Procesos y Gestión

Clínica
Relator: Paulo Morán

DIPLOMADO ESTRUCTURA Y FUNDAMENTOS DEL

Sábado 10 de Octubre de 2020
MODELO DE ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD
Agenda

• Introducción a la Gestión de Procesos en Salud

• Procesos

• La Cadena de Valor

• Metodología para el Mejoramiento de Procesos

Agenda

• Introducción a la Gestión de Procesos en Salud

• Procesos

• La Cadena de Valor

• Metodología para el Mejoramiento de Procesos

 Gestión de Procesos en Salud

• Muchas organizaciones hoy en día están estructuradas de manera

funcional (vertical) en el organigrama.

• En general no existe enfoque de procesos.

• Cada unidad se preocupa de su rol individual, y no tienen una visión

horizontal del proceso. Inclusive, las metas son por las funciones
especificas de cada unidad y no siempre por la eficacia de todo el
proceso.

• Los clientes/usuarios son los que perciben la eficacia o ineficacia de

los procesos de la organización, dado que a través de estos se
generan los productos y/o servicios.
Visión Sistémica

PROVEEDORES CLIENTES

Abastecimiento Operaciones Finanzas Programas

Insumos Red de
Instituciones de
Atención
Abierta y
Cerrada

Quiebres en las relaciones y

coordinaciones entre Unidades
 Cuando hay problemas de procesos…

1. Se generan descoordinaciones entre Unidades, lo cual genera

incumplimiento con los usuarios externos (atrasos en las entregas de
productos/servicios, errores, falta de insumos, etc.)

2. Insatisfacción Usuaria

3. Impacto negativo en el Clima Organizacional

4. Ambiente de victimización y culpa en el otro: “los de operaciones

tienen la culpa”, “los de adquisiciones no hacen la pega”, “los jefes de
programa ofrecen y no revisan si hay disponibilidad”, etc.

5. Dificultad para trabajar en equipo

6. Cultura y visión por estancos

¿Cuál es la razón de ser de
las Organizaciones?
 SATISFACER A UN CLIENTE / UN USUARIO

PROVEEDORES
USUARIOS

Abastecimiento Operaciones Producción Programas

Insumos

Los productos o servicios, se producen y entregan de manera HORIZONTAL.

NO VERTICAL!!!
Agenda

• Introducción a la Gestión de Procesos en Salud

• Procesos

• Otra herramienta: La Cadena de Valor

• Metodología para el Mejoramiento de Procesos

Procesos
¿Qué es un Proceso?

Proceso es un conjunto de actividades lógicamente

interrelacionadas para lograr un objetivo

Actividad 2 Actividad 4 Salida Objetivo

Producto
Servicio
Actividad 1 Actividad 3 Actividad 5

P
Indicador
“La perfección de los métodos y la confusión de objetivos parecen
caracterizar nuestra época”. Albert Einstein
 Una organización tiene cientos de procesos. Para que cualquier
organización alcance resultados excelentes se requiere, en primera
instancia, que cada uno de ellos sea “bueno”
Pero más importante es que todos ellos estén “alineados”

en una dirección…
Procesos de la Organización

Comunicación y despliegue

?
Objetivo /
Propósito

¿Estamos logrando Indicadores y

Feedback los objetivos mediciones
organizacionales?
 Aumentar el % de
pacientes diabéticos
compensados

Actividad 2 Actividad 4 Salida Objetivo

Producto
Servicio
Actividad 1 Actividad 3 Actividad 5

SATISFACCIÓN GENERAL
¿Cómo Ud evalúa la calidad de atención
en proceso de atención de pacientes
diabéticos? (1-5) (NPS: 1-10)

1. Muy mala Indicador

2. Mala % de pacientes diabéticos
3. Regular compensados = N de pacientes
4. Buena diabéticos compensados/Total
5. Muy Buena de pacientes diabéticos
¿Ejemplos de procesos en APS?
 Proceso de atención de Morbilidad

ATENCIÓN
ADMISIÓN FARMACIA LABORATORIO
CLÍNICA

MACROPROCESO
- SUB PROCESOS
- SUB SUB PROCESOS
- SUB SUB PROCESO SE DESCOMPONE EN TAREAS O ACTIVIDADES
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• Introducción a la Gestión de Procesos en Salud

• Procesos

• Otra herramienta: La Cadena de Valor

• Metodología para el Mejoramiento de Procesos

La Cadena de Valor
• Etapas estratégicamente pertinentes para tomar en cuenta todas las
actividades que son llevadas a cabo para generar valor a los Usuarios

• Actividades primarias: Relacionadas con el movimiento físico de las materias

primas, las prestaciones de salud entregadas y los servicios de posteriores a la
atención.

• Actividades de apoyo: Proporcionan apoyo de manera transversal tanto a las

actividades primarias como entre sí, incluyen Administración, las tecnologías, la
logística, la gestión de personas.
La Cadena de Valor

Infraestructura Directiva de la Organización

Actividades de

Gestión de recursos humanos

apoyo

Tecnología

Adquisiciones

Logística de Logística de Servicio de

Operaciones Venta
Actividades

entrada salida port-venta

primarias
 Cadena de Valor de un Hospital
PROCESOS ESTRATÉGICOS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO DIRECTO E INDIRECTO 22

PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROYECTO GESTIÓN DE
GESTIÓN EN RED
HOSPITAL NUEVO CALIDAD
IMPLEMENTACIÓN DOCENCIA Y
TIC´S FORMACIÓN

INGRESO DE TRATAMIENTO
EGRESO
PACIENTES Hospitalización (Médico
DIAGNÓSTICO / Quirúrgico) Referencia y
Urgencia, CAE, Ambulatorio Contra-referencia
Derivaciones desde la (CMA/HD/AMB) Alta Médica
Red Derivación

ACTIVIDADES PRIMARIAS
COMUNICACIONES GESTIÓN DE APOYO AL
Internas USUARIO
PERSONAS
Externas APOYO CLÍNICO
Personal OIRS, Archivo SAP,
ADMINISTRACIÓN Capacitación Voluntariado
Gestión Financiera Apoyo Directo Reclutamiento/Selección 23
Recursos Físicos Bienestar
Abastecimiento Calidad de Vida
Informática

ACTIVIDADES DE APOYO
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• Introducción a la Gestión de Procesos en Salud

• Procesos

• Otra herramienta: La Cadena de Valor

• Metodología para el Mejoramiento de Procesos

Metodología para el
Mejoramiento de Procesos
Metodología para el Mejoramiento de Procesos

1. Identificar un Proceso Crítico

2. Levantamiento del Proceso

3. Análisis del Proceso: Anomalías, causas raíces.

4. Diseño de un Plan de Mejora

1.- Identifique un proceso crítico

• Según criterios antes mencionados

• O bien:
VOLÚMEN DE ATENCIÓN

¿CRITICIDAD? COMPLEJIDAD

NIVEL DE RECLAMOS

FOCOS ESTRATÉGICOS
2.- Levantamiento del Proceso

2.1 Descripción general de proceso

• Se usan las denominadas Fichas de Proceso

• En un formato definido, se documentan aspectos

fundamentales del proceso

• Muy usadas en certificación ISO

 Ficha de Proceso: Descripción general

Nombre del Proceso:

Objetivo del Descripción del PROPÓSITO del proceso
Proceso
Producto/Servicio Descripción del producto o servicio generado por el
proceso; lo que es entregado al usuario que recibe el
del Proceso producto o servicio
Clientes del Los usuarios externos del proceso: tipo o segmento
Proceso
Requerimientos de Descripción de las expectativas de los usuario en relación
los Usuarios al producto/servicio del proceso
Responsable del La persona que es responsable de liderar la mejora del
Proceso proceso
Participantes del Las personas, unidades o funciones que llevan a cabo la
Proceso realización de las actividades del proceso

Límites del Inicio: La primera tarea del proceso

Proceso Fin: La última tarea del proceso
Insumos Proveedores
Insumos y
Proveedores: Los materiales, equipos, información, recursos requeridos
y sus proveedores
2.2. Diagrama de Flujo

Importancia de su utilización:

I. Facilita la comprensión de las etapas y/o actividades participantes de un

proceso.

II. Permite visualizar los límites de comienzo y de final de un proceso.

III. Permite entender las relaciones de cliente y proveedor interno entre las
etapas del proceso y las relaciones de los equipos del proceso.

IV. Permite que todos los integrantes del equipo entiendan el proceso de la
misma manera.

V. Facilita el entrenamiento de nuevos integrantes.

Diagrama de Flujo
OTROS
CONSULTORIO SAP RECAUDACIÓN ADMISIÓN ENFERMERÍA MÉDICO
SERVICIOS

Ingreso de NO
Agendamiento ¿Paciente
paciente a LE CoD?

SI
Ingreso del
Pago de Atención de Atención
Cita al paciente paciente al Admisión
atención Enfermería Médica
hospital (CAE)

Derivados de
Urgencia Hospitalización
¿Otras
SI Pabellón
atenciones? Interconsulta
…
Control alta
NO
médica
Entrega hora SI ¿Cita a
para control y
control?
exámenes
NO

Alta Médica

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FLUJOGRAMA:

SOME AT CLÍNICA TOMA DE MUESTRA FARMACIA

OTORGAMIENTO ATENCIÓN CLÍNICA RETIRA

DE HORA MEDICAMENTOS

REQUIERE
EXÁMENEES?
FIN

SI
MUESTRA DE
SANGRE
FLUJOGRAMA PACIENTES DIABÉTICOS:

IDENTIFICACIÓN
TOMA DE ATENCIÓN OTRAS OTRAS
DEL PACIENTE FARMACIA
EXÁMENES CLÍNICA EVALUACIONES PRESTACIONES
DIABÉTICO

EN ATENCIÓN RETIRO DE
CLÍNICA INGRESO A
FÁRMACOS
GENERAL: PROGRAMA
NO CARDIO
EVALUACIÓN
MORBILIDAD
PERFIL LIPIDICO DENTAL
EMBARAZADAS FUNCIÓN RENAL
DENTAL ¿FALTAN HEMOGRAMA
INDICACIÓN DE
URGENCIA EXÁMENES FÁRMACOS
PARA ¿OTRAS
UAPO
CONFIRMAR? EV PIE COMPLICAC
VIDA SANA DIABÉTICO
IONES?
EMPA EVALUACIÓN SI
FICHA CLAP SI NUTRICIONISTA

SI
¿DIABÉTICO?
DERIVACIONES
EXTRA SISTEMA EXAMEN FONDO
DE OJO
INDICACIONES DE
NO TRATAMIENTO Y
EVALUACIÓN DE TRATAMIENTO DE
RIESGO COMPLICACIONES
NO
CONTROLES
"Este ejercicio nos permitió identificar y mejorar los nueve pasos críticos. La cirugía a
un hijo es una experiencia que altera la vida de las familias y por ende queremos
promover su tranquilidad; sentimos que este mapa ayuda a lograr ese objetivo ".

David Perry, vicepresidente de marketing, Hospital de Niños USA

Visión Sistémica: La Matriz SIPOC
• Herramienta que permite describir un proceso de punta a cabo
• Da una visión sistémica de los principales macro-procesos (end to end)
• Muy útil en la etapa inicial de un mejoramiento de procesos

Suppliers Customers

Input Process Name Output

Sub-process

Process Owner
3.- Análisis del Proceso

Diagrama causa - efecto

• El “Diagrama de Causa y Efecto” tiene por finalidad

determinar en forma sistemática, y mediante trabajo en

equipo, las causas primarias, secundarias, terciarias, etc.

de UNA ANOMALÍA en el proceso.

Trace una flecha hacia la derecha y escriba el
“efecto” o “defecto” que causa el problema.

Defecto
Trace flechas que converjan sobre la flecha principal y escriba las causas mayores

Causa mayor Causa mayor

Defecto

Causa mayor Causa mayor

Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa
sobre las causas mayores. Márquelos con flechas que se apoyan en
las casusas mayores.

Causa mayor Causa mayor

Causa menor Causa menor

Defecto

Causa menor

Causa mayor Causa mayor

 Registrar como sub-causas las pequeñas dificultades que
tienen peso en las causas menores.

Causa mayor Causa mayor

subcausa
subcausa
subcausa

Causa menor Causa menor

Defecto

Causa menor subcausa

subcausa

Causa mayor Causa mayor

Diagrama causa efecto: Ejemplo

41
Los 5 Por qué…

• Técnica sistemática de preguntas utilizada para buscar causas probables

de un defecto

• La técnica requiere que el equipo pregunte “por qué”, al menos 5 veces

• Una vez que sea difícil responder al último por qué, es cuando se ha
llegado a una probable causa raíz
 Los 5 Por qué: Ejemplo
1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de
los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?

2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?

3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de
Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?

4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento,
particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?

5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente
ácaros – ¿por qué?

6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros
monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.

PLAN DE ACCIÓN: Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

 Diagrama de Pareto

• El Diagrama de Pareto permite distinguir los pocos “vitales” de los

muchos “triviales”.

• Este diagrama permite enfocar y direccionar el mejoramiento, pues

indica por dónde comenzar, qué falla o fallas deben ser superadas
prioritariamente.
4.- Diseño de un Plan de Mejora

• Plan de mejora enfocado en resolver causas raíces de las

anomalías.

• Comenzar por aquellos planes simples y fáciles de

implementar.

• Las actividades se deben llevar en un formato de Carta

Gantt.
Diagrama de Gantt: El Plan de Mejora, con fechas y responsables

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Planes de mejora: simples y prácticos
Herramientas de Mejoramiento de Procesos

• Se trabaja en equipos multidisciplinarios

• Nos mueve a CONVERSAR

• Emociones Positivas

• Factor Relacional

• Sensación de LOGRO EN EQUIPO

¿Por qué a veces falla la implementación de estas
metodologías?

• Liderazgo de la Alta Dirección

• Comunicación del proyecto

• No vincularlo a metas

• Estructura de Proyecto Estratégico

Otras Metodologías para la Gestión por Procesos

• Seis Sigma

• Cliente – Proveedor

• ISO 9001

• Lean Management

• TQM

• Etc.
 Procesos y Gestión
Clínica
Relator: Paulo Morán

DIPLOMADO ESTRUCTURA Y FUNDAMENTOS DEL

Sábado 10 de Octubre de 2020
MODELO DE ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD