Estragia de Mkt 1

Elda Llamas

UNIDAD TEMATICA 1. LA ESTRATEGIA y el MARKETING

1.Concepto de estrategia. La estrategia en los diferentes niveles organizativos. La orientación al mercado como
fuente de ventaja competitiva. Las actividades de marketing en la empresa.
2.Enfoque sistémico: Modelo PENTA. El pilar de la estrategia. La creación de valor económico. La Misión de la
empresa, las habilidades distintivas y el vector estratégico. El pilar de los recursos. El pilar de los mercados.
Conversión y posicionamiento. El pilar de la cultura. El pilar de la organización. Las interacciones entre los pilares y
sus efectos. Conclusión.
3.Estrategia y Comando. Entorno inmediato y general. Competitividad evolutiva. Nivel de aspiración. Brecha. Masa
Critica. Equilibrio: nivel de aspiración – decisión. Proceso de aprendizaje.Inteligencia. Rigidez, adaptación y
evolución. Proceso estructural. Unidad estratégica de negocio (UEN). Características necesarias. La decisión
estratégica. La cultura estratégica total.
Bibliografía de Lectura obligatoria
- J. Luis Munuera Aleman & A.Isabel Rodriguez Escudero . (2007).
“ Estrategias de Marketing -un enfoque basado en el proceso de dirección”. (Editorial ESIC Business Marketing
School). –Cap.1
- Levy, Alberto – “Marketing avanzado” (Granica, ed. 1, 1994) .Capitulos 7 y 8

CAPÍTULO 1 – MUNUERA

Mintzberg, llega a la conclusión que hay diez escuelas que desarrollan el concepto de estrategia.

Estrategia: Conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y el
entorno en el cual opera y a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella.

Ventaja Competitiva: Cuando una empresa tiene un producto con determinados atributos o características que
confieren superioridad sobre sus competidores. Se requiere que sea sostenible en el tiempo y defendible frente a la
competencia.

Posiciones ventajosas:
1- Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa
2- Un bajo coste relativo o ventaja competitiva interna

Fuentes de Ventaja Competitiva:

 Interna, habilidad o recursos superiores frente a los competidores.
 Externa, tiene que ver con el mercado. Como puede lograr su superioridad frente a sus competidores.

Elementos de la ventaja competitiva

FUENTES DE VENTAJA (habilidades y recursos superiores)  POSICIONES VENTAJOSAS (valor superior para el consumidor, bajo
coste relativo)  RESULTADOS (satisfacción, lealtad, cuota de mercado, rentabilidad)  Inversión de los beneficios en el
mantenimiento y desarrollo de la ventaja competitiva  (vuelve a comenzar)
 2
Línea difusa entre la E de MKT y de negocios…se fusiona todo

FUENTES DE VENTAJAS: POSICIONES VENTAJOSAS: RESULTADOS:

 Habilidades  valor superior para el  Satisfacción

 Lealtad
superiores consumidor.
 Cuota de mercado
 Recursos superiores  Bajo costo relativo  Rentabilidad

INVERSIÓN DE LOS BENEFICIOS EN EL MANTENIMIENTO Y

DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Fuentes de ventajas competitivas: decimos que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su producto o marca
dispone de determinados atributos o características que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Requiere que sea sostenible en el tiempo y defendible antes la competencia. Ej: habilidades superiores, recursos
superiores.

Posiciones Ventajosas: de la empresa frente al mercado: bajo costo o valor superior.

Valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa: cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto o
marca que constituyen una ventaja para el consumidor, bien porque disminuyen sus costos de uso o porque aumentan su
rendimiento.
Bajo costo relativo o ventaja competitiva interna: se manifiesta en la superioridad de la empresa en el dominio de los costos de
fabricación, administración o de comercialización y que aporta un valor al productor en forma de bajo costo unitario y al
consumidor en forma de bajo precio relativo del producto/marca.

Los recursos y capacidades de la empresa

Los atributos que se requieren de un recurso para lograr la sostenibilidad son: unicidad, inimitabilidad, durabilidad e
insustituibilidad.
Capacidades y ventaja competitiva: (de más fácil de imitar al más difícil) calidad, servicio, bajo coste, velocidad de llegada al
mercado, innovación, aprendizaje. Por la dificultad para el establecimiento de la relación de causalidad es que la fuerza de
inimitabilidad es mayor en las capacidades intangibles que en las tangible y observables, ya que son semillas de otras
capacidades, como es el caso de la innovación y del aprendizaje.

RECURSOS: son los Activos disponibles y controlables por la empresa: tienen valor económico, bb físicos, o pueden ser RRHH,
tecnológicos u organizativos.

CAPACIDADES: son la forma específica en que los RR son desplegados por la empresa, creando nuevos RR y generando valor en
los ya existentes. La/s ventajas competitivas de la empresa dependen tanto de activos observables o tangibles como de los no
observables o intangibles; estos últimos son los que hoy en día configuran la base de la competencia empresarial. Son las más
difíciles de imitar por lo distintivo de cada marca/concepto/producto. Know-how y habilidades. Lo que es difícil de imitar el todo
el proceso de aprendizaje, que implica un profundo conocimiento del producto/mercado. Por la dificultad para el
establecimiento de la relación de causalidad es que la fuerza de “inimitabilidad” es mayor en las capacidades intangibles que en
las tangibles y observables, ya que son semillas de otras capacidades, como es el caso de la innovación y el aprendizaje.

SOSTENIBILIDAD: cualquier RR o capacidad no es fuente de ventaja, su verdadero valor estiba en su sostenibilidad. Los atributos
que se requieren son:

 unicidad,
 inimitabilidad**
 durabilidad
 insustituibilidad.

Debemos tener presente que examinar los RR y las habilidades de la empresa ya que van a constituirse en las principales fuentes
de ventajas. Tales RR y habilidades serán más importantes cuanto más difícil sea para la competencia conocer el
funcionamiento interno de la empresa en el proceso de adecuación de los RR a las oportunidades de mercado.
PARTICIPANTES: los grupos participantes de la empresa y sus 3 expectativas (ver gráfico del libro). Ej: gobierno,
proveedores, etc. La empresa debe adoptar una perspectiva de gestión múltiple que permita reconciliar las
divergencias y conflictos de intereses entre los grupos participantes, satisfacer y/u obtener resultados aceptable
para todos ellos. La infra-satisfacción o sobre-satisfacción de alguno de los grupos de participantes de la empresa a
costa de otros, puede perjudicarla. El equilibrio y la viabilidad de la empresa y de su equipo de dirección corren
peligro por dos circunstancias: 1) que se falle en el logro de un nivel máximo de resultados y, 2) que se obtengan
nieles exepcionalmente altos de satisfacción en uno o más objetivos siempre que esto suponga no alcanzar la zona
de tolerancia en otros.

Accionistas Acreedores Grupos minoritarios

dividendos, crecimiento del capital, interés alto, seguridad del capital
seguridad en la inversión
Sociedad Empleados
empleo equitativo, no discriminación seguridad, retribuciones, satisfacción en el
trabajo
Gobierno Proveedores
Empleo, impuestos, actividad pagos regulares, continuidad del negocio,
crecimiento
empleo estable, preservar el entorno,
rentabilidad social
Directivos
compensaciones, prestigio, poder
Consumidores
calidad del producto, servicio, valor

*Estrategia de mkt vs estrategias de negocios: ninguna puede funcionar sin el ANALISIS DEL CONSUMIDOR! Hay una fusión
entre ambas porque se apoyan.

La satisfacción de los grupos participantes en la organización

La infra-satisfacción o sobre-satisfacción de alguno de los grupos de participantes de la empresa a costa de otros, puede
perjudicarla. El equilibrio y la viabilidad de la empresa y de su equipo de dirección corren peligro por dos circunstancias: que se
falle en el logro de un nivel máximo de resultados y, que se obtengan niveles excepcionalmente altos de satisfacción en uno o
más objetivos siempre que esto suponga no alcanzar la zona de tolerancia en otros..

¿Que logramos con una mayor ventaja competitiva???

Satisfacción del cliente
Aumentar la cuota del mercado
Mayor rentabilidad
Fidelizar el cliente
¿Que papel juega al marketing en todo esto?
Estrategia de MKT vs Estrategia de Negocios
Hoy ya casi no hay diferencia entre ambas, dada las nuevas perspectivas. No se puede pensar en una E. de Negocios que
contemple una E. de Mkt

Niveles organizativos y estrategias (Preg de Parcial)

Niveles organizativos y estrategia
La estrategia corporativa se refiere a la toma de decisiones al más alto nivel de la empresa. En general, con ella se trata de dar
respuesta a la pregunta: ¿en qué tipo de negocios vamos a participar?, esto implica la toma de decisiones relativas a la
diversificación. La estrategia de negocios, tiene que ver con el logro y mantenimiento de una ventaja competitiva. La principal
preocupación a este nivel es el aprovechamiento de las habilidades y recursos distintivos de la empresa. La estrategia a nivel
funcional, dejando de lado a los autores que creen que a este nivel no se pueden adoptar estrategias ya que falta un panorama
global del conjunto de la empresa, otros enfoques la consideran como la búsqueda de la maximización de los recursos asignados
a esa función.
- Estrategia Corporativa: Se refiere a la toma de decisiones al más
4 alto nivel. Determina: en qué negocio van a participar, esto
supondrá la definición de la cartera de negocios, objetivos de cada uno, además de asignar los recursos. De ella se subordinan
las demás estrategias.
- Estrategia de Negocios: La principal función es el aprovechamiento de habilidades y recursos distintivos de la empresa, además
de lograr y mantener una ventaja competitiva en ese mercado (entorno donde opera), y cumplir con los objetivos de la Alta
Dirección. Explora nuevas fuentes de ventajas.
- Nivel funcional: Búsqueda de maximización de recursos asignados a esa función.

El papel del mkt en los diferentes niveles organizativos

Una org. enfocada estratégicamente se ve a sí misma como parte de un sistema abierto y con su futuro dependiendo de la
naturaleza del medio al que se enfrenta; la función del mkt aporta la información necesaria para competir en ese medio. El mkt
es la primera línea de combate en la definición y ejecución de la estrategia de negocios. Hay 3 aspectos del contexto estratégico
de un negocio donde la perspectiva de mkt ofrece una distinta sino dominante visión. Estos son: la elección de los negocios y
con ello de las actividades que se van a realizar en el seno de la organización, en análisis del comportamiento competitivo y el
proceso de recolocación de recursos en ese negocio.
  5
Mkt como filosofía (invocar la orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva): estrategia corporativa y de
negocios
 Mkt estratégico (análisis del marcado para satisfacer las necesidades de los consumidores más eficientemente que la
competencia): estrategia de negocios
 Mkt operativo (mix de mkt para la eficiente puesta en marcha de las estrategias): estrategia funcional.

La orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva

Cono un recurso empresarial fundamental para la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se sitúa la
orientación al mercado. Se puede afrontar desde una doble perspectiva: cultural y comportamental. La primera hace referencia
a los valores, creencias y conocimientos relativos al mercado que comparte el conjunto de la org.; la segunda nos remite a las
acciones basadas en la interpretación de la información sobre el mercado. No podemos pasar por alto la existencia de una serie
de factores determinantes de la orientación al mercado y de un grupo de variables moderadoras. Pero, fundamentalmente, para
entender la importación de este concepto, no podemos pasar por algo sus consecuencias o resultados sobre la empresa.

Orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva (Como Filosofía)

 Perspectiva: Como recurso empresarial para la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, está la
orientación al mercado como elemento central de la filosofía de la dirección apoyada en el concepto de marketing se
puede afrontar desde una doble perspectiva:
1. Cultural: Desde este enfoque la orientación al mercado se define como una cultura organizativa que genera las
actitudes necesarias para la creación de un valor superior para los consumidores. Esta cultura ayuda a crear un
ambiente que maximiza las oportunidades de aprendizaje del mercado y la disposición a compartir información. Se
fundamenta en 3 componentes: Orientación al consumidor, al competidor y la coordinación interfuncional. Todas van a
estar orientadas al mercado y vas a trabajar interconectadamente (Forma parte de la filosofía de la empresa)
2. Comportamental: Desde esta perspectiva la orientación al mercado es asimilable al procesamiento de información del
mercado. Está en torno a 3 elementos: la generación de inteligencia de mercado (estudio de competidores, tecnología,
etc que influyen en las preferencias de los consumidores), la diseminación de esta información por los departamentos
y la respuesta de toda la organización.(la acciones a partir del análisis, se determina mercados seleccionados,
productos diseñados para satisfacer las necesidades actuales y futuras de esos mercados).

 Consecuencias: Son sobre la empresa, y son 4 categorías:

1. Económico – financiero: aumento de la cuota del mercado, mayores beneficios.
2. Sobre el consumidor: Al percibir la calidad se genera satisfacción y por consiguiente lealtad.
3. Sobre la innovación: Incluye el grado de novedad o habilidad para crear e implementar nuevas ideas y producto, como
el resultado en ventas y cuota del mercado estos generen.
4. En los empleados: Beneficios psicológicos y sociales, como un mayor compromiso con la empresa, reforzamiento del
espíritu de equipo, mayor satisfacción con el trabajo.

 Determinantes: Son aquellos factores que favorecen o dificultan su implementación. Se clasifican en:
1. Relativos a la alta dirección: Divididos en la importancia que los directivos dan a las necesidades de los consumidores y
la aversión al riesgo. Si no le conceden importancia es improbable que esté orientada al mercado.
2. Dinámica interdepartamental: Relativo al grado de conflicto y de coordinación entre los diferentes departamentos.
3. Sistemas organizativos: Características de la organización que son potencialmente capaces de interferir en la
orientación al mercado. Si los directivos son evaluados en la base de la rentabilidad y ventas a corto plazo, es probable
que pasen por alto la satisfacción del consumidor.
 6
 Moderadores: El entorno muestra un efecto moderador, aumenta o reduce la fuerza de la relación entre la orientación
al mercado y los resultados. Son 4:
1. Turbulencia del mercado: Cambios súbitos en las preferencias de los clientes. En un mercado estable la orientación del
mercado no confiere ventaja.
2. Turbulencia tecnológica: En este mercado la preocupación de la empresa se centra más en el dominio de la tecnología
que en la orientación al mercado. La ventaja competitiva viene por la innovación.
3. Rivalidad competitiva: Alteraciones en las preferencias de los clientes al cambiar su elección de un proveedor a otro. La
empresa debe estar atenta a anticiparse a esto y responder antes.
4. Crecimiento del sector: Afecta la relación entre la orientación al mercado y el resultado. Cuando hay poco crecimiento
en un sector la intensidad competitiva es mayor y sólo las empresas que ofrezcan más valor a sus clientes serán las que
tengan éxito.

Marketing estratégico vs. Marketing táctico: El mktg estratégico es el análisis y comprensión del mercado para identificar las
oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores más eficientemente que la
competencia. Sus tareas básicas son: la definición del mercado de referencia, análisis del atractivo del mercado, segmentación,
estudio del grado de rivalidad del mercado, los competidores, la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva de cada uno de
ellos, análisis del modelo de la cartera de productos. El propósito de este diagnóstico es la adopción de una estrategia de mkt,
tiene como función guiar a la empresa en el proceso de adopción de las estrategias de mktg que van a permitirle conseguir sus
objetivos, el mktg operativo pone en marcha esas estrategias, la traduce en una serie de decisiones tácticas o plan de mktg que
contemple las 4P´s.

Variables Mktg estratégico Mktg táctico

Análisis del mercado y elección de Diseño, ejecución y control del
Actividades principales
la estrategia del mkt plan de mkt
Nivel organizativo Negocio Funcional
Horizonte temporal Largo y mediano plazo Medio y corto plazo
Naturaleza de la actividad Poco estructurada Estructurada
Riesgo Alto Bajo
Incertidumbre Alta Baja

PREGUNTAS :
1. Analice la estrategia de Procter and Gamble según Munuera, especificando la fuente de la ventaja competitiva
2. Analice la estrategia de P&G en los distintos niveles organizativos
3. Analice el papel del MKT en P&G piiiiii and shiiiiii (Filosofía, etc)
4. En que tipo de entorno opera Piiii and shiiiii en el caso
5. Que tipo de comando tiene piii and shiii
6. Si alcanza la competitividad evolutiva y como piiii and shiiiii
ESTRATEGIA Y COMANDO (LEVY) 7

Estrategia según Levy  Proceso de aprendizaje continuo (Se traduce en la Estrategia) del comando para adaptarse a los
cambios del entorno (Inmediato y general) con el fin de lograr un equilibrio entre las aspiraciones y metas de la organización
(Corto y largo plazo). Con el propósito de evitar caer en una brecha estratégica y una de comando para alcanzar la
competitividad evolutiva.

Brecha Estratégica o de comando se produce cuando la empresa no logra adaptarse a los cambios que me impone el mercado.
La ruptura se puede producir dentro de los Entornos inmediatos o General.
La brecha estratégica es la diferencia entre la situación actual y la situación futura deseada de la organización en función de un
análisis estratégico del entorno interno y externo.

Competitividad Evolutiva: es maximixar la capacidad de interpretación del cambio y de reacción para adaptarse a un entorno
cambiante mediante el uso de fuerza estratégica (puede estar basada en la rentabilidad de la empresa, capacidad para asumir
riesgos, liderazgo, capacidad de innovación y creatividad), capacidad estratégica (Recursos, capacidad, tecnología y la masa
critica), cultura estratégica que esta vinculada a los valores y los hábitos de la organización.

Holgura estratégica a la empresa le sobra Masa critica  (Relacionado con la Competitivdad Evolutiva) presupuesto mínimo
necesario que requiere uan empresa para adaptars a los cambios del entrono evitando caer en la brecha.

El comando estratégico tiene lugar en el máximo nivel de la organización, la estrategia es el núcleo de actividades de ésta. El
comando es el CO, presidente o gerente general. Según el contexto, la estrategia para desarrollar el comando va a ser compleja
o no. El desafío es que el comando se adapte al contexto lo que conlleva un aprendizaje, o que incluso se adelante.

El comando fija las políticas en la que ha de actuar la gestión táctica, ésta es la implementación de las estrategias mediante la
aplicación eficiente de los recursos internos, su desempeño de producción y mkt. El comando, en cambio, es el mecanismo de
producción de estrategias.

El comando define cuál es la misión de la empresa y cuál debería ser.

El comando debe evolucionar constantemente. Debe generar una cultura en la empresa que permita cumplir con las
misiones/objetivos que se proponen.

Comando y Cultura  hay un campo de fuerzas entre la empresa. El comando al plantear la estratégica, tiene que tener la
capacidad de plantear hipótesis y refutarlos, es decir, plantear escenarios. Se busca la contra aleatoriedad. Anticiparse a la
aleatoridad que plantea el mercado. Logrando Eficiencia y Eficacia.

Entorno inmediato y general. Competitividad evolutiva

Entornos
General  amplio (Contexto Socio Cultural, medioambiental, sociopolítica, legal, tecnológico, etc)
Inmediato  Consumidores y los competidores

La estrategia es el proceso de aprendizaje de la mejor asignación de recursos del comando. Este aprendizaje permitirá una mejor
interpretación del entorno ante turbulencias, y a la vez, un tiempo de acción cada vez más adecuado que dependerá de la
capacidad de anticiparse al entorno y de la capacidad de disponer de aquellos recursos que sean adecuados para mantener la
competitividad evolutiva. A estos recursos los llamamos factores estratégicos, a éstos los define el comando, por ej. la
distribución que coincide con el factor crítico de éxito del mercado. Este factor estratégico puede coincidir o no con los factores
críticos de éxito, pero tampoco me sirve ser bueno en algo que el consumidor no valora.

Dinámicamente puede encontrarse el entorno general (variables económicas, legales, etc.) en turbulencia y el inmediato
(consumidores, competidores, innovaciones tecnológicas, etc.) en una estabilidad relativa o viceversa, o puede darse el nivel de
cambio en forma simultánea. Este análisis es sincrónico y diacrónico. A las grandes empresas puede irles bien cuando hay
turbulencia en la macro entorno, mientras que en el micro (su empresa) no.

Yo tengo un tiempo para reaccionar, la cultura estratégica es a lo que yo llego, mi brecha de comando es a donde quiero llegar
para alcanzar un nivel tolerable ya que no llego al requerimiento del entorno.
Este tipo de comando se caracteriza por una cultura rígida. Una 8
cultura adaptativa es la que se ajusta de forma tal que la brecha
no se produzca. Es el comando adaptativo. Por último, el comando evolutivo es que impide la brecha creando previamente
antídoto por ej. incorporando un producto en el momento oportuno.
La capacidad evolutiva tratará de hacer máximos la capacidad de interpretación, la plasticidad, la fuerza estratégica y la
capacidad y cultura estratégica. El concepto de capacidad estratégica lleva implícita la noción de masa crítica, como el
presupuesto mínimo necesario para competir en un determinado entorno. Cada uno de éstos tendrá una determinada
intensidad estratégica. Cuanta más alta sea esta intensidad mayor será la masa crítica requerida.

Nivel de aspiración

El comando debe anticiparse al futuro de forma de lograr un balance entre objetivos y metas.

La estrategia responderá a: cuál es el negocio, cuál será el negocio y cuál debería ser el negocio, quedando así determinado el
concepto de corto o largo plazo por el tiempo abarcado y la “futuridad” de las decisiones actuales. La estrategia decide para
cada aspiración, cuál es el nivel adecuado hoy, para el nivel esperado mañana

Brecha

Si el presupuesto estratégico de una empresa no sigue la masa crítica de la industria sostenidamente creciente, se produce una
brecha de capacidad estratégica. La estrategia busca determinar el nivel de capacidad necesario para que no se genere, así
como hacer máximo el tiempo disponible de reacción para escapar de la situación de crisis.

Equilibrio: nivel de aspiración – decisión

La estrategia se ocupa del equilibrio de objetivos y metas futuras con las decisiones actuales. Es decir, dado un nivel de
aspiración deseado futuro, cómo se encadenan las decisiones actuales.

La estrategia es el esquema de razonamiento de comando del que surgen: los planes, los programas tácticos u operacionales y
los presupuestos. De otro modo, la estrategia es el “lenguaje” de comando que se transforma en el “metalenguaje” en base al
cual se diseñan los lenguajes y programas de regulación de las decisiones de administración. En el nivel 1 del lenguaje el
comando realiza la configuración de los factores estratégicos con objetivos y metas estratégicos y con un máximo nivel de
abstracción. A medida que se procede al descenso en el nivel del lenguaje, la configuración de factores es más cercana a la
acción.

Proceso de aprendizaje

Determinará el efecto actual de las decisiones del pasado y el efecto en el futuro de las decisiones actuales. Es la “futuridad” de
las decisiones actuales en sentido de lo que se debe hacer en el presente ante un futuro incierto. Por otra parte, el aprendizaje
hace flexible a la estrategia ya que es la revisión permanente a través de la crítica ininterrumpida de cada hipótesis empleada.
Permite anticipar e inventar mejores y más eficientes métodos y programas efectivos.

El aprendizaje tiene 2 elementos: la competitividad estratégica y el grado de presión estratégica que depende de la
interpretación entorno y tiempo de acción/reacción.

Inteligencia

A veces los procesos de reacción de son equivalentes en todas las empresas. Esta diferencia podemos llamarla inteligencia
estratégica y está incluida en el concepto de competitividad evolutiva (que es el rango en el que el comando actúa en innovación
creativa). Este concepto de inteligencia está incluido en lo que llamamos capacidad interpretativa, tiempo de acción, fuerza
estratégica y, capacidad y cultura estratégica.

Inteligencia estratégica es aprendizaje anticipatorio, es anticiparse a los impactos de la turbulencia del entorno. Cuanto menor
sea la posibilidad de predecir, mayor deberá ser la capacidad de reacción.

Rigidez, adaptación y evolución

Torre de Comando
Tipología de Entornos:
 Estable, no se dan cambios bruscos
 Dinámico es aquel donde se producen cambios pero a un ritmo en el cual la empresa se adapta con facilidad
 Turbulento es aquel muy volátil, se producen cambios bruscos.

Tipos de comando
  9
Rígido, poca flexibilidad y dificultad par adaptarse al entorno.
 Adaptativo, hace aprendizaje.
 Evolutivo, esta un paso adelante. Es un promotor de cambio. Proactivo.

Matriz que relaciona el comando con el entorno:

COMANDO RIGIDO ADAPTATIVO EVOLUTIVO

ENTORNO
ESTABLE Competitividad (1) Holgura estratégica(2) Holgura estratégica
DINÁMICO Miopía estratégica Competitividad (3) Holgura estratégica
TURBULENTO Miopía estratégica Miopía estratégica Competitividad (4)
Con la competitividad se busca la optimización

Con la holgura estratégica me sobra, de adapto más rápido

Tengo satisfacción

Tengo fuerza estratégica

Proceso estructural

Se intenta obtener un resultado sinérgico en el que todos los elementos de la estructura son disparados hacia una conducta
eficiente y efectiva.

Todas las decisiones se alinean en una conducta sistémica, compatibilizándose así el enfoque “elementarista” de la decisión con
el enfoque “totalista” de los sistemas. La estrategia liga entorno-sistema en la que los modelos decisorios son orientados hacia el
éxito de la compañía.

El control será también un proceso sistémico en diferentes jerarquías, siendo la de mayor nivel la de supervisión del desempeño
en el entorno. El control es el mecanismo de alimentación del proceso de aprendizaje.

Recién partiendo del concepto de estrategia como estructura con distintos niveles de lenguaje, podemos efectuar la lega entre
plan y acción. Para cada nivel de agregación: comando estratégico global (dimensión misión) y comando de negocios (dimensión
negocio) corresponderá una determinada jerarquía de ámbitos. Por ejemplo, en nivel de comando global, cada ámbito
(estrategia, planeamiento, programación táctica y presupuestacion) debe producir un output que se transformará en input para
el ámbito siguiente en el mismo nivel de agregación y para el ámbito del mismo nivel, en el nivel de agregación siguiente. A su
vez, en cada caso, se produce una instancia de articulación y adaptación mutua orientada al logro de integración estratégica del
sistema.

Unidad estratégica de negocios

Comando negocio es el pivote organizacional que se abre en núcleos estratégicos o UEN para actuar en el correspondiente
negocio. Para que no se genere una visión redundante del contexto, UEN permite al comando integrar su perspectiva de los
mercados donde actúa mediante la liga de estrategia-acción que se determina por la interrelación de los que hemos llamado
“ámbito”, es decir, planeamiento, programación y presupuestacion.

Características necesarias

El proceso de estrategia puede ser centralizado en el comando. Éste determina la estrategia global con el concepto de “misión”.

El pivote estratégico lo constituye el nivel UEN que organiza el planeamiento, la programación y la presupuestación.

Solo la estrategia permite evaluar un resultado real, al hacerlo en confrontación con un nivel de aspiración, clarificando las
diferentes percepciones de un determinado resultado. Las decisiones estratégica son tomas en incertidumbre, con la estrategia
creamos información para manejar la incertidumbre.

La estrategia es “alejarse” de los datos. Analizar los datos no es estrategia. Estrategia es definir objetivos, pasando por el filtro de
las necesidades del mercado. Es definir cuáles son las necesidades, cómo se satisfacen, cómo cambian y cómo satisfacen la
necesidad modificada o la necesidad nueva. Esto es marketing estratégico: la estrategia competitiva.

La decisión estratégica

Las características son: trata de decidir cuáles han de ser los propósitos que la organización busca alcanzar (hemos dicho que el
mayor nivel es el de la misión en una empresa); se efectúa en una situación de conflicto que ocurre en un teatro de
operaciones, es decir, en un blanco particular de mercado considerado
10 como un objetivo, al que otras empresas también desean
conquistar; la interdependencia que significa que nuestros objetivos no pueden ser determinados sin tomar en cuenta los
objetivos de los otros participantes del conflicto; la decisión estratégica se distingue de otras decisiones de dirección por su alto
grado de incertidumbre, no nos queda más remedio que tratar de saber todo lo posible sobre los de “ahí afuera”, esto es, no
nos queda más remedio que aprender; en función de los cambios de los competidores, productos sustitutos, requerimientos del
consumidor, etc. es que la empresa trata de definir una estrategia ahora cada uno de sus negocios; inducción: se distingue a la
decisión estratégica por su condición de tratar los temas más importantes de la empresa, de los cuales se tiene menos
información, por lo tanto, lo importante es la permanente habilidad para adquirir conocimiento, aprendizaje continuo.

La cultura estratégica total

Necesita de los siguientes conceptos: campo de fuerza (vinculación entre empresa y entorno), visión sistémica (el desempeño
de una empresa depende más de la interacción de sus elementos que se su independiente), habilidad para teorizar (toda
estrategia es una teoría), contra aleatoriedad (hace necesario crear condicione internas que aumenten la protección de la
empresa del impacto de variables externas), desarrollo (es una indicador de desempeño que explica el nivel de eficiencia y
efectividad con que utilizan cada vez mejor sus recursos), unidireccionalidad (es el concepto de visión) y aprendizaje en tiempo
real (necesidad de permeabilidad a la experiencia).
C APÍTULO 7 – L EVY 11
Es el pilar central. Vamos a considerar que definir la estrategia es pura y exclusivamente definir los propósitos de la org. Nuestra
postura es que el propósito fundamental, el vértice de la pirámide de propósitos, es la creación de valor económico, es decir,
aumentar continuamente el valor de la compañía.

La creación de valor económico  quiere decir que todas las decisiones que se hayan tomado en el día tienen que conseguir que
la empresa valga más. **La estrategia es definir la misión de la empresa, la determinación de la misión consiste en decidir en
qué negocios la empresa ha de operar. Aumentar el PN.

Emergentes sistémicos MODELO PENTA  Creación de Valor Economico

Rr  Habilidad Distinta

Estrategia  Portfolio de negocios

Mercado  factores críticos de exitos

Cultura 

Modelo PENTA: Herramienta de diagnóstico e intervencion para ayudar a la empresa en su tarea de crear valor económico .
Sirve de mapa, para decir que empresa se quiere tener y definir las obstrucciones que se presentan para llegar a ese diseño
idealizado. El eje horizontal (Recursos / Estrategia /Mercado) es el eje de formulación de la estrategia, el eje vertical (Cultura /
Estrategia / Organización) es el eje de implementación, como hacemos para asegurarnos que se implemente la estrategia, que
se transforme en acción. Emergente sistémico: Crear valor económico.

 Pilar estrategia: Pilar Central. Emergente sistémico  la cartera/portfolio de productos . Donde se define la estrategia,
los propósitos de la organización (misión), es propósito fundamental es crear valor económico, aumentar
constantemente en valor de la compañía. Determinar la misión es decidir en qué negocios va a operar la empresa, se
tiene que tener en cuenta: el objetivo (que es crear valor económico para los accionistas), la determinación de los
segmentos del mercado, y determinar que características debe tener un mercado para considerarlo atractivo. Los 3
temas claves que forman parte de la misión son:
1. Las UEN´s en que la empresa va a actuar (no puede considerar atractivo a cualquier mercado, depende de sus
recursos).
 2. Habilidades distintivas y ventaja competitiva 12
(la habilidad es capacidad diferencial que dispone la empresa en
el manejo de uno de los recursos comparado a sus competidores, es fundamental para decidir el atractivo de
los mercados que se analizan, es un recurso crítico que debe ser continuamente protegido,
consolidado y comunicado a todos los de la organización, de estas surgen las ventajas competitivas, que están
en la mente de los clientes pero son generadas desde la empresa por la articulación de una o más habilidades
distintivas).
3. Vector estratégico (impulso básico, la determinación fundamental de qué quiere conseguir la empresa en el
largo plazo para esa UEN, al estar claramente definida esa “fuerza central” se puede definir los objetivos para
esa UEN, estos objetivos van a guiar las Macroactividades conversión y posicionamiento)

 Pilar recursos: emergente sistémico del pilar RR son las habilidades distintivas, fundamento por la cual se edifica la
ventaja competitiva. La VC la percibe el cliente y la Habilidades distintivas (el mercado). Ésta es la capacidad
diferencial que dispone la empresa en el manejo de uno de los rr (rr critico) comparada con el resto de sus competidores
que le brinda una capacidad superior (es anterior a la ventaja Competitiva). De estas habilidades distintivas brotan las
ventajas competitivas. Guiarán la política de diversificación y se transformarán en el patrón de decisión sobre las
prioridades en la asignación de RR (Protegido, consolidado e informado) Además, también tienen que ver con la cultura
de la empresa, ya que su protección y continua consolidación deben ser una obsesión de la alta dirección, de manera
que esa “obsesión” sea sentida por cada miembro de la org. Es el emergente sistémico del pilar de los RR, surge de la
combinación de estos 13 tipos de RR. El valor de un RR para una empresa dependerá de su estrategia, de su cultura, de
su organización y de sus mercados.

El emergente sistémico que surge es la habilidad distintiva, por la combinación de 13 recursos:

1. Gente (principal)
2. Operacional (productos, plantas, materia prima) Tangibles
3. Financieros (estructura del capital)
4. Infraestructura (oficinas, depósito)
5. Información
6. Tecnología
7. Imagen
8. Crédito (posibilidad de endeudamiento)
9. Tiempo (recuperar las inversiones lo antes posible)
10. Pertenencia (identificación, lealtad) Intangibles
11. Plasticidad (capacidad de cintura de adaptación a los cambios)
12. Estabilidad (no depender de una sola fuente de ingresos)
13. Organicidad (acople entre áreas, unidireccionalidad de la gente
hacia un objetivo en común)

Pilar mercados: Emergente sistémico: en la interacción de cada mercado, son los factores críticos de éxito (los requisitos
mínimos que cada uno debe cumplir para poder ingresar en el mercado). Estos son los condicionantes imprescindibles que debe
cumplir una empresa para poder crear valor económico en su negocio. El valor de un mercado para una empresa dependerá de
su estrategia, de su cultura, de sus recursos y de su organización. El vector estratégico, para que sea coherente, deber ser
definido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales
13 y potenciales y los factores críticos de éxito actuales y
potenciales.

Son 13 las variables para evaluar el atractivo de un mercado:

1. Impacto de los escenarios externos (económico, político-legal)
2. Envergadura y tasa de crecimiento
3. Nivel de rivalidad
4. Presión de los productos sustitutos
5. Barreras de entrada
6. Barreras de salida
7. Poder de negociación de los proveedores
8. Poder de negociación de los distribuidores
9. Poder de negociación del cliente final
10. Compatibilidad cultural (qué cultura hace falta para poder operar rentablemente en ese sector, y como
compatibiliza con la cultura de la empresa)
11. Compatibilidad tecnológica (tecnología que hace falta para operar en ese sector)
12. Tamaño de la apuesta (lo que se arriesga con respecto al total de recursos)
13. Sinergia (quizá tengamos que entrar en el sector porque potencia el resto de los negocios del portfolio, o no
hay que entrar porque lo perjudica)

Eje de Formulación: : eje de la formulación “conversión” (transformar RR/insumos en un producto/servicio – es la construcción

de la cosa) y el otro es “posicionamiento” (transformar un producto/servicio en un concepto con valor para un determinado
consumidor – es la construcción de la imagen, en algo más “con valor simbólico/un plus intangible” ej: Starbucks que tiene ese
“no-se-que” que puede cobrar un café 80$).

LA HABILIDAD DISTINTIVA TIENE QUE VER CON LA CONVERSIÓN, MIENTRAS QUE LA VENTAJA COMPETITIVA TIENE QUE VER CON
EL POSICIONAMIENTO.

Macro-actividades:
 Conversión: Cómo transformamos los insumos en productos/servicios (Recursos Estrategia), es la construcción de la
cosa, la habilidad distintiva tiene que ver con el lado de la conversión de recursos. Requiere de una cultura que privilegia la
eficiencia y una organización que enfatice la integración.
 Posicionamiento: La trasformación del producto en un concepto de valor para el consumidor (Estrategia  Mercado), la
construcción de la imagen. La ventaja competitiva tiene que ver con el lado del posicionamiento en los mercados. Requiere
de una cultura que privilegie la efectividad y una organización que enfatice la adaptación.

 Pilar cultura: Valores, creencias, aspiraciones y la ideologia con las que queremos conducir la empresa, la
forma como las cosas deben ser, el futuro manifestado en el presente. Estas creencias funcionan como un
sistema de hábitos: explícitos (pautados por las normas y procedimitos), implícitos (Que haceres cotidianos,
formas de hacer las cosas) y camuflados (Hábitos de los que no se hablan pero están en el aire de la org) , y
estos condicionan la estrategia. Creencias y valores son la base de los hábitos (Enlace de la Cultura 
Estrategia), y estos son la regla aceptada de conducta que prescriben cuáles son las actitudes apropiadas e
inapropiadas de los miembros de un grupo. Los valores son las aspiraciones con las cuales queremos conducir
la empresa, los hábitos son las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario, los valores son como
 deberían ser las cosas, los hábitos son cómo las
14 cosas son realmente, los valores son el futuro expresado en el
presente, los hábitos el pasado expresado en el presente. La cultura está basada en la percepción que sus
miembros tienen de lo que funcionó exitosamente en el pasado, como funcionó, estas creencias y hábitos son
enseñadas a los miembros nuevos como la forma de percibir, pensar y sentiré al enfrentar problemas. Una
cultura fuerte puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas por el alto nivel de
compromiso, consenso y de colaboración que se genera, pero a la vez, pueda ser que impida poner en marcha
cambios fundamentales en las formas de pensar y actuar que demanden los mercados.

 Pilar organización: Se incluyen 3 elementos:

1. Organigrama (quien depende de quién, descripción de cargo, etc.)
2. Sistemas de información
3. Procesos gerenciales (planeamiento, programación, presupuestación, incentivación y control)

Eje de implementación 
Interrelaciones:
Hábitos: Cultura Estrategia
Objetivos: Estrategia Organización

Interacción entre pilares:

 Cultura  Recursos: Cuando la cultura enfatiza hacia adentro (hacia los recursos) estamos hablando de eficiencia, hacer
correctamente las cosas.
 Cultura  Mercado Cuando enfatiza hacia afuera (los mercados) hablamos de Eficacia/efectividad, hacer las cosas
correctas.
 Organización  Mercado Cuando la organización de adapta a los mercados, se estructura de acuerdo con las realidades de
cada mercado, estamos hablando de adaptación/plasticidad.
 Organización  Recursos: Cuando apunta a la optimización de los recursos se habla de integración. Adaptación implica
promover los cambios imprescindibles, integración evitar los innecesario

“El acople estratégico entre conversión de recursos y posicionamiento en el mercado es sólo pensable si existe acople entre los
hábitos y valores de la cultura, y los objetivos, estructura y procesos de la organización.”
C APÍTULO 8 – L EVY 15
Estrategia y comando: La estrategia es parte del proceso de comando de la alta dirección. El comando estratégico es el que
tiene lugar en el máximo nivel de la organización, el resto es gestión táctica, y el comando es el que fija la política en la que ha de
actuar esta, las restricciones de frontera de cursos de acción y la guía de orientación. La gestión táctica es la implementación de
la estrategia mediante la aplicación eficiente de los recursos, el comando es el que produce esa estrategia. La estrategia es el
proceso de aprendizaje del comando.

Proceso de aprendizaje: Permite una mejor interpretación del entorno ante una turbulencia cada vez mayor, y un tiempo de
acción cada vez más adecuado. El tiempo de acción depende a la vez de la capacidad de anticipar el desarrollo del entorno y la
capacidad de disponer de los recursos necesarios para mantener la competitividad evolutiva. Esos recursos son los factores
estratégicos.

Competitividad evolutiva: Trata de hacer máximo desarrollo de la capacidad de interpretación del cambio, la plasticidad
(mínimo tiempo de acción), la fuerza estratégica, la capacidad estratégica, la disponibilidad de los factores necesarios y la cultura
estratégica para aprovechar eficientemente los factores y las oportunidades.

Tipos de comando según la brecha entre los requerimientos del entorno y la cultura:
1. Rígido: Cultura rígida y una brecha marcada. Busca optimización.
2. Adaptativo: Cultura adaptativa, se ajusta de forma que la brecha no se produzca. Busca satisfacción.
3. Evolutivo: Impide la gestación de la brecha creando previamente antídotos. Busca fuerza.

Características de una decisión estratégica:

1. Propósito: Trata de decidir cuáles van a ser los propósitos que la empresa busca alcanzar.
2. Conflicto: La decisión estratégica se efectúa en una situación de conflicto en un mercado al que otras empresas también
desean conquistar.
3. Interdependencia: En una situación de conflicto los objetivos no se pueden ser determinados sin tener en cuenta los
objetivos de los otros participantes del conflicto.
4. Incertidumbre: Esta decisión se distingue de otras por su alto grado de incertidumbre, se trabaja con posibilidades de
vez de probabilidades.
5. Cambio: Como esta estrategia es necesariamente provisoria, el proceso de planificación debe ser continuo y
entrelazado con la acción.
6. Inducción: La incertidumbre nos conduce a utilizar el método de la inducción. Con la decisión estratégica tratamos
constantemente de ajustar, corregir y mejorar por el método inductivo los supuestos que se tomaron para tomar la
decisión.

Cultura estratégica: Una cultura estratégica total necesita de:

1. Campo de fuerzas: Vinculación que existe entre la empresa y su entorno.
2. Visión sistémica: La estrategia no puede ser comprendida separadamente del análisis de la cultura, recursos, la
organización y los mercados.
3. Habilidad de teorizar: El proceso de formulación de estrategias es un proceso de formulación complejidad de la
información convierte en inútil la mentalidad extrapoladora y lineal. En necesario crear las condiciones internas que
 aumenten la protección de la empresa ante el impacto
16 de las variables externas, la clave es la flexibilidad para
responder, para “proactuar”.
4. Desarrollo: Es un indicador de desempeño que explica el nivel de eficiencia y efectividad con que utilizan sus recursos.
5. Unidireccionalidad: Visión.
6. Aprendizaje en tiempo real: La responsabilidad básica de la alta dirección es aclarar los supuestos con los que se toman
las decisiones de mayor complejidad.
 UNIDAD TEMATICA 2: MARKETING ESTRATEGICO 17
1. Mercado referencia, mercado relevante, producto-mercado. Definición del mercado de referencia. Estrategia de cobertura y
redefinición del mercado de referencia. Atractivo de mercado.
2. Proceso de segmentación del mercado. Criterios y métodos de segmentación. Selección del mercado objetivo.
Configuracion de Preferencias. Evaluación de los segmentos. Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado.
3. Evaluación dinámica del atractivo del mercado. Fuerzas determinantes. El proceso de difusión de innovaciones. Evolución en
mercados competitivos. El proceso de cambio tecnológico. Modelo alternativo al ciclo de vida del producto.
4. Posicionamiento estratégico. Concepto y tipos de posicionamiento. Posicionando su producto. Determinando la Estrategia
de Posicionamiento. Diferentes propuestas. Configuración ideal de atributos, CONES o conjunto esperado (Preguntita
Verdadero/Falso)

Mercado de referencia
UNIDAD 2 – MERCADO DE REFERENCIA (Munuera)

TEMAS: mercado de referencia, segmentación, CONES y posicionamiento.

MERCADO DE REFERENCIA: definir el mercado es una decisión critica! (≠ modelo penta; porque es una decisión anterior)

Def tradicional: Mercado es un lugar físico/virtual donde interactúan la oferta y la demanda.

Def: Mercado de Referencia: es el referente competitivo de una empresa, parámetro de amplio espectro que tienen para
analizar estratégicamente …… y como abordar ese mercado. Herramienta para identificar un mercado de referenciaMatriz de
Abey y Hammond: hay ≠ configuraciones tecnológicas (productos sustitutos para satisfacer una misma necesidad) un mercado
de referencia está conformado por todos los grupos de compradores que comparten una necesidad genérica o función (también
productos sustitutos), y la satisfacen con las tecnologías disponibles. Evita que caiga en MIOPIA DE MKT. MODELO QUE SE
UTILIZA COMO REFERENCIA PARA **sirve para decidir el negocio de la empresa!!!! Esto es definir el mercado de referencia. Y
EVITAR LA MIOPIA DE MKT. Está compuesto por diferentes productos mercados

Necesidad genérica o funciones

(confort, moda, etc.)
PRODUCTO-MERCADO

Grandes Grupos de compradores (se dividen en segmento

estratégico o macro segmento) que requieren de una oferta
SE2
SE3 SE4 diferenciada.
Son los potenciales compradores

T1 MERCADO DE REFERENCIA
T2
Tecnologías – formas T3
de productos

En la intersección entre un macrosegmento, una necesidad estratégica y una tecnología específica surge el concepto de
producto-mercado. Grupo de compradores que satisface una necesidad genérica, mediante una tecnología especifica.

PRODUCTO MERCADO: es UN macrosegmento que comparten una necesidad genérica y la satisfacen mediante UNA tecnología
específica. En la intersección entre un macrosegmento o un segmento estratégico, una necesidad genérica y una tecnología
específica surge el concepto de producto-mercado.

MERCADO RELEVANTE: porción del mercado de referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa. El mercado
relevante es la parte del mercado de referencia en la cual la empresa realmente compite. El resultado de la estrategia de
cobertura adoptado.
ESTRATEGIA DE COBERTURA y DEFINCION DEL MERCADO DE REFERENCIA:
18 decidir en qué partes del mercado de referencia va a
operar. Varias opciones:

A. Especialización basado en la dimensión tecnología: una misma tecnología especifica de satisfacer a todos los grupos de
compradores que buscan el mismo beneficio básico (para todos los macrosegmentos).
B. Especialización: en un tipo de clientes / grupo de compradores: la empresa opta por satisfacer un necesidad genérica
de un solo grupo de compradores en todas las formas tecnológicas posibles.
C. Concentración: selección de un único producto-mercado y especializarse en eso.
D. Estrategia de cobertura del mercado Selectiva: la empresa decide competir en esos productos mercados, atiende a
segmentos diferentes con productos/tecnologías diferentes
E. Estrategia de cobertura de mercado total (completa): implica cubrir todos los productos-mercados de ese mercado de
referencia.

AMPLIACIONES POSIBLES DEL MERCADO DE REFERENCIA:

1. Proceso de adopción o difusión hacia nuevos grupos de compradores.

2. Proceso de sistematización que propicia la extensión del mercado hacia otras necesidades genéricas.
3. Proceso de sustitución o cambio tecnológico o de extensión hacia nuevas tecnologías.
 19

Mercado relevante: Aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite.

Mercado de referencia: El más referente competitivo de la empresa. Se fija mediante:

1. Compradores: Todos los que buscan satisfacer la misma necesidad genérica.
2. Necesidades: Necesidad genérica que satisface el producto.
3. Alternativas tecnológica: Formas de satisfacer una necesidad genérica del consumidor.
Participantes / Actores (MRef):

1. COMPRADORES: incluimos a todos los compradores que necesitas satisfacer la misma necesidad genérica, ahora bien, no
todas las empresas pueden competir a ese nivel. En ese caso puede ser necesario dividir a los compradores en grandes
segmentos estratégicos de mercado, o Macrosegmentos. No estamos considerando un segmento propiamente dicho, sino
grandes grupos de compradores que presentan significativas barreras para el movimiento de competidores. Son grandes
segmentos estratégicos de mercado aquellos grupos de compradores que exigen cambios radicales en los programas de mkt
como consecuencia de diferente asentamiento geográfico; tamaño de las operaciones; soporte del servicio; sensibilidad de
los precios, etc.
A veces la disparidad entre estos grupos es tanta, que cabe considerar un mercado de referencia propio para cada
macrosegmento o segmento estratégico.
2. NECESIDADES o FUNCIONES: se debe tener presentes las diferencias entre la función básica o necesidad genérica, que
satisfacen el producto y los atributos o beneficios que el consumidor puede percibir como importantes criterios de elección,
no obstante la línea de división entre funciones y beneficios no siempre es clara. Ej: la higiene bucal es una necesidad
básica, mientras que el sabor/brillo/blancura o forma del envase son beneficios o atributos añadidos. La definición de
mercado atañe a la necesidad genérica, no obstante para una mayor profundización cabe la subdivisión de la función
genérica en los beneficios específicos que buscan los grupos de compradores.
3. ALTERNATIVAS TECNOLOGICAS: representan las formas o tecnologías concretas de satisfacer una necesidad genérica del
consumidor y se puede asimilar al concepto de producto contemplado desde el lado de la oferta, como un ente con unas
determinadas características físicas. En relación con esta dimensión se ha definido tradicionalmente la noción de industria
como el conjunto de fabricantes que bajo una forma tecnológica concreta responden a cualquier necesidad genérica de los
compradores.
 20
SEGMENTACION
Proceso de segmentación: 3 grandes pasos/etapas

1. Segmentar
2. Seleccionar un segmento o mercado meta/objetivo (target)
3. Desarrollar la tarea de posicionamiento
SEGMENTACION: la segmentación del mercado es un proceso encaminado
21 a la identificación de aquellos consumidores con
necesidades homogéneas, a fin de que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada, orientada
de un modo específico hacia las necesidades, intereses y Preferencias de los consumidores que componen ese grupo o
segmento. Es la estrategia opuesta al ejercicio de MKT de masas, en el cual la empresa ofrece un producto básico para todo el
mercado.

Segmentación: División de los consumidores con necesidades homogéneas, con una oferta comercial diferenciada. Cuando estas
diferencias no se reconocen y se ofrece un producto básico para todo el mercado se aplica un marketing de masas. Una atención
personalizada de las necesidades de cada uno de los consumidores se aplica hipersegmentación.
Es agrupar consumidores con características homogéneas, y que representan una demanda potencial (es una herramienta de
medición). Tengo que determinar cuántos son. El propósito de la segmentación es medir dicho grupos.

Una vez que la empresa elije el producto-mercado se dirige a un segmento estratégico. Una vez que se elige un segmento, se
puede micro-segmentar, ya que son “grandes grupos” y podemos hilar más fino, seguimos segmentando, y segmentar cada vez
con mayor especificidad.

La segmentación como Estrategia de Rentabilidad: a pesar del innegable costo que esto conlleva, puede ser rentable por varia
razones:

 Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos (no atendidos) y con ello al
desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión del rango de los existentes.
 En productos-mercados maduros o en declive, cabe la posibilidad de identificar segmentos específicos todavía en fase de
crecimiento.
 Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor asignación de recursos.
 Facilita la diferenciación de la actuación comercial de la empresa por segmentos mediante el desarrollo de programas de
MKT que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los consumidores aumentando con ello la fidelización de
estos.

MODELOS/NIVELES DE PREFERENCIAS:

Niveles de segmentacion

Mkt Personalizado en el Mkt por segmentos Mkt de masas

consumidor individual (segmentación del Mercado)

Maxima segmentacion Minima segmentacion

Hipersegmentacion Modelo de Preferencias Contrasegmentacion

 X  XXXXX XXXXXXXXX

OOOOO XXXXXXXXX
 XXXXXXXXX

Preferencias Dispersas Preferencias agrupadas Preferencias muy
homogeneas

Liderazgo del costo

Otro concepto: Harvard – Wendell Smith: “Segmentación y diferenciación para obtener una ventaja competitiva”. Dos criterios

CRITERIOS DE SEGMENTACION (MUNUERA): herramientas que se utilizan para definir y agrupar a los consumidores según sus
diferencias. La determinación de los criterios clave para la identificación de grupos de consumidores con necesidades
homogéneas es compleja debido a que en cualquier contexto existen
22 innumerables variables para segmentar un producto-
mercado. (No hay UN criterio óptimo)

1. Beneficios Buscados: ¿Qué quiere? (beneficio como contracara del atributo) La preferencia es el beneficio que busca /
que soluciones le da al consumidor. Agrupamos según los beneficios que busca el consumidor. La mejor forma de
identificar los segmentos es a partir de la definición de producto. En productos de consumo masivo se utiliza
ampliamente.
2. Comportamientos de compra del consumidor: ¿Qué hace? hacen referencia específica a los hábitos de compra del
consumidor. La información se obtiene con una investigación específica de los hábitos de compra y se utiliza para
elaborar el plan de MKT. Se calcula el Share Stock: % que representa tal producto en el consumo (del consumidor).
3. Características (personales) del consumidor. ¿Quién y cómo es? Características del consumidor inherentes como
persona. Incluimos en este grupo medidas objetivas, no específicas de MKT, y psico-graficas, como son las
características:
a. Socio-demográficos: variables duras: edad, sexo, estado civil, nivel de estudios alcanzados, (info censal). Se
utiliza como variables de cruces.
b. Psicológicas: (tbn psicográficas o actitudinales) son inherentes al individuo e influyen en su conducta de
compra.
i. Personalidad
ii. Estilos de vida: VAIO+C – Valores, Actividades de tiempo libre, Intereses/Ideología, Opiniones y
Creencias.

Evaluación del atractivo de un segmento:

1. Potencial de ventas y estabilidad: La rentabilidad que de él se puede obtener, deben tener un potencial suficiente para
justificar el desarrollo de una estrategia de mktg especifica, afecta no sólo el tamaño del segmento, también su
estabilidad temporal. Un segmento chico puede ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener una fuerte
ventaja competitiva frente a la competencia.
2. Crecimiento: Probabilidad elevada de atraer a un gran número de consumidores en el futuro, el peligro es que
paralelamente crece la posibilidad de atraer compradores.
3. Identificación y accesibilidad: Identificar las variables sociodemográficas de los individuos y poder acceder a los
individuos que lo integran.
4. Repuesta diferenciada a las acciones de mktg: Diferentes sensibilidades a las acciones de mktg de la empresa.
 5. Recursos y capacidades de la empresa: Si un segmento
23reúne todas esas condiciones se lo puede considerar atractivo,
pero puede no serlo para una empresa si ésta no cuenta con los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un
segmento como mercado objetivo, la empresa debe estimar los recursos y capacidades de que dispone.

ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION: es muy similar a las estrategias de cobertura de mercado (especialización en una tecnología).
(Acá es donde voy “hilando más fino”)
Planteo micro-segmentos alternativos y diferentes productos. Vuelvo a segmentar por edad por ej.
Ej zapatillas de tenis, entonces ya segmento en jugadores de tennis. Luego microsegmento para desarrollar una estrategia para
ese microsegmento, por ej elijo las zapas para chicos que juegan el tennis.

Estrategias de cobertura de segmentos:

 Estrategia de concentración: Se dirige a un segmento con un producto. Es característico en pequeñas empresas
especialistas con recursos limitados, pero concentrar todos los esfuerzos en un único punto es arriesgado.
 Expansión a varios segmentos (o especialista en producto): Se especializa en un producto y se atiende con él a diversos
segmentos.
 Expansión de la línea de productos (o especialista en clientes): Se dirige a un segmento lo suficientemente grande y
rentable con varios productos.
 Diferenciación: Diferencia la oferta de productos con objetos de satisfacer las necesidades de distintos segmentos del
mercado, el peligro es la dispersión de esfuerzos e incremento de costos.
 Cobertura total de mercado

Posicionamiento centrado en el consumidor: Se parte del estudio de las actitudes del consumidor hacia los productos que
compiten en el mercado a fin de dotar al producto de la empresa de aquellos atributos más adecuados a las necesidades del
segmento en el que desean situarlo.

Posicionamiento centrado en el competidor: Consiste en poner énfasis sobre las ventajas que posee el producto respecto a sus
competidores directos para proporcionar un punto de referencia que permita diferenciar la marca.

        S1      S2      S3      S4      S5

P1      X
P2                      X       X
P3              X
P4              X               X
0D
PROCESO DE SEGMENTACION (STP)
1. SEGMENTACION
2. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

3. POSICIONAMIENTO
PROCESO DE SEGMENTACION DE MERCADO
El reconocimiento de la heterogeneidad interna de la demanda en cada producto-mercado llevar a poner en juego las
estrategias de segmentación del mercado y posicionamiento estratégico del producto.
La segmentación es un proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con necesidades homogéneas a fin de
que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada.
El esfuerzo de mkt abarca desde la atención personalizada de las 24necesidades de cada uno de los consumidores –
hipersegmentación-, hasta una oferta uniforme para el conjunto agregado del mercado –mkt de masas-.
A pesar del incremento en los costes, la segmentación puede ser una estrategia rentable por varias razones:
1- Identifica oportunidades de mercado y con ello, por ej. El lanzamiento de nuevos productos
2- En productos-mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar segmentos todavía en fase de
crecimiento
3- Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor asignación de recursos
4- Facilita el desarrollo de programas de mkt que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los consumidores,
aumentando con ello la fidelización de éstos.
Criterios y métodos de segmentación
1- Criterios relativos a los beneficios buscados: se apoya en aquellas razones por las cuales el consumidor es atraído hacia
un producto. Es una segmentación de primer orden o directa. Por ej. Nutrición o estilo
2- Criterios relativos al comportamiento: tanto el comportamiento de compra como el de consumo y las diferentes
respuestas a los elementos del mkt son criterios de segmentación incluidos en este grupo. Por ej. La frecuencia de
compra o tipo de marcas.
3- Criterios relativos a las características del consumidor: características demográficas y socioeconómicas de los
consumidores y medidas psicográficas como el estilo de vida y la personalidad. Es una segmentación de segundo orden
o indirecta.
Una vez establecidos qué criterios son los más adecuados, es necesario acudir a métodos estadísticos que permitan la división
del mercado en grupos homogéneos de consumidores:
1- Técnicas de segmentación o diseños de segmentación a priori, según los cuales el investigador selecciona una variable a
explicar antes de realizar el análisis
2- Técnicas de tipología o diseños de segmentación o posteriori según los cuales los consumidores son agrupados d
acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables, sin hacer distinción entre variables explicativas y explicadas. Para la
aplicación de estas técnicas se utiliza preferentemente el análisis de clasificación o análisis cluster.

SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

Evaluación de los segmentos
1- Potencial de ventas y estabilidad: está directamente relacionado con la rentabilidad que de él se puede obtener
2- Crecimiento: un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran número de consumidores en el futuro es
preferible a aquel otro que no
3- Identificación y accesibilidad: es preciso identificar las variables sociodemográficas que proporcionan la base
fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución que han de posibilitar la
llegada a los consumidores. Si un segmento no tiene ciertas características sociodemográficas distinticas, entonces la
accesibilidad puede ser difícil.
4- Respuesta diferencia a las acciones del mkt: los segmentos identificados deben ser diferentes en términos de su
sensibilidad a las acciones de mkt de la empresa. El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las
diferencias entre segmentos y minimizar las diferencias entre compradores en el seño del mismo segmento. Una
correcta segmentación no agrupa necesariamente a compradores, sino más bien a las situaciones de compra que
efectúan éstos.
5- Recursos y capacidades de la empresa: si un segmento reúne las anteriores condiciones, podemos asegurar que es
atractivo. Puede no serlo para una empresa concreta si ésta no cuenta con los recursos para hacerle frente. Se deben
estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.

Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado

La empresa puede escoger la comercialización de uno o más productos en uno o varios segmentos.
Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado:
- Estrategia de concentración: dirigirse a un segmento con un producto
- Estratega de expansión a varios segmentos: especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos
- Expansión de la línea de productos: la empresa se dirige con varios productos a un único segmento suficientemente
grande y rentable. En este caso se especializa en una clase de productos
- Estrategia de diferenciación: diferenciar la oferta de productos con objeto de satisfacer las necesidades del múltiples
segmentos del mercado
 25

POSICIONAMIENTO: (Munuera) nuestro “field” es la mente del consumidor – es ocupar un lugar en la mente del consumidor.
Mensaje sobre simplifijado para penetrar en la mente del consumidor. Hay que partir de la mente que esta opera de manera
mecánica. Pero la mente del consumidor ya está ocupada, por las marcas que ya conoce (ya tienen un lugar en la mente),
además tiene “filtros selectivos”. Estamos expuestos a muchas marcas y la mente pone filtros.

Rais y Truour: encontrar una ventana de ingreso hacia la mente del consumidor, para lo cual es importante conocer que hay en
la mente del consumidor. Menos es mas, tratar de asociarlo con una cosa (Si son dos que haya una sinergia, es decir, una
congruencia)

Tenemos que tener en cuenta 2 cosas:

1. La mente del consumidor

2. Las marcas competidoras

Dos formas de posicionamiento:

1. Físico: comparo en base de los atributos físicos que tiene la marca con respecto a sus competidores (que tengan los
MISMOS atributos)
2. Perceptual: importan las percepciones del consumidor, si una marca es percibida como de calidad es de calidad.

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Conceptos y tipos de posicionamiento
El termino posicionamiento puede venir referido a la localización del producto a partir de sus características físicas o a la
posición que ocupa el producto en función de las percepciones de los consumidores. En el primer caso hablamos de
posicionamiento objetivo. Ahora bien, este tipo de posicionamiento no es útil, a menos que las características del producto sean
coincidentes con las percepciones que los consumidores poseen de los productos o marcas. Y esto realmente es improbable:
muchos productos con características físicas idénticas son percibidos como diferentes.
El posicionamiento toma como punto de partida, por un lado, el análisis de los segmentos objetivo y por otro, el de la
competencia. Podríamos decir que la segmentación en sentido amplio se completa con la elección de una determinada posición
en el mercado. Para llegar a esta posición es preciso recorrer las fases de:
1- Identificación de la competencia
2- Determinación de las posiciones de los competidores
3- Determinación de las dimensiones competitivas: cómo el consumidor percibe y evalúa los productos competidores y en
función de qué atributos
4- Análisis de las posiciones de los consumidores
El posicionamiento facilitará el diseño y desarrollo de la estrategia de mkt en cuanto a qué necesidades y deseos de los clientes
se deben intentar satisfacer, con qué producto o combinación de atributos se puede conseguir y cómo proceder a una
diferenciación competitiva.
Cuando se procede a un posicionamiento centrado en el consumidor se parte del estudio de las actitudes del consumidor hacia
los productos que compiten en el mercado a fin de dotar al producto de la empresa de aquellos atributos más adecuados a las
necesidades del segmento en el que se desea situarlo.
A medida que una empresa fomenta el numero de asociaciones para sus marcas, pone en peligro la credibilidad y la claridad del
posicionamiento, aumenta el riesgo de que los compradores potenciales tengan una idea vaga o poco concreta del producto –
infraposicionamiento-, una imagen confusa por la multitud de aspectos destacados-posicionamiento confuso- o que encuentren
poco fiables todas las asociaciones buscadas por la marca –posicionamiento dudoso-.
El posicionamiento centrado en la competencia consiste en poner el énfasis sobre las ventajas que posee el producto respecto a
sus competidores directos. No obstante, estas estrategias de posicionamiento no se presentan con carácter exclusivo.

VISTO EN CLASE:
Clave del posicionamiento: entrar en la mente del consumidor
“Es la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa de tal modo de que éstas ocupen un lugar distintivo en la mente
de los consumidores”.
Metodología: qué se necesita, qué tengo, qué tienen los demás, cómo compito, comunicar el posicionamiento.
Redactar una declaración de posicionamiento:
- Para: segmento o necesidad
- Nuestra: marca
- Es: concepto
- Que: factor de diferenciación
Bases para posicionar: por atributos del producto, por uso y aplicación,
26 por usuario, por categoría de producto, por calidad y
precio, por competencia (éste último prohibido en nuestro país)
Aspectos: en una sociedad “sobre-comunicada” hay que lograr: que el consumidor preste atención, decir lo que se debe, a la
persona adecuada, en el momento más apropiado.
Qué aspectos debe tener: claridad, relevancia, distinción, coherencia, paciencia, sacrificio.
Errores:
- Sub-posicionamiento: segmento con una vaga idea de la marca
- Sobre-posicionamiento: segmento que tiene una imagen reducida de la marca
- Posicionamiento confuso: la marca anuncia demasiadas cualidades del producto
- Posicionamiento dudoso: el segmento no cree en la comunicación de la empresa respecto a las características de los
productos
Proceso de definición del posicionamiento: análisis del consumidor  segmentación  posicionamiento (oferta: las 4 p) 
diferenciación  análisis de la competencia

Acker
 Posicionamiento por atributos
 Uso o aplicación, Ej Glade Auto
 Relación Calidad-Precio
 Tipo o perfil de usuario/cliente, describe un esterotipo con el cual el cliente se identifica..
 Versus Competidor
 Versus Clase – Categoria de Productos
EVALUACIÓN DINÁMICA DEL ATRACTIVO DEL MERCADO (Munuera
27 Cap 3)

Un estudio del atractivo de mercado se estructura en base a dos análisis: (evaluar si un mercado es atractivo o no)
1. Un análisis cuantitativo y estático de las ventas con el que se persigue la medición del nivel de demanda actual y
potencial. (ej de modelos estáticos: PENTA  pilar del mercado, matriz de Abel &Hammond. Son estáticos porque son
una foto del momento en que estoy analizando).
2. El análisis dinámico del atractivo de mercado. Para ello vamos a utilizar el esquema de ciclo de vida del producto (CVP).

Concepto del ciclo de vida del producto (CVP), Modelo que sirve de utilidad para analizar la dinámica del mercado.

Este modelo también se utiliza para describir la curva de los beneficios del producto en cada momento de su vida.
Todo producto experimenta una evolución desde el momento en el cual se lanza al mercado hasta que se retira, esta evolución
se concreta en una sucesión progresiva de etapas en las que el comportamiento de la demanda, la competencia y la tecnología
va cambiando.

Etapas
1- Introducción: las unidades vendidas son escasas, y además se prevé una evolución relativamente lenta de las mismas
por tres razones:
a) Los problemas de puesta a punto tecnológica derivados por la falta de dominio total del proceso de producción
b) Las reticencias del sistema de distribución a comercializar un producto que no ha pasado significativas pruebas de
mercado
c) La lentitud de los compradores potenciales en la modificación de sus tradicionales hábitos de consumo
2- Crecimiento: las ventas empiezan a incrementarse debido a:
a) El conocimiento del producto
b) La superación de los problemas de puesta a punto tecnológica
c) El acceso masivo al sistema de distribución
d) La paulatina reducción del precio a medida que se incrementa la demanda
3- Madurez: desaceleración en los ritmos de crecimiento, incremento en la competencia y un mantenimiento del volumen
de ventas
4- Declive: como consecuencia de la aparición de otros productos con nuevas prestaciones, de la modificación de los
hábitos de consumo y los cambios en el entorno general.
A veces, hay una etapa más denominada petrificación que se caracteriza por el estancamiento de las ventas y por una reducida
actividad comercial. Es posible que se elija permanecer un tiempo en esta etapa aprovechando su potencial. No obstante, al
final, el abandono del producto tecnológicamente superado, es inevitable. Cabe, además que se origine alguna modificación
significativa en el producto en declive que permita su relanzamiento, aunque quizá se debiera hablar de un nuevo ciclo de vida
si los cambios son notables.

Limitaciones del ciclo de vida del producto

- Limitación teórica: se considera al modelo una tautología, es decir, el volumen de las ventas determina la fase del ciclo
de vida en que se encuentra el producto, pero al mismo tiempo, la fase del ciclo de vida se torna como base para hacer
un conjunto de recomendaciones acerca de las variables relacionadas con el volumen de las ventas.
- Limitación práctica relativa a la unidad de análisis: hace referencia a la unidad de análisis, aún sin existir consenso
sobre la unidad más idónea, se considera que las categorías de producto tienen curvas de venta más prolongadas; las
formas de producto presentas curvas más próximas a la estándar; mientras que las marcas tienen el CVP tan volátil y
fluctuante que no es posible juzgar con exactitud la fase del ciclo de vida en que se encuentra.
- Limitación empírica de validación: no avala la existencia de una única forma de curva para todos los productos. Por lo
que la atención se centró en los factores que dan forma a los diferentes modelos del ciclo de vida: los cambios en la
 estructura de mercado; estudios sobre las estrategias y28 comportamiento de los participantes en el mercado; aspectos
más específicos, por ej. la publicidad y calidad del producto en las diferentes etapas del CVP.

Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto

Tres factores principales causan variables:
1- Inestabilidad de la demanda: generada por la permanente entrada y salida de consumidores en el mercado
2- Inestabilidad de la oferta: que determinan la rivalidad en el mercado
3- Proceso de cambio tecnológico: resulta en una ventaja en costes o en soluciones más avanzadas y mejores
Hay una cuarta fuerza: las tendencias del entorno circundante (factores exógenos de tipo demográfico, tendencias económicas,
regulación legal, etc.).

CVP
Introducció Inestabilidad de la demanda:
n  Adopción de la innovación: algunos prod son
fácilmente o no adoptados por el mercado ¿por
qué?  características propias del producto que
son facilitadoras (+): ventaja relativa percibida por
el consumidor. La divisibilidad (prod de consumo:
ej probar un prod en una botella chica, para no
clavarme con todo el producto si no me gusta. Ej:
postrecito danette). Compatibilidad con la
cultura/valores del consumidor (ej: McDonalds en
India/Noruega). Comunicabilidad que se pueda
explicar fácilmente al consumidor de que se trata.
Características que frenan o lentifican la
aceptación (-): Complejidad. Riesgo percibido tiene
que ver con la credibilidad y categoría del producto.
Costo, cuanto más elevado más cuesta la
aceptación. Proceso de adopción de la innovación
esta linkeado al comportamiento de compra del
consumidor
Atencion/Interes/Evaluacion/Analisis/Prueba/
Adopcion
 Proceso de Difusión de la innovación: onda
expansiva (como se va difundiendo).
 Innovadores (representan el 2,5% aprox de
lademanda/población/mercado).
Crecimiento Aparecen los adoptadores iniciales, representan un
13% de la población
Madurez Mayoría temprana 34%
Mayoría tardía 34%
Declive Rezagados 16%
Inestabilidad de la oferta: Proceso de cambio tecnológico:
Existe una evolución en el no se pueden anticipar los
mercado a través del tiempo. 3 cambios. Hay 2 tipos:
etapas: Cambio revolucionario:
 Mercados Embrionarios: se Cambio menor:
están gestando (“naciendo”). Se explica a través de la ley del
Inversión total baja porque progreso (foto/grafico Flo)
depende de una sola empresa También se explica estados de
que está creando esa cambio tecnológico sobre la
tecnología, es una estructura base de la teoría de la
simple – pocos competidores. innovación: (grafico abajo)
Hay mucha concentración. Este
mercado se crea a partir de
una ruptura tecnológica.
 Mercado en Desarrollo: hay más
incertidumbre (alta o
moderada).
 Mercado Maduro: enfoque en
economías de escala. Los
competidores que permanecen
son los que mejores condiciones
tienen. Mercados con mucha
concentración en pocos
jugadores.
 29

Nacen 3 importantes enfoques teóricos:

1- Las teorías del proceso de difusión de innovaciones
Entendemos por innovación la aplicación original y portadora de progreso de un descubrimiento, de una invención o
simplemente de un concepto. El proceso de adopción comprende las etapas: atención, interés, evaluación, prueba y
adopción. El proceso de difusión es aquel que recoge la expansión de una innovación hasta su aceptación masiva por el
mercado.
La introducción de una innovación en el mercado se caracteriza por la existencia de un número reducido de individuos
o instituciones que deciden comprarla, son los innovadores (amantes del cambio, el riesgo y la incertidumbre. Suelen
tener renta y estatus social elevados); posteriormente, aparecen los que se conocen como adoptadores iniciales
(cautelosos en un primer momento con las novedades, tienden a ser líderes de opinión. Tienen capacidad de influir
sobre las actitudes de otros potenciales compradores); que a su vez, dan paso a un tercer grupo de consumidores, la
mayoría temprana (acoge las nuevas ideas antes que la media), y a un cuarto, la mayoría tardía (escépticos, adoptan
las innovaciones sólo después de que gran parte de las personas las han adoptado), hasta llegar, finalmente, al conjunto
de rezagados (adoptan la innovación cuando se ha convertido en una tradición en sí misma).
El modelo de difusión de innovaciones de Bass
El modelo propuesto por Bass señala que cualquier usuario potencial de un nuevo producto que no lo haya comprado
todavía en el momento t se sentirá inducido a hacerlo impulsado por dos fuerzas diferenciadas: el impacto que sobre el
sistema social tiene la innovación y la presión que ejerce sobre él los usuarios previos.
La adopción de innovaciones esta positivamente relacionada con varias características de la innovación:
- Ventaja relativa: percibida en la innovación en relación con los productos con que compite
- Compatibilidad: con los valores culturales y experiencias de los individuos
- Divisibilidad: posibilidad de hacer una prueba de la innovación
- Comunicabilidad: beneficios de la innovación son fácilmente perceptibles y comunicables
Y negativamente con:
- Complejidad: dificultad para comprender y utilizar la innovación
- Riesgo percibido: estimación subjetiva de la probabilidad de fallo
- Coste: el consumidor contrae alguna obligación en el proceso de adopción

Fases del proceso de adopción:

 ATENCIÓN: se percibe por primera vez la innovación
 INTERÉS: se procede a la búsqueda de la información sobre la innovación
 EVALUACIÓN: se analizan los beneficios y costos del nuevo producto
 PRUEBA: se comprueba la utilidad del producto
 ADOPCIÓN: se compra el producto.

Proceso de difusión de las innovaciones: ACTORES ¿?

 Innovadores: son individuos proclives, incluso amantes del cambio, el riesgo y la incertidumbre. Actitud que se manifiesta
en el deseo de aceptar nuevas ideas y en la búsqueda activa de información sobre nuevos productos.
 Adoptadores iniciales: cautelosos en un primer momento con las novedades, tienden a ser líderes de opinión y resultan
útiles en la comunicación del nuevo producto a otros compradores potenciales. Su principal diferencia con los innovadores
es su credibilidad, accesibilidad y ejemplaridad social.
 Mayoría temprana: ejerce de divulgadora, acoge las nuevas ideas antes que la media.
 Mayoría tardía: escépticos, adoptan las innovaciones sólo después de que gran parte de las personas las han adoptado.
 Rezagados: adoptan la innovación cuando se han convertido en una tradición en sí misma.
 30

2- Las teorías de la evolución del mercado

El proceso de evolución en mercados competitivos establece una tipología de estrategias basada en dos criterios de
clasificación: el orden de entrada y la diversidad de recursos y capacidades.
En cuanto al orden de entrada en el mercado se consideran dos categorías: r-estrategias y k-estrategias
a) r es la tasa de crecimiento natural del número de los participantes en un nuevo mercado. Luego, r-estrategias
serán las propias de aquellas empresas que entran en el mercado en los primeros momentos.
b) k es el límite superior al crecimiento del mercado. Por el k-estrategias serán las propias de aquellos empresas que
entran en el mercado cuando los participantes o competidores son numerosos.
En cuanto a la diversidad de recursos y capacidades de las empresas vamos a distinguir entre especialistas y
generalistas.
1. Caracterizaremos como empresas especialistas a aquellos que concentran su oferta en un estrecho segmento de
mercado
2. Empresas generalistas a aquellas que invierten importantes cantidades en tecnología, producción y distribución
para lograr ser líderes del mercado

Un elemento determinante es el entorno. En entornos de gran variabilidad se requiere de diferentes respuestas estratégicas
para sobrevivir, y por lo tanto, se precisa del concurso de numerosas empresas especialistas para satisfacer los múltiples
requerimientos del mismo, por el contrario, los entornos estables no precisan de grandes cambios estratégicos, y las empresas
generalistas pueden subsistir eficientemente en ellos.
 Mercados embrionarios (Introduccion) con frecuencia son empresas r-especialistas que no tienen acceso a gran
cantidad de recursos y que tienden a concentrarse en actividades que requieren niveles relativamente bajos de
inversión y estructuras simples. La oportunidad esta en el hecho de que el número de competidores es bajo y la
competencia no muy intensa. La segunda forma de estrategias dominantes en esta fase de la evolución del mercado es
la de r-generalistas.
 Mercados en desarrollo (Crecimiento)  las ventas inician una etapa de fuerte crecimiento. El entorno está cambiando
de una incertidumbre elevada a una incertidumbre moderada; tales condiciones hacen posible la entrada de gran
cantidad de empresas, en su mayoría k-generalistas. Algunas son transformación de r-especialistas que salvan con
éxito la fase de mercado embrionario.
 Mercados maduros (Madurez)  tendencia hacia la concentración de empresas. Subsiste un pequeño número de
líderes de mercado, probablemente k-generalistas, dada la dominancia de este tipo de estrategia para maximizar las
economías de mercado. Áreas de mercado no servidas o pobremente atendidas por los líderes de mercado están
disponibles para firmas k-especialistas. El resultado es k-generalistas junto a k-especialistas pueden coexistir sin entrar
en competencia directa.
 3- Los modelos de cambio tecnológico 31
El proceso de cambio tecnológico se extiende
normalmente a través de largos períodos de
pequeñas modificaciones en el producto que son
interrumpidas por grandes avances tecnológicos. Así,
generalmente, en el estudio de la evolución de la
tecnología se enfrentan innovaciones menores a
cambios revolucionarios. Ambos tipo de
innovaciones afectan tanto al producto como al
proceso de fabricación.
Estados propuestos en el ciclo de visa de la
tecnología:
- Estado incoordinado/proceso flexible: es un
periodo de gran innovación en productos. la
mayoría de las características deseadas de un
bien por el consumidor aun no son conocidas
con certidumbre. En esta fase de feedback de los
innovadores y los vendedores, en continua
experimentación con el producto, es utilizado
para su mejora. Algunos productos fracasan en
su primero lanzamiento debido a la novedosa tecnología no aceptada en ese momento por el mercado.
- Estado segmental/proceso dominante: como resultado de las experiencias adquiridas en la fase precedente, se
consolida un nuevo diseño, síntesis de todos los conceptos ya probados; con él llegan las primeras expectativas de
estandarización. Se siguen produciendo ligeras modificaciones o ajustes. El proceso de madurez tecnológica ha
incrementado la habilidad para lograr cambios significativos en el producto a partir de un mismo prototipo.
- Estado sistémico/proceso específico: la consolidación de un diseño dominante encamina al fabricante a la
racionalización de la producción y con ello a la instalación de equipos de producción más especializados. La cantidad de
innovación en productos y en procesos se ve seriamente reducida puesto que la innovación en procesos es fuertemente
intensiva en capia, la producción en pequeñas series se convierte en ineficiente. Comienza a cambiar la forma de
competencia hacia variables como el precio, los servicios, etc. El proceso de evolución tecnológica ha alcanzado su
límite.

Modelo teórico alternativo al ciclo de vida del producto

Es un modelo teórico que bien puede construir una alternativa útil al CVP: ciclo de evolución del producto (CEP). El concepto
clave de este modelo es el término evolución que se caracteriza por los cuatro rasgos siguientes:
1- El cambio que expresa el termino evolución tiene carácter acumulativo y sucesivo
2- Los cambios que se producen son motivados por una serie de fuerzas que se dirigen hacia el incremento de la
diversidad, de la eficiencia y de la complejidad.
3- Las fuerzas motivadoras anteriormente nombradas son de 3 tipos:
a. La fuerza generativa
b. La fuerza selectiva del entorno. Ambas han contribuido de forma conjunta al origen, crecimiento y extinción de
las especies. Una tercera fuerza
c. La fuerza mediativa, se ha sumado a las anteriores: nos referimos a la intervención humana que, ha
contribuido a la eliminación de algunas especias. Este sistema de fuerzas se puede aplicar al concept de
evolución del producto en el tiempo identificando 3 frentes: la creatividad de la dirección a través de su
innovación tecnológica sirte como fuerza generativa; el mercado, determinando lo que se vende y lo que no se
vende, interviene como fuerza selectiva; y por último, el gobierno y otros grupos que desempeñan el papel de
mediadores.
4- Finalmente, en el modelo de evolución podemos identificar 5 estados diferentes: cladogénesis (divergencia: nueva
forma de producto), anagénesis (desarrollo: progresiva adaptación a los cambios de las necesidades del cliente),
irradiación adaptativa (diferenciación: productos de mucho éxito son diferenciados), estasigénesis (estabilización: hay
cambios en los productos) y extinción (defución: un producto es eliminado porque no satisface las necesidades de los
clientes) NO VAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Resumiremos la superioridad del CEP frente al modelo de CVP en 5 diferencias:
1- No se plantea el nivel de agregación porque el CEP está preparado para explicar la evolución de todos los productos
presentes en el mercado.
2- El CEP es dinámico, su forma es indeterminada y depende de las 3 fuerzas motivadoras ya citadas
3- El CEP no es un concepto dependiente del tiempo, sino de las 3 fuerzas motivadoras mencionadas.
4- Para el CVP el crecimiento es una etapa que cesa con el tiempo, mientras que para el CEP el crecimiento solo está
limitado por la habilidad de la dirección para utilizar la dinámica de mercado y por los esfuerzos de los agentes
mediadores como el gobierno u otras instituciones.
 5- La diferencia se establece en función del papel que desempeña
32 la estrategia en cada uno de los modelos. Basándose en
el CVP, los investigadores de mkt propone las estrategias idóneas para cada etapa, mientras que según el CEP son los
cambios estratégicos, en respuesta a la dinámica de mercado, los que determinan el modelo de crecimiento.

En cuanto a la diversidad de RR y capacidades de las empresas vamos a distinguir entre especialistas y generalistas:
1. Caracterizaremos como empresas especialistas a aquellas que concentran su oferta en un estrecho segmento de
mercado en la confianza de que pueden tener éxito por su especial habilidad para aprovechar alguna ventaja en la
explotación de parcelas específicas de mercado.
2. Empresas generalistas, son aquellas que invierten importantes cantidades en tecnología, producción y distribución para
lograr ser líderes en el mercado.
**Utilizar una estrategia k o r tiene que ver con: se analiza
1) Orden de entrada de esa empresa al mercado (si es la 1ra o no, si ya hay una empresa establecida).
2) diversidad de RR disponibles en ese mercado y capacidades de cada empresa que compite en ese mercado.
**3) estados de evolución del mercado (Embrionario, en desarrollo o maduro).

TEMAS
UNIDAD 1