Curso: Administración de Empresas II

CLASE 4: ANÁLISIS INTERNO

Profesor
José Luis Farías G.

Agosto 2020

CLASE 4: ANÁLISIS INTERNO

1
INTRODUCCIÓN
En estos tiempos las organizaciones interactúan con entornos dinámicos y complejos.
Bajo estas condiciones, la búsqueda de información se hace determinante, lo que propicia
el surgimiento de la Inteligencia Competitiva como factor clave de éxito para hacer frente
a esta diversidad de entornos. La inteligencia competitiva es una herramienta estratégica
que ayuda a un mejor entendimiento del entorno de los negocios y de la industria.

La realidad actual, sin embargo, es que las empresas se enfrentan a entornos dinámicos
que dificultan este grado de adaptación, de aquí que surja un creciente interés por el
conocimiento de estos nuevos entornos y tendencias tales como: la globalización de los
mercados, la evolución de las tecnologías de información y comunicaciones, los cambios
en el comportamiento de los consumidores, el espíritu emprendedor y la innovación, la
transformación digital de los negocios, conocer las experiencias de los clientes.

En este orden de ideas, el término “estrategia” es el que sintetiza más claramente los
intereses y los problemas de la vinculación entre la organización y su entorno. No
obstante el “entorno” puede considerarse bajo diferentes aspectos, la dirección de
empresas lo aborda bajo la óptica de la complejidad. Consecuente con el dinamismo de
los múltiples factores del entorno, se encuentra presente el desafío de contar con
herramientas que orienten el análisis de estas variables.

En la figura 4.1 Se presentan los componentes fundamentales de la estrategia de una

empresa. Lo primero por destacar es el planteamiento competitivo. ¿La empresa se
esfuerza por ser un líder en costos bajos o destaca la diferenciación de la oferta de su
producto respecto de la de sus rivales?, ¿concentra sus esfuerzos en atender a un amplio
espectro de clientes o a un nicho pequeño de mercado?

Otra consideración para definir una estrategia es el alcance competitivo de la compañía

dentro de la industria; por ejemplo, cuál es su cobertura geográfica de mercado y si opera
en una sola etapa de cadena de producción/distribución de la industria o se integra de
forma vertical a varias etapas. Otro buen indicador de la estrategia de la empresa es si ha
emprendido recientemente acciones para mejorar su posición y desempeño competitivos;
por ejemplo, reducciones de precios, mejoras de diseño, aumento de publicidad, entrada
en un nuevo mercado geográfico (nacional o extranjero) o una fusión con un competidor.
Las estrategias funcionales de la empresa en I&D, producción, marketing, finanzas,
recursos humanos, tecnología de la información, etc., también caracterizan la estrategia
de la compañía.

Si bien vale la pena evaluar la estrategia desde el punto de vista cualitativo (su cobertura,
coherencia interna, lógica y pertinencia), la mejor prueba cuantitativa de una estrategia
proviene de sus resultados. Los dos mejores indicadores empíricos son: 1) si la empresa
alcanza sus objetivos financieros y estratégicos y 2) si es un participante de rendimiento
superior (al promedio) de la industria. Las diferencias persistentes en el logro de las
metas de desempeño y un rendimiento débil en relación con los rivales son señales de
advertencia confiables de que la compañía padece de una elaboración o ejecución
deficiente de la estrategia, o de ambas.
Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:

2
  Si las ventas de la empresa crecen más rápido, más lento o más o menos al
mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminución o
conservación de la participación de mercado.

 Si la empresa desarrolla nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los
actuales.

 Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y como se comparan con

los de las empresas rivales.

 Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversión de la

empresa, y cómo se comparan con las de otras empresas de la industria.

 Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la empresa

mejoran o empeoran.

 Si la empresa demuestra mejoras continuas en medidas de desempeño interno

como días de inventario, productividad de los empleados, costo unitario, tasa de
defectos, tasa de desechos, pedidos erróneos, tiempos de entrega, costos
garantizados, etcétera.

 Que piensan los inversionistas de la empresa según las tendencias del precio por
acción y del valor para los accionistas (en relación con las tendencias del precio
por acción de otras compañías de la industria).

 La imagen y reputación de la empresa ante sus clientes.

 Cómo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnología,

innovación y calidad del producto, servicio al cliente, tiempos de entrega, precio,
rapidez para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores pertinentes,
en los cuales los clientes basen su elección de marca.

Mientras mejor sea el desempeño general de la empresa, menos probable será que
necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras más débiles sean su desempeño
financiero y su posición en el mercado, más cuestionamiento necesitará su estrategia
actual. Un desempeño débil casi siempre es una señal de una estrategia débil, una
ejecución mediocre, o de ambas.

En la figura 4.1 se ofrece una compilación de las tasas financieras más comunes para
evaluar el desempeño financiero y la fortaleza del balance general de una empresa.

3
oactivas para vencer a los rivales (mejor diseño de producto, más características, mejor calidad o servicio, mejores capacidades de comercio electrónico, tecnologías superio

Medidas para construir una ventaja competitiva

¿Menores costos en relación con los rivales?
Medidas
¿Oferta de productos diferentes o mejor para responder
en comparación conylareaccionar ante condiciones cambiantes en el macroambiente y a las condicione
de la competencia?
¿Mejores capacidades para atender un nicho de mercado o a grupos de compradores específicos?

ESTRATEGIA de NEGOCIOS

(Plan de acción para manejar una sola línea de producto)

Alcance de la cobertura geográfica (local, regional, nacional, multinacional o gl
Para construir capacidades y fortalezas
De recursos competitivamente valiosos
Estrategias funcionales esenciales

Sociedades de colaboración y alianzas estratégicas

I&D tecnología, estrategia de ingeniería

Estrategia de administración de la cadena de abastecimiento

Estrategia de producción
Estrategias de ventas, marketing, promoción y distribución
Estrategia de recursos humanos
Estrategia financiera

Figura 4.1 Identificar los componentes de la estrategia de negocios.

4
1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES (Capacidades y recursos).
Evaluar las Fortalezas y Debilidades de los recursos de una empresa, así como sus
Oportunidades y Amenazas externas, lo cual se conoce como análisis FODA,
proporciona un buen panorama del estado de situación de la compañía.

Un análisis FODA ofrece las bases para crear una estrategia que capitalice los recursos
y capacidades de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la
proteja de las amenazas a su desarrollo.

1.1 Identificar las fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades

competitivas

Una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de los recursos adoptan varias formas:
 Una habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente
importante. Las habilidades en operaciones de costos bajos, experiencia
tecnológica o experiencia en fabricación sin defectos, capacidades demostradas
en el desarrollo y lanzamiento de productos innovadores, capacidades excelentes
en administración de la cadena de abastecimiento, experiencia en colocar en el
mercado productos nuevos con rapidez, sólida experiencia en comercio
electrónico, experiencia en ofrecer de modo constante un buen servicio al cliente,
habilidades excelentes de comercializar de manera masiva, o talentos de
publicidad y promoción únicos.
 Activos fijos valiosos. Plantas y equipos de vanguardia, ubicaciones físicas
atractivas, instalaciones de distribución en todo el mundo o posesión de depósitos
de recursos naturales valiosos. Ejemplo: supermercados, centros comerciales,
aerolíneas.
 Activos humanos y capital intelectual valiosos. Una fuerza de trabajo
experimentada y capaz, empleados talentosos en áreas básicas, conocimiento de
vanguardia en tecnología o en otras áreas importantes del negocio, aprendizaje
colectivo incorporado en la organización construido con el tiempo o una técnica
administrativa probada.
 Activos organizacionales valiosos. Sistemas probados de control de calidad,
propiedad de tecnología, patentes fundamentales, sistemas de vanguardia para
comercializar por internet, propiedad de recursos naturales importantes, cuadros
de representantes de servicio al cliente bien capacitados, una sólida red de
distribuidores o minoristas, cantidades considerables de efectivo y valores
negociables, un balance general sólido y una buena calificación crediticia (lo que
da acceso a la empresa a capital financiero adicional) o una extensa lista de
direcciones electrónicas de los clientes.
 Activos intangibles valiosos. Una marca llamativa o reconocida, la reputación de
liderazgo tecnológico o la sólida lealtad y buena disposición del comprador.
 Un logro o atributo que coloque a la compañía en una posición de ventaja
comercial. Bajos costos generales en relación con los competidores, liderazgo en

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 la participación del mercado, un producto superior, una línea de mercancías más
amplia que la de los rivales, amplia cobertura geográfica o un servicio al cliente de
primera clase.
 Alianzas o negocios en cooperación empresariales competitivamente valiosos.
Asociaciones fructíferas con proveedores que reduzcan los costos y/o mejoren la
calidad y desempeño del producto, alianzas o empresas en coinversión (joint
ventures) que permitan el acceso a tecnologías valiosas, técnicas especializadas o
mercados geográficos.
La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos. La
medida de la fortaleza de los recursos de una compañía es un gran determinante de su
competitividad, ya sea que disponga de los medios para ser un fuerte competidor en el
mercado o que sus capacidades y fortalezas competitivas sean modestas, lo que la
relegaría a una posición rezagada en la industria.68

1.2 Evaluar las competencias y capacidades de una empresa:

¿Qué actividades desempeña bien?

Uno de los aspectos más importantes de la evaluación de la fortaleza de los recursos de

una empresa tiene que ver con su grado de competencia en las partes esenciales de su
negocio como su control de la cadena de abastecimiento, investigación y desarrollo (I&D),
producción, distribución, ventas, marketing, y servicio al cliente. ¿Qué actividades
desempeña en especial bien? ¿Hay alguna actividad que realice mejor que sus
rivales? La eficiencia de una empresa para efectuar diversas facetas de sus operaciones
varía de la mera competencia en el desempeño de una actividad a una competencia
básica y, de ahí, a una distintiva:

1. Una competencia es algo que la organización hace bien. Casi siempre es el resultado
de la experiencia y representa la acumulación de aprendizaje y eficiencia en el
desempeño de una actividad interna. Por lo general, una competencia se origina a
partir de medidas deliberadas para desarrollar la capacidad organizacional de hacer
algo, aunque sea de modo imperfecto o poco eficiente. Estas acciones implican
seleccionar a individuos con el conocimiento y las habilidades requeridos, actualizar o
ampliar las capacidades individuales como sea necesario y después moldear las
acciones y productos laborales de los individuos en un esfuerzo grupal cooperativo
para crear una capacidad organizacional. Más tarde, cuando se acumula la
experiencia y la empresa es más eficiente para desempeñar la actividad consistente y
adecuadamente, y con costos aceptables, esta capacidad evoluciona a una verdadera
competencia y capacidad organizacional.

Algunas competencias se relacionan con habilidades y experiencias muy específicas

(como un control de inventario “justo a tiempo”, una eficiencia de la producción con
costos bajos, una ubicación adecuada de tiendas nuevas o el diseño de un sitio de
internet en particular atractivo y amigable); surgen de la eficiencia en una sola
disciplina o función, y pueden desempeñarse en un solo departamento o unidad
organizacional. Sin embargo, otras competencias son por sí mismas multidisciplinarias

68
Birger Weernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, septiembre-
octubre 1984, págs. 171-180.

6
 y multifuncionales: son el resultado de una colaboración eficaz entre personas de
distintas experiencias que trabajan en diferentes unidades organizacionales.
Por ejemplo, una competencia en la innovación continua del producto proviene del
trabajo en equipo de personas y grupos con experiencia en la investigación de
mercado, I&D de productos nuevos, diseño e ingeniería, producción rentable y prueba
de mercado.

2. Una competencia básica es una actividad interna desempeñada con eficiencia, la cual
es central para la estrategia y competitividad de una empresa. Una competencia
básica es una fortaleza de recursos más valiosa que una competencia, en virtud del
papel básico de la actividad bien realizada en la estrategia de la empresa y de su
contribución al éxito en el mercado. Una competencia básica se relaciona con
cualesquiera de los aspectos comerciales de la empresa; por ejemplo, experiencia en
la integración de múltiples tecnologías para crear familias de productos nuevos,
técnicas para crear y operar sistemas de control rentable de la cadena de
abastecimiento, la capacidad de acelerar la colocación de productos nuevos o de
siguiente generación en el mercado, buenas capacidades de servicio posterior a la
venta, habilidades de fabricar un producto con bajos costos o la capacidad de llenar
los pedidos con rapidez y precisión. Una empresa puede tener más de una
competencia básica en su portafolio de recursos, pero pocas pueden presumir de
tener más de dos o tres. Las más de las veces, una competencia básica se basa en el
conocimiento, reside en las personas y en capital intelectual de la empresa, no en sus
activos del balance general. Además, es más probable que una competencia básica
se base en combinaciones de los conocimientos y experiencias de diversos
departamentos que en uno solo o que en un grupo de trabajo.

Por ejemplo, 3M Corporation y Apple tienen competencias básicas en innovación de

productos: su record de lanzar nuevos productos se remonta a varios decenios atrás y
la introducción de productos nuevos es central en la estrategia de crecimiento de la
empresa.

3. Una competencia distintiva es una actividad central que una empresa realiza mejor
que sus rivales. Así, una competencia distintiva significa una eficiencia incluso mayor
que una competencia básica. Pero lo que es especialmente importante sobre una
competencia distintiva es que la empresa tiene una superioridad competitiva en la
ejecución de esa actividad: representa el grado de eficiencia que los rivales no tienen.
Debido a que una competencia distintiva representa una fuerte capacidad única en
relación con las empresas rivales, califica como una fortaleza de recursos
competitivamente superior con potencial de ventaja competitiva. Esto es cierto en
particular cuando la competencia distintiva permite que una empresa traslade gran
valor a sus clientes (en forma de costos y precios bajos, mejor desempeño del
producto o mejor servicio).

Por ejemplo, Toyota trabajó con diligencia durante varios decenios para establecer
una competencia distintiva en una producción con costos bajos y alta calidad de
vehículos de motor; su sistema de “producción ligera” es muy superior al de cualquier
otro fabricante y la compañía extiende los límites de su ventaja de producción con un
nuevo tipo de línea de ensamblado llamado Body Global que cuesta un 50% menos
en la instalación y puede cambiarse para ajustarse a un nuevo modelo con 70%

7
 menos costos que el anterior69. La competencia distintiva de Starbucks en bebidas de
café innovadoras y ambiente cálido la colocó en la vanguardia de las cafeterías.

Las diferencias conceptuales entre una competencia, competencia básica y competencia

distintiva llaman la atención en el hecho de que no todas las fortalezas de recursos y
capacidades competitivas de una empresa son iguales. Algunas competencias y
capacidades competitivas tan sólo permiten la supervivencia comercial porque la mayoría
de los rivales las tienen; de hecho, carecer de una competencia o capacidad que tengan
los rivales puede generar una desventaja competitiva. Si una empresa de ropa no tiene la
competencia de producir sus prendas de forma rentable, es poco probable que sobreviva
debido a la naturaleza de intensa competencia de precios de la industria de ropa. Todo
minorista en internet necesita una competencia fundamental en el diseño de una página
atractiva y sencilla.

Las competencias básicas son fortalezas de recursos competitivamente más importantes

que las competencias, porque añaden poder a la estrategia de la empresa y tienen un
efecto positivo mayor en su posición en el mercado y su rentabilidad. Las competencias
distintivas son incluso más importantes competitivamente. Una competencia distintiva es
una fortaleza de recursos competitivamente poderosa por las siguientes razones:
 Da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que sus rivales no
tienen.
 Tiene el potencial de ser la piedra angular de la estrategia de la empresa, y
 Puede generar una ventaja competitiva en el mercado debido a que representa un
grado de eficiencia superior al de los rivales.

Para una empresa, siempre es más sencillo construir una ventaja competitiva cuando
tiene una competencia distintiva en el desempeño de una actividad importante en su éxito
comercial, cuando las compañías rivales no tienen competencias que la compensen y
cuando es tarde y costoso para los rivales imitarla. Así una competencia distintiva es
potencialmente el origen del éxito de una compañía, a menos que los recursos de otras la
superen.

1.3 Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de una

empresa

Una debilidad de recursos o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece

o realiza mal (en comparación con los demás) o una condición que la coloca en
desventaja en el mercado. Las debilidades de recursos de una compañía se relacionan
con:
 Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas
competitivamente importantes del negocio.
 Deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles competitivamente
importantes.
 Falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales.

69
George Stalk Jr. y Rod Lachenauer, “HardBall: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition” Harvard
Business Review 82, número 4, abril 2004, pág. 65.

8
Por tanto, las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de una
compañía y representan pasivos competitivos, que casi toda la empresa tiene de una u
otra clase. Si las debilidades de recursos de una compañía la hacen competitivamente
vulnerable, depende de su importancia en el mercado y de si las fortalezas de recursos de
la empresa las compensan.

En la tabla 4.1 se enlistan las clases de factores para considerar al compilar las fortalezas
y debilidades de los recursos de una empresa. Para elaborar un balance general
estratégico, en donde las fortalezas de los recursos representan activos competitivos, y
las debilidades, pasivos competitivos es pertinente ponderar las capacidades y
deficiencias de recursos de una compañía. ¡Obviamente, la condición ideal es que los
activos competitivos sean mayores que sus pasivos por un amplio margen; por ejemplo,
un balance de 50-50 definitivamente no es la condición deseada!

1.4 Identificar las oportunidades de negocios para una empresa

La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia de una

empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la
situación de la empresa sin identificar primero sus oportunidades comerciales y evaluar el
crecimiento y potencial de ganancias que implica cada una. Según las circunstancias
prevalecientes, estas oportunidades son plenas o escasas, fugases o duraderas, y varían
de muy atractivas (que sin duda deben perseguirse), más o menos interesantes
(crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a no adecuadas (porque no
corresponden a las fortalezas de recursos y capacidades de la compañía) de beneficios
potenciales discutibles.

Si bien las grandes oportunidades o “de oro” aparecen con mucha frecuencia en los
mercados volátiles, de cambios rápidos (por lo general a causa de importantes avances
tecnológicos o preferencias del consumidor que cambian con rapidez), es difícil verlas
antes que la mayoría de las empresas de la industria. Mientras más volátiles y por ende
impredecibles sean las condiciones del mercado, más limitada será la capacidad de una
empresa en reconocerlo y apreciar las oportunidades importantes mucho antes que los
rivales; sencillamente hay demasiadas variables en juego para que los ejecutivos adivinen
el futuro, identifiquen una o más oportunidades por venir y se adelanten a sus rivales en
pos de ellas.70

En los mercados maduros las oportunidades comerciales inusualmente atractivas surgen

de forma esporádica, a menudo tras largos periodos de relativa calma, pero las
condiciones comerciales futuras son menos inciertas, lo cual facilita a los miembros de la
industria un buen reconocimiento del mercado y la detección de oportunidades
emergentes.

Pero en mercados tanto volátiles como estables, el surgimiento de una oportunidad de oro
casi nunca es algo que controle una sola empresa y tampoco es producido por los
ejecutivos; en cambio, surge de la alineación simultánea de varios factores externos.

70
Donald Sull, “Strategy as Active Waiting”, Harvard Business Review 83, número 9, septiembre 2005, págs.
121-122.

9
Por ejemplo, el reciente ascenso de la demanda de los vehículos de motor en China fue
resultado de una convergencia de muchos factores: mayor ingreso disponible,
aspiraciones de la clase media en ascenso, un programa gubernamental de construcción
de caminos, hundimiento de la adjudicación de vivienda de los empleadores y mayor
crédito.

Pero todas las oportunidades de oro casi siempre se aprovechan con rapidez y las
compañías que lo hacen suelen ser las que esperan de forma activa y en alerta, con
diligentes reconocimientos de mercado y preparadas para capitalizar las cambiantes
condiciones del comerciales al conjuntar, pacientes, un arsenal de recursos
competitivamente valiosos: personal con talento, conocimientos técnicos, asociaciones
estratégicas y un fondo bien provisto de efectivo para financiar acciones agresivas cuando
llega el momento.

Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los

administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria
como una oportunidad de la empresa. No todas las compañías están equipadas con los
recursos para ir con éxito por cada oportunidad que se presente en su industria. Algunas
empresas son más capaces de perseguir oportunidades particulares que otras y algunas
quizá no tengan esperanza.

Las oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las que se ajustan
bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los
mejores crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas
competitivas.

A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa platean amenazas
para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del surgimiento
de tecnologías más baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados
por parte de los rivales, vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de interés,
posibilidad de una compra hostil, cambios demográficos desfavorables, cambios adversos
de las tasas de intercambio extranjeras, desasosiego político en un país extranjero donde
la empresa tenga instalaciones. En la tabla 4.1 se enlistan las amenazas potenciales de la
rentabilidad y posición en el mercado futuras de una empresa.

Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de
adversidad (toda empresa enfrenta algunos cambios amenazadores en el transcurso de
sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan la situación y perspectivas
de la compañía. En contadas ocasiones las sacudidas del mercado generan una amenaza
de muerte súbita que lleva a una empresa a una crisis inmediata y a una batalla por su
supervivencia.

Muchas de las principales aerolíneas del mundo se sumieron en una crisis financiera sin
precedentes por la convergencia de factores como el ataque del 11 de septiembre de
2001, el terrorismo, el aumento de los precios del combustible, la creciente competencia
de las aerolíneas de precios bajos, los cambios de las preferencias de los viajeros hacia
precios bajos en relación con abundantes incentivos durante el vuelo y los costos
laborales fuera de control. La administración tiene la tarea de identificar las amenazas
para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar o
mitigar sus efectos.

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 Fortalezas de recursos y capacidades
competitivas potenciales
 Una estrategia poderosa.
 Competencias básicas en ____.
 Una competencia distintiva en ___.
 Un producto muy diferenciado al de los rivales.
 Competencias y capacidades que correspondan bien a
los factores fundamentales de éxito de la industria.
 Condición financiera sólida; amplios recursos financieros
para crecer.
 Fuerte imagen de marca/reputación de la empresa.
 Base de clientes atractiva.
 Ventajas de economía a escala y/o curva de
aprendizaje/experiencia sobre los rivales.
 Posesión de tecnología/habilidades tecnológicas
superiores/patentes importantes.
 Capital intelectual superior en relación con rivales
importantes.
 Ventajas de costos sobre los rivales.
 Fuerte publicidad y promoción.
 Capacidades de innovación de producto.
 Capacidades demostradas para mejorar los procesos de
producción.
 Capacidades para un buen manejo de la cadena de
abastecimiento.
 Capacidades para un buen servicio al cliente.
 Mejor calidad de producto en relación con los rivales.
 Amplia cobertura geográfica y/o solida capacidad de
distribución global.
 Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones
que permitan el acceso a tecnología valiosa,
competencias y/o mercados geográficos atractivos.
Potencial de oportunidades comerciales
 Apertura para ganar participación del mercado de los
rivales.
 Aumento de la demanda del comprador para el producto
de la industria.
 Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados
adicionales.
 Expansión a nuevos mercados geográficos.
 Expansión de la línea de productos de la empresa para
satisfacer una variedad más amplia de necesidades del
cliente.
 Usar las habilidades o conocimientos tecnológicos de la
empresa para obtener nuevas líneas de productos o
negocios.
 Ventas por Internet.
 Integración en las primeras o últimas etapas de la
producción.
 Barreras comerciales en descenso en mercados
extranjeros atractivos.
 Adquisición de empresas o firmas rivales con experiencia
tecnológica o capacidades atractivas.
 Establecer alianzas o empresas conjuntas para expandir
la cobertura comercial o impulsar la capacidad
Debilidades de recursos y deficiencias
competitivas potenciales
 Ningún rumbo estratégico claro.
 Recursos que no se ajustan bien a los factores
fundamentales de éxito de la industria.
 Ninguna competencia básica bien desarrollada o
probada.
 Balance débil; gran carga de deuda.
 Mayores costos unitarios generales en relación con los
competidores importantes.
 Capacidades de innovación de producto débil o sin
demostrar.
 Producto/servicio con atributos mediocres o
características inferiores a los de los rivales.
 Línea de productos demasiado estrecha en relación con
la de los rivales.
 Marca o reputación débiles.
 Red de distribuidores más débil que la de los rivales y/o
falta de capacidad de distribución global adecuada.
 Rezago en calidad de producto, I&D y/o conocimiento
tecnológico.
 Estar en el grupo estratégico equivocado.
 Pérdida de participación de mercado a causa de …
 Falta de control profundo.
 Capital intelectual inferior en relación con los rivales
líderes.
 Rentabilidad inferior al promedio a causa de …
 Abundancia de problemas operativos internos o
instalaciones obsoletas.
 Detrás de los rivales en capacidades de comercio
electrónico.
 Falta de recursos financieros para crecer y perseguir
iniciativas prometedoras.
 Capacidad de la planta desperdiciada.
Amenazas externas potenciales para las
perspectivas de una empresa
 Creciente intensidad de la competencia entre los rivales
de la industria; tal vez presiones los márgenes de
ganancia.
 Descensos del crecimiento del mercado.
 Probable entrada de nuevos competidores poderosos.
 Perdida de ventas ante productos sustitutos.
 Creciente poder de negociación de clientes o
proveedores.
 Cambio de las necesidades y gustos del comprador, lo
cual lo aleja del producto de la industria.
 Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras de la industria.
 Políticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos
extranjeros.
 Nuevos requisitos regulatorios costosos.
11
 competitiva.
 Aperturas para explotar nuevas tecnologías.

Tabla 4.1 Identificar oportunidades de negocios para una empresa.

2. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA implica más que la elaboración de cuatro listas. Las dos partes más
importantes del análisis FODA son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la
situación general de la empresa y convertirlas en acciones estratégicas para que la
estrategia se ajuste mejor a las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado,
para corregir las debilidades importantes y defenderse de las amenazas externas.

Identificar las Lo que se observa en las listas

Fortalezas de recursos y capacidades competitivas de la empresa FODA

Conclusiones sobre la situación general de la

empresa:
En una escala de “alarmantemente débil” a
Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas “excepcionalmente fuerte”, ¿Dónde se ubica la situación
de la empresa?
¿Cuáles son los aspectos atractivos y los desfavorables
de la situación de la empresa?

Identificar las oportunidades comerciales Acciones para mejorar la estrategia de la empresa:

Identificar las amenazas externas para las perspectivas comerciales
Emplear las fortalezas y capacidades de la empresa
como apoyos fundamentales para la estrategia.
Ir tras las oportunidades comerciales que se ajusten
mejor a las fortalezas y capacidades de la empresa.
Corregir las debilidades y deficiencias que perjudiquen el
aprovechamiento de oportunidades comerciales
importantes o aumenten la vulnerabilidad ante amenazas
externas.
Emplear las fortalezas de la empresa para mitigar el
efecto de amenazas externas importantes.

Figura 4.2 Tres pasos del análisis FODA.

12
Lo que revelan las listas FODA sobre la situación general a menudo sale a luz en las
respuestas de los siguientes conjuntos de preguntas.

 ¿La empresa tiene un conjunto atractivo de fortalezas de recursos? ¿Tiene

competencias básicas fuertes o alguna distinta? ¿Las fortalezas y capacidades se
ajustan bien a los factores de éxito básicos de la industria? ¿Añaden un poder
adecuado a la estrategia de la compañía, se necesitan más u otras distintas? ¿Las
fortalezas y capacidades actuales de la empresa serán importantes más adelante?

 ¿Cuán graves son las debilidades y deficiencias competitivas de la empresa?

¿Son en su mayor parte triviales y de fácil solución, o una o más son faltantes si
no se atienden pronto? ¿Algunas debilidades se encuentran en áreas que se
relacionan con los factores de éxito básicos en la industria? ¿Hay alguna debilidad
que, de no corregirse, impediría a la empresa aprovechar una oportunidad, de otro
modo atractivo? ¿La compañía tiene brechas de recursos importantes que
necesitan corregirse para que mejore su posición en la industria y/o aumente su
rentabilidad?

 ¿Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas superan las debilidades

(sus pasivos competitivos) por un margen atractivo?

 ¿La empresa tiene oportunidades comerciales atractivas que se ajusten bien a sus
fortalezas de recursos y capacidades competitivas?, ¿Carece de recursos y
capacidades para aprovechar cualquiera de las oportunidades más atractivas?

 ¿Las amenazas son alarmantes o algo que la compañía puede controlar?

 Tras considerar todo, ¿Cuán sólida es la situación general de la empresa? En una

escala del 1 al 10 (1, alarmantemente débil y 10, excepcionalmente fuerte),
¿Dónde se ubican la posición y la situación general de la compañía? ¿Qué
aspectos de la situación de la empresa son en particular atractivos? ¿Qué
aspectos son los más preocupantes?

La parte final del análisis del FODA es traducir el diagnóstico de la situación en acciones
para mejorar la estrategia y las perspectivas. Las preguntas siguientes señalan las
implicaciones de las listas de FODA en la acción estratégica.

 ¿Qué capacidades competitivas necesitan fortalecer de inmediato, de modo que

añadan poder a la estrategia y aumenten las ventas y la rentabilidad? ¿Es
necesario contar con nuevas capacidades competitivas para que la empresa
responda mejor a las condiciones emergentes competitivas y de la industria? ¿Qué
recursos y capacidades necesita destacar más y cuáles menos? ¿La compañía
debe destacar el apalancamiento en sus fortalezas de recursos y capacidades
existentes o necesita crear nuevas?

 ¿Qué acciones deben emprenderse para reducir los pasivos competitivos? ¿Qué
debilidades o deficiencias competitivas necesitan una corrección urgente?

 ¿Qué oportunidades comerciales deben tener mayor prioridad en iniciativas

estratégicas futuras (porque se ajustan bien las fortalezas de recursos y
capacidades competitivas de la empresa, presentan un crecimiento y perspectivas

13
 de ganancias atractivos y/o ofrece mejor potencial para asegurar una ventaja
competitiva? ¿Qué oportunidades deben ignorarse, al menos por el momento
(porque ofrecen menor potencial de crecimiento o no se ajustan a los recursos y
capacidades de la empresa)?

 ¿Qué debe hacer la empresa para defenderse de las amenazas a su bienestar?

Las fortalezas de recursos de una empresa suelen conformar las bases de la estrategia,
porque representan la mejor oportunidad para tener éxito en el mercado.71

Por regla general, las estrategias que implican fuertes exigencias en áreas donde la
compañía es más débil o no tiene capacidad demostrada no son fiables y deben evitarse.
Si no se cuenta con los recursos ni las capacidades competitivas en torno a las cuales
idear una estrategia atractiva, la administración necesita emprender acciones decisivas ya
sea para actualizar los recursos y capacidades organizacionales existentes y añadir otros
según se necesite o para adquirirlos por medio de asociaciones o alianzas estratégicas
con empresas que posean la experiencia necesaria. Los administradores deben corregir
las debilidades competitivas que hagan vulnerable a su compañía, reduzcan la
rentabilidad o la descalifiquen para aprovechar una oportunidad atractiva.

Al mismo tiempo, elaborar una estrategia solida requiere examinar con cuidado las
oportunidades comerciales disponibles y dirigir la estrategia para que aproveche las más
atractivas y adecuadas a las circunstancias de la empresa. Pocas veces una compañía
tiene los recursos suficientes para aprovechar todas las oportunidades comerciales
disponibles al mismo tiempo sin diversificarse demasiado. La atención que se dedique a
defenderse de las amenazas externas a la posición comercial y al desempeño futuro de la
empresa depende de su grado de vulnerabilidad, de las acciones defensivas que existan
para menguar sus efectos y de que los costos de dichas acciones representen el mejor
uso de sus recursos.

2.1 La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (FODA)

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA) es una herramienta de

ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
 
Estrategias de fortalezas y oportunidades; estrategias de debilidades y oportunidades;
estrategias de fortalezas y amenazas; y estrategias de debilidades y amenazas.
 
Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una
matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.

a) Las estrategias FO (Fortalezas y Oportunidades)

71
Vease Jack W. Duncan, Peter Ginter y Linda E. Swayne, “Competitive Advantage and Internal
Organizational Assessment”, Academy of Management Executive 12, número 3, agosto 1998, págs. 6-16.

14
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA
para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades. 

b) Las estrategias DO (Debilidades y Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una
gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante
de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este
campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas
requeridas. Comprar una empresa experta en el uso de la tecnología.
 
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Aprovechar las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fortaleza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por
concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de
memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados
son una amenaza grave en muchas industrias.  Piratería industrial, espionaje industrial:
música, libros, video, cine, perfumes, vestuario.

d) Las estrategias DA (Debilidades y Amenazas)

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad,
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla 4.2 contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. Observe que la
primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

15
La matriz FODA para la formulación de estrategias

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

Registrar las fortalezas Registrar las debilidades

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

Registrar las oportunidades Utilizar las fortalezas Las debilidades no

para aprovechar las permiten aprovechar
oportunidades las oportunidades

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

Registrar las amenazas Utilizar las fortalezas Superar las debilidades

para enfrentar las y evitar las amenazas
amenazas

Tabla 4.2 Matriz FODA para la estrategia.

3. CONCEPTO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al
cliente y las actividades de soporte relacionadas.

El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el

transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o
servicio. Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan
internamente para formar una cadena de valor; llamada así porque el propósito ulterior
de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los
compradores. La cadena de valor de una compañía también permite una asignación de
ganancias, ya que un margen sobre el costo del desempeño de sus actividades creadoras
de valor suelen formar parte del precio (o costo total) para los compradores; a menos que
una empresa logre crear y entregar suficiente valor a los compradores para producir una
ganancia atractiva, no sobrevivirá por mucho tiempo.

16
 Actividades y
costos primarios
Manejo de la cadena de abastecimiento Ventas Margen
y marketing Servicio de ganancias
Operaciones Distribución

I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades y costos
Manejo de recursos humanos
de soporte
Administración general

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Manejo de la cadena de abastecimiento. Actividades, costos y activos asociados a la compra de combustible,
energía, materias primas, partes y componentes, mercancía y artículos consumibles de los vendedores; recibir,
almacenar y distribuir insumos de los proveedores; inspección y manejo de inventarios.
Operaciones. Actividades, costos y activos asociados con la transformación de los insumos en el producto final
(producción, ensamblado, empaque, mantenimiento de equipos, instalaciones, operaciones, verificación de la calidad,
protección ambiental).
Distribución. Actividades, costos y activos referentes a la distribución física del producto a los compradores
(almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidos, transporte,
operaciones de entregas vehiculares, establecer y mantener una red de distribuidores).
Ventas y marketing. Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y promoción,
investigación y planeación de mercado y soporte para los distribuidores.
Servicio. Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los compradores, como instalación, entrega de
refacciones, mantenimiento y reparación, asistencia técnica, dudas de los compradores y quejas.

ACTIVIDADES DE SOPORTE
I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas. Actividades, costos y activos relacionados con la I&D del
producto, su proceso, mejora del proceso de diseño, proyecto de equipo, desarrollo de software, sistemas de
telecomunicaciones, diseño e ingeniería en computadora, capacidades de bases de datos y desarrollo de sistemas de
soporte computarizados.
Manejo de recursos humanos. Actividades, costos y activos asociados con la selección, contratación, capacitación,
desarrollo y compensaciones de toda clase de personal; actividades de relaciones laborales y desarrollo de
habilidades basadas en conocimiento y competencias básicas.
Administración general. Actividades, costos y activos relacionados con el control general, contabilidad y finanzas,
asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, manejo de sistemas de información, formación de alianzas
estratégicas y colaboraciones con socios estratégicos y otras funciones de carácter general.

Figura 4.3 Cadena de valor representativa de una empresa.72

72
Fuente: Con base en el análisis de Porter, Michael E., Competitive Advantage, Nueva York, Free Press,
1985, págs. 37-40.

17
Como se observa en figura 4.3, la cadena de valor de una empresa consta de dos amplias
categorías de actividades: las actividades primarias que, sobre todo, crean valor para los
clientes y las necesarias actividades de soporte que facilitan y mejoran el desempeño de
las actividades primarias.73

Por ejemplo, las actividades primarias de creación de valor de un fabricante de bienes de

pastelería son: el control de la cadena de abastecimiento, elaboración y prueba de
recetas, mezclado y horneado, empacado, ventas, marketing y distribución; las
actividades relacionadas de soporte son: control de calidad, manejo de recursos humanos
y administración.

Las actividades primarias y de soporte de una empresa identifican los principales

componentes de su estructura de costos, segregar las operaciones de una empresa
en distintos tipos de actividades como primarias y de soporte es el primer paso para
entender su estructura de costos. Toda actividad en la cadena de valor origina costos y
vincula activos. Asignar costos y activos operativos de la compañía a cada actividad
individual en la cadena proporciona estimados costos y requisitos de capital, proceso que
los contadores denominan contabilidad de costos basada en las actividades.

Los costos combinados de todas las actividades de la cadena de valor de una empresa
definen su estructura de costos interna. Además el costo de cada actividad contribuye a
favorecer o no la posición de costos generales de la compañía en relación con sus rivales.
Las tareas del análisis de la cadena de valor e indicadores de competitividad son: generar
los datos para comparar los costos de la empresa actividad por actividad con los costos
de los rivales importantes y detectar las actividades internas que producen una ventaja o
desventaja de costos. La posición de costos relativa de una empresa es una función del
desempeño de los costos generales de las actividades para operarla, en comparación con
los costos generales de las actividades que realizan sus rivales.

3.1 Sistema de cadena de valor de toda una industria

La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de sus activi-
dades internas (su propia cadena de valor), sino también de los de las cadenas de valor
de sus proveedores y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución.

Las cadenas de valor de los proveedores son importantes, porque ellos desempeñan
actividades e incurren en costos para crear y entregar los insumos adquiridos y usados en
actividades creadoras de valor de la propia compañía. Los costos, características de
desempeño y calidad de los insumos influyen en los costos de una empresa y sus
capacidades de diferenciación de producto. Todo lo que haga una compañía para que sus
proveedores reduzcan los costos de las actividades de sus cadenas de valor o mejorar la
calidad y desempeño de los artículos que se proveen aumentara su propia competitividad,
razón importante para colaborar con los proveedores en el manejo de las actividades de
la cadena de abastecimiento.74

73
El profesor Michael Porter, de la Harvard Business School, elaboró y articuló el concepto de la Cadena de
Valor, y se describe con mayor extensión en Michael E. Porter, Competitive Advantage, Nueva York, Free
Press, 1985, capítulos 2 y 3.
74
La importancia estratégica de una administración eficaz de la cadena de suministro se analiza en Hau L.
Lee, “The Triple-A Supply Chain”, Harvard Business Review 82, número 10, octubre 2004, págs. 102-112.

18
Las cadenas de valor de los socios en etapas más adelantada y/o de los clientes a
quienes vende una empresa son importantes, porque 1) los costos y márgenes de los
distribuidores y minoristas de la compañía forman parte del precio final que paga el
consumidor y 2) las actividades de los aliados de la distribución afectan la satisfacción del
cliente. Por estas razones, las empresas suelen trabajar de cerca con sus aliados en las
etapas más adelantadas de la distribución (quienes son sus clientes directos) para
desempeñar actividades de la cadena de valor de forma mutuamente beneficiosa.

Por ejemplo, los fabricantes de automóviles trabajan de manera estrecha con los
distribuidores automotrices locales para mantener competitivos los precios de menudeo
de sus autos respecto de los modelos de sus rivales y para asegurarse de que los
propietarios estén satisfechos con los servicios de reparación y mantenimiento de los
distribuidores.

En consecuencia, la evaluación precisa competitividad de una empresa desde la

perspectiva de los consumidores finales de sus productos o servicios requiere que los
administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria para
entregar un producto o servicio a los clientes, y no sólo la cadena de valor de su empresa.
En la figura 4.4 se muestra la cadena de valor de una industria común que incorpora las
cadenas de valor de los proveedores y aliados posteriores (si es el caso).

Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor en etapas

relacionadas con de la empresa posteriores del canal
el proveedor

Actividades, costos y
márgenes de los
proveedores
Actividades, costos
y márgenes de los
Actividades, costos y aliados y socios
Cadenas de valor del
márgenes internos estratégicos en comprador final
etapas posteriores
de la distribución

Figura 4.4 Cadena de valor representativa de una Industria. 75

3.2 Benchmarking: Herramienta para evaluar si los costos de la cadena de

valor de una empresa son adecuados

El benchmarking es una poderosa herramienta para saber cuáles son las mejores
empresas en el desempeño de actividades particulares y después usar sus técnicas (o
“mejores prácticas”) para reducir los costos y mejorar la efectividad de sus actividades
internas.

El benchmarking (o los puntos de referencia) comparan el desempeño de diversas

actividades de la cadena de valor en diferentes empresas (cómo se compran los

75
Fuente: Con base en la cadena de valor de una industria en Porter, Michael E., Competitive Advantage,
Nueva York, Free Press, 1985, pág. 35.

19
materiales, cómo se paga a los proveedores, cómo se manejan los inventarios, cómo se
ensamblan los productos, cómo se desempeña la función de control de calidad, cómo se
llenan y se despachan los pedidos de los clientes, cómo se capacita a los empleados,
etc.) y después se comparan los costos de esta actividades en la empresa.76

Los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prácticas para desempeñar
una actividad, saber cómo otras compañías redujeron sus costos o mejoraron sus
resultados en el desempeño de las actividades de benchmarking y emprender acciones
para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que
sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de
otras empresas (competidoras o no).

La parte difícil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino cómo obtener información
sobre las prácticas y costos de otras compañías. En ocasiones es posible recopilar
información de informes publicados, grupos comerciales y empresas de investigación, y
de analistas, clientes y proveedores de la industria. Otras veces pueden arreglarse viajes
de campo a las instalaciones de compañías competidoras o no para observar cómo hacen
las cosas, preguntar, comparar prácticas y procesos, y quizá intercambiar datos sobre
productividad, niveles laborales, requisitos de tiempo y otros componentes de costo; pero
el problema aquí es que esas empresas, aunque accedan abrir sus instalaciones para
visitarlas y a responder preguntas, es poco probable que compartan información
competitivamente importante sobre costos. Además, comparar los costos de una empresa
con los de otra tal vez no implique comparar manzanas con manzanas, si ambas emplean
distintos principios contables de costos para calcular los de distintas actividades.

Medición Planificar

Reunir
Implementar
Información

Analizar

Figura 4.5 Ciclo del proceso de benchmarking para evaluar los costos de la cadena de valor.

76
Gregory H. Watson, Strategic Benchmarking, Nueva York, 1993.

20
3.3 Opciones estratégicas para remediar una desventaja de costos

El análisis de la cadena de valor y del benchmarketing revela gran parte de la

competitividad de costos de una empresa. Examinar los costos de las actividades de la
cadena de valor y compararlos con los de los rivales indica quién tiene cuánto de una
ventaja o desventaja de costos, así como los componentes de costos responsables. Esta
información es vital en acciones estratégicas para eliminar una desventaja o para crear
una ventaja de costos. Una de las ideas fundamentales del análisis de la cadena de valor
y del benchmarketing es que la competitividad de costos de una empresa depende de la
eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en relación con la
forma como los competidores manejan las suyas.77

Hay tres áreas principales en la cadena de valor general de una empresa donde ocurren
diferencias importantes de costos de las competidoras: los segmentos de actividad
propios de la compañía, la parte de la cadena de valor de la industria de los proveedores
y la porción posterior del canal de distribución de la cadena de la industria.

Para remediar una desventaja de costos interna, cuando la desventaja de costos de

una empresa proviene del desempeño de actividades de la cadena de valor interna con
un costo mayor que el de los rivales importantes, la administración puede emplear varios
planteamientos estratégicos para recuperar la paridad de costos.78

 Poner en marcha las mejores prácticas en toda la empresa, en particular las

actividades de costos elevados.

 Tratar de eliminar por completo algunas actividades generadoras de costos con

una renovación de la cadena de valor. Algunos ejemplos son suprimir actividades
de poco valor agregado o trasladar costos de la cadena de valor y los asociados
con los aliados de la distribución y marketing directamente a los usuarios finales.
Dell emplea este enfoque en las PC, y las aerolíneas ya comienzan a prescindir de
las agencias de viajes al hacer que sus clientes adquieran directamente sus
boletos en sus páginas de internet.

 Reubicar las actividades de altos costos (como la fabricación) hacia áreas

geográficas como China, América Latina o Europa Oriental donde resulten más
baratas.

 Ver si algunas actividades que se desempeñan dentro de la empresa pueden

contratarse en forma externa con vendedores o proveedores más baratos.

 Invertir en mejorar productividad, mejoras tecnológicas ahorradoras de costos

(robótica, técnicas de fabricación flexible, redes electrónicas de vanguardia).

 Rediseñar el producto y/o algunos de sus componentes para facilitar una

fabricación o ensamblado más rápidos y económicos.

77
Shank y Govinda Rajan, Strategic Cost Management, pág. 50.
78
Algunas de estas opciones se analizan con mayor detalle en Porter, Competitive Advantage, capítulo 3.

21
  Tratar de mitigar la desventaja interna de los costos con una reducción de costos
en la cadena de valor del proveedor o en las porciones más adelantadas del canal
de distribución de la industria: por lo general el último recurso.

Remediar una desventaja de costos relacionada con un proveedor, las desventajas

de costos relacionadas con los proveedores se abordan al presionarlos para que bajen
sus precios o cambien insumos sustitutos más baratos, y al colaborar de cerca con ellos
para identificar oportunidades mutuas de ahorro de costos.

Por ejemplo, las entregas “justo a tiempo” de los proveedores disminuyen los costos de
inventario y logística interna, también pueden permitir que los proveedores economicen en
sus costos de almacenamiento, transporte y calendarización de producción, resultado
favorable para todos.

Si una compañía no logra reducir los costos de sus actividades de la cadena de

abastecimiento, deben recurrir a ahorros ya sea internos o en las etapas posteriores de la
cadena de valor de la industria para compensar su desventaja de costos relacionada.

Remediar una desventaja de costos relacionada con un proveedor, hay tres formas
principales de combatir una desventaja de costos en la porción posterior de la cadena de
valor de la industria:

 Presionar a los distribuidores y otros aliados posteriores a que reduzcan sus

costos y márgenes de ganancias, para el precio final del comprador sea más
competitivo con los precios de los rivales.

 Trabajar de cerca con los aliados de las etapas posteriores con el objeto de
identificar oportunidades beneficiosas para ambos de reducir costos.

Por ejemplo, un fabricante de chocolate vio que al transportar su chocolate líquido

en contenedores en lugar de barras de 10 libras, no sólo ahorraba a sus clientes
fabricantes de barras de chocolate los costos de desempacar y derretir, sino
también sus propios costos de moldear las barras y empacarlas.

 Cambiar a una estrategia de distribución más económica, como canales de

distribución más baratos (tal vez ventas directas en internet) o una integración
posterior a los puntos de venta minoristas de la empresa.

3.4 Traducir el desempeño eficiente de las actividades de la cadena de valor

en ventajas competitivas

Desempeñar las actividades de la cadena de valor de modo que la empresa consiga

capacidades de mejorar las competencias y capacidades de sus rivales o vencerlos en
costos son dos buenas maneras de asegurar una ventaja competitiva.

22
 Opción 1: Vencer a los rivales en el desempeño más eficiente de actividades de la cadena de valor

La eficiencia de la empresa en el desempeño de una o dos actividades de la cadena de valor alcanza el nivel de una competencia básica
Poco a poco surgen las competencias y capacidades al desempeñar Laalgunas actividades
eficiencia competitivamente
de la empresa importantes
en el desempeño de la cadena básica
de una competencia de valor
sigue en aumento y evoluciona a una competencia
La empresa
La empresa desempeña las actividades de su cadena de valor obtiene una
ventaja
competitiva
con base en
mejores
competencias
y capacidades

Opción 2: Vencer a los rivales en el desempeño más barato de actividades de la cadena de valor

La meta es una reducción continua de costos; no se ignora ninguna actividad de la cadena de valor
El personal
Los directivos adquiere habilidades
deciden desempeñar para hallar
las actividades de laformas
cadenanovedosas
de valor dedeladesempeñar
manera másactividades
rentable de manera muy rentable
La empresa desempeña las actividades de su cadena de valor La empresa
obtiene una
ventaja
competitiva
con base en
menores
costos que los
rivales

Figura 4.6 Traducir el desempeño de la actividades de la cadena de valor de la empresa en ventajas competitivas.

Como se aprecia en la figura 4.6 es posible desempeñar mejor que los rivales las
actividades de la cadena de valor de una o dos formas: 1) elaborar con astucia
competencias básicas y tal vez alguna distintiva que los rivales no tengan o no puedan
igualar y que sean instrumentales para entregar un valor atractivo a los clientes y/o 2) con
un mejor trabajo en general que los rivales de reducción de sus costos combinados del
desempeño de todas las actividades de la cadena de valor, de modo que genere una
ventaja de costos menores sobre los rivales.

El primero de estos dos planteamientos comienza con las medidas de la gerencia para
construir más experiencia organizacional en el desempeño de algunas actividades de la
cadena de valor competitivamente importantes, esforzarse de manera deliberada en
elaborar competencias y capacidades que fortalezcan su estrategia y competitividad.

23
El segundo planteamiento para construir una ventaja competitiva implica medidas
determinadas de la administración para ser rentable en el desempeño de las actividades
de la cadena de valor. Estas acciones deben ser continuas y persistentes, deben abarcar
a todas las actividades de la cadena de valor. La meta debe ser una reducción continua,
no un esfuerzo único o intermitente. Las empresas cuyos directivos se comprometen de
verdad con el desempeño de costos bajos de las actividades de la cadena de valor y
consiguen que el personal participe en descubrir formas innovadoras de disminuir los
costos, tienen una oportunidad real de obtener una ventaja perdurable de bajos costos
sobre sus rivales. Imitar las prácticas de bajos costos de una empresa no es tan sencillo
como parece. Compañías como Wal-Mart, Dell, Nucor Stell, Southwest Airlines, Toyota y
el minorista Carrefour han tenido mucho éxito en el manejo de sus cadenas de valor con
bajos costos.

3.5 Interpretar las evaluaciones de fortaleza competitiva

Las evaluaciones de fortaleza competitiva ofrecen conclusiones útiles sobre la situación

competitiva de la empresa. Las clasificaciones comparan a una compañía con sus rivales,
factor por factor o capacidad por capacidad, lo que revela dónde es más fuerte o más
débil y respecto a quién. Además, las puntuaciones de fortaleza competitiva general
indican cómo se conjuntan todos los factores: si la empresa tiene una ventaja o
desventaja competitiva respecto de cada rival. La empresa con la clasificación más
grande de fortaleza competitiva general goza de la posición competitiva más fuerte y las
dimensiones de su ventaja competitiva neta se refleja en la medida en que su puntuación
exceda a las de sus rivales.

Además, las clasificaciones de fortaleza proporcionan directrices para diseñar estrategias

de ofensiva y defensiva sensatas.
El punto es que una empresa competitivamente hábil debe emplear la evaluación de
fortalezas para decidir qué acciones estratégicas aplicar: qué fortalezas explotar para
ganar ventas de los rivales y qué debilidades competitivas corregir. Cuando una compañía
tiene fortalezas competitivas importantes en áreas donde uno o más rivales son débiles,
es prudente considerar acciones defensivas para mitigar su vulnerabilidad.

4. ANÁLISIS DE TENDENCIAS
Consiste en identificar las variables del micro y macroentorno, que impactan los factores
críticos de éxito. Para ello, es necesario contar con un sistema de información que permita
monitorear el comportamiento de esas variables en el futuro.

Las tendencias más relevantes y más marcadas que han sucedido en esta última década
en el ámbito de los negocios son, impacto de la tecnología, mayor dominio de la relación
producto-mercado, la exigencia por la calidad, asociaciones, fusiones y megafusiones
empresariales, mayores responsabilidades sociales, aceleración del cambio, estudio del
futuro, internacionalización y globalización.

Diferentes autores, tales como, Peter Drucker, Alvin Tofler, John Nasbitt, Gary Hamel,
C.K. Prahalad, han escrito acerca de nuevas tendencias que afectarán a la organización
en el futuro.

24
Las tendencias del nuevo milenio, según Drucker, que deben considerar las empresas
son:
 La caída de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado

Este es el fenómeno más significativo, sobre todo si se tiene en cuenta que carece
de precedente.

Durante por lo menos doscientos años. Todas las instituciones del mundo
moderno, y especialmente las empresas, dieron por sentado un firme crecimiento
demográfico.

De ahora en adelante, las estrategias de las instituciones tendrán que basarse en

una premisa totalmente diferente: la de la reducción de la población y,
fundamentalmente, de la joven.

La caída de la tasa de natalidad tiene tremendas consecuencias políticas y

sociales. Y también hará impacto en la economía y las empresas. Por lo tanto,
cualquier estrategia tiene que considerar los cambios demográficos que provocará.

 La distribución del ingreso disponible

En las primeras décadas del siglo XX, las modificaciones en la proporción del
ingreso disponible podrían ser tan drásticas como los demográficos. Las empresas
e industrias se han vuelto muy conscientes de su posición en el mercado. Todas
tienen información sobre sus ventas, y saben si suben o bajan. Sin embargo,
prácticamente ninguna está al tanto de la cifra verdaderamente importante: la
proporción del ingreso disponible de sus clientes. Una industria en crecimiento
puede contar con que la demanda de sus productos o servicios crecerá más rápido
que la economía o población, razón por la cual quienes actúan en ellas tienen que
manejarse de manera tal de crear el futuro. Deben asumir el liderazgo en la
innovación y estar dispuestos a tomar riesgos.

 La redefinición de performance

La futura economía de más y más personas depende crecientemente de sus

inversiones económicas; en otras palabras, de su ingreso como propietarios. Por lo
tanto, el énfasis en el performance no desaparecerá.

 La competitividad a escala global

Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una meta
estratégica. Ninguna empresa puede sobrevivir, y mucho menos triunfar, a menos
que alcance los niveles impuestos por los líderes del rubro, en cualquier lugar del
mundo.

La estrategia tiene que aceptar un nuevo fundamento: cualquier institución tiene

que medirse con los parámetros que fijan los líderes de cada industria en cualquier
lugar del mundo.

25
 Realidad económica versus realidad política

La economía es cada vez más global. Las empresas, y muchas otras instituciones,
ya no pueden definir su alcance en función de la economía y las fronteras
nacionales. Tiene que hacerlo en términos de industrias y servicios mundiales.
Pero las fronteras políticas no van a desaparecer. Hasta es dudoso que logren
debilitarlas los nuevos bloques económicos regionales, como la Unión Europea, el
NAFTA o el MERCOSUR, y mucho menos, superarlas.79

Los conceptos de Calidad Total, Mejoramiento Continúo, Cambios en el

Comportamiento del Consumidor, Benchmarking, Merchandising, Reingeniería,
entre otros, han sido herramientas utilizadas en la gestión de la empresa a través
del tiempo entregando resultados favorables a ésta, los que nos lleva a pensar que
estas prácticas en el futuro, seguirán siendo importantes para el accionar
empresarial.

 Nuevas tendencias post atentado al World Trade Center

En la VI Conferencias Mundial sobre liderazgo una de las mayores dificultades que

debieron enfrentar los expositores fue denominar el entorno o el contexto en que
se desarrollaba la actividad. Denominarla “Liderazgo en Tiempos de Cambios”
habría sido un acierto, pero el atentado terrorista del 11 de Septiembre en
Estados Unidos provocó tal conmoción en el mundo entero que palabras como
cambio, turbulencia, incertidumbre, irregularidad o discontinuidad no reflejaban el
mapa de las nuevas percepciones. Algunos autores utilizaron la denominación
“Liderazgo en Tiempos de Locura”.

A continuación se presentan algunas tendencias80 propuestas por Marvin J. Cetron81:

 La economía del mundo desarrollado, a pesar de la actual desaceleración, seguirá

saludable, por lo menos durante los próximos cinco años.
 Dinámicas políticas mixtas.
 La militancia islámica está ganando poder.
 La tecnología dominará la economía y la sociedad.
 Las generaciones “X” y “punto com.” tendrá gran influencia en el futuro.
 Las preocupaciones ambientales seguirán aumentando.
 Los valores y estilos de vida están cambiando.
 La población del mundo se duplicará en 40 años.
 Los costos de la energía seguirán bajo control.
 Las economías nacionales están integrándose a la economía internacional.
 La exposición internacional genera un mayor riesgo de ataques terroristas.
79
Trend Management, Volumen uno, número 2, Enero – Febrero 1999, págs. 16 - 25.
80
Trend Management, Volumen 4, N°2, Enero- Febrero 2002. www.trendmanagemet.cl
81
Marvin J. Cetron, presidente de Forecasting International, autor de más de 30 libros sobre tendencias de
cambios a nivel mundial. Su más reciente informe se titula “50 Trend Now Changing the World”.

26
CONCLUSIONES

Un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) proporciona un

panorama de la situación de una empresa y es un componente esencial de la elaboración
de una estrategia bien ajustada a su situación. Las fortalezas, competencias y
capacidades competitivas de una empresa son pertinentes estratégicamente, porque son
las bases más lógicas y atractivas de la estrategia. Las debilidades de recursos y
capacidades son importantes, porque pueden representar vulnerabilidades que requieren
corrección. Las oportunidades y amenazas externas entran en escena, porque una buena
estrategia necesariamente se dirige a aprovechar las oportunidades más atractivas de
una empresa y a defenderse de las amenazas para el desarrollo.

Una señal ilustrativa de la fortaleza o precariedad de la situación de la empresa es si sus

precios y costos son competitivos en relación con los de los rivales de la industria. El
análisis de la cadena de valor y los indicadores de competitividad son herramientas
esenciales para determinar si la empresa desempeña funciones y actividades de manera
rentable, para saber si sus costos se corresponden con los competidores y para decidir
cuales actividades y procesos comerciales internos necesitan estudiarse para su mejora.

Las decisiones incluidas en una estrategia y las acciones específicas por ejecutar vienen
después de identificar y priorizar los problemas estratégicos que concentran la atención
de la gerencia.

El análisis de la situación de la empresa, el análisis de la industria y el estudio de su

capacidad competitiva, son un requisito valioso para el diseño de la estrategia. Una buena
evaluación de las capacidades de recursos y fortalezas competitivas de una empresa
expone los puntos fuertes y débiles de la estrategia actual, así como lo atractivo o no de la
posición competitiva de la compañía y por qué. Los gerentes necesitan esa información
para crear una estrategia que se ajuste a los desafíos del entorno.

27
BIBLIOGRAFÍA
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