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1.

Esu ateg,a Financiera N° 243 • Octubre 2007

 --+ ..,,,
www.estrategiafinanciera.es
lt
La crisis que azotó a lBM en 1993 llevó a la empresa a modificar su visión, mapa
de procesos, cultura, liderazgo y aproximación al mercado convirtiéndola en una compañía
de servicios capaz de dar respuesta a un entorno dinámico, cambiante, convulso,
y que ya no sólo dependía de los ciclos económicos
~ Juan lgnacio Martín-Castilla
Universidad Autónoma de Madrid
nternational Business Machi ne (1 BM) tiene su
origen a principios del siglo XX cuando en 1914
Thomas J. Watson Sr. combinó pequeñas empre-
sas para formar lnternational Business Machine Cor-
poration. En los inicios, este conjunto de empresas
fabricaba equipos industriales, tales como relojes de
control de empleados, pesos, tabuladores electrome-
cánicos, máquinas perforadoras de tarjetas, máqui-
nas de escribir, máquinas de cortar carne y queso, et-
cétera. Desde un principio, la compañía fue cons-
ciente de la importancia de la tecnología,
promoviendo la investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías y aplicando con éxito dichos descubri-
mientos a sus productos.
En los inicios, IBM también se dio cuenta de la
importancia que la cualificación de sus empleados y
clientes tenia en el éxito de la compañía y en 1932
crea un departamento de formación.
El negocio de las máquinas perforadoras de tarje-
tas creó un mercado a partir del cual surgirían los pri-
meros ordenadores electrónicos, campo éste en el que
IBM supo aprovechar su liderazgo competitivo.
Paulatinamente, IBM pasó de la fabricación apara-
tos electromecánicos a la fabricación de aparatos elec-
trónicos. Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer
ordenador a larga escala (Automatic Sequence Con-
trolled Ca/cu/ator-Calculadora Controlada de Secuen-
cia Automática-, también conocido Mark 1), construido
con interruptores electromecánicos. Dicho ordenador
permitía hacer grandes cálculos matemáticos, y marcó
el inicio de la era de los modernos ordenadores. En
1952, IBM construyó el primer ordenador electrónico
basado en tubos de vació (IBM 701). Los tubos de va-
ció fueron reemplazados por transistores en 1959.
Uno de los primeros ordenadores de IBM basados en
transistores fue el IBM 7090. Hasta aquellos entonces
los ordenadores se usaban principalmente en centros
de investigación y en el Gobierno, pero la mejora de
rendimiento alcanzada con los tubos de vació y, espe-
cialmente, con los transistores hizo que algunas em-
presas comenzaran a emp learlos.
En 1957, IBM creó el primer sistema de almace-
namiento informático basado en disco, denominado
RAMAC, antecedente de los discos duros actuales, y el
lenguaje de programación.
En los años 60, IBM sacó al mercado el
System/360, un potente ordenador de circuitos inte-
grados que revolucionó el mercado. Este tipo de or-
denador era más pequeño y más potente que losan -
N ° 243 • Octubre 2007
. Caso de Estudio
teriores. Como todos los ordenadores de la época,
se basaba en arquitectura propietaria y los elemen-
tos no se podían intercambiar con elementos de
otros fabricantes. El desarrollo de dicho ordenador
tuvo un coste de unos 500,000,000 dólares. Para po-
der sacarlo al mercado, IBM tuvo que introducirse
en la industria de los semiconductores, ya que en
aquel momento dicha industria no existía. También,
tuvo que crear los servicios de mantenim iento del
sistema, formación del cliente, consultoría, desarro-
llo de sistemas operativos, base de datos, redes, im -
presoras, terminales, discos y cintas de almacena-
miento, etcétera. En fin, toda una serie de servicios y
productos para soportar al producto líder. Al
System/360 le siguió el System/370 en 1970 y otra
serie de grandes ordenadores. El último de ellos fue
el System/390 que salió al mercado en 1990, for-
mando una gama de productos de medio a grandes
sistemas.
En los años 70, Bell Labs presenta el sistema ope-
rativo UNIX un sistema operativo abierto que en los
años 80 compañías tales como Sun, HP, Digital, etcé-
tera lo adoptaron. Estas compañías ofrecieron una al-
ternativa más económica y atractiva a las empresas
que la de IBM. La empresa se vio por primera vez ata-
cada. A este ataque siguió el de los ordenadores per-
sonales. IBM no supo percibir la importancia que los
Ficha Técnica '
AUTOR: Martín-Castilla, Juan Ignacio
TíTuLo: IBM: Paso a paso en su transformación a una empresa de servicios
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 243. Octubre 2007
LOCA• •ZAOOR: 81 /2007
RESUMEN: El escenario empresarial que se dibujaba cuando tuvo lugar la
crisis de IBM estaba marcado por la incertidumbre y la volatilidad, y obligó al
gigante americano a adoptar un enfoque basado en dirección estratégica.
Esta nueva política les llevó a plantearse una serie de oportunidades y fuentes
críticas de mejora de la productividad e innovación que la conduciría en el
año 2002 a anunciar el modelo e-business on demand, cuyo propósito era el de
transformar los procesos de la empresa para incrementar sus beneficios. Con
ello, IBM puso en marcha, desde un cambio cultural y de liderazgo a la inte-
gración, la integración de los procesos de sus clientes de tal forma que la or-
ganización fue capaz de responder a los cambios en el entorno y en los reque-
rimientos de los clientes de una forma rápida, eficaz y eficiente.
OEscR1PTOREs: Caso de estudio, business on demand, planificación estraté-
gica, gestión.
El
Estrategia Financiera ls 1
 IBM: paso a paso en su transformación
a una empresa de servicias
la
ordenadores personales iban a tener en un futuro y,
como consecuencia, no puso el énfasis necesario en
liderar este mercado. Los directivos de la empresa
apostaron porque los ordenadores personales nunca
desafiarían el mercado de los grandes ordenadores
(mainframes).
En 1971 creó el disco flexible y poco después em-
pezó a comercializar predecesores de los actuales lec-
tores de códigos de barras y cajeros automáticos.
En 1981, IBM se introdujo en el mercado de los
ordenadores personales. También, hizo lo propio en la
gama de ordenadores para pequeñas y medianas
empresas, convirtiéndose así en líder del mercado de
los ordenadores con una competencia casi inexis-
tente y unos beneficios muy altos. En dicho escenario
IBM empezó a perder el contacto con la realidad y el
mercado.
De esta forma, se fue desencadenando un aleja-
miento progresivo de IBM de la realidad de sus clien-
tes y una falta de adaptación a los cambios en tecno-
logía que los clientes necesitaban. Así, la empresa se
convirtió en una compañía con gran dependencia de
su producto de mayor éxito, los grandes ordenadores
«mainframes» y todos los servicios construidos alre-
dedor de ellos. Con la aparición de tecnologías más
baratas, nuevas arquitecturas de ordenador, competi-
dores con precios más económicos y los cambios de
los gustos de los compradores, las ventas de IBM
,,mainframes» empezaron a reducirse y mermar así los
beneficios de la empresa (Gráfico 1).
Gráfico 1. Evolución de ingresos y
beneficios de IBM 1980-2003
i'.J IBM
~
~ 100 1980-2003
:g 90
., 80
-e:, 70
i'.J 60
e0 50 __,.-,- -Ingresos
·- 340 - Beneficios
~ 28
-e:,
¡'.) o
lOJ-----.....
=-10-1--- ~ - - - - - --
:;;; 1980 1985 1990 1995 2000
De 1989 a 1993 la compañía entró en declive y
las acciones en bolsa bajaron más de la mitad de lo
que había cotizado en 1987. En 1991, se estaba bara-
jando la idea que las distintas unidades (20 unidades
de negocio independientes) que componían IBM te-
nían más valor que todas ellas juntas y que era pre-
ciso venderlas separadamente. También, se percibió
que el negocio de los grandes sistemas («mainfra-
mes»), que proporcionaba más del 900/o de los benefi-
cios de la empresa, estaba muerto.
El 19 de enero de 1993, IBM anunció sus resulta-
dos, unas pérdidas de cerca de ocho mil millones de
dólares, lo que fue el récord de pérdidas en una em-
B2 Estrategia Financiera
presa de toda la historia de los Estados Unidos. De
esta forma, IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y
llega a estar a pocas semanas de una situación de
suspensión de pagos y de la quiebra. Los principales
elementos que caracterizaban a IBM en dicho mo-
mento eran los siguientes:
• 400.000 empleados.
• Presente en más de 160 países y en cada uno un
responsable independiente que suponía 160 mo-
delos de gestión distintos con sistemas de infor-
mación no sincronizados.
• 24 unidades de negocio independientes.
• 20.000 productos de software y 5.000 de hard-
ware en la cartera de la empresa.
• Existencia de procesos redundantes e ineficiencias.
• Sistemas de información independientes.
• Empresa cara en comparación con los competidores.
De esta forma, IBM pasó de ser la empresa que
determinaba lo que pasaba en el mercado de Tec-
nologías de Información a ser irrelevante e igno-
rada. Como consecuencia, a la organización se le
plantean dos alternativas: o «cerraba la compañía,
vendiéndola por partes>>, o intentaba acometer su
transformación y recuperación. IBM afrontó la se-
gunda opción.
UN NUEVO ÚDER YUNA NUEVA ESTRATEGIA
La primera cuestión que debía resolver IBM era
saber el modelo de negocio que quería (¿quién
quiere ser? y ¿dónde se quiere llegar?), es decir, de-
terminar la nueva visión y misión de la compañía .
De forma lógica con lo anterior, a continuación de-
bería decidir el tipo de organización que anhelaba
ser y los correspondientes procesos que se deberían
de poner en marcha para alcanzar dicha visión y mi-
sión. En tercer lugar, era fundamental el establecer
qué sistemas de información e infraestructuras eran
•
necesarias.
El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr.,
que era un antiguo cliente de IBM, trajo una nueva
visión, completamente diferente a la que IBM po-
seía en ese momento. La empresa tenía un modelo
de negocio con una orientación tecnológica en la
que primaba ser líderes en tecnología, pero sin pre-
ocuparse para quién eran los productos desarrolla-
dos y qué era lo que necesitaban los clientes de la
compañía. Se buscaba la excelencia tecnológica y,
además, existían rivalidades y competencias dentro
de /a propia empresa entre distintas unidades de
desarrollo. En realidad, lo que a los clientes les preo-
cupaba no era esto, sino que se les ofreciesen solu-
ciones a sus problemas.
N° 243 • Octubre 2007
 .,
Caso de Estudio -
IBM: paso a paso en su transformación
a una empresa de servicias

El nuevo presidente de la compañía poseía una chaba las demandas de sus clientes y les ofrece la so-
clara orientación al cliente y tenía a éste en el centro lución más adecuada.
del modelo de negocio. Después de cuatro o cinco
meses, decidió que IBM tenía más valor como tal que R PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE LA
dividiéndola en partes y vendiendo éstas. Asimismo,
decidió mantener el área de los grandes sistemas
ESTRATEGIA DE IBM
(hardware) reduciendo los precios del mercado para Las principales implicaciones del cambio de visión
hacerlos más competitivos (el precio de los grandes de IBM pasaban por construir una compañía global e
sistemas bajó de 63,000 dólares en 1993 a 2,500 dó- integrada, con una única imagen y modelo de nego-
lares siete años más tarde). Los comerciales de IBM cio a nivel mundial, que erradicase los 160 modelos
empezaron a reunirse con sus clientes para compren- de gestión distintos que mantenía en cada uno de los
der sus necesidades. IBM experimentó una impor- países, así como las 24 unidades de negocio, quepo-
tante transformación, de ser una empresa arrogante seían capacidad de decisión independiente. Ello su-
donde los productos que se creaban eran técnica- ponía la eliminación de las barreras internas de la em-
mente muy buenos, pero adolecían de no haber te- presa y la búsqueda de la integración.
nido en cuenta las necesidades de sus clientes, Dicha visión global
a ser una empresa en la que sus prioridades venía demandada por el
se orientaban hacia la preocupación por mercado, puesto que
el cliente y sus necesidades. cada vez en mayor me-
IBM empezó a percibir dida los clientes de IBM
que el futuro de los actuaban de forma glo-
sistemas de la i nfor- bal. Como consecuen-
mación no estaba en la cia, los clientes deman-
tecnología sino en los daban soluciones apli-
..
serv1c1os y que, por su cables a toda su
experiencia y capacita- estructura mundial y no
ción de sus empleados, querían encontrarse
podría cubrir el espacio una IBM en cada uno
de integradores de los de los países en los que
sistemas de la infor- estuvieran presentes.
mación en los proce- . Ello llevó a plantear la
sos de las empresas. empresa como una
Para poder cubrir di- compañía de servicios
cho espacio, era nece- que aportase soluciones
sario que la empresa globales a sus clientes.
potenciara su unidad Además, la dinámica del
de servicios (en 1993 mercado requería de
esta unidad no alcan- mucha más agilidad
zaba el 7°/o del total de que la que tenía IBM en
los ingresos). ese momento.
De esta forma, se Para acometer el
tomó la dec isión de complejo proceso de
-,
que una compan1a que transformación, IBM
fuera capaz de integrar desarrollo cuatro fases:
las distintas tecnolo-
gías, ejercería una gran ·nfluencia en las decisiones Fase 1: reestucturación de RR.HH. y finanzas
tecnológicas desde la arqu·tectura y aplicaciones, al (1993-1995). La empresa se focalizó en dejar de per-
hardware y software. der dinero y conseguir efectivo para poder operar ade-
IBM como empresa de servicios tendría que ser cuadamente en el día a día para alejarse del fantasma de
capaz de resolver las neces·caoes • e os clientes ofre- la quiebra. Para ello, se embarcó en la reestructuración
ciendo soluciones de ~arma ·r:egra que cubrieran de dos procesos básicos: recursos humanos y finanzas.
todos los aspectos den:ro oe los s·s,emas de infor- En dos años se consolidaron los procesos de re-
mación, incluyendo la corSi:' cc·ór ce s·sremas, defi- cursos humanos y finanzas de la empresa en un único
nición de arquitecturas. mar:er ,.., e'":o de os siste- sistema integrado. Con esta acción se buscó poder
mas de información en os e ·e,.,es e:cé;:era, propo- controlar los números de la compañía. En dicho pe-
niendo las mejores so "c·o,.::s al cl"ente riodo se realizó una reestructuración global de IBM
independientemente des es¡:,¡s se :;25coar, específi- en la que 117.000 empleados, de los 400.000 existen-
camente en productos de 3' .. tes en 1993, abandonaron la compañía. Esta rees-
El mayor camb io que :J ::, ::~e :;,,, 3': ;'ue de tructuración del 25º/o de la fuerza de trabajo de la
tipo cultural. De ser una E"':: ::Sé. :J:' ,..,:;aria sus empresa costó cerca de 28 billones de dólares. Para fi-
productos a los clientes a se'_.,.:: :-:·;:s;: ::;_._ escu- nanciar esta operación, IBM se deshizo de la práctica

N° 243 • Octubre 2007 Estrategia Financiera 1 63

 IBM: paso a paso en su transformación
a una empresa de servicios
El
Se produjo t1n alejamiento progresivo
de la realidad de los clientes y una
falta de adaptación a los cambios
tecnológicos que de1nandaban
totalidad de los edificios que poseía en el mundo, y
llegó a vender algunas de sus fábricas.
Como resultado de esta reestructuración, IBM
empezó a vislumbrar la posible salida de la crisis ya
que reapareció el beneficio, de forma que en 1995 ya
no se perdía dinero.
Fase 11: transformación de procesos (1995-
1997). Se identificaron aquellos procesos críticos,
que realmente eran importantes para el negocio y su
integración a nivel mundial. Una de las principales
claves de esta transformación fue la generación de
grandes ahorros, y sobre todo una velocidad de res-
puesta ante los clientes mucho más ágil. Adicional-
mente, ello permitía crear una imagen global de IBM.
La transformación comenzó por seis procesos bá-
sicos que se estimó que tenían un mayor impacto en
el negocio de la compañía y que le podían ayudar a
alcanzar sus objetivos estratégicos. Así, la mejora del
proceso de desarrollo de productos permitió adelga-
zar la cartera de la empresa, reducir los tiempos de
desarrollo de productos (en el año 1993 eran de apro-
ximadamente cuatro años, y en el 1997 se consiguie-
ron periodos de desarrollo de dieciséis meses). Con
ello se ganó la agilidad que el mercado demandaba.
También, se abordaron los procesos de relación con
los clientes y procesos de la cadena de suministros,
así como los de compras y producción.
Fase 111: Transformación e-business (1997-
2000). En el año 1997 se produjo un suceso muy
importante para la compañía y para la economía
mundial en general: la aparición del e-business gra-
cias al desarrollo y expansión del uso de Internet. En
1997 IBM introdujo la palabra de e-business para an-
ticipar lo que hoy es el elemento clave del sector in -
formático: la gran capacidad transformadora que la
integración de Internet y las tecnologías de la infor-
mación aportan a las empresas e instituciones. Fue
importante para la empresa en la medida en que
afectó a la transformación de los procesos que se ve-
nía desarrollando desde la fase anterior.
La compañía aprovechó esta situación como una
herramienta para realizar mejor la integración de pro-
cesos a nivel mundial. Internet permitió un aumento
de la eficacia en el proceso de transformación e inte-
gración de procesos, así como una mayor proximidad
de éstos a los distintos agentes implicados (directivos,
empleados, accionistas, clientes, proveedores, etcétera).
S<1 Estrategia Financiera
Fase IV: Transformación on demand (2000-
2006). En el año 2001, IBM ya había logrado, gra-
cias al proceso de cambio desarrollado, los siguien-
tes hitos:
• En el área comercial, en relación con los clientes y
ventas, se consiguieron 26 billones de dólares de
ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a
través de Internet: Ello se logró con la ayuda de
los aliados estratégicos de negocio y a los acuer-
dos de compra con grandes empresas que permi-
tían a estas últimas gestionar los pedidos a través
de Internet. Esta venta online permitió reducir un
42°/o el coste de las ventas, que era una de las va-
riables en las que IBM se encontraba más lejos de
los competidores.
• Se consiguieron ahorros en los servicios post-
venta gracias, entre otras cosas, a los updates y
monitorizaciones de máquinas a través de Inter-
net. El ahorro en este sentido rondó los 600 mi-
llones de dólares anuales en servicios post-venta.
• Se lograron ahorros en facturación y administra-
ción, con una reducción del 420/o de los costes.
Esta situación se consiguió gracias a que el 70°/o
de los procesos de la cadena de valor se realizan
de forma automática, necesitando intervención
humana únicamente los procesos de fabricación y
transporte. Así, la relación con proveedores se re-
aliza de forma casi exclusiva a través de Internet,
con una reducción de costes de 450 millones de
dólares anuales. También se consiguieron ahorros
temporales en el proceso de compras que abarca
desde que se da de alta al proveedor hasta que la
compra es efectiva, y que en el año 93 podía fá-
cilmente superar los seis meses. Estos tiempos se
redujeron a unos pocos días.
• El departamento de recursos humanos también ge-
neró grandes ahorros gracias a su externalización.
• En 2001 se facturaron 35 billones de dólares pro-
cedentes de los servicios (40º/o del total de la fac-
turación de la compañía, lo que situó a IBM como
la primera compañía mundial en prestación de
servicios). mientras que la parte procedente del
negocio trad iciona I de la empresa (hardware) se
va reduciendo progresivamente.
A partir de 2001, IBM se plantea el análisis de
dónde se enmarca su presente y hacia dónde se
quiere dirigir. El entorno se mostraba dinámico, cam-
biante, convulso, y que ya no sólo se explica o de-
pende de los ciclos económicos, surgen entonces los
conceptos de incertidumbre y volatilidad. Esta situa-
ción de incertidumbre y volatilidad afecta a los planes
estratégicos de las empresas en el sentido de que las
previsiones y predicciones pierden efectividad y no se
puede saber qué sucederá a ciencia cierta ni en el
muy corto plazo.
_,, '
N° 203 • Octubre 2007
 Caso de Estudio • '

IBM: paso a paso en su transformación

a una empresa de servicios

Además el entorno se muestra mucho más com-
petitivo, global, con más riesgos de seguridad, etcé-
tera. Las nuevas tecnologías ofrecían básicamente ca-
pacidades de construir nuevos modelos de negocio.
La reacción ante dichas fuerzas, lleva a IBM a
plantearse una serie de oportunidades y fuentes críti-
cas de mejora de la productividad e innovación.
En 2002, IBM anunció el modelo e-business onde-
mand cuyo propósito es el de transformar los procesos
de las empresas para incrementar sus be-
neficios. Con ello, IBM propone la
integración de los procesos de sus
clientes, de tal forma que la organi-
zación sea capaz de responder a los
cambios en el entorno y en los re-
querimientos de los clientes de una
forma rápida, eficaz y eficiente. Para
Sam Pammisano (IBM Chairman and
CEO), la empresa on demandes ((una
organización cuyos procesos de nego-
cio (integrados de principio a fin a lo
largo de la empresa, así como con clientes,
socios y proveedores clave) pueden responder con ra-
pidez a cualquier necesidad de un cliente, oportunidad
de negocio o riesgo externo)).
Para concentrarse en este tipo de servicio, cuyo
mercado se calcula tiene un valor próximo a los
900.000.000 dólares, IBM dio pasos estratégicos de
gran trascendencia como fue la compra de la división
de consultoría de PricewaterhouseCoopers y la venta
de la división de PC 's.
Compra de la división de consunoría de
PricewaterhouseCoopers
En octubre del 2002, IBM adquiere la división de
consultoría de PricewaterhouseCoopers. Con ello, se
pretendía la adquisición de los conocimientos que la
empresa consultora tenía de los procesos de las dife-
rentes industrias para poder tener la capacidad de
aprovechar una excelente oportunidad que ofrecía el
mercado de soluciones informáticas orientadas a la
transformación de las empresas hacia ser organiza-
ciones on demand.
Venta de la división de PC's a Lenovo
IBM en los últimos años había obtenido escasos
beneficios de la venta de PC's. Habían obtenido pre-
mios en avances tecnológicos y en er-
gonomía con el IBM Th inkPad pero
nunca se habían obtenido grandes
\ - -=-- beneficios de la división de PC's. Parte
del problema estribaba en los canales
de distribución.
IBM vaciló entre crear tiendas
811111
m11111111111111111 IBM, comercia les, distribuidores,
sistema de venta telefónica,
etcétera., decantándose al fi-
nal por la venta directa desde
su página web. Para bajar cos-
tes utilizó diferentes proveedores que se
encargaban del desarrollo y la fabricación.
En 2004, IBM era el tercer fabricante de PC's del
mundo con un 5º/o del mercado. DELL y HP domina-
ban el mercado con aproximadamente un 16º/o y un 1
14º/o respectivamente. Observando que los beneficios
en el mercado de PC 's no alcanzaban las cifras dese-
adas, en diciembre de 2004 decidió vender su divi-
sión a Lenovo, el primer fabricante de ordenadores en
Ch ina y octavo en el mercado de PC's.
IBM no ha dejado la división de hardware y
sigue ofreciendo al mercado nuevos productos in-
novadores. También tiene algunos productos líde-
res de software. IBM sigue invirtiendo en investi-
gación y en los últimos ocho años ha sido la em-
presa que más patentes ha registrado en el mundo.
Cuenta con ocho centros de investigación, cuatro
de ellos fuera de los Estados Unidos. La protección
de la propiedad intelectual de la compañía se ha

Cuadro 1. Principales vendedores de ordenadores del mundo

1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. Cuota de
2003 2003 2003 2003 _2004 2004 2004 mercado

