Técnicas y herramientas de planeación:

La gestión del proceso de planificación

 Temario

 Análisis de la situación de la empresa

 Formación de la estrategia

Administración para los Negocios 2007

 Análisis de situación de la Empresa
 Análisis FODA
 La Cadena del Valor
 Panorama Competitivo y la Cadena del Valor

Administración para los Negocios 2007

 Análisis de Situación de la Empresa
El análisis de la empresa se centra en cinco preguntas:
 ¿Está funcionando bien la estrategia actual ?
 ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las
amenazas ?
 ¿Es la compañía competitiva en costos ?
 ¿Cuán sólida es la posición de la compañía ?
 ¿Cuáles son los problemas estratégicos a los que se enfrenta la
compañía ?

Para contestar estas preguntas los estrategas usan tres

técnicas analíticas : Análisis FODA, Análisis Estratégico de
Costos y la Evaluación de la Fuerza Competitiva.
Administración para los Negocios 2007
 ¿Está funcionando bien la estrategia
actual ?
Los indicadores más obvios incluyen :
 Si está subiendo o cayendo la participación en el mercado de la
empresa.
 Si están aumentando o disminuyendo los márgenes de beneficio de la
compañía y cuán grandes son en comparación a la competencia.
 La tendencia de los beneficios netos en la inversión de la compañía.
 Si las ventas están aumentando o disminuyendo con mayor rapidez o
mayor lentitud que el mercado en general.
 Si la compañía disfruta de una ventaja o una desventaja competitiva.
 Si se está fortaleciendo o debilitando su posición competitiva a largo
plazo.
Administración para los Negocios 2007
 Análisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
 El análisis FODA es una herramienta analítica que nos permitirá trabajar
con toda la información que se posee sobre la empresa.
 Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características particulares de nuestro negocio y el entorno en
el cual éste compite.
 El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito
de nuestro negocio.
 Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

Administración para los Negocios 2007

 Análisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
El análisis FODA es una herramienta de fácil uso para
obtener una visión general de la situación estratégica de la
empresa.

••• Un Entrada
reconocidode competidores foráneos con costos menores
líder en el mercado
Instalaciones obsoletas
• Ingresar en nuevos mercados Puntos fuertes
o segmentos
internos
••• Ventaja
Incremento en en las ventas potenciales
costos de productos sustitutos.
• Expandir la línea de productosgerencial
Falta de profundidad y talento para satisfacer una gama
••• mayor
Cambios
Dirección de adversos endelos
capaz
necesidades los tipos de cambio y las políticas
clientes.
Atraso en investigación y desarrollo
comerciale
Puntos débiles de gobiernos extranjeros. Oportunidades
•• Diversificarse
Posición
internos ventajosa en la curva de la experiencia externas
Débil imagen en
potenciales en el
productos
mercado relacionados. potenciales
• Requisitos reglamentarios costosos
•• Integración
Mejor
Débil red capacidad
deverticalde (hacia
fabricación
distribución delante o atrás)
• Creciente poder de negociación de los clientes o
•• Eliminación
Habilidades
Costos tecnológicas
de
unitarios generales
proveedores.
superiores
Amenazas
barreras
externas
comerciales
más altosenen
potenciales mercados
relaciónforáneos
con los
atractivos.
competidores
Administración para los Negocios 2007
Identificación de los Puntos Fuertes
Un punto fuerte es algo que la empresa puede hacer bien o
una característica que le proporciona una capacidad
importante; puede consistir en una habilidad, un recurso
valioso o capacidad competitiva de la organización, o un
logro que da a la empresa una situación favorable en el
mercado.

Tener un mejor producto, un mayor reconocimiento a su

nombre, una tecnología superior o un mejor servicio al
cliente.

Administración para los Negocios 2007

Identificación de los Puntos Débiles
Un punto débil es algo que le hace falta a la empresa o que
ésta hace mal (en comparación a otras) o bien una condición
que la coloca en situación desfavorable.

Un punto débil puede hacer que la compañía sea

competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la
importancia de este factor en la batalla competitiva.

Administración para los Negocios 2007

Identificación de los Puntos Débiles
Los estrategas exitosos buscan explotar lo que la empresa
hace mejor, es decir su experiencia, sus puntos fuertes, sus
capacidades medulares y sus capacidades competitivas más
poderosas.

El análisis nos debe permitir construir un balance

estratégico, en base a los Activos competitivos (puntos
fuertes) y los pasivos competitivos (puntos débiles)

La gerencia debe construir su estrategia con base en lo que

la empresa hace mejor y debe evitar las estrategias cuyo
éxito dependa de las áreas donde la compañía es débil o
carece de habilidad.
Administración para los Negocios 2007
Capacidades Fundamentales –
Habilidades Distintivas
Una capacidad fundamental es algo que la empresa hace
especialmente bien en comparación con sus competidores.

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le

permite a una compañía lograr una condición superior en
eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al
cliente.

Las habilidades distintivas de una organización surgen de

dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.

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Recursos Empresariales

Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos,

humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía.

Terrenos
Edificaciones
Tangibles
Plantas
Maquinarias
Únicos y Habilidad
Marcas Valiosos Distintiva
Reputación
Intangible
Patentes
Know-how

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Capacidades Empresariales

Las capacidades se refieren a las habilidades de una

compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso
productivo.
En general, las capacidades de una empresa son el producto
de su estructura y sistemas de control organizacional.
Estas especifican cómo y dónde se toman las decisiones en
su interior, el tipo de comportamiento que retribuye y sus
normas y valores culturales.
No se encuentran tanto en los individuos como en la forma
de interactuación, cooperación y toma de decisiones dentro
del contexto de la organización.
Administración para los Negocios 2007
Habilidades Distintivas
Habilidades
distintivas

Capacidad de
Eficiencia Calidad Innovación
aceptación del
superior superior superior
cliente

Confiabilidad Mayores
incrementada precios

Calidad Mayores
superior utilidades

Productividad Menores
incrementada costos
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Habilidades Distintivas

Eficiencia
superior

Menores
costos

Innovación Calidad
superior superior

Mayores
precios

Capacidad de
aceptación del
cliente
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Importancia de las Habilidades
Distintivas
Para que una empresa posea habilidad distintiva debe como
mínimo contar bien sea con un recurso único y valioso y las
capacidades necesarias para explotarlo, o una capacidad
exclusiva para manejar recursos comunes.
La habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando
posee recursos y valores únicos y capacidades exclusivas
para administrarlos.
Una empresa necesita emplear estrategias que se
fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como
también estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales y aumenten su posición competitiva a largo
Administración para los Negocios 2007
plazo.
Identificación de las Oportunidades y
Amenazas
Las oportunidades industriales más relevantes para una
compañía son aquellas que ofrecen importantes vías de
crecimiento y aquellas en las cuales una empresa tiene el
mayor potencial para lograr una ventaja competitiva.
Ciertos factores en el ambiente externo de una empresa
imponen amenazas a su bienestar.
Las amenazas pueden provenir del surgimiento de
tecnologías más baratas, de la introducción de nuevos y
mejores productos por parte de los rivales, de la
vulnerabilidad a un incrementa en las tasas de interés y
cambios demográficos desfavorables.
Administración para los Negocios 2007
Identificación de las Oportunidades y
Amenazas
El objetivo más importante del análisis FODA es la evaluación de los
puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la
obtención de conclusiones acerca del estado de la empresa y la
necesidad de emprender una acción estratégica.

Las preguntas para crear la estrategia son:

• ¿Tiene la empresa puntos fuertes internos o capacidades
fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia ?
• Los puntos débiles de la compañía, ¿la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades ?

Administración para los Negocios 2007

Identificación de las Oportunidades y
Amenazas
Las preguntas para crear la estrategia son:
• ¿Que puntos débiles necesita corregir la estrategia ?
• ¿Que oportunidades podrá buscar con éxito la empresa
mediante las habilidades y los recursos con que cuenta ?

La oportunidad sin los medios para capturarla es una

mera ilusión

• Que amenazas deben preocupar más a los directivos y qué

movimientos estratégicos deben considerar para crear una
buena defensa ?
Administración para los Negocios 2007
Análisis Estratégico de Costos y Cadenas
de Costos por Actividades
Evaluar si los costos de una compañía son competitivas con
respecto a los de sus rivales más cercanos es una parte
necesaria y crucial en el análisis de la situación de la
compañía.
Las diferencias en costos entre los rivales cercanos pueden
surgir de muchos factores:

Diferencias
Diferencias
Diferencias en
en
en
en los
los precios
tecnología
los costos
costos de que
básica
Precios
los se
operativos
y pagan
antigüedad
canales por
internos
de materia
de debido
las prima,
plantas
distribución ay las
haciayy
Diferencias
componentes, en
en la
los
energíaexposición
costos de de
y artículos transporte
los
decon rivales
los los dea entrada
la
proveedores. inflación de
el
economías
equipo.
delante. (mayores
de
Distribución
modificaciones
embarque escala
de salida. costos
relacionadas
y menor
en los tipos de cambio. eficiencia)
diferentes tamaños
Tecnología
de las plantas, los efectos de las curvas de aprendizaje y
experiencia.
Logística Costos
Economía
Administración para los Negocios 2007
Análisis Estratégico de Costos y Cadenas
de Costos por Actividades
El análisis estratégico de costos incluye la comparación de
la posición de costos de una compañía en relación con los
competidores clave, actividad por actividad, desde la
compra de materia prima hasta el precio que pagan los
consumidores finales.

Las acciones estratégicas para eliminar una desventaja de

costos necesitan estar ligadas a la ubicación en la cadena de
costos por actividades donde se originan las diferencias de
costos.

Administración para los Negocios 2007

¿Qué es la Cadena del Valor ?

La cadena del valor es esencialmente una forma de análisis

de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor en
forma menos costosa y mejor diferenciada de sus rivales.
Por consiguiente la cadena del valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Administración para los Negocios 2007
Elementos de la Cadena del Valor
Una cadena del valor genérica está constituida por tres
elementos básicos:

Actividad Característica
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
Las actividades
producto, su producción, las de logística y
Primarias comercialización y los servicios post - venta.
Como son las de administración de los RR.HH., las de
las compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (automatización, desarrollo de procesos e
Las Actividades de
ingeniería, investigación), las de infraestructura
Soporte empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad,relaciones públicas, asesoría legal y gerencia
general)
Que es la diferencia entre el valor total y los costos
El Margen totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.
Administración para los Negocios 2007
Análisis de la Cadena del Valor
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle
una ventaja competitiva potencial. Porter resalta tres
diferentes actividades:
Logística Interna

Operaciones
Actividades Creación directa de
Directas valor para el comprador Logística Externa

Ventas y servicio al Cliente

Adquisiciones
Actividades Permiten el funcionamiento
Indirectas continúo de las directas Manejo de RR.HH.

Infraestructura de la empresa
Aseguramiento de En el desempeño de las
la Calidad
Administración para los Negocios actividades de la empresa 2007
Análisis de la Cadena del Valor
Las cadenas de valor de los Proveedores:
• Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de empresa.
• El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las cadenas de valor de los Canales:
• Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.
• Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afecta la satisfacción del usuario final.
Las cadenas de valor de los Compradores:
Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la
función del producto determina las necesidades del cliente.
Administración para los Negocios 2007
 La Cadena del Valor

Infraestructura de la Firma
Actividades de Apoyo

Recepción,
Transformaciónalmacenaje,
de manejo
insumos en de materiales,
productos bodegaje,
finales (por
Distribución
control del del producto
Manejo
inventario, terminado
de los Recursos Humanos (por ejemplo,
programación de vehículos y del
Inducir
Mantener y facilitar
ejemplo, trabajoa
o acrecentar compradores
con máquinas,
el valor el proceso
embalaje,
del manejo
producto de compra
montaje,
almacenaje
Compra de de bienes
materias terminados,
devolución
primas, a proveedores
suministros y dedespués
otros ítemes de
materiales, la
tanto
producto
Conocimiento
mantención,
venta (por (por
ejemplo,ejemplo,
experto,
control de propaganda,
procedimientos
calidad
Desarrollo
instalación, y epersonal
insumos
funcionamiento
de Tecnología
reparación, de
de ventas,
tecnológicos
servicios)
entrenamiento,
Selección, promoción
operación de y
vehículoscolocación;
consumibles de evaluación;
despacho,
como del recompensas;
procesamiento
activo y
Gestión
que general,
cotizaciones,
precise planificación,
selección
cada de canales
actividad finanzas,
de manejo
distribución,
la cadena de contable,
relación
valor. con
suministro
desarrollo de repuestos
administrativo
programación y y ajuste
relaciones
de los del producto)
personal
pedidios a jornal /

Margen
legal, asuntos de gobierno y gestión
estos canales y determinación de precios)
Adquisiciones de calidad.
empleados

Logística Logística
Marketing
de Operaciones de Servicio
y Ventas
entrada salida

Actividades Primarias
Administración para los Negocios 2007
Desventaja en Costos hacia atrás

Cuando la desventaja en costos de una empresa está básicamente

relacionada con los artículos comprados a los proveedores, se
pueden aplicar las siguientes acciones estratégicas:
 Negociar precios más favorables con los proveedores
 Trabajar con los proveedores para ayudarles a que logren
costos más bajos.
 Integrarse hacia atrás para obtener control sobre los costos de
los productos comprados.
 Tratar de usar artículos sustitutos con menor precio
 Tratar de ahorrar en los costos de embarque de entrada
 Tratar de compensar la diferencia al reducir costos en algún
lugar de la cadena.
Administración para los Negocios 2007
Desventaja en Costos hacia adelante

Cuando la desventaja en costos de una empresa está básicamente

en el extremo hacia delante de la cadena, las opciones
estratégicas son las siguientes:

 Presionar a los distribuidores y otros aliados de los canales

hacia delante para reducir sus costos y márgenes de ganancia.
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos
anteriores en la cadena.
 Cambiar de estrategia de distribución más económica,
incluyendo la integración hacia delante.

Administración para los Negocios 2007

Desventaja en Costos Interna
Cuando la fuente de desventaja en costos de una empresa es interna,
puede usarse cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para
restaurar su paridad de costos:
 Iniciar medidas internas para ajustarse al presupuesto.
 Mejorar los métodos de producción y procedimientos de trabajo
 Tratar de eliminar por completo algunas de las actividades que
elevan los costos
 Reubicar las actividades de alto costo en áreas geográficas donde se
puedan efectuar de manera más económica
 Ver que actividades se pueden ceder a contratistas
 Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costos
 Simplificar el diseño de los productos para que su fabricación sea
más sencilla
 Tratar de compensar la desventaja interna de costos reduciendo
costos en las actividades hacia atrás y delante de la cadena.
Administración para los Negocios 2007
Evaluación de la Fuerza Competitiva
La evaluación sistemática para ver si la posición competitiva de una
compañía es fuerte o débil en relación con la de sus rivales cercanos es
un paso esencial en el análisis de situaciones de la compañía.
 Con qué fuerza se mantiene la compañía en su posición competitiva
actual.
 Se puede esperar que la posición de la compañía mejore o se
deteriore en caso de que se continúe con la estrategia actual.
 Cómo se clasifica la compañía en relación con los rivales clave en
todas las mediciones de fuerza competitiva y los factores clave de
éxito en la industria.
 Si la compañía tiene una ventaja o desventaja competitiva neta.
 La capacidad de la compañía de defender su posición frente a las
fuerzas motrices, las presiones competitivas y los movimientos
anticipados de los rivales de la industria.
Administración para los Negocios 2007
Evaluación de la Fuerza Competitiva
La parte más reveladora de la evaluación de la posición
competitiva es la estimación formal para saber si la
compañía es más fuerte o más débil que sus rivales cercanos
en cada factor e indicador clave del éxito para la fuerza
competitiva.
El análisis industrial y competitivo revela los factores clave
del éxito y las mediciones de la fuerza competitiva de que
diferenciará a los ganadores de los perdedores.

El análisis del competidor proporciona un base para juzgar

los puntos fuertes y las capacidades de los rivales clave.
Administración para los Negocios 2007
 Evaluación de la Fuerza Competitiva
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte

Factores claves del éxito ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3

Calidad/rendimiento del producto 8 5 10 1
Reputación / Imagen 8 7 10 1
Acceso / Costo de la materia 2 10 4 5
Habilidades Tecnológicas 10 1 7 3
Efectividad publicitaria 9 4 10 5
Mercadotecnia / Distribución 9 4 10 5
Recursos financieros 5 10 7 3
Posición relativa de Costos 5 10 3 1
Capacidad para competir en precios 5 7 10 1
Calificación no ponderada
61 58 71 25
general de la fuerza

Administración para los Negocios 2007

Evaluación de la Fuerza Competitiva
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte

Factores claves del éxito Peso ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3

Calidad/rendimiento del producto 0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10
Reputación / Imagen 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10
Acceso / Costo de la materia 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50
Habilidades Tecnológicas 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15
Efectividad publicitaria 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Mercadotecnia / Distribución 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Recursos financieros 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30
Posición relativa de Costos 035 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35
Capacidad para competir en precios 0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15
Calificación no ponderada
1.00 6.20 8.2 7.0 2.1
general de la fuerza

Administración para los Negocios 2007

Determinación de los Aspectos
Estratégicos Relevantes
Finalmente los estrategas deben ver la perspectiva de la situación
general de la empresa y del análisis obtener una visión de hacia dónde
necesita enfocar la gerencia su atención estratégica.
Sin una visión clara de los problemas, los estrategas no se encontrarán
bien preparados para formular la estrategia.
 Si la estrategia actuales adecuada frente a las fuerzas motrices
presentes en la industria
 En qué medida concuerda la estrategia presente con los futuros
factores claves de éxito
 Cuán buena es la defensa que ofrece la estrategia presente contra las
cinco fuerzas competitivas futuras.
 Dónde y cómo puede ser vulnerable la compañía al ataque
competitivo de uno o más rivales.
 Dónde se localizan los puntos fuertes y débiles en la estrategia
presente. para los Negocios
Administración 2007
Análisis de Situación de la Compañía
1.- Indicadores del Comportamiento Estratégico.
Indicador del comportamiento 1997 1998 1999 2000
Participación en el mercado
Crecimiento en ventas
Margen de Utilidad Neto
Rendimiento sobre la inversión

2.-Puntos Fuertes Internos

Puntos Débiles Internos
Oportunidades Externas
Amenazas Externas
Administración para los Negocios 2007
Análisis de Situación de la Compañía
3.-Evaluación de la Fuerza Competitiva
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte
Factores claves del éxito Peso ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3
Calidad/rendimiento del producto 0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10
Reputación / Imagen 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10
Acceso / Costo de la materia 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50
Habilidades Tecnológicas 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15
Efectividad publicitaria 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Mercadotecnia / Distribución 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Recursos financieros 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30
Posición relativa de Costos 035 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35
Capacidad para competir en precios 0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15
Calificación no ponderada general de
1.00 6.20 8.2 7.0 2.1
la fuerza
4.-Conclusiones en Cuanto a la Posición Competitiva
¿Mejora / decae? ¿Ventajas / Desventajas competitivas ?
5.-Principales problemas / Puntos estratégicos que debe atacar la empresa
Administración para los Negocios 2007
Los competidores de mayor relevancia
del negocio de magnesio de AMAX
Competidores Ventas(000 tns) Part. Mercado Orden Impor.

Dow Chemical 75 37,5 2°

Norsk Hydro (Noruerga) 33 16,5 1°

Northwest Allys 16 8,0 4°

Chromasko (Canada) 10 5,0 NI

Sofrem (Francia) 11 5,5 NI

Siam (Italia) 12 6,0 NI

Magnachrome (Yugoslavia) 5 2,5 NI

Otros 7 3,5 NI

AMAX 31 15,5 3°

Total Mercado 200 100,0

Administración para los Negocios 2007

Evaluación de la situación del negocio del magnesio
de AMAX en comparación con DOW CHIMICAL
Posición en relación a Gran leve Equilibra Leve Gran
Dow Chemical debilidad debilidad dos fortaleza fortaleza
Localización y número de
plantas
C F

Tamaño de las plantas C F

Antigüedad de las plantas C F

F
A Automatización C F
B
R Integración C F
I
Disponibilidad de materias
C primas
C F
A
C Recursos Humanos C F
I
O Sistemas de gestión logística C F
N
Calidad C F

Adquisiciones C F

Productividad C F
Administración para los Negocios C=ACTUAL F= FUTURA 2007
Evaluación general de las Fortalezas del
Negocio del Magnesio de AMAX

ACTUAL FUTURO

BAJA MEDIA ALTA BAJA MEDIA ALTA

FABRICACIÓN X
X X
MARKETING

INGENIERÍA E I&D X X X

GESTIÓN X X

EVALUACIÓN
X X
GENERAL

Administración para los Negocios 2007

Evaluación general de la Fortaleza Competitiva de
AMAX en comparación con sus competidores
PRINCIPALES FORTALEZAS
• Proceso de fabricación de bajo costo debido a localización.
• Costos bajos de energía en el lugar de la planta
• Recursos humanos
• Habilidad en marketing e I&D
PRICIPALES DEBILIDADES
• Tamaño pequeño de instalaciones actuales
• Vulnerable ante futuros aumentos en costo de energía
• Puede que tenga que preocuparse por temas relativos a contaminación del
medio ambiente
• Amenaza de competencia a través de nuevos materiales sustitutos.
Administración para los Negocios 2007
 FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 DESARROLLO DE LA MISIÓN
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Administración para los Negocios 2007

¿Cuál es nuestro negocio?
Peter Drucker dice que formular la pregunta, ¿cuál es nuestro
negocio? es como preguntar, ¿cuál es nuestra misión?.
La declaración de la misión es una declaración duradera del
propósito de una organización que la diferencia de otras
empresas similares, es una declaración de la razón de ser.

La exposición de la misión define el negocio de la organización,

establece su visión y metas y articula sus principales valores
filosóficos.
La declaración de la misión visualiza la organización a largo
plazo, en términos de los que quiere ser y a quién quiere servir.

Administración para los Negocios 2007

 ¿ CUAL ES NUESTRO NEGOCIO ?
Una buena declaración de la misión describe el propósito de la
organización, sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofía y
tecnología básica.
Según Vem McGinnis, una declaración de la misión debe (“The
Mission Statement: A key Step in Strategic Planing” Bussines Review
31-1981):
• Definir cómo es la organización y cómo querría ser.
• Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo
bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.
• Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
• Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
• Hacer su declaración
Administración para los Negocios en términos claros como para que se pueda
2007
IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN
CLARA DEL NEGOCIO

Un estudio que comparo los enunciados de las misiones de las

500 empresas de Fortune que obtenían buenos resultados y las
empresas que obtenían malos resultados, llega a la conclusión
que las que tenían buenos resultados, también tenían
declaraciones más amplias que las que tenían malos
resultados.
(John Pearce and Fred David "Corporate Mission Statements:
The Bottom Line", Academy of Management Executive 1,
Mayo 1987.

Administración para los Negocios 2007

IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN
CLARA DEL NEGOCIO
King y Cleland recomiendan a las organizaciones que redacten
cuidadosamente sus declaraciones de misión por los siguientes motivos
(W. R. King and O. D. Cleland 'Strategic Planing and Policy” 1979):
• Garantizar un propósito unánime en la organización.
• Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.
• Establecer una tónica general o clima organizacional.
• Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el
propósito y ei curso de la organización.
• Permitir que ios objetivos se puedan convertir a una estructura tabora)
que incluya la asignación de tares entre los elementos responsables de
la organización.
• Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos
propósitospara
Administración a objetivos.
los Negocios 2007
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
DE LA EMPPRESA

Una Resolver
declaración opiniones
de actitud divergentes

LA MISIÓN DE UNA
EMPRESA
Orientación
hacia el Declaración
cliente de Política
social

Administración para los Negocios 2007

RELACIÓN ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE
INTERÉS Y LAS ESTRATEGIAS

La declaración de la misión tiene que ser amplia a efecto de

conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes
partes interesadas de la organización, las personas y grupos de
personas que tienen interés o reclamos especiales en la
compañía.
Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes,
accionistas, consejos de administración, clientes, proveedores,
distribuidores, acreedores, gobierno (local, estatal y
extranjero), sindicatos, competidores, grupos defensores del
ambiente y la sociedad en general.

Administración para los Negocios 2007

 RELACIÓN ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE
INTERÉS Y LAS ESTRATEGIAS

Exposición de la Misión Peticionarios

Peticionarios
Internos Externos

Funcionarios Definición del negocio Clientes

Ejecutivos Metas principales Proveedores
Junta directiva Gobierno
Accionistas Principios filosóficos Sindicatos
Empleados Competidores
Comunidades
Formulación de
locales
Estrategias
Público en general
Guiada por la exposición
de la misión

John Pearce "The Company Mlssion as a Strategic Tool", Sloan

Administración para los Negocios 2007
Management Review, 1982
MARCO TEÓRICO PARA LA
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

A quién se ¿Que se
satisface ? satisface ?
Grupo de Necesidades
del cliente
clientes Definición
del Negocio

¿Cómo se satisfacen las

Necesidades del cliente?
Habilidades distintivas

Administración para los Negocios 2007

COMPRENSIÓN Y DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
(POLAROID)

¿Que se
¿Cómo se "Perfeccionar y vender
satisface?
satisface ? fotografía instantánea que
Necesidades
Mediante la satisfaga las necesidades de
de afecto,
perfección afecto, amistad, recuerdos
amistad,
de la gratos y buen humor de más
recuerdos
fotografía familias prósperas de
gratos y buen
instantánea Estados Unidos y Europa
humor
Oriental”

¿A quienes se satisface ?
Familias prósperas de
Estados Unidos y Europa
Administración para los Negocios
Oriental 2007