Introducción a la Dirección de

Instituciones Geriátricas y
Gerontológicas

CD.MG. Víctor Huanambal Tiravanti

victor.huanambal@upch.pe
 Dirección de Centros Geriátricos y Gerontológicos
 Estos centros son instalaciones especializadas que ofrecen
servicios de cuidado y atención integral a adultos mayores,
incluyendo cuidados médicos, sociales, emocionales y de
bienestar.
 La dirección de centros geriátricos y gerontológicos implica
la gestión integral y supervisión de todas las actividades y
recursos necesarios para proporcionar una atención de
calidad y cuidado a las personas mayores, asegurando el
cumplimiento de regulaciones, el bienestar de los residentes
y el funcionamiento eficiente del centro.
 Cual es la diferencia entre un centro geriátrico y un centro
gerontológico

 La diferencia clave entre un centro geriátrico y un centro gerontológico radica en el

enfoque de atención y los servicios ofrecidos. Los centros geriátricos se centran
principalmente en la atención médica y cuidados para personas mayores con condiciones
de salud complejas, mientras que los centros gerontológicos se enfocan en el bienestar
integral y la calidad de vida de las personas mayores, con un enfoque más amplio en
actividades de promoción de la salud y envejecimiento activo.
 Responsabilidades de la dirección de centros geriátricos y
gerontológicos
Gestión del personal: Esto implica la contratación, capacitación, supervisión y evaluación
del personal que trabaja en el centro, incluyendo médicos, enfermeras, cuidadores,
terapeutas y otro personal de apoyo.
Planificación y organización de servicios: La dirección es responsable de planificar y
organizar los servicios que se ofrecen en el centro, como atención médica, terapias,
actividades recreativas, servicios sociales y otros programas de bienestar.
Gestión de recursos: Esto implica la gestión eficiente de los recursos del centro,
incluyendo el presupuesto, los suministros médicos y los equipos necesarios para la atención
de los residentes.
Cumplimiento de regulaciones y normativas: Los centros geriátricos y gerontológicos
están sujetos a regulaciones y normativas específicas, y la dirección es responsable de
asegurarse de que el centro cumpla con todas las leyes y regulaciones aplicables.
Evaluación y mejora continua: La dirección debe realizar evaluaciones periódicas de la
calidad de los servicios ofrecidos en el centro y buscar oportunidades de mejora continua
para garantizar el bienestar y la seguridad de los residentes.
Gestión de relaciones: La dirección debe establecer y mantener relaciones efectivas con
los residentes, sus familias, el personal del centro y otros stakeholders relevantes, para
asegurar una comunicación clara y una atención centrada en el residente.
Desarrollo de políticas y procedimientos: La dirección es responsable de desarrollar y
mantener políticas y procedimientos adecuados para la operación del centro, incluyendo
políticas de cuidado, políticas de seguridad y procedimientos operativos estándar.
 DEMANDA : DEMOGRAFIA, CONDICIONES DE SALUD, NECESIDADES, DEMANDA EFECTIVA

OFERTA PROCESO RESULTADO IMPACTO

Finales Personas De servicios y Actividades Disminución del

recursos finales Riesgo
Finales Ambientes
SERVICIOS Estratégica
PROGRAMAS PLANEACION PLANEACION Enfermar / morir
Intermedios Actividades
Táctica intermedios
Generales • Morbilidad
Operacional
Personal

Suministros • Mortalidad
Direc

Niveles
RECURSOS Inversión
ORGANIZACIÓN Adec ORGANIZACIÓN
SECTORIALES Financiero • Esperanza de
Ope vida
Tecnológico

Legal APO
• Cambio de
Educación Rendimiento actitud
DIRECCION
Vivienda Círculo Calidad. DIRECCION
Empleo Otros • Calidad atención
RECURSOS
Alimentación De: Eficiencia
INTERSECTORIALES
Seguridad Eficacia • Costo – beneficio
Efectividad
Eco Sistema Relevancia
EVALUACION • Satisfacción
Recreación, etc. Control
EVALUACION
Gestión
Cooperación
RECURSOS Técnica
INTERNACIONALES FERT, CPM, etc.
Donaciones, etc.

RETROINFORMACION

FACTORES CONDICIONANTES DEL BIENESTAR : SOCIALES, CULTURALES, ECONOMICAS, BIOLOGICAS, GEOGRAFICAS, ECOLOGICOS
 Trabajo grupal: Análisis de las organizaciones geriátricas y
gerontológicas y su entorno.

Identifique las instituciones geriátricas y

gerontológicas que forman parte de la oferta de los
servicios para el adulto mayor.
Identifique 8 características relativas a la demanda
de servicios del adulto mayor.
Identifique 8 características relativas a la oferta de
servicios al adulto mayor.
Enfoques de la Administración

• ENFOQUE CLASICO DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
 Planificación

Administración
Control Organización
de un organización

Dirección

El proceso administrativo de toda organización implica diversas

actividades: organización, dirección, planificación y control
Proceso administrativo: Planificación
La planificación o planeación es un proceso
racional de toma decisiones por anticipado,
que incluye la selección de los cursos de
acción que debe seguir una organización y
cada unidad de la misma para conseguir unos
determinados objetivos del modo más
eficiente
 VISIÓN-
VISIÓN- ANÁLISIS
ANÁLISIS REDEFINIR
VALORES- DIAGNÓSTICO REDEFINIR
VALORES- SITUACIONAL DIAGNÓSTICO VISIÓN-MISIÓN
MISIÓN SITUACIONAL VISIÓN-MISIÓN
MISIÓN

FACTORES
FACTORES CRÍ-
CRÍ-
TICOS DE ÉXITO
TICOS DE ÉXITO
INDICADORES
INDICADORES
CARTERA
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
METAS
PROYECTOS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
POLÍTICAS
POLÍTICAS

EVALUACIÓN
EVALUACIÓN

PLAN
PLANDE
DESUPERVISIÓN, FORMULACIÓN
SUPERVISIÓN, FORMULACIÓNDEDE
MONITOREO,
MONITOREO,EVALUACIÓN
EVALUACIÓN PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y ASIGNACIÓN EJECUCIÓN
YYDESARROLLO ASIGNACIÓN EJECUCIÓN
DESARROLLODEL
DELSISTEMA
SISTEMA PROYECCIONES
PROYECCIONES DE
DE INFORMACIÓN GERENCIAL FINANCIERAS DERECURSOS
RECURSOS DEL
DELPLAN
PLAN
DE INFORMACIÓN GERENCIAL FINANCIERAS
Proceso administrativo: Organización
La organización comprende el
establecimiento de una estructura
intencional, formalizada y roles para las
personas que integran la organización.

La organización implica un esfuerzo por

ordenar los recursos de la manera más
adecuada para que se alcancen los objetivos
propuestos. Tiene como función básica
hacernos ágiles y eficientes
Proceso administrativo: Organización

Cómo organizar Instrumento de gestión

1.- Alineación Qué hacer? Planeamiento Plan
con la Estrategia estratégico Estratégico
2.- División de Quién lo Macro- Manual de
trabajo hace? Organigrama organización
Micro-Puestos de y funciones
trabajo (MOF)
3.- Mecanismos Cómo lo hace? Macro- Mapa de Manual de
de coordinación procesos procesos
Micro- Procesos (MAPRO)
 HUMANOS

TIEMPOS
FINANCIEROS

ESTRATEGIA

TECNOLOGICOS FISICOS

ORGANIZADOR LIDER

MANEJA EL CAMBIO

SABER: Conocimiento de Ciencias Administrativas

ENTENDER: Visión Global de la Acción Empresarial
HABILIDADES: Comunicaciones y la Negociación
 DIAGRAMA DE PROCESO (DE COMPRAS)

QUIEN QUE

Dpto. Solicita compras

Bien solicitado
solicitante de bien o servicio
Verifica
Adquisición
QS-I-07
Genera NO SI
Almacén Existe stock?
Requerimiento

Gerencia Aprueba Aprueba

General Requerimiento Orden de Compra

Proveedores evaluados
(QS-P-05)

Compras Cotiza con Selecciona Genera Coloca

proveedores proveedor O/C O/C

Proveedor Pedido al Bien o servicio

proveedor
 Estructura interna de la empresa
Área de producción
Diseño de nuevos servicios, prestación del servicio,
control de calidad, servicio post-venta.
Área de finanzas
Elaboración y control de presupuestos, gestión y
obtención de crédito de fuentes externas, registro en
libros contables, control del dinero en efectivo,
otorgamiento de créditos a clientes, cobranzas, análisis
de costos y gastos, diseño de programas de inversión.
Estructura interna de la empresa
Área de administración
Compra de equipos, control de inventarios, registro de
proveedores, compra de mercancías, materias primas,
insumos y servicios, control de gastos administrativos,
atención de las necesidades del personal, análisis de puestos
de trabajo, selección y contratación del personal, desarrollo
de los recursos humanos.
Área de mercadeo
Investigación y análisis del mercado, planeamiento de
ventas y campañas comerciales, promoción, publicidad,
venta de productos y servicios, control de gastos y costos de
ventas, evaluación post-venta.
 MINTZBERG Y SU
« BUROCRACIA PROFESIONAL »

L
Í
CUMBRE N
ESTRATÉGICA E
A

J
E
R
TECNO APOYO
Á
ESTRUCTURA LOGÍSTICO
R
Q
U
I
C
A

CENTRO OPERACIONAL
 LOS CINCO COMPONENTES
DE SU ORGANIZACIÓN TIPO

EL CENTRO OPERACIONAL
- Son los « productores » (bienes o servicios)

LA CUMBRE ESTRATÉGICA
- Junta Directiva, dirigentes (estrategia de la organización, vinculación
con el entorno, supervisión y control…)

LA LÍNEA JERÁRQUICA
- « Line » - Administra, no dirige

LA TECNOESTRUCTURA
- « Staff » - Expertos – Asesoran, investigan, redactan..

EL APOYO LOGÍSTICO
- Técnicos, secretarias… - Proveen servicios de apoyo a todos
Proceso administrativo: Dirección
La dirección es la función administrativa
que trata de influir en las personas de la
organización, para que, de forma voluntaria
y con interés, contribuyan al logro de los
objetivos de la misma y de su unidad
funcional.
 Líder del proceso

Gestión Procesos 7 M’s

Mejorar Planear

Verificar Hacer

MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE

REQUERIMIENTOS ACTIVIDADES REQUERIMIENTOS

* OBJETIVOS O M ETAS
PROVEEDOR * INTERACCION CON PROCESOS CLIENTE
* VALOR AGREGADO SALIDAS
ENTRADAS

REALIMENTACION

SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COM PARACION
Proceso administrativo: Control
El control es la actividad de seguimiento
encaminada a corregir las desviaciones
que puedan darse al respecto de los
objetivos. El control se ejerce con
referencia a los planes, mediante la
comparación regular y sistemática de las
previsiones habidas respecto de los
objetivos.
 La Gerencia y la Administración

COMPONENTE GERENCIA ADMINISTRACION

ORIENTACION
a la organización a los recursos
OBJETIVO
conducción Organización
ELEMENTOS
Diseño organizacional Planeación
Desarrollo organizacional Dirección
Desempeño organizacional Organización
Dirección Ejecución
Destrezas Gerenciales Control
 Dirección
Toma de
decisiones
Reingenieria
Evaluación Desarrollo
Organizacional
Desempeño Motivación
Organizacional Comunicación
Calidad Trabajo en
Eficiencia equipo
Productividad Cultura
Cambio
Liderazgo

Destrezas Gerenciales Diseño

Conflictos
Negociación Organizacional
Análisis Transaccional Estructura
Creatividad
Comportamiento asertivo Organización
División del trabajo
 Enfoques de la
Administración

• ENFOQUE DE PAPELES ADMINISTRATIVOS

 El Gerente
Papeles

PAPELES PAPELES
INTERPERSONALES INFORMATIVOS
1) Cabeza visible 4) Monitor
5) Difusor
2) Líder
6) Portavoz
3) Enlace

PAPELES DECISIONALES
7) Emprendedor
8) Solucionador de contingencias
9) Asignador de recursos
10) Negociador
 Papeles Interpersonales

Cabeza Visible
 Deberes ceremoniales
 Rutinarios a veces
 Toma de decisiones poco importantes

Líder
 Reconciliar necesidades individuales con objetivos
institucionales
 Motivar y animar
 Papeles Interpersonales

Enlace
 Contacto fuera de su cadena vertical de mando
 Pasan el tiempo con sus semejantes y otras personas
fuera de sus unidades.
 Sirve para estructura el propio sistema informativo
externo
 Papeles Informativos

Monitor
 Barre continuamente su entorno buscando información
 Recibe información que no ha solicitado (oral)
Difusor
 Comparten y distribuyen información.
 Pasan información a sus subordinados o entre ellos
inclusive.
 Papeles Informativos

Portavoz
 Pasan parte de la información a personas fuera de sus
unidades.
 Pasan información a las personas influyentes que
controlan su unidad organizativa.
 Pasan el tiempo con personas influyentes
 Papeles Decisorios

Emprendedor
 Adapta la unidad a las condiciones del entorno.
 Iniciador voluntario de cambios
 Piensan en proyectos para la empresa.
 Piensan en varios proyectos simultáneamente.

Solucionador de Contingencias
 Responde a las anomalías de la organización
 Porque el cambio a veces se descontrola
 Papeles Decisorios

Asignador de Recursos
 Decide quién tiene qué en la unidad.
 Autoriza la decisiones importantes de acuerdo al
contexto, pero también de acuerdo a la persona
Negociador
 Son los únicos que tiene la autoridad para
consignar los recursos a tiempo real.
 Poseen la información importante y suficiente.
Enfoques de la Administración

• ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION DE LA
CALIDAD TOTAL
ENFOQUE DE ADMINISTRACION
DE CALIDAD TOTAL

Productos y servicios satisfactorios y

confiables (Deming)
Productos o servicios adecuados para su
uso (Juran)
Cumplimiento de requerimientos de
calidad (Crosby)
Conceptos Generales : PMC, Trabajo en
equipo, educación en calidad
Enfoques de la Administración

• ENFOQUE DE LA REINGENIERIA
Enfoques de la Administración

• ENFOQUE DE 7- S DE MCKINSEY
ENFOQUE DE 7 - S MCKINSEY

ESTRATEGIAS

SISTEMAS
ESTRUCTURA
PERSONAL

ESTILO
HABILIDADES

VALORES COMPARTIDOS
Enfoques de la Administración

• ENFOQUE DE LA GERENCIA POR

OBJETIVOS
 Gerencia por objetivos
Es un método práctico a través del cual se construye
la efectividad de una organización, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son
evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de
dicha organización.
 Gerencia por objetivos
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar
la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más
relevante para los objetivos de la organización a fin de
alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a
ser un medio de obtener resultados. Esto porque las
personas y la organización, probablemente están más
preocupadas en trabajar que en producir resultados.
 PARA QUE LOS CAMBIOS OCURRAN

Misión Habilid Incenti Recurs Organi Planea El cambio

ocurre
Visión ades vos os zación ción
Esfuerzos
???? Habilid Incenti Recurs Organi Planea
dispersos
ades vos os zación ción
Ansiedad
Misión ???? Incenti Recurs Organi Planea
Visión vos os zación ción
Cambio lento
Misión Habilid ???? Recurs Organi Planea
o nulo
Visión ades os zación ción
Frustración
Misión Habilid Incenti ???? Organi Planea
Visión ades vos zación ción
Responsabilid
Misión Habilid Incenti Recurs ???? Planea
ad dispersa
Visión ades vos os ción
Falsos
Misión Habilid Incenti Recurs Organi ???? comienzos
Visión ades vos os zación
 LA GESTIÓN DEL CAMBIO :

UNA SÍNTESIS VISUAL DE LA SÍNTESIS

UNA VISIÓN Y UNA

UN CONTENIDO ESTRATEGIA
MOVILIZADORA
Es decir
« DIDÁCTICA »
UN PLAN
COMPARTIDO

UNA RED DE
RESPONSABLES

« CO-LÍDERES »
UN LIDERAZGO
Y DE LA RED DE
RESPONSABLES

EL TIEMPO
ES DECIR UNA AGENDA REALISTA
 Perfil del Director de Instituciones geriátricas y gerontológicas

Aspectos importantes a considerar en el perfil de un

Director de instituciones geriátricas y
gerontológicas?.
 PERFIL DEL DIRECTOR DE UN CENTRO GERIÁTRICO O
GERONTOLÓGICO
 Experiencia en el cuidado de personas mayores
 Conocimientos en gerontología y geriatría
 Habilidades de gestión y liderazgo
 Competencias administrativas
 Comunicación efectiva
 Empatía y comprensión
 Orientación al servicio y calidad
 Conocimientos legales y regulatorios
 Flexibilidad y capacidad de adaptación
 Ética y profesionalismo
 Conocimientos en gestión de riesgos
 Habilidades en trabajo en equipo
 Conocimientos en actividades recreativas y terapéuticas
 Orientación al servicio al cliente
 Actualización y aprendizaje continuo
Es importante tener en cuenta que los requisitos específicos del perfil del director de un centro
geriátrico o gerontológico pueden variar según la ubicación geográfica, el tamaño y tipo de
centro, así como los requerimientos y regulaciones locales.