1.Dell 5.992 5.929 6.670 , 7.242 7.682 7.266 8.050 180/o

2. HP 1 5.545 5.403 6.560 7.539 6.431 6.235 7.176 16,1 0/o

'
3. IBM 1.884 2. 183 2.272 2.680 2.290 2,574 2,696 6,0°/o

4. Fujit/Siem 1.640 1.275 1.563 1.845 1.868 1.527 1.735 3,90/o

5. Acer 995 !• 971 1.168 1.669 1.368 1.253 1.620 3,60/o

6. Toshiba 1.276 1.006 1.381 1.383 1.381 1.246 1.619 3,60/o

'
( ''
7.NEC 1 1.163 1.030 1.202 1.326 1.225 1.049 1.221 2,70/o
•
1 1
8. Lenovo 685 1 834 1.015 1.061 814 952 1.163 2,60/o

9. Gateway 505 488 551 513 444 792 924 2, 1O/o

1
'' '
10. Apple 712 770 791 830 748 870 833 1,90/o
1
'
Fuente: IBM , IDC, Bolsa de Madrid.

N° 203 Octubre 2007 Estrategia Financiera 1 65

 Caso de Estudio .

IBM: paso a paso en su transformación

a una empresa de servicias

• Grupo de sistemas personales: soluciones

El mayor cambio fue de tipo cultural computacionales para vendedores al por menor,
impresoras para empresas grandes, pequeñas y
medianas.
para dej a1· de ser una empresa que
• Software: consistente en middleware y sistemas
imponía s11s productos a ser capaz de operativos. El software Middleware permite a los
clientes integrar sistemas, procesos y aplicacio-
escuchar las demandas de sus nes en toda la empresa.

clientes y ofrecerles soluciones • Financiación global: financiación de los produc-

tos adquiridos por los clientes.

• Inversiones empresariales: desarrolla y pro-

convertido en un negocio en si mismo, generando
más de 100.000 mil lones de dólares.
ÁREAS DE NEGOCIO DE IBM
Las áreas de negocio actuales en IBM se divi-
den en:
• Servicios globales:. presta servicios globales re-
lacionados con las tecnologías de la información.
IBM creó el concepto de e-business on demand,
por el cual proporciona dinámicamente los recur-
sos informáticos necesarios para las actividades
de los clientes y factura en función del consumo
de los mismos.
1 les representa ya casi un 49°/o de los ingresos,
1
• Grupo de sistemas y tecnología: propor-
ciona a los clientes soluciones que requieren
avanzados sistemas de computación y de
almacenamiento. Este grupo también inclu-
ye en el área de los semiconductores, avanza-
dos productos y tecnología, soluciones de
empaquetamiento y servicios de ingeniería
tecnológica.
porciona soluciones especificas de Tecnologías
de la Información soportando el hardware, soft-
ware y segmentos de servicios globales de la
empresa.
CONTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO
ALOS INGRESOS TOTALES
En el Gráfico 2, se representan los ingresos de la
compañia desde 1995 a 2004, pudiéndose apreciar
claramente la transformación de la empresa. En 1995
los ingresos mayoritarios de la empresa provenían de
la venta del hardware, con un 55º/o de todos los in-
gresos, y los Servicios Globales constituían aproxima-
damente un 20º/o de los ingresos totales de la em-
presa. En 2004, puede apreciarse que servicios globa-
mientras que el hardware representa aproximada-
mente un 33°/a.
En el resto de las áreas de negocio se puede ver
que los ingresos se han mantenido constantes a lo
largo de los mismos años. Otro dato significativo es
que en hardware los ingresos casi se han mantenido
estables desde 2002, mientras que los Servicios Glo-
bales han ido aumentando sus ingresos incremen-
tando los ingresos de la empresa un 12º/o desde
2002.

Gráfico 2. Ingresos de IBM por áreas de negocio

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
,
Ingresos por Arcas de Negocio
100.000 r------------------, • Gerstner, L. (2002): Who Says Elepha nts Can 't
Dance? How I turned Around IBM, Harpercollins
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66 1Estrategia Financiera N° 243 • Octubre 2007