DE F INIR O R E E S T UR C T UR AR

PROCESOS CON LA
METODOLOGÍA LEAN
 QUÉ ES LA METODOLOGÍA LEAN

¿Qué es Lean? Origen Principios

• Nació en Japón, principalmente en • Valor
Es una metodología de gestión que Toyota, conocido como el Sistema de • Flujo
se enfoca en la eficiencia y la Producción Toyota (TPS) para agilizar • Takt Time
eliminación de desperdicios la producción en serie. • Pull
(Tiempo, talento, transporte, • Basado en principios fundamentales • Perfección
movimientos,..) en los procesos de eficiencia y mejora continua.
empresariales.

Enfoque en la eliminación de desperdicios

• LEAN se centra en identificar y eliminar todo lo que no agrega valor a los procesos,
como tiempo, recursos o actividades innecesarias.
• El objetivo es crear flujos de trabajo más eficientes y ágiles.
 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
• Valor: ¿Qué es lo que realmente importa para el cliente? Todo aquello que el cliente
considera importante y está dispuesto a pagar, todo lo demás se considera desperdicio y
debe ser eliminado o reducido.
• Flujo: ¿Cómo se puede hacer el trabajo de manera más fluida? El objetivo es eliminar
cualquier interrupción o retraso en el flujo para mejorar la eficiencia.
• Takt Time: ¿Cuál es el ritmo óptimo de producción? Es el ritmo al cual un producto o
servicio debe ser producido para satisfacer la demanda del cliente.
• Pull: ¿Cómo responder a la demanda real? Se basa en la idea de que el trabajo debe ser
iniciado en respuesta a la demanda del cliente en lugar de ser presionado a través del
proceso. Esto reduce la sobreproducción y el exceso de inventario.
• Perfección: ¿Cómo podemos mejorar continuamente? Implica la mejora continua de los
procesos y la eliminación de cualquier forma de desperdicio. Es un objetivo a largo plazo
que guía la filosofía de LEAN.
¿Cómo lo haremos en Claro?

EQUIPO DE MEJORA
E s u n g ru p o d e d if eren tes áreas q u e se reú n en co n el p ro p ó sito d e d etectar, an alizar y b u scar
so lu cio n es a lo s pr o blemas q u e se id en tifican en el n eg o cio . El tamaño d el g ru p o es co n v en ien te
q u e sea máx imo d e 7 u 8 co lab o rad o res.

SPO N SO R L ID E R D E ME JO R A E Q U IPO D E ME JO R A

• Pr opo r c i on a r l os r ec ur sos • Pr ef e r i bl e m e nt e de be s er el • De f i ni r c uá l e s e l pr o bl e m a por

ne c e s a r i o s pa r a el l í de r de l pr oce so o qui e n t e nga
c um pl i m i e n t o de l os obj e t i vos e l m a yor conoc i m i ent o de l
de f i ni d os . m i s m o.
• Va l i d a r l os a va nc e s l ogr a dos y • Ci t a r l a s se si one s de t r a ba j o y
l a obt e nc i ó n de r e sul t a dos. r epor t a r l os r e sul t a dos
• Def i ni r e l e qui po de m e j or a , a va nc e s de l a m e j or a s.
ot o rg a r e c o noc i m i ent o • Fom ent a r e l t r a ba j o e n e qui po
pa r a a yuda r l e s a l l egar a
de f i ni c i ones c onj unt as si n
c onf l i c t os .
r e s ol ve r o l a m e j or a que s e
pr e t e nde l ogr a r
• As i s t i r a l a s r e un i one s de
t r a b a j o y r e po r t a r s e g ui m i e n t o
y de a va nc e .
• Ev a l ua r l os r e s ul t a do s
ob t e ni do s e n f unc i ón d e l o s
ob j e t i vos f i j a dos .
 Pasos para Definir o Reestructurar un Proceso con Lean

1 IDENTIF ICAR Y ENTENDER

Identificar y entender la problemática o situación no deseada

2 ANÁLIS IS Y DIAGNÓS TIC O

D efinir el problema o la oportunidad

IMP LEMENTAC IÓN

3
E laborar plan de mejora

4 S EGUIMIENTO

D e acuerdo al plan, seguimiento a los avances planificados

 1. IDENTIFICAR Y ENTENDER ( PRELIMINAR)

Identificación y entendimiento de la situación o resultado del negocio susceptible de mejora :

• Describir la oportunidad de la mejora o problema
• Definir el propósito
• Definir los procedimientos impactados
• Definir el diagrama de flujo de valor a intervenir identificando las etapas principales
• Identificar clientes internos en cada etapa
• Identificar las áreas que intervienen
• Verificar si existen mejoras desarrolladas con el fin de tomar la información importante para la
mejora actual
• Elaborar el Canvas de mejoramiento
 2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
De manera incial se construye el mapa de flujo de valor y el customer journey map, para tener
un general del proceso y cómo se está haciendo.
2. Entender los dolores del cliente, incluyendo atributos cuantitativos y cualitativos, tomando como
insumo información relacionada con la experiencia del cliente (Custumer Journey, NPS, PQR):
• Los dolores deben ser definidos desde la voz del cliente, de tal forma que se pueda captar e
interpretar las expectativas, preferencias y experiencia del cliente con nuestros productos y
servicios.
• Identificar los indicadores que miden el objetivo del proceso y/o el desempeño de la
satisfacción del cliente, solicitar el histórico de medición mínimo de los últimos 6 meses y
analizar sus resultados.
3. Para analizar el problema, se debe identificar y entender los problemas relacionados con la
mejora que se pretende lograr:
• Identificar causar raíz, (debe tener el Canvas de mejoramiento de procesos, diagrama de flujo
de valor, hoja de trabajo de causa raíz, formato de registro Excel)
• Proponer ideas de Mejora
 2.1 MAPEAR FLUJO DE VALOR
Mapa de Flujo de Valor (VSM)
Este diagrama visual permite comprender el flujo actual de trabajo y destacar actividades que aportan
valor al cliente y aquellas que no, además de las actividades cuello de botella (las actividades que nos
estancan o nos demoran el proceso), esto facilita la identificación de áreas de mejora.
Ejemplo: Para un proceso de fabricación, el VSM mostraría cada etapa del proceso, incluyendo el tiempo empleado en cada
fase y los puntos donde se acumula inventario.
 2.1 CUSTOMER JOURNEY MAP
Dentro de la relación del cliente con el proceso, qué experiencias son positivas para el cliente.
 2.2 ENTENDER LOS DOLORES DEL CLIENTE

Se escribe el dolor del cliente ¿De qué se ha quejado el cliente? ¿Qué quiere que se haga por él? ¿Qué ha
hecho que tenga una mala experiencia? Se relaciona a un problema dentro del proceso y desglosamos el
problema hasta la raíz preguntando por qué el problema y así sucesivamente hasta que llegamos al
origen, por cada problema o dolor identificado.
2.3 ANALIZAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
 2.2 ENTENDER LOS DOLORES DEL CLIENTE

Podemos resumir la anterior metodología con este formato, donde podamos relacionar la actividad del
proceso relacionada.
 2.3 PROPONER IDEAS DE MEJORA

Después de realizar un análisis y concluir la raíz del problema, pasamos a las soluciones, para esto
también podemos usar metodologías como:

Lluvia de Ideas
•Tras plantear el problema y la causa raíz, los participantes aportan libremente
sus ideas de solución sin que nadie las evalúe o critique.
•Todas las ideas se anotan y, según las reglas del juego, es posible utilizar
ideas ajenas como inspiración para las propias.
•Cada idea que haya surgido, toca escribirla en una nota adhesiva y ubicarlas
al azar en un pizarrón o en una pared amplia y despejada. Ubicar también una
nota adhesiva con el objetivo general o problema que se intenta resolver, para
que el equipo mantenga el foco en él.
•Hay que clasificar las ideas en equipo, ubicándolas en categorías que estén
relacionadas con su funcionalidad, características, implementación, resultado
esperado o cualquier otra forma de agrupar que tenga sentido en ese caso
específico.
•Se escogen ideas según criterios de tiempo, costos, alcance, etc
(Todos participan, no se critican ideas)
 3. IMPLEMENTACIÓN

Se elabora el PLAN DE TRABAJO y se ejecuta:

 4. SEGUIMIENTO

Cada responsable de las acción de mejora definida en el plan, deberá desarrollar las actividades
requeridas para su implementación en las fechas acordadas, previa ejecución controlada de las pruebas
acordadas si aplican.

Para garantizar la implementación del plan de mejora se debe realizar las siguientes actividades:

• A intervalos definidos por el equipo de colaboración y de acuerdo con el plan de trabajo

establecido, se deben realizar las reuniones de trabajo y los seguimientos de avance planificados
de acuerdo con el cronograma establecido.
• El resultado del seguimiento debe ser registrado, así como las evidencias las cuales deben ser
almacenadas para futuras consultas.
 4. CIERRE

•Una vez cumplido el plan de trabajo, el equipo de colaboración debe evaluar los
resultados obtenidos en función de los objetivos fijados. Para esto debe retomar el
Canvas de mejora y revisar los beneficios registrados contra el resultado de las
acciones de mejora implementadas.
•Se debe elaborar un informe final con los beneficios cualitativos y cuantitativos de la
mejora para presentar a los involucrados. (Ver plantilla de Cierre plan de mejora).
•En caso de no haberse alcanzado el o los objetivos propuestos, el equipo de
colaboración debe analizar las causas y definir si corresponde replantear los objetivos
y/o dar por cerrado el plan. El Líder de Mejora es el responsable de definir si se da por
cerrado el plan o se sigue gestionando.