LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

Alexia A. Quiroz Barría

Ingeniero Civil Industrial
Msc (c) en Gestión y Planificación Ambiental

Mayo de 2007
 Estructura de Funciones
Agrupamiento de actividades necesarias, para logro de objetivos de la
organización, asigna un responsable a un grupo de personas que
desempeñan esta actividades, con la autoridad suficiente para
supervisarlos y coordinarlos.

Cooperación (Especialización)

Surge al crecer una

organización, ante la
necesidad de:
Coordinación en las
actividades.
Potenciales contribuciones de
la Organización
 Clarifica la Responsabilidad (quiénes
hacen qué) y la Autoridad (quiénes se
reportan a quién)

 Facilita la Comunicación y el Control, al

agrupar personas con responsabilidades
relacionadas.

 Mejora decisiones al ser tomadas al nivel

dónde existe información y habilidad.
 Lograr estas Contribuciones, depende
del DISEÑO APROPIADO considerando:

 ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN:
 La estructura depende de la estrategia, (FUNCION → FORMA).

 TECNOLOGIA:
 Numero de niveles jerárquicos y tipo de tecnología, (J.
WOODWARD)

 MEDIO AMBIENTE:
 ESTABLE..............Estructura más permanente.
 INESTABLE.........Estructura más temporal.
 Coordinación de la organización:
Necesaria para entregarla, contribución a los objetivos de la
organización de las diferentes unidades especializadas.

1) AUTORIDAD JERARQUIZADA.

DISPOSITIVOS
PARA 2) COORDINACION INTERDEPARTAMENTAL.
LOGRARLA

3) STAFF.
Autoridad Jerarquizada

A través del derecho a dirigir

actividades de subalternos se
canaliza coordinadamente el
esfuerzo del grupo hacia objetivos,
(Fundamentalmente entre niveles
de la organización).
 Autoridad Jerarquizada
a) Cadena de mando: Conjunto
interconectado y continuo de relaciones
de dependencia desde cumbre, a base
de la organización coordina los
diferentes niveles, al considerar a cada
persona responsable ante un superior.
Su violación Problemas:

Total adherencia al PRINCIPIO - GERENTE

TEORICO, ya que, excluirá resolver
problemas interdepartamentos, (Solo se
podría ascendiendo hasta algún SUPERVISOR
superior común).

EMPLEADO
Autoridad Jerarquizada
b) Unidad de mando: Cada empleado es responsable sólo
ante un superior.

c) Tramo de Control: Número de personas bajo supervisión

En general Tramo de control dependerá:

 Variedad del trabajo
 Complejidad del trabajo
 Incertidumbre del trabajo
 Procedimientos (cuan estandarizados)
 Nivel de subalternos y adiestramiento.
Coordinación Interdepartamental
Mecanismos:

a) Planes y reglas, (estándares para resolver diferencias).

b) Canales verticales de autoridad: Busca autoridad

común.

c) Reuniones Interdepartamentos.

d) Intermediarios: Puestos creados para coordinar.

Ej. * Jefe de Proyectos.
* Jefe de Productos, etc.
 Staff
Actividades y departamentos considerados “INDIRECTOