiencias, una buena estrategia para
empezar
p a crear flujo
j continuo es empezar
p
con una combinacin de flujo y pull/FIFO.
Posteriormente extender el flujo continuo al
incrementar la confiabilidad del proceso, al
reducir/eliminar los tiempos de cambio de
modelo.
d l

Pg.. 105
 6s CONSULTORIA

Principio Gua #3: Usar supermercados para controlar la

produccin donde no se pueda extender el flujo continuo
a los procesos anteriores.
Habr algunos puntos en el proceso donde no sea
posible
ibl ell fl
flujo
j continuo.
ti
Algunos procesos:
Operan en tiempos ciclos muy rpidos o muy lentos y
requieran de cambio de modelo para servir a varias
familias de producto.
Estarn
E muy alejados
l j d y no es realista
li h
hacer envos
d de
de una pieza.
Tiene mucho LT o no son confiables para acoplarlos
directamente a otros procesos en flujo continuo.
Pg.. 106
 6s CONSULTORIA

Necesitarn implementar un sistema pull donde se

interrumpa el flujo continuo y los pasos anteriores an
deban
d b producir
d en lotes.
l

Sistema de Jalar de supermercado*

supermercado
Kanban de Produccin Kanban de consumo

Proceso A Proceso B
proveedor consumidor
piezas piezas
B- El p
proceso consumidor retira lo qque necesita,, cuando lo necesita.
A- El proceso proveedor resurte lo que se haya consumido, de acuerdo a
tamanos de lote y frecuencias predeterminadas.
El propsito es controlar la produccin del proceso proveedor sin usar un
programa de produccin
produccin. Controla la produccin entre los dos flujos
flujos.
*Los supermercados son buenos para produccin de alto volumen baja mezcla.
Pg.. 107
 El supermercado le pertenece al proceso proveedor y
sirve para programar la produccin en dicho proceso.
Debe de localizarse cerca del proceso proveedor para
ayudar a mantener el control visual del uso y
requerimientos
i i t d dell cliente.
li t
El materialista del proceso consumidor toma del
p
supermercado lo q
que requiere,
q , mueve una tarjeta
j del
supermercado al tablero de Kanban, para ser programada
para produccin en tiempo posterior.
Antes de decidir usar supermercados
supermercados, asegrense de que
han implementado flujo continuo en tantos pasos del
proceso como sea posible. NO quieren inventario entre
procesos a menos que sea estrictamente necesario.
Pg.. 108
 Los sistemas pull de supermercado son una buena
manera de controlar la produccin entre procesos cuando
no se puede implementar flujo continuo, ya que a veces
no es practico mantener inventario de varios #s de parte.
Partes
P t nicas,
i tiempo
ti de
d vida
id corto,
t costosa
t que se
usan errticamente.
Otra alternativa a los supermercados
p p
para mantener el
flujo es usar un carril FIFO entre dos procesos que estn
desacoplados.
Una carril FIFO es un carril donde solo cabe cierta
cantidad de inventario, la entrada a este carril conecta
con el proceso proveedor y la salida al proceso
consumidor. Cuando se llena, el proceso proveedor debe
parar.
Pg.. 109
 Ejemplo: Ustedes embarcan a un proceso de fosfatizado una vez al
da, el fosfatizado tiene capacidad de 100 pzs./da, fijan un carril
FIFO para 100 pzs. Cuando el carril se llene el proceso proveedor
para produccin.
Al no liberarse tarjetas de KANBAN se controla la sobreproduccin
del proceso proveedor.

Kanban Produccin Supermercado

B Fosfatizado
Proceso FIFO LANE
Proveedor B
Max 100 pzs.

Si se llena el carril FIFO, B para produccin!

Pg.. 110
 6s CONSULTORIA

Principio Gua #4 Traten de comunicar el programa de

produccin a solo un proceso.

Al usar un sistema de supermercado con pull,

tpicamente
solo
l necesitaran programar en un solo l punto
de su proceso. Este punto se conoce como el proceso
pacemaker,, p
p porque
q al p programar
g este p
proceso,, se
determina el rito de trabajo de los dems procesos.

La seleccin
L l i ddell punto d
de programacin
i ddetermina
i que
elementos de su flujo de valor formaran parte del lead
time p
para transformar ordenes de cliente en p
producto
terminado.
Pg.. 111
 La transferencia de materiales desde el pacemaker hasta
producto terminado debe de ocurrir en flujo continuo
(no supermercados o pulls).

Ell proceso pacemaker

k es con ffrecuencia ell l
ltimo proceso
en el flujo de valor desde el cual existe flujo continuo
hasta el p
producto terminado.

En el mapa de estado futuro, el pacemaker ser el

proceso de
d produccin
d i que ser controlado
l d por llolas
l
ordenes del cliente externo.

Pg.. 112
 Prog. Produccin

Proceso 1 Proceso 2 FIFO Proceso 3 FIFO Proceso 4

FLUJO CONTINUO
Prog. Produccin

FLUJO
Pg.. 113
 Principio Gua # 5 Distribuir homogneamente la
produccin de diferente productos en el proceso
pacemaker ( Produccin de mezcla nivelada).

La mayora de los departamentos preferiran grandes

corridas de un solo nmero de parte, para evitar cambios
de modelo, pero esto crea serios problemas para el resto
d l proceso.
del

Cuando se agrupan varios productos para correrlos en

batch, es difcil servir a los clientes que quieren algo
diferente de lo que se est produciendo a menos que se
tenga inventario de producto terminado disponible o se
tenga ms lead time para surtirle.
Pg.. 114
 Nivelar la produccin significa distribuir la produccin
homogneamente, por ejemplo, en lugar de producir
todo el producto A en la maana y todo el producto B en
la tarde, correr alternadamente durante todo el da los
productos A y B en lotes ms pequeos
pequeos.

Entre ms nivelen la mezcla en el proceso pacemaker,

tendrn
d mejor
j capacidad
id d para responder
d a llos dif
diferentes
requerimientos del cliente con lead times ms cortos y
con menos inventario de p producto terminado.

Nivelar la mezcla de produccin requiere algo de

esfuerzo, mas cambios de modelo, pero la recompensa
ser la eliminacin de grandes cantidades de desperdicio
en su proceso. Pg.. 115
 6s CONSULTORIA

Principio Guia #6. Crear un jaln inicial liberando y

retirando una pequea cantidad de trabajo en
incrementos constantes en el proceso pacemaker.
(Nivelacin del volumen de produccin).

La liberacin de grandes lotes a produccin causa varios

p
problemas:
No se percibe un Takt time, ni un pull al cual deba
responder el proceso de produccin.
El volumen
l d
de trabajo
b j tiene
i picos
i y valles
ll que causan
carga extra para las maquinas, los trabajadores y los
p
supermercados.
Es difcil saber si estamos adelantados o atrasados.

Pg.. 116
 La liberacin de grandes lotes a produccin causa varios
problemas, cont:
Con grandes cantidades de trabajo liberadas a
produccin, cada estacin de trabajo puede escoger
en que ordenes
d ttrabajar.
b j E
Esto
t iincrementa
t llos llead
d
times y la necesidad de expedita iones.
El responder
p a cambios en los requerimientos
q se hace
muy complicado.
Se complica responder a cambio en los requerimientos
del cliente
cliente, lo que se puede percibir en flujos
complejos de informacin.
El establecer una produccin nivelada origina un flujo de
produccin predecible, esto les permitir identificar problemas
y les facilitara para tomar acciones correctivas rpidamente.
Pg.. 117
 Se recomienda liberar y recoger pequeas cantidades al
pacemaker del proceso. (Pace
( Pace withdrawal ).
withdrawal).

El incremento de trabajo consistente se conoce como

pitch
pitch y se calcula en base a la cantidad de un contendor
o charola de empaque, a un mltiplo o fraccin de sta.
Ej. Si su Takt time es de 30 segundos y su cantidad de
empaque es de d 20 piezas, entonces ell pitch
h es d
de 10
0 min
(30 segX20 pzs).

Un pitch de 10 minutos significa que cada 10 minutos se

le da instruccin al pacemaker para producir una charola
de producto y se le recoger una charola
charola.

Pg.. 118
 Pitch y Takt time
Con que frecuencia miden su desempeo contra la
demanda del cliente?.

Una columna por pitch (10 min)

8:00 8:10 8:20 8:30 8:40 8:50 9:00 9:10

A A A A Una rengln
por cada
B B B B nmero de
parte

C C C

Caja de nivelacin de carga (Heijunka box) Pg.. 119

 Un ejemplo de pace withdrawal

Req.
A A A A Cliente
B B B B
Entregar C C C
sig. tarjeta Recoger la
2 1 sig. tarjeta

Pacemaker Embarque

3 4
Recoger
un pitch.
Mover producto terminado
al supermercado
Repetir el ciclo cada pitch
Pg.. 120
 Principio Gua #7: Desarrollen la habilidad para hacer
cada parte cada da
cada da (despus cada turno, cada hora o
pitch) en los procesos anteriores al pacemaker.

Al reducir o eliminar los cambios de modelo y correr

cantidades de lote ms pequeas en los procesos
anteriores al pacemaker, podrn responder ms rpido a
los cambios
cambios. Con ello se requerir menor cantidad de
inventario en los supermercados.

En las cajas de datos indicaremos el tamao de lote o EPE

(cada parte corre cada semana, da, turno, pitch o
Takt), de esta manera indicaremos cuanto nos toma
correr todos los nmeros de parte de alto volumen.
Una meta inicial es hacer cada parte cada da.
Pg.. 121
 6s CONSULTORIA

Un mtodo de clculo para determinar el tamao de lote

inicial es determinando cuanto tiempo queda en el da
para hacer cambios de modelo. t. Disponible
por da
C/O
Tiempo di
Ti disponible
ibl en ell d
da 16 h
horas
Tiempo para producir los reqts (14.5) horas
Tiempo para cambios de modelo 1.5 horas
Si un cambio
bi dde modelo
d l toma toma 15 minutos
i RUN
Pueden hacer 6 cambios por da (1.5X60/15). TIME
Para correr lotes ms pequeos
ms frecuente, debern reducir el
tiempo que toma un cambio de
j
modelo o mejorar el tiempo
p
Reqs Diarios X CT / Up Time
Reqs.
disponible.

Pg.. 122
Entendiendo la secuencia de
operacin
OPERATIONS SEQUENCE ANALYSIS (OSA) LINE RATE 105 units per shift OPERATOR
MACHINE
TAKT TIME 240 sec. WALK / RIDE
IDLE / WAIT

TQC NVA TIME ESTIMATE OPERATIONAL TIME

# Operation / Sequence (x) OPER MACH MOVE 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320

1 Check fit; flip; load test 14

2 Start tester; test part #1 67

3 Pick up part #2; load fixture x 13 TAKT

4 Gage clearance 15

5 Select shim 26

6 Set down shim 4

7 Unload; move part #1 18

8 Pick up shim 4

9 Install shim; rotate 42

10 Place gasket and cover 22

11 Drive four bolts 58

TOTAL TIME
SetUp Time OPERATOR
SET-UP ANALYSIS Lot Size MACHINE
Entendiendo la secuencia de
operacin
p
OPERATIONS SEQUENCE ANALYSIS (OSA) LINE RATE 105 units per shift OPERATOR
MACHINE
TAKT TIME 240 sec. WALK / RIDE
IDLE / WAIT

TQC NVA TIME ESTIMATE OPERATIONAL TIME

# Operation / Sequence (x) OPER MACH MOVE 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320

1 Pick up part; load fixture x 13

2 Gage clearance 15

3 Select shim 26 TAKT

4 Install shim; rotate 42

5 Place gasket and cover 22

6 Drive four bolts 58

7 Check fit; flip; load test 14

8 Start Tester; Test 67

9 Unload; Move x 18

10 Wait for Next part x 30

TOTAL TIME
SetUp Time OPERATOR
SET-UP ANALYSIS Lot Size MACHINE
BALANCEO LIN E R ATE :_ _ _ _ _ _ _
O S A S U MMA R Y TAKT time:
TA KT:
________
________
OPERACIONES Contenido de Trabajo Total:_______
12
Gente requerida:______
11

TA K T 1 0
9 Operador
8

7
Maquina
WORK 6
C O N TE N T
5
(S E C . P C )
4

C UT H O LE FORM H E AT C LE A N VA LV E W E LD S TA M P C /M F IN A L IN S P P AC K
F LA N G E P UNCH T R E AT BO DY AS S Y AS S Y
AS S Y
S E T-U P
T IM E
LO T
S IZ E

W h a t c a n b e e lim in a te d ? W h a t c a n b e c o m b in e d ? W h a t c a n b e s im p lifie d ?
 Hoja de Toma de datos
Contenido de trabajo por operacin
Operation Name Cover and Test Set-Up Time 10 min. per 200 Pcs

Time Time Time Time Time Time Time Element

# Operation Sequence Net Net Net Net Net Net Net Time TQC
12 5.04 10.58 16.04 21.08
1 Pick up part; load fixture 12 14 13 13 14 13 Check for spur gear
26 5.19 11.13 16.20 21.24
2 Gage clearance 14 15 15 16 16 15

3 Select shim 52

1.37
26
6.35

7.15
76**
11.38

12.16
25
16.46
26
21.51

22.34
27
?
4 Install shim; rotate 45 40 38 17.28 42 43 42
1.59 7.35 12.38 17.49 22.57
5 Place gasket and cover 22 20 22 21 23 22

6 Drive four bolts 2.50 8 35

8.35 13 36
13.36 18 46
18.46 23 56
23.56 58
51 60 58 57 59
3.04 13.51 19.00 24.11
7 Check fit; flip; load test 14 8.47 12 15 14 15 14
4.10 9.55 14.58 20.06 25.20
8 Start Tester; Test 66 68 67 66 69 67
4.25 10.15 15.16 20.23 25.40
9 Unload;; Move 15
5 20
0 18
8 17 0
20 18
4.50 10.45 15.51 20.54 26.11
10 Wait for Next part 25 30 35 31 31 30

Cycle 4.50 5.55 5.06 5.03 5.07 5.05 = OPERATION CYCLE TIME

** Had to leave area to get load of Shims (once a day)

Estado Futuro
 6s CONSULTORIA

Select Product/Process
Family
What are
the Select VSM Manager

steps?
Current State Map

Future State Map

Prioritized
Implementation
Plan
Pg. 128
 El propsito del mapa es identificar las causas del
p
desperdicio y eliminarlas implementando
p un mapa p de flujoj
valor que puedan hacer realidad en un corto plazo.
La idea es construir una cadena de produccin donde los
procesos individuales se liguen a sus clientes
clientes, ya sea por
flujo continuo o pull, y que cada proceso se acerque a
producir solamente lo que su cliente necesita y cuando lo
necesita.
it
A menos que estn lanzando un nuevo proceso, en la
primera iteracin de su estado futuro no toquen
p q diseos de
producto, tecnologas de procesos existentes y
localizaciones de planta y busquen eliminar tan pronto
como sea posible todas las fuentes de desperdicio no
relacionadas con estos conceptos.
Pregntense: que podemos hacer con lo que Pg..tenemos?
129
 PREGUNTAS CLAVES PARA DISENAR SU ESTADO FUTURO
1.Cual es el Takt time, basado en el tiempo disponible de sus
procesos que estn mas cercanos a su cliente?
2.Construiran para un supermercado de producto terminado o
directamente para embarcar?
3.Donde pueden usar flujo continuo?
4. Donde requerirn usar sistemas pulls de supermercados para
controlar la produccin de los procesos anteriores?
5. En qu punto de su proceso (pacemaker) programarn la
produccin?. (Procesos antes del p
p pacemaker deben estar en flujo)?
j )
6. Como nivelaran la mezcla de produccin en el pacemaker?
7. Que incrementos de trabajo consistente liberaran y recogern
en el pacemaker?.
pacemaker?
8. Que mejoras al proceso son necesarias para lograr el estado
futuro? Pg.. 130
 Mapa Flujo Valor Completo
Previsin de Control Produc.
Previsin
6 semanas 90/60/30 das
Siderrgica MRP
Fax Ensambladora
Michigan Semanal Pedido Diario

Rollo de 18,400 pzas./mes

500 pies -12,000 L
Programacin Semanal -6400 D
Tarimas=20pzas.

Martes y Programacin
Jueves De expedicin
diaria

1 x da

Ensamble Ensamble
Soldadura 1 S ld d
Soldadura 2
Troquelado Preparacin

I 200 Ton
I 1 I 1 I 1 I
1,200 L
1 I
2,700 L
Embarque

1 4,600 L 1,100 L 1,600 L

Rollos 640 D 1,440 D
2,400 D 600 D 850 D
5 das CT = 40 seg.
CT = 39 seg. CT = 46 seg. CT = 62 seg.
CT = 1 seg.
g
CO = 10 mins. CO = 10 mins. CO = 0 CO = 0
CO = 1 hr.
Up Time= 100% UP Time = 80% UP Time = 100% UP Time = 100%
Up Time= 85%
27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp.
27600 seg.disp.
2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems. 2 turnos. 2 turnos
Lead Time
2 7 das
2.7 2 das 4 5 das
4.5 23 5 das
23.5
5 das 7.5 das 1 8 d
1.8 das
45 seg. 62 seg. 40 seg.
1 seg. 39 seg. Tiempo de
procesamiento

Pg.. 131
 Al mirar el mapa actual que problemas se observan?.
Grandes cantidades de inventario.

Procesos no conectados (produciendo a su programa)

Empujando su produccin.

Lead
d times llargos en comparacin
a sus tiempos d
de
procesamiento.
Que deben de hacer?. Guense con las preguntas
g claves.
Pregunta #1. Cual es el Takt time?
Tiempo
p Disponible
p por
p turno= 8 hrX3600 Seg/hr
g 2 breaksX10minX60Seg/min
g
= 27,600 Seg por turno

Takt Time = Tiempo Disponible 27,600 Seg

= = 60 Sec
Demanda del Cliente 460 pzs por turno
Pg.. 132
 Pregunta #2. Deben construir para un supermercado de
p
producto terminado o directamente p para embarcar?
Dado que la demanda del cliente es muy variable y que no
tenemos mucha confianza de cmo funcionara el estado
futuro usemos un supermercado de FG y acerqumonos lo
futuro,
mas que podamos para producir para embarcar.
Usaremos el pronstico de 30 das para determinar la
capacidad de produccin que se necesita. La produccin
actual se determinara por el Kanban del supermercado a la
celda de soldadura/ensamble.
Dado que el cliente retira charolas con 20 pzs., esta ser la
cantidad lgica del tamao del Kanban, esto quiere decir
que cada charola de 20 pzs
pzs. tiene una tarjeta de Kanban de
produccin de 20 pzs.
Pg.. 133
Ejemplo: El supermercado Req.
programa soldadura
ld d y ensamble
bl Cliente
l

Soldadura y Embarque
Ensamble

Req.
Cliente Ejemplo: Control de Produccin
programa soldadura y ensamble
ensamble.

Soldadura y
Ensamble Embarque

Pg.. 134
 Segundos

5
35

15
25
45
55
65

1
Se
egundos

39
So
oldadura
Takt time = 60 Seg

Soldadura
46

En
nsamble
62

Ens
samble
40

Pg. 135
 Pregunta #3. Donde introduciremos flujo continuo?
La grafica de balanceo de operaciones muestra el CT actual
para cada proceso. El ciclo de la prensa es muy corto, debe
de producir muchas pzs. antes de cambiar a otro producto
para servir a otras familias.
familias Hacer que opere en flujo
continuo requerira que operara dentro de Takt, lo cual no
es prctico.
Operaremos la prensa como una operacin de lotes y
controlaremos su produccin con un supermercado basado
en pull.
p
Las dos estaciones de ensamble tienen tiempo ciclo muy
similar y son cercanos al tiempo Takt, estas estaciones
estn dedicadas a la familia de soportes
soportes, por lo cual el flujo
continuo entre estas operaciones es una posibilidad.
Mismo caso para las soldadoras. Pg.. 136
 Que nos detiene para tener flujo continuo desde soldadura hasta
ensamble, es decir que no necesitemos inventario entre operaciones?
NADA. El enfoque lean es poner estas 4 operaciones en una celda,
donde los operadores pasan partes de una parte del proceso a la
siguiente y se distribuyen los elementos de trabajo de tal manera
que ell contenido
t id d de cada
d operador
d sea menor all T
Takt
kt ti
time.

Al dividir el contenido de trabajo de soldadura y ensamble por el

Takt time ( 187 segundos/60) determinamos que se requieren 3.12
operadores para correr soldadura y ensamble en flujo continuo a
ritmo de Takt. 4 operadores seria un desperdicio, nuestra siguiente
opcin
p seria realizar un evento Kaizen p
para reducir el contenido de
trabajo, mientras tanto pudiramos trabajar tiempo extra.

De la manera anterior el cuarto operador y el materialista que mueve

material
t i l entre
t soldadura
ld d y ensamble,
bl pueden
d ser reasignados
i d a otras
t
actividades que creen valor.
Pg.. 137
 Para que sea posible producir a ritmo de Takt con produccin
nivelada, en el proceso pacemaker no debe haber cambios de
modelo o si los hay estos deben de ser rpidos, para hacer cambios
constantemente.

Por lo anterior, el tiempo de cambio de modelo debe de reducirse de

10 min a solo unos segundos.

Tambin deben de enfocarse a incrementar la confiabilidad de la

maquina soldadora, incrementando su up time. (El Up time es el
porcentaje que resulta de dividir Tiempo operando/tiempo que
debiera operar, el tiempo que debiera operar no incluye el tiempo
en cambios de modelo). La idea de medir la confiabilidad del
equipo para producir cuando se le requiera.

Pg.. 138
Primera vista del estado futuro, donde se muestra el Ensambladora

Takt time, la celda de soldadura/montaje y el 18,400 pzas./mes

supermercado d dde producto
d t tterminado.
i d -12,000 L
-6400 R
Tarimas=20pzas.
20
Embarrque
Estampado Sold. + Montaje L 1 x da
Preparacin
R

Cambios de
TAKT = 60 seg. 2 d
das
modelo CT = 56 seg. Trabajo Total
CO = 0 mins. < 168seg
Up time Up Time= 100%
soldadudra 27600 seg.disp.
2 turnos.

Observen q
que las 4 cajas
j de p proceso ppara soldadura y montaje
j se han
combinado en una para indicar flujo continuo.
Se muestra en la caja la idea de una celda de manufactura.
Pg.. 139
 Pregunta #4: Requerirn usar un sistema de pull de supermercado?
Si!. En p p
partes estampadas y en rollos de acero.
Aun cuando nos gustara contar con una maquina estampadora
manual que pudiramos incorporar en la celda, esta opcin de
momento no es posible, por lo que usaremos un supermercado y
usaremos los retiros (pulls) para controlar la produccin de soportes
Izquierdo (L) y Derecho (R)
EL diseo de un sistema pull inicia con los requerimientos del cliente,
que en este caso es la celda de soldadura y montaje.
La celda requiere aproximadamente 600L y 320R soportes, debemos
de considerar el uso de charolas pequeas para facilitar su
almacenaje en la celda, para que siempre tengamos de los dos
soportes, con lo cual facilitaremos el cambio de modelo y con ello la
produccin nivelada.
Cada charola tendr una tarjeta de Kanban, cuando el operario de la
celda tome una charola, mueve la tarjeta para que el materialista
vaya a resurtirla al supermercado. Pg. 140
 Cuando se retiran partes del supermercado se dispara la seal para
producir y resurtir la cantidad consumida del supermercado.
De la manera anterior ya no se requiere que control de produccin
programe la operacin de estampado.

Sold. + Montaje

Estampado
L
R

Con un tiempo
C i ciclo
i l dde 1 seg y un tiempo
i dde cambio
bi d de modelod l d
de
una hora ser imposible operar remplazando la charola que se
consuma a menos que se reduzca este tiempo de CO.
A t l
Actualmente
t se requiere
i producir
d i en b baches
h en lla operacin i dde
estampado, lo que dificulta que se corra con ms frecuencia que
cada parte cada da. Pg. 141
 Usaremos una tarjeta de Kanban para programar los cambios de
modelo en estampado. (Un smbolo de un triangulo) Cada vez que el
nmero de charolas llegue a un punto de disparo se mover la tarjeta
al tablero de programacin de la prensa, para sealar un cambio de
modelo, seguimos sin requerir programa de control de produccin.
Rollos de acero: requerimos un tercer supermercado en el rea
de
recibos, aun cuando el proveedor no esa listo para trabajar en
Kanban, podemos usar tarjetas para avisarle a control de produccin
para que coloquen ordenes al proveedor basada en uso actual
actual.
MRP se seguir usando para planeacin de capacidad en el
proveedor, pero las ordenes del da con da se basaran en pulls.
U vez ordenadas
Una d d llas tarjetas
j consumidas,
id se colocaran
l en ell
tablero de Kanban en el rea de embarques en el da que se espera
su recibo, de esta manera podemos monitorear envos a tiempo.
A t l
Actualmentet ell proveedor
d d de rollos
ll d de acero embarca
b d
dos veces por
semana, con una ruta lechera podemos migrar a embarques diarios
Pg. 142
 Mejoras en Lead Time logradas hasta hoy
WIP
Partes Soldadura
Rollos estampadas Ensamble FG LT IT
4.5 23.6
Antes 5 das 7.6 das 6.5 das das das 10
Hasta 4.5
hoy 2 das 1.5 das 0 das das 8 das 30

Son grandes logros, sin embargo aun nos falta revisar el flujo de
informacin desde el cliente hasta embarques.

Pg.. 143
 Pronostico Control Produc.
6 semanas
Siderrgica
Ensambladora
Michigan Pedido Diario

Rollo de 18,400 pzas./mes

500 pies -12,000 L
rollo
-6400 D
Tarimas=20pzas.

1 X Da

1 x da
Lote
20
Expedicin
rollos Troquelado Sold. + Montaje
Preparacin
1

(en la prensa) CT = 1 seg.

CO< 10 min
CO
1.5
5ddas
as Takt= 60 seg.
g CT 56
CO = 0 mins.
Up Time = 85%
UP Time= 100%
27600 seg.disp.
27600 seg.disp.
CPC = 1 turno.
2 turnos.

Segunda vista del mapa de estado futuro, en el se muestran

los supermercados de estampado y materia primaPg.. 144
Pg. 144
 Pregunta #5: En que punto de su proceso (pacemaker) programarn
la produccin?.

Dado que todos los procesos antes del pacemaker deben de estar en
flujo, el punto a programar es claramente la celda de
soldadura/montaje.

No p
podemos pprogramar
g antes p
porque
q estamos pplaneando introducir
un sistema pull entre estampado y soldadura/montaje.

Desde la celda de soldadura/montaje se regular el flujo del proceso

completo.

Pg. 145
 Pregunta #6: Como se deber nivelar la mezcla de produccin en el
proceso pacemaker?

Al embarcar diariamente 30 charolas L (600 pzs.) y 16 charolas R

(320 pzs.) si no lo manejamos correctamente, se enviaran en batch a
la celda de soldadura/ensamble y seguramente esta producir en
batch, algo mas o menos as:

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR
Desde el punto de vista de la celda puede parecer lo correcto para
minimizar COs, pero desde la perspectiva de lean, producir en lotes
es la
l manera iincorrecta.
El proceso en lotes incrementa los lead times, el supermercado
tendr que responder a picos repentinos en la demanda con mayores
i
inventarios,
t i llo que iincrementa
t ttambin
bi llos LT
LT, esconded problemas
bl en
estampado y en general causa desperdicios causados por
sobreproduccin. Pg. 146
 Si producimos nivelado en cada turno y hemos reducido los tiempos
de set up, la prensa en estampado tendr tiempo suficiente para
reaccionar a los pulls de partes. Tendr tiempo para resurtir los que
se haya consumido sin necesidad de tanto inventario en el
supermercado.

Una produccin nivelada se mirara de la sig. manera.

RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR

Nuestra siguiente pregunta es cmo podemos asegurar que el orden

en que llegaran las tarjetas de Kanban a la celda, que son las
instrucciones de produccin mantendrn una produccin nivelada ?

Pg. 147
 OPCION A. Control de Produccin puede colocar tarjetas de Kanban
(move withdrawal) para las ordenes del cliente en una caja de
nivelacin en el rea de embarques con una secuencia adecuada.
El materialista recoge las tarjetas de la caja de nivelacin en la
secuencia que corresponde cada pitch time (20 minutos en nuestro
ejemplo) y mueve las charolas del supermercado al rea de
embarques de acuerdo a la secuencia de las tarjetas de Kanban.
Control Produc.

MRP
Pedido Diario

20
20
0
20 OXOX
1 x da

20 20
Sold. + Montaje L
D Preparacin

Pg.. 148
 OPCION B. Control de Produccin enva las ordenes de embarque del
da al materialista, quien retira el producto del supermercado de FG y
lo lleva a embarques.
Al jalar producto las tarjetas de Kanban se mueven a una caja de
nivelacin en la celda. El materialista de la celda recoge (jala) las
tarjetas de la caja de nivelacin
una a la vez en incrementos de pitch
y con ello la celda produce de forma nivelada.
Control Produc.

MRP
OXOX
20 Lote de
20 tarjetas
Una tarjeta Pedido Diario

a la vez
vez. 20
1 x da
20

Embarques
Sold. + Montaje
L
Preparacin
D
Pg.. 149
 En la opcin B se mueve un lote completo de FG a embarques. Lean
busca alejarse de envos por lote y acercarse lo ms posible a un
flujo continuo, en un futuro cuando el supermercado llegue a tener
menos de un da de inventario el mover un da completo de
inventario a la vez no ser posible.
En la opcin
A requiere que alguien repetidamente mueva una
charola a la vez ( en incrementos de pitch) no solamente de la celda
al supermercado sino tambin del supermercado a embarques.

Control de Produccin enva las ordenes de embarque del da al

materialista, quien retira el producto del supermercado de FG y lo
ll
lleva a embarques.
b

Pg.. 150
 Pregunta #7: Cual ser la carga de trabajo que consistentemente se
liberara y recoger al pacemaker (pitch)?
La cantidad de trabajo lgica es de una charola, 20 piezas, que
multiplicadas por el Takt time nos da un incremento de trabajo a
liberar de 20 min. que en este caso es igual a una tarjeta de Kanban.

Una columna por pitch (20 min)

Turno A 8:00 8:20 8:40 9:00 9:20 9:40 10:00 10:20

Turno A 4:00 4:20 4:40 5:00 5:20 5:40 6:00 6:20

L L L L L L

R R R R
Pg.. 151
 Pregunta #8: Que mejoras de proceso sern necesarias para lograr
el flujo que se describe en el mapa de estado futuro?

Reduccin en el cambio de modelo y tamaos de lote en la prensa

de estampado, para permitir una respuesta ms rpida a lo que
usan las operaciones posteriores.
posteriores Las metas son producir cada
parte cada da primero y cada parte cada turno despus.

Eliminacin de tiempo de cambio de modelo de 10 min en la

operacin de soldadura, para hacer posible el flujo continuo de
operacin mezclada desde soldadura a ensamble.

Mejorar el up time en la segunda soldadora

soldadora.

Eliminacin del desperdicio en la celda de soldadura - ensamble,

para reducir el contenido de trabajo
p j total a menos de 168 seg.
g con
lo cual se reducir a tres el nmero de operadores a la demanda
actual.
Pg.. 152
 Previsin de Control Produc.
Previsin
6 semanas 90/20/30 das
Siderrgica MRP
Ensambladora
Michigan Pedido Diario Pedido Diario

Rollo de Pedido Diario 18,400 pzas./mes

500 pies -12,000 L
rollo
20 -6400 D

20 Tarimas=20pzas.

1 X Da 20
OXOX
1 x da
Lote
20 20
CO
Estampado Expedicin
rollos Estamapdo Sold. + Montaje L
1 D Preparacin

(en la prensa) TC = 1 seg. 1 da

TCP
C < 10 min
TC = 60 seg.
g 2 das
CO Soldadora TCP = 0 mins.
TF = 85% Trabajo Total
TF = 100% < 168seg
27600 seg.disp.
Up Time 27600 seg.disp.
CPC = 1 turno. soldadora 2 turnos.
1.5 das 1 da 2 das Lead Time
? das
1 seg. 168 seg. Tiempo de
Procesamiento
169 seg.

Pg.. 153
Mejoras en Lead Time Pronosticadas con el Nuevo Mapa de Flujo

WIP
P t
Partes S ld d
Soldadura
Rollos estampadas Ensamble FG LT IT
4.5 23.6
5 das 7.6 das 6.5 das das das 10
4.5
2 das 1.5
1 5 das 0 das das 8 das 30
1.5 4.5
das 1 da 0 das 2 das das 53

Pg.. 154
 El VSM es solo una herramienta, a menos que logren su estado
futuro y con ello producir con lead times mas cortos, sus mapas
de flujo valor sern otro tipo de desperdicio.
El plan para que logren su visin de estado futuro incluye:
Mapa de flujo valor futuro.

Detalle de mapas de proceso y layouts que sean necesarios.

Un plan anual de trabajo para mejorar continuamente su flujo.

Un punto importante de mencionar es que su plan de

implementacin de estado futuro no es la implementacin de una
serie de herramientas y conceptos sino la construccin de una
serie
i dde fl
flujos
j conectados
t d en una ffamiliaili d
de productos.
d t
Para hacer manejable la implementacin de su estado futuro,
dividan su mapa en flujos cerrados.
Uno de
d esos flflujos es ell d
dell pacemaker,
k que incluye
l ell fl
flujo d
de
material y de informacin entre su cliente y su proceso pacemaker.
Pg.. 156
 El sistema de pull de supermercado corresponde a otro flujo
cerrado.
Identifiquen los diferentes flujos en su mapa de estado futuro
para una mejor visualizacin de los flujos que conforman su flujo
de valor.
Pueden dividir en flujos sus proyectos de implementacin de
estado futuro para hacerlo ms manejable.
Flujo 1: Pacemaker
Objetivos
Desarrollar flujo continuo de soldadura a ensamble

Kaizen para reducir el contenido de trabajo a < de 168 seg.

Eliminar el cambio de modelo en el fixture de soldadura.

Incrementar la disponibilidad de maquina soldadora #2 a 100%

Desarrollar un sistema de pull con supermercado de FG FG.

(eliminar programacin de Control de Produccin).
Desarrollar la ruta del materialista en supermercado
Pg.. 157 y la celda.
 Metas:
Solo 2 das de p p
producto terminado en el supermercado.
No inventario entre estaciones de trabajo.

Operar la celda con 3 operadores. ( A la demanda actual).

Flujo 2: Estampado
Objetivos
Establecer un sistema de pull en el supermercado de partes
(eliminar la programacin de estampado).
Reducir el tamao de lote a 300 y 160 en partes L y R .

Reducir
R d i ell tiempo
i d
de CO a menos d de 10 min.
i
Metas
Solo 1 da de inventario en el supermercado.

Tamaos de lote de 300 y 160 piezas entre CO.

Pg.. 158
 j 3: Flujo
Flujo j Rollos de acero - pproveedor
Objetivos
Desarrollar un sistema pull con un supermercado de rollos de
acero.
Implementar embarques diarios.

Meta
Solo 1.5 das de inventario de rollos de acero en el
supermercado.

Pg.. 159
 Previsin de Control Produc.
Previsin
6 semanas 90/20/30 das
Siderrgica MRP
Ensambladora
Michigan Pedido Diario Pedido Diario

Rollo de Pedido Diario 18,400 pzas./mes

500 pies -12,000 L
rollo
20 -6400 D

20 Tarimas=20pzas.

1 X Da 20
OXOX
1 x da
Lote
20 20
CO
Estampado Expedicin
rollos Estamapdo Sold. + Montaje L
1 D Preparacin

(en la prensa) TC = 1 seg. 1 da

TCP
C < 10 min
TC = 60 seg.
g 2 das
CO Soldadora TCP = 0 mins.
TF = 85% Trabajo Total
TF = 100% < 168seg
27600 seg.disp.
Up Time 27600 seg.disp.
CPC = 1 turno. soldadora 2 turnos.
1.5 das 1 da 2 das Lead Time
4 5 das
4.5
1 seg. 168 seg. Tiempo de
Procesamiento
169 seg.

Pg.. 160
 j 3: Flujo
Flujo j Rollos de acero - pproveedor
Objetivos
Desarrollar un sistema pull con un supermercado de rollos de
acero.
Implementar embarques diarios.

Meta
Solo 1.5 das de inventario de rollos de acero en el
supermercado.

Pg.. 161
 j
La secuencia de mejoras g
generalmente son:
Desarrollo de flujo continuo basado en Takt time.

Establecer un sistema de pull para controlar produccin

Implementar produccin nivelada

nivelada.
Realizar Kaizen para eliminar desperdicio, reducir el tamao de
lotes, reducir inventario en supermercados y extender el flujo
continuo.
continuo

Pg.. 162
 p de estado futuro les dice a donde van, les hace falta un
El mapa
plan.
Exactamente qu es lo que planean hacer, para cuando paso
por paso, responsables de las acciones.
Metas medibles.

Revisiones programadas.

Para seleccionar donde empezar busquen flujos:

Que la gente entienda bien.

Donde la probabilidad de xito sea alta

alta.
Donde puedan tener un excelente retorno de inversin.

Pg.. 163
 6s CONSULTORIA

Develop a prioritized implementation plan with measurable goals

and timelines.
Kaizen Improvement Team / Goals Week
Leader 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Manufacturing
- Reduce MCT Assem Larry 3 Hrs.
- Kaizen
K i Hsg.
H P
Process M
Mary 1d
day MCT
Order Entry
- Design OE Template Betty 100% C&A
- Reduce Leadtime Tom 4 hrs
Engineering
- Reduce LT Custom Joan 2 days
Purchasing
- Impl.
Impl Blkt Orders Henri 1 day
- Impl.Kanban key sup Nancy Inv/Part Avail
Planning
- Impl. Daily lvl MPS Janet Smooth dem.
- Seq Sched Var. Pts Bill Priorities LT
- Impl Pull std parts Jane LT reduc
- flatten BOM's Jane reduce trans
STORY BOARD
 6s CONSULTORIA

Simplificar la Programacin del Trabajo

Utilizar Kanban para:
Jalar partes / ensambles en la lnea del flujo
Reponer las partes en el punto de uso en la lnea
Reponer el material del maquinado primario y / o
proveedores

Pg. 167
 6s CONSULTORIA
Punto
Clave

Kanban dentro del Proceso (IPK) - Regula el

Ritmo de la Produccin
Cuadros
C d
Contenedores
Kanban de Reposicin - Las Partes fluyen en
b
base a su C
Consumo
2 contenedores (contenedor mltiple)
Tarjeta / contenedor
Electrnico

Pg. 168
Cuando las operaciones estn balanceadas segn el tiempo TAKT, se
usan las Tarjetas
Tarjetas KANBAN como seales para realizar trabajo y jalar
partes a lo largo del proceso.
Sistema Kanban DENTRO DEL PROCESO

Operacin #1 Operacin #2 Operacin #3

K K

Sin
Trabajo

= IPK Completa K = IPK Vaca

Direccin del Flujo

Pg. 169
 Punto
Clave

Cuando las operaciones estn balanceadas segn el tiempo TAKT, se

usan las Tarjetas
Tarjetas KANBAN como seales para realizar trabajo y jalar
partes a lo largo del proceso.
Seal de
Sistema Kanban DENTRO DEL PROCESO
Trabajo
j
Operacin #1 Operacin #2 Operacin #3
K Jalar K

Sin Comenzar
Trabajo a Trabajar

= IPK Completa K = IPK Vaca

Direccin del Flujo

Pg. 170
 6s CONSULTORIA
Punto
Clave

Reposicin de partes usando Kanban

Kanban se usa p para jjalar el material al p
punto de
uso en la lnea de flujo
1-3 das (turnos, horas) se acumulan en el punto de uso en
la lnea usando un sistema de dos contenedores
1-5 das (turnos) se acumulan cerca de la lnea usando un
sistema de contenedor mltiple
1
1-10
10 das (turnos) se acumulan al final de la celda de
mquinas usando un sistema de contenedor mltiple
Punto de uso en la lnea; dos contenedores
Inventario de lnea; contenedor mltiple cerca de la
lnea
Suministro de componentes; contenedor mltiple al
final de la celda de mquinas

Pg. 171
 6s CONSULTORIA

Una parte, sub ensamble o ensamble

Un contenedor
Cubeta, barrica, charola, patn, etc.
Un juego de embarque
Un
U lote
l de
d tamao
reducido
d id
Un lote completo de orden del cliente

Pg. 172
 6s CONSULTORIA

Largos Tiempos y Frecuencias de Cambios

Baja Efectividad
f d d Totall del
d l Equipo (OEE)
( )
Baja Calidad en el Origen del Valor
Agregado
Pocos Empleados con Habilidades y
p
Destrezas Mltiples
Poca estabilidad del Proceso
Mala Organizacin del rea de Trabajo
Mala Solucin de Problemas

Cmo piensas solucionar estos asuntos?

Pg. 173
 Punto
Clave

Ciclo + Tiempo + Tiempo + Tiempo

No. de = Demanda X
Kanbans Diaria
( de Orden Entrega Trnsito Seguridad )
Capacidad del Contenedor
Ciclo de Orden
Tamao de lote en das del Proveedor (ejemplo, 5 das); considera la preparacin, disponibilidad
de herramental, distancia, manejo

Tiempo de Entrega del Procesamiento

Tiempo de reposicin, incluyendo preparacin, corrida, espera
Tiempo en Trnsito
Tiempo total requerido para terminar una orden de Kanban hasta que llega y est disponible para
uso por el cliente que la recibe puede incluir ciclos secundarios de operacin, retrasos hasta el
envo y transporte.
Tiempo de Seguridad
Cubre la variacin de demanda y respuesta (descompostura del transporte o asunto temporales
de calidad del proveedor, por ejemplo)

Capacidad del Contenedor

Sentido comn dependiendo del tamao, valor y qu tan seguido se hace la reposicin

Pg. 174
 Tiempo de Entrega
de
No. d
N de
Kanbans
=
Demanda
Diaria X
( Ciclo +
+
Tiempo
+
Tiempo
de Orden Proceso Trnsito Seguridad
)
Capacidad del Contenedor
Ejemplo:

Supn: Velocidad de Lnea de 500 / Da, Ciclo de Orden 2 Das, Tiempo de

E t
Entrega es 1 Da
D para producir,
d i 1 D
Da para mover, y PPermitir
iti 1 D
Da d
de Ti
Tiempo
de Seguridad para el Cliente
Cambios de Demanda. El contenedor estndar contiene 250 unidades

No. de (2 + 1 + 1 + 1) 2500
Kanban
= 500 X = = 10
250 250

Pg. 175
 Punto
Clave

Qu sucede con los 10 Kanbans?

Consumo diario = 500 unidades
Un Kanban = 250 unidades (contenedor estndar)
Consumo diario = 2 kanbans
Tiempo de Tiempo
Entrega de de Trnsito Seguridad
Ciclo de Orden Procesamiento

No. de
Kanbans
= 500 X (2 + 1 + 1 + 1)
= 2500
= 10
250 250
TIEMPO DE
ENTREGA DE
PROCESAMIENTO
Stock
de
Lnea
CORRIDA CELDA

TRNSITO

ENSAMBLE
SEGURIDAD

Vaco
Completo
Pg. 176
 KANBAN BOARD

A B C D E F G OD PART PROCESS
# C-0087
D
MACH
RUN NAME PISTON RING
MG-3

QUAN 200 #

LOC ASSEMBLY - L-4

Lets
Let s see how this works!!!

177
 KANBAN BOARD

A B C D E F G USE ONCE OD COMMENTS

D X D D -- SS Coil late from

vendor
RUN
A B D E s Y
Main bearing seal leaking
- maintenance called
A C D E

A D E G

A D G

- BEGINNING BASED ON ORDER CYCLE

E
EB
- KANBAN CARD FROM DOWNSTREAM OPERATION E

What if the SS Coil comes in?

178
179
QUE SIGNICA SMED?

Single-Minute-Exchange of Die
C bi Rpido
Cambio R id de
d HHerramienta(Set
i t (S t U
Up))

Set Up: Tiempo de Preparacin de mquinas

El tiempo transcurrido desde que se produce la ltima pieza "A" hasta que
se produce la primera pieza "B"
de acuerdo a especificaciones de calidad:
Preparacin de material
(por ejemplo tener listo materia prima y herramientas)
Montar/desmontar herramienta
(
(por ejemplo
j l quitar
it cuchilla,
hill poner cuchilla
hill dif
diferente)
t )
Calibracin y posicionamiento
(por ejemplo colocar broca en la posicin determinada)
Ajustes
j en corrida p
prueba
(por ejemplo ajustar broca a su altura correcta despus de haber hecho un
agujero de prueba)
Pg. 181
 Pieza A
A Pieza B
B

periodo de cambio

Inicio Final del SETUP

Se termina la produccin Se empieza la produccin"

de la pieza "A" de la pieza "B"

Pg. 182
ORIGENES DEL SMED

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de
cambio
bi en menos d de 10 minutos.
i t
El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in time), uno de las
piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para acortar los tiempos de
la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao.
En contra de los ppensamientos tradicionales el Ingeniero
g jjapons
p Shigeo
g Shingo g seal q que
tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido
hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora
del propio mtodo de cambio.
El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de
matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos
minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de
fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de
competitividad,
p , o se disminuye
y el tiempo
p de cambio o se sigueng haciendo lotes ggrandes y se
aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de
costes. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva
en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales.

Pg. 183
 Los principales efectos que se tienen al aplicar SMED son:
La mayora de los set ups requieren 2.5%
2 5% del tiempo original despus de aplicar
las tcnicas del SMED.
Antes Despus.

Por lo mismo
- Se incrementa la rotacin en inversin de capital
- Se usa eficientemente el espacio de la planta
1 hora 1.5 min.
- Se aumenta la productividad
- Se eliminan productos obsoletos o deteriorados
- Se hace posible una produccin mezclada
- Se reduce el tamao de los lotes

El SMED adems
reduce los inventarios
incrementa la razn de utilizacin de la maquinaria y la capacidad productiva
elimina errores de preparacin
mejora la calidad
mejora de la seguridad
simplifica el manejo y la administracin de las herramientas y de accesorios del piso

Pg. 184
METODOLOGIA SMED A APLICAR EN MUS

ETAPA 1:PREELIMINAR

ETAPA 1: SEPARAR TIEMPOS INTERNOS

EXTERNO INTERNO
DE EXTERNOS

INTERNO
EXTERNO

ETAPA 2: ELIMINACION DE TIEMPOS

EXTERNOS
EXTERNO

Pg. 185
ETAPA 3: CONVERTIR TIEMPOS INTERNOS
EN EXTERNOS
OS

INTERNO
EXTERNO

ETAPA 4: LLEVAR AL LIMITE LA REDUCCION

DE TIEMPOS INTERNOS

INTERNO
ETAPA 5: MEJORA CONTINUA
Tiempo de
preparacin

Pg. 186
 ETAPA 1:PREELIMINAR
No se distinguen tiempos internos y externos

EXTERNO INTERNO

CONJUNTO
DE
OPERACIONES
DE
PREPARACION

Pg. 187
 CARACTERISTICAS DE UN LUGAR EN LA QUE NO SE
DISTINGUEN LOS TIEMPOS INTERNOS Y EXTERNOS

! NUNCA
SE CUANTO
ME VOY A
LA DURACIN DE LOS TIEMPOS TARDAR !
DE PREPARACION VARA

TIEMPO
DE
TIEMPO PREPARACIN
DE
PREPARACIN TIEMPO
DE
PREPARACIN

2 HORAS 1.5 HORAS 3 HORAS

DIA 1 DIA 2 DIA 3

Pg. 188
MAQUINAS OCIOSAS MIENTRAS LOS PRODUCTOS SON
TRANSPORTADOS

Pg. 189
GRANDES PERDIDAS DE TIEMPO EN LA BUSQUEDA DE
HERRAMIENTASS Y ACCESORIOS
CC SO OS

! NO PUEDO
ENCONTRAR
LA LLAVE 6 !

OKUMA

Pg. 190
REALIZACION DE OPERACIONES DE CAMBIO EQUIVOCADAS

OTRA VEZ
ME EQUIVOQUE
NO ERAN LAS
MORDAZAS
CORRECTAS

OKUMA

Pg. 191
REALIZACION DE OPERACIONES DOBLES O
NO EXITOSAS
! OTRA BROCA
QUEBRADA HAY
QUE VOLVER A
MONTAR !

! CRACK !

Pg. 192
DESPERDICIO DE TIEMPO ESPERANDO UN LOTE NUEVO

TENGO 20
MINUTOS ESPERANDO
EL LOTE
NO PUEDO
INICIAR LA PREPARACION

Pg. 193
 ETAPA 1: SEPARAR TIEMPOS INTERNOS DE EXTERNOS
Separacin de Operaciones por Medio de Estudio y
Clasificacin

LAS CLASIFICACION DE OPERACIONES ME PERMITE

VER CLARO Y DETECTAR PROBLEMAS Y ENCONTRAR
SOLUCIONES

EXTERNO INTERNO

INTERNO
EXTERNO

Pg. 194
 Es un tiempo en el cual se El primer paso es
realiza una operacin de reconocer que es
cambio la cual se podra un tiempo externo
y que es un tiempo
desarrollar mientras la interno.
mquina
i est t operando
d ya
sea por el mismo operador o
EXTERNO
por otro operador

Es un tiempo en el cual se
realiza una operacin de
cambio para la cual es
necesario tener la mquina
fuera de operacin
INTERNO

Pg. 195
COMO PUEDO SABER FACILMENTE COMO DISTINGUIR UN TIEMPO EXTERNO
DE UN INTERNO ?

TENGO QUE HACERME LA PREGUNTA

SE PODRIA HACER ESTA OPERACION, DE ALGUNA MANERA YA SEA POR EL

OPERADOR O POR OTRA PERSONA, MIENTRAS LA MAQUINA ESTA OPERANDO, SIN
HACERLE NINGUNA MODIFICACION A ESTA?

SI NO

EXTERNO INTERNO

Pg. 196
 LICUADOS
EL
RAPIDO

Ejemplo 1:
Pedro tiene un negocio de licuados de frutas.
Dos clientes llegan al negocio y cada uno pide un licuado de
diferente sabor. Uno pide de pltano y otro pide de fresa.

Pg. 197
 LICUADORA
ON/OFF
ASPAS

VASO
DE
METAL

Jorge inicia con la elaboracin del licuado de

pltano y luego hace el de fresa

A continuacin se enumeran los pasos para hacer

este cambio:

Pg. 198
 PASOS DEL CAMBIO

1.- DETERMINAR EL TIEMPO EN QUE SE DEBE DE RETIRAR

DEL BATIDO EL LICUADO DE PLATANO
2.-APAGAR LA LICUADORA
3.-RETIRAR EL VASO DE METAL
4.-VACIAR EL LICUADO DE PLATANO EN UN VASO DESECHABLE
5 DESMONTAR LAS ASPAS DE LA BATIDORA
5.-DESMONTAR
6.-LAVAR EL VASO DE METAL
7.-LAVAR LAS ASPAS DE LA BATIDORA
8.-IR POR LA LECHE Y LA AZUCAR
9.-IR POR LAS FRESAS
10.-LAVAR LAS FRESAS
11.-VACIAR TODOS LOS ELEMENTOS EN EL VASO DE METAL
12 MONTAR LAS ASPAS DE LA BATIDORA
12.-MONTAR
13.-MONTAR EL VASO DE METAL EN LA LICUADORA
14.- INICIAR EL LICUADO

Pg. 199
 ETAPA 2: ELIMINACION DE TIEMPOS YA NO TENGO
QUE ANDAR
EXTERNOS BUSCANDO LO
QUE NECESITO

TECNICAS

LISTAS DE VERIFICACION

Permiten asegurar el cumplimiento de la secuencia de

operaciones que se disearon para hacer los cambios de la mejor
manera posible.

Permiten asegurar que localicen rpidamente las herramientas,

dibujos
j y accesorios q que se requieren
q p
para hacer el cambio

Pg. 200
 FECHA OPERADOR
LISTA DE VERIFICACION
CAMBIO DE PIEZA A a B
Encender seal de p
prximo cambio
Dibujos y Manuales de cambio
Kit de herramientas de cambio

Kit de herramientas de corte

Verificar p
presin a 200 p
psi
Verificar Temperatura a 250 C
Accesorio C

Entregar kit anterior

Pg. 201
 TABLA DE VERIFICACION DE KIT DE CAMBIO
PIEZA A a B

Llave
1/2 Desatornillador
Llave
3/4
1/2
Llave Martillo
Vernier
1 de
Goma Broca
N 24

Dibujo

Pg. 202
 CONTROLES VISUALES
Permiten dar visibilidad a las condiciones de
operacin
i y a los
l recursos del d l piso
i ded trabajo
t b j
CON VISIBILIDAD
TODOS SABEMOS
SIN VISIBILIDAD EL QUE ESTA
PROCEDIMIENTO DE CAMBIO PASANDO Y
ES COMO UNA CAJA NEGRA SABEMOS
COMO
OBTEBER
FACILMENTE
LO QUE
PROBLEMAS
NECESITAMOS
PARA
LOGRAR HERRAMIENTAS
UN CAMBIO
RAPIDO
Y EXITOSO PROCEDIMIENTOS
DE CAMBIO

INICIO DE CAMBIO

LOCALIZACION DE
ACCESORIOS

CALIDAD DE
HERRAMIENTAS

Pg. 203
EJEMPLOS DE ALGUNOS SISTEMAS VISUALES

1 .-Alarma para anunciar prximo cambio

2 .-Tablero con prximos cambios a programarse

3 .-Almacn
Almacn para organizar piezas y dibujos de prximos
cambios

4 .-Almacn de herramientas tipo supermercado

5 .-Carrito
Carrito para organizar elementos necesarios para el cambio

6 .-Almacn Visual de Guas

Pg. 204
TECNICAS

Control de Funcionamiento
Permiten asegurar que los elementos necesarios para
realizar la preparacin se encuentren en condiciones
adecuadas

NIVEL MINIMO
PARA USO
DE BROCAS
MARCADO EN
ROJO

ETIQUETA
VERDE =
HERRAMIENTA
AFILADA

Pg. 205
 Sistema para Asegurar la Correcta Transportacin y Entrega de
Materiales

Permite asegurar que las operaciones de transportes de

l t y elementos
lotes l t necesarios
i se hagan
h a tiempo
ti y
no formen parte del tiempo de preparacin
LA MAQUINA
146 YA VA
A TERMINAR
TENGO QUE
LLEVAR
EL MATERIAL

Pg. 206
 PASOS PARA ALCANZAR LA REDUCCION
DE TIEMPOS EXTERNOS (ETAPA 1 y 2)
1) Proceso de seleccin de mquinas. Criterios:

Tiempo total en preparaciones En qu mquina

aplico SMED ?
Tiempo de la duracin de los cambios OKUMA
1054
OKUMA
1054

Frecuencia de cambios OKUMA

1054

Operacin cuello de botella OKUMA

1054

Complejidad del cambio T1 T2 T3 T1 T2 T3

2) Videograbacin de la preparacin Grabo el pro-

ceso de cambio
Consiste en la videograbacin del cambio
q
de la mquina desde q
que se p
producen las
ltimas 5 piezas de un modelo hasta que
se producen 5 piezas buenas de un nuevo
modelo

Pg. 207
3)Anlisis del video y Qu tipo de
clasificacin de actividad es esta?
ACTIVIDAD 1
actividades ACTIVIDAD 2
Determinar las principales actividades que ACTIVIDAD 3
se realizan durante el cambio y el tiempo
en que stas
t actividades
ti id d se realizan
li

4)Documentacin de la
operacin

Tipo P1: Preparar material

Tipo P2: Montar / desmontar herramienta
Tipo P3: Medicin, posicionamiento y calibracin
Tipo P4: Corridas de prueba y error, ajustes Qu podemos hacer
para disminuir el
5)Generacin
) de p
propuestas
p tiempo
p externo ?

Pg. 208
TIPO P1: Preparar materiales
Comprende la recoleccin de las herramientas y materiales necesarios
para realizar el cambio as como tambin dejar la herramienta o el
material en las condiciones necesarias para realizar el cambio.
cambio Ejemplo:
Esperar por lote, buscar herramienta, afilar brocas, etc.
YA VA !
DONDE ESTA
MI LOTE ?

BUSCAR
HERRAMIENTA
EN LUGAR DE ESPERA POR
TRABAJO LOTE

vvv
vv BUSCAR
HERRAMIENTA
FUERA DE LUGAR
DE TRABAJO

Pg. 209
TIPO P2: Montar/Desmontar herramienta
Comprende la remocin de las herramientas despus de haber
terminado el proceso y el montar las nuevas herramientas para la
prxima corrida.
corrida Ejemplos: Desmontar brocas,
brocas Montar nuevas
brocas, Montar machuelos

Desmontar Broca Montar Broca

Pg. 210
TIPO P3: Medicin, posicionamiento y calibracin
Comprende dejar las herramientas o dispositivos de la mquina en la
posicin adecuada para conseguir las especificaciones de la pieza a
realizar Ejemplo: Centrar taladrar,
realizar. taladrar Posicionar altura de brocas,
brocas Verificar
tolerancias

Posicionar altura
de cabezal
Verificar Tolerancias
CALIDAD

Centrar Brocas

Pg. 211
TIPO P4: Corridas de prueba y error, ajustes

Comprende los ajustes a los dispositivos de la mquina que se

realizan una vez que stos ya fueron posicionados por primera vez.
Ej
Ejemplos:
l C id de
Corridas d prueba,
b Ajustes
Aj t all posicionamiento
i i i t ded brocas,
b
Ajustes a altura de brocas
NO PASO
CALIDAD LAS
PRUEBAS
DE
CALIDAD! VOY A TENER
QUE HACER
AJUSTES !

OKUMA

Pg. 212
 Actividad Tiempo
p Soluciones
Traer 3-4 piezas para realizar el cambio
anticipadamente.
Esperar por lote 40:00 Implantar sistema visual de aviso de final de
YA VA !
corrida.
id
DONDE ESTA
MI LOTE ?

Implantar sistema visual de programacin de la

produccin.
Implantar sistema visual de almacenamiento de
Bsqueda en lugar de 12:05 herramienta.
trabajo Incluir en dibujo de pieza el nmero de
herramienta de corte y el tipo de herramienta de
trabajo a utilizar
Implantar uso de KIT de preparacin que
y Herramienta de trabajo,
incluya: j , Herramienta de
corte, Dibujo de piezas, Gua, Piezas para
vvv
vv realizar el cambio

Pg. 213
 Actividad
ct dad Tiempo
p Soluciones

Bsqueda fuera de 18:16 Implantar sistema visual de acomodo de guas

lugar
g de trabajo
j (que incluya el # de partes para las que se
utiliza).
Establecer mecanismos que aseguren
herramienta en lugar de trabajo:
Empotrar
p herramienta
Candados
Cadenas
Implantar uso de KIT de preparacin.

Montar y desmontar 3:16 Incluir gua preparada en KIT.

pieza en gua Establecer uso de gua preparada de repuesto.
Contar con ayudante que prepare gua.

Pg. 214
 ETAPA 3: CONVERTIR TIEMPOS INTERNOS EN EXTERNOS

TECNICAS

Preparar las Condiciones de Operacin por Adelantado:

Establecer mecanismos para hacer calibraciones o

compensaciones de herramienta fuera de la mquina
mquina.

Tener mecanismos dobles para adelantar ciertos

ensambles de herramientas e implementos

Pg. 215
 SISTEMA DE ACOPLE RAPIDO

MULTIPLE
DE UNA SOLA
PIEZA

MONTO PORTA
PREPARO PORTA BROCAS
BROCAS YA PREPARADO
FUERA DE LA MAQINA

MULTIPLE DE DOS PIEZAS

Pg. 216
TECNICAS

E t d i
Estandarizar ffunciones
i :

Estandarizar los tamaos y las dimensiones de aquellas

partes de la mquina o herramientas que estn relacionadas
con las operaciones de preparacin.

Requiero el uso de 2 herramientas Requiero el uso de 1 sola

diferentes : Desatornillador de herramienta: Desatornillador de
Estrella P l t
Paleta
y Desatornillador de Paleta

Pg. 217
 ESTANDARIZACION DE FUNCIONES

borde para estandarizar

el lmite de colocacin

dado A dado B RESORTE

320
50 30
80 80 h
30 50

estandarizacin de
estandarizacin de la altura de sujecin
SISTEMA DE ESTANDARIZACIN DE
la altura de sujecin ALTURA DE HERRAMIENTA DE CORTE

borde para estandarizar

la altura del dado

Pg. 218
 ETAPA 4: LLEVAR AL LIMITE LA REDUCCION DE TIEMPOS
INTERNOS

Implantacin de operaciones paralelas

Con la ayuda de otro operador puedo reducir el
tiempo de preparacin hasta la mitad

4 MANOS
2 MANOS

HASTA 1 HORA
2 HORAS

Pg. 219
 Uso de Sujetadores Funcionales
Mecanismos de sujecin que sirven para sostener o fijar
objetos con un mnimo de trabajo.

!CLICK!

CINTURN
DE CINTURN
EVILLA DE ACOPLE
RAPIDO Pg. 220
 Eliminacin de Ajustes

Es importante lograr la eliminacin total de los

ajustes ya que pueden representar hasta el
50 % del tiempo de preparacin.

LA ELIMINACION DE LOS AJUSTES SIMPLIFICA MI

TRABAJO
TRABAJO

Pg. 221
 DIFRENCIA ENTRE POSICIONAR Y AJUSTAR :Ejemplo del Radio
92 106 FM 1
1 Inicia Cambio de Estacin
SINTONIA VOLUMEN
2
92 106 FM Muevo el Indicador Hacia
2 POSICIONAR la Derecha
SINTONIA VOLUMEN
3
92 106 FM Coloco Indicador Cerca de la
3 Posicin correcta y No se oye
SINTONIA VOLUMEN
bien
92 106 FM 4
4 Regreso Indicador hacia
SINTONIA VOLUMEN
la izquierda y No se oye bien
5
92 106 FM AJUSTAR Regreso Indicador hacia
5 la Derecha y No se oye bien
SINTONIA
92
VOLUMEN 6
106
Regreso Indicador hacia
6
la Izquierda y Si se oye bien
SINTONIA VOLUMEN
7
Termino Cambio de
Estacin

Pg. 222
 ELIMINACION DE AJUSTES
UTILIZACION DE BOTONES DE MEMORIA DE SINTONA

92 106 FM
1
SINTONIA VOLUMEN

92 106 FM
2
SINTONIA VOLUMEN

92 106
FM
3
SINTONIA VOLUMEN

Pg. 223
 POR MEDIO DE
RANURAS SE IDENTIFICACION
GUAS DE MULTIPLES RPIDA DE
PUEDEN ESTABLECER POSICION DE
PERMITEN UNA INFINIDAD REFERENCIAS PARA ALTURA
DE POSICIONES ELIMINAR AJUSTES

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7

ELIMINACION DE
T1 T2 T3
AJUSTES

Pg. 224
EFECTOS DE LA APLICACION
DE SMED : Reduccin del tiempo de preparacin

Reduccin de inventarios
Eliminacin de errores
Mejora
j de la Calidad
Mejora Productividad
Mejora
j Seguridad
g
Simplificacin
CAMPEONES Mejora
j de las
DEL
SMED condiciones de
trabajo

Pg. 225
 6s CONSULTORIA

Cambios Rapidos___TROCA_RAPIDA.wmv
Change Over Tapones\MOV00570.MPG
Change Over Tapones\MOV00626.MPG
A Chinese_Bullet_Train.wmv

Pg. 226
 200 pcs 100 pcs 400 pcs
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Set-up
p = 30 min Set-up
Set up = 25 min p = 50 min
Set-up
Datos de su VSM...

Line Rate es 80 pzs por da (Nm.

(Nm de parte que corren >>50)
Yield es 100% en las tres maquina
No hay otras prdidas de tiempo de maquina despus del set
up

En cual maquina se deben de enfocar para reducir tiempo de set up?

Pg. 227
 200 pcs 100 pcs 400 pcs
Process 1 Process 2 Process 3

Line Rate is 80 pcs per day (total # of SKUs is >>50

Time / Day Process 1 Process 2 Process 3
Available Time: 420 min 420 min 420 min
# Machines 1 x 1 2
x x
Total Machine Time 420 min 420 min 840 min
Run Time 200 min 280 min 320 min
- - -
Time for C/O 220 min 140 min 520 min
C/O time 30 min 25 min 50 min

MAX # C/O >7 per day 5-6 per day >10 per day
Pg. 228
 6s CONSULTORIA

Pg. 229
 6s CONSULTORIA

Pg. 230
 6s CONSULTORIA

Prep Clean Remove Replace Trial Gage Adjust Trial Gage Cleanup

67 124 300 250 50 70 100 50 70 70

No set
W lk 30
Walk M
Messy W lk 30
Walk
point

Prep Cleanup

Clean Remove Replace Trial Gage Adjust Trial Gage

124 300 250 50 70 100 50 70

 6s CONSULTORIA

Ya redujeron el tiempo de set up, y ahora que

harn?
Incrementar el nm. de Set-ups?
R
Reportar reduccin
d i dde costos??
Correr lotes ms pequeos?

Pg. 232
Mantenimiento Productivo Total
 6s CONSULTORIA

Presentacin de los pasos para implementar

un programa de TPM
Ejemplos reales y resultado de
implementacin
Visita al piso para ejemplos aplicados a sus
procesos

Pg. 234
 6s CONSULTORIA

Adquirir el conocimiento para la implementacin

de
d un programa de d TPM
Esparcir el conocimiento a todos los niveles de la
o ga ac
organizacin

INGENIERIA MANTENIMIENTO

GERENCIA CALIDAD

SIPERVISOR TECNICO LIDER OPERADOR

Pg. 235
 Fase Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM
Prepaaracin 2.- Programa de educacin y campaa
3.- Crear organizaciones/ promocin
3.
4.- Establecer polticas bsicas y metas
5.- Formular plan maestro
Implementacin
preliminar 6.- Organizar acto de lanzamiento
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
plementaccin
8 - Programa de mantenimiento autnomo
8.-
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
Imp
11 P
11. Programa actualizacin
t li i ded llos
equipos antiguos
Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
General: presentaciones
Crear comits en cada nivel para
promocin asignar staff
promocin,
Evaluar condiciones actuales, metas
Preparar planes detallados de
actividades.
Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico
y establecer proc. de certificacin de los trabajadores
Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.
Reconstruccin y mantenimiento preventivo
Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pg. 236
 6s CONSULTORIA

TPM Requiere
q un Cambio de Paradigma
g

Actitud
A i dAAnterior
i Actitud
A i dd de TPM
Yo opero, t Todos nosotros
arreglas
arreglas somos responsables
Yo arreglo, t de nuestra
diseas maquinaria
q
Yo diseo, t equipo
operas
Quin es el
responsable aqu?
EL !
 6s CONSULTORIA

Hasta que en 1951 se introdujo el concepto de Mantenimiento

preventivo, exista el llamado Mantenimiento Correctivo, que
consiste en que el equipo slo se repara despus de que
est averiado.
El concepto de Mantenimiento Preventivo
Preventivo, incluye la
inspeccin planificada, el reemplazo de piezas y
reparaciones como medidas proyectadas para evitar fallas
mayores.
Las siguiente fase del mantenimiento fue el concepto de
Prevencin del Mantenimiento, donde se insiste en la fase
del diseo del equipo para construir un equipo que requiera
el mnimo de mantenimiento.
Se identifican los puntos dbiles del equipo y se hacen
mejoras en el diseo para eliminarlas
eliminarlas.

Pg. 238
 6s CONSULTORIA

TPM , es la evolucin del Mantenimiento preventivo. Pasar de

pensar en cmo
h
hacer para que ell equipo
i no
pare a pensar
cmo hacer para que produzca mejor. TPM est definido
como un conjunto de actividades para restaurar los equipos
y llevarlos
ll l a una condicin
di i ptima
ti y cambiar
bi ell entorno
t d
de
trabajo para mantener estas condiciones.
Significa mantener la mquina en condiciones de perfecto
estado,
d d de tall manera que nunca se avere,
siempre
i ffuncione
i
a la velocidad prevista y sin producir artculos defectuosos.
Esto requiere de una serie de mtodos estandarizados para el
diagnstico de equipos, la deteccin temprana de
anormalidades, la gestin de las piezas de repuesto y los
sistemas de informacin que registran el historial de los
equipos y datos
d d
de averas.

Pg. 239
 6s CONSULTORIA

1. Mejorar la Eficiencia Global de la Produccin (EGP)

eliminando las causas principales de prdidas mejorar el
(OEE).
(OEE)
2. Involucrar a los operarios: Establecer un sistema de
mantenimiento autnomo que se realice por los operarios,
despus de que hayan sido debidamente capacitados y
hayan adquirido la destreza para que puedan prevenir y
corregir fallas.
3. Mejorar la eficiencia y la eficacia del Mantenimiento
Preventivo
p
4. Capacitacin p
permanente a los operarios
p y aumentar su
nivel tcnico.
5. Gestin de Mantenimiento (Planificar los Mantenimiento -
g
Establecer indicadores de Seguimiento y Control)) tendiente a
la mejora continua.

Pg. 240
 6s CONSULTORIA

Producir mejor, significa aumentar la Eficiencia global de

produccin, trabajando sobre 3 aspectos:
Disponibilidad
Di ibilid d -- Que
Q no pare
Desempeo -- Que trabaje ms
DISPONIBILIDAD DESEMPEO rpido
Calidad: --Con
Con menos scrap
scrap
EGP

CALIDAD

Para mejorar el ndice de EGP, de debe trabajar

sistemticamente en la eliminacin de las 6 principales causas de
prdidas de produccin
Pg. 241
 6s CONSULTORIA

Disponibilidad Desempeo
(Prdidas x paradas de
(Prdidas x bajo
mquina)
rendimiento de mquina)

Averas Puesta a punto y Paros Reduccin

ajuste Pequeos De Velocidad

Calidad
(Prdidas x produccin
defectuosa)

Scrap Retrabajo
De proceso

Pg. 242
 6s CONSULTORIA

Starts with GOOD Measurement

Downtime
D ti Speed
Losses Losses

Overall
Equipment
Effectiveness
(OEE)

Defect Losses

Pg. 243
 Example:

Total Available
A ailable Time 100%

Downttime
Equipment Failures 92%

Lossses
Operating Time
Set-Up and
88%
Adjustment

64%
Losses
Speed

Minor Stoppages 92%

Net Operating
Time
Reduced Speed 93%

Value- Defects in Process 94%

Losses
Defect

Added
Operating Start-up and Set-up
D

98%
Time Losses

Pg. 244
Study performed for 12 Lots (80 parts): Cum Time
(seconds) OEE

Total Available
A ailable Time 800 100%

Downttime
Equip Failure - 2 @ 45 sec 710 89%

Lossses
O
Operating
ti Time
Ti
Set-Up - 12 @ 10 sec
560 79%
Adjustment - 2 @ 15 sec
Speed

Net Operating Minor Stoppages - 30 sec 530 95%

Time
Reduced Speed - 0 sec 530 100%

Value-Added Defects - 15% (12@8 sec) 434 82%

efects

Operating
Start-up and Set-up
De

Ti
Time 434 100%
Losses - 0 sec
54%
Pg. 245
Study performed for 12 Lots: (After maintenance program) Cum Time
(seconds) OEE

Total Available
A ailable Time 800 100%

Downttime
Equip Failure - 1 @ 30 sec 770 96%

Lossses
O
Operating
ti Time
Ti
Set-Up - 0 sec
760 99%
Adjustment - 1 @ 10 sec
Speed

Net Operating Minor Stoppages - 15 sec 745 98%

Time
Reduced Speed - 0 sec 745 100%

Value-Added Defects - 1% (1 @ 8 sec) 737 99%

efects

Operating
Start-up and Set-up
De

Ti
Time 737 100%
Losses - 0 sec
92%
Pg. 246
TOTAL AVAILABLE TIME 2,100

Time the machine or line is scheduled to be working

Take out planned downtime for PM, Lunches, Breaks
Scheduled for a 35 hour week
Meetings and other known activities

DOWNTIME LOSSES (During time period of analysis)

# OF MAJOR BREAKDOWN EVENTS 8

X AVG TIME LOST DURING EACH EVENT 32

= TIME LOST TO BREAKDOWNS 256 12.2% %

# OF SET-UPS 10
X AVG SET-UP TIME PER SET-UP 30

= TIME LOST TO SET-UP 300 14.3% %

OPERATING TIME (Available Time - breakdown time - set-up time) 1544

SPEED LOSES (During time period of analysis)

ACTUAL OUTPUT OF PARTS DURING ANALYSIS PERIOD 1500

OPERATING TIME 1544

x CYCLE TIME PER PART 1.150
NUMBER OF PARTS 1776

ACTUAL / EXPECTED = PERFORMANCE FACTOR 84.5% %

OPERATING TIME =

NET OPERATING TIME (Operating Time x Performance Factor) 1304.3

ESTIMATE OF TIME LOST TO MINOR STOPAGES 10.5% %

ESTIMATE OF TIME LOST TO SLOWING DOWN MACHINE CYCLE 5.0% %

DEFECT LOSSES

% OF PARTS REWORKED ON EQUIPMENT 2.0% %

% OF PARTS PRODUCED SCRAPPED AT SET-UP, AT

MACHINE, OR LATER IN THE PROCESS FLOW 3.0% %

100% - REWORK% AND SCRAP % = YIELD 95.0% %

x NET OPERATION TIME = 1304.3

VALUE-ADDED OPERATING TIME 1239.1

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVESS = VALUE ADDED OPERATING TIME / AVAILABLE TIME 59% %
Pg. 247
 6s CONSULTORIA

Ejemplo de la operacin de la maquina el da de hoy:

La maquina
q debe estar disponible
p todo el turno: 420
min/da
d

EL CT por pieza es de 1 min.

El da de hoy se produjeron en esta mquina 126 partes

buenas

Estimacin rpida: Cant. Piezas Producidas/ Cant.

Piezas que debieron producirse: 126/420 = 30%
Por que se perdi el 70% de la capacidad de la
maquina?
i ?

Pg. 248
 6s CONSULTORIA

El xito del TPM depende de la participacin y cooperacin de

todos los empleados,
empleados desde la alta direccin hasta los
operarios de la planta. Mediante la capacitacin, se debe
ayudar a los operarios a conocer el equipo y asumir
autonoma en el mantenimiento del mismo
mismo. El operario
deber de ser capaz de:

1) D t t tempranamente
Detectar t t anormalidades
lid d
2) Restaurar las anormalidades
3) Entender la importancia de la lubricacin correcta.
3) Entender la importancia de la limpieza.
4) Mejorar el equipo.

Pg. 249
 6s CONSULTORIA

Los pasos a seguir para establecer el mantenimiento

autnomo son:

1) Limpieza inicial.
2)) Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles.
3) Creacin de estndares de limpieza y lubricacin
4) Inspeccin general.
5) Inspeccin autnoma
6) Organizacin y orden del lugar de trabajo.
7) Programa de mantenimiento totalmente implantado.

Pg. 250
 6s CONSULTORIA

Las labores de mantenimiento, como cualquier otra tarea,

siempre se pueden mejorar.
Hacerlo cada vez ms fcil, ms rpido, con menos recursos es
parte del concepto de Mejora continua que abarca a toda la
organizacin.
El Mantenimiento Preventivo se dirige a la prevencin de averas
y defectos. Como dijimos, la participacin de los maquinistas
en la deteccin temprana de las averas es fundamental. Las
actividades diarias incluyen chequeos del equipo, controles de
precisin, hacer una revisin total o parcial en momentos
especficos, cambios de aceite, lubricacin, etc.
Adems los trabajadores anotan los deterioros observados en el
equipo para reparar o reemplazar las piezas gastadas antes
que causen problemas.

Pg. 251
 6s CONSULTORIA

La
L capacitacin,
it i se debe
d b dar
d bsicamente
b i t en dos
d niveles:
i l
a) La Filosofa del TPM y Calidad total

b) El entrenamiento tcnico, fundamental para responder a las

expectativas y responsabilidades del trabajo

Pg. 252
6s CONSULTORIA
Pg. 255
Pg. 256
Pg. 257
Pg. 258
Pg. 259
Pg. 260
Pg. 261
Pg. 262
Pg. 263
 6s CONSULTORIA
Punto
Clave

Hacer obvio para cualquier persona que falta

algo o est fuera de sitio
SIN encender una computadora
SIN abrir un libro
SIN preguntarle a alguien

5S es la base del control visual

Pg. 265
 6s CONSULTORIA
Punto
Clave

CLASIFICAR Slo conserva lo que necesites!

ORGANIZACIN!
ORDENAR Un lugar para cada cosa y que todo
est en su lugar! ORDEN!
LIMPIAR Limpia todo! LIMPIEZA E
INSPECCIN
ESTANDARIZAR Haz de la limpieza
p y verificacin
una rutina! CMPLELA
CONSERVAR Consistencia y Mejoramiento; mide
/ monitorea los resultados! AUTO
AUTO-
DISCIPLINA!

Pg. 266
 6s CONSULTORIA

Retira los artculos no necesarios en

produccin normal
Herramientas
H i
Inventario
Artculos de uso raro pueden ser almacenados
en otro sitio
ii
No olvides los artculos utilizados que no
estn almacenados en el rea de trabajo j
Coloca una etiqueta roja en todos los artculos
que retires
Cuando
Cuando tengas duda
duda, retralo
retralo

Pg. 267
Before

Pg. 268
 6s CONSULTORIA

Un sitio para todo y todo en su sitio

Probablemente tengas que clasificar ms
cuando pongas las cosas en orden

Pg. 269
Pg. 270
Pg. 271
Poner en Orden Colores del Piso de
MMI
= Pasillos y Elctricos
Principales
p
= Equipo y Pasillos (lentes
de seguridad requeridos)

= Extinguidor de Incendios
= Botes de Basura

= Materia Prima
= Producto en Proceso
= Producto Final
= Producto
en Espera
Pg. 272
Oportunidad en el Piso

Pg. 273
Hay Posibilidades?

Pg. 274
Oportunidad en la Oficina

Pg. 275
Hay Posibilidades?
 rea de trabajo limpia y brillante
Limpieza inicial profunda
INSPECCIONA mangueras, bandas, cables, etc.
Emite ordenes de trabajo de reparaciones
Pinta
Pi t las
l mquinas
i con colores
l li
ligeros
Establece mtodos continuos de limpieza
Brillo diario en 5 minutos
Inspecciona mientras sacas brillo
Mantenimiento instantneo
Conserva la lista de ordenes de trabajo

Pg. 279
 6s CONSULTORIA

Haz que la clasificacin, colocacin y brillo sea un

hbito
Asigna responsabilidades
Fija
j reglas
g para
p conservar las p
primeras 3 Ss
Evita los libros de procedimientos
Haz que sea obvio a la vista
Comprende los requisitos sin capacitacin
Importante para empleados nuevos
 6s CONSULTORIA

Compromiso y Conciencia
Disciplina
Auto-Evaluacin Peridica
Lista de Verificacin de Diagnstico de 5S
Desempeo inferior al 100% debe generar una lista
de tareas
Revisin al presentarse cambios
operacionales
Cabinets
installed for each
workteam rea

Operators and
Maintenance
Technitians
Work Safer!

Pg. 282
 6s CONSULTORIA

Guards and pedal Oil can to avoid open

for Emerys! containers!

Eye washer in Drill guards!

Quality Lab!
Pg. 283
 Before After

Removed unneeded items and clutter

clutter, made permanent point of use storage for used oil
drums, removed oil spills, cleared access to stairway, and created safety zones in front of
electrical panels.

Page 284
 6s CONSULTORIA

Before

After

Pg. 285
Pg. 287
Pg. 291
Pg. 295
Pg. 297
Pg. 299
Pg. 300
Pg. 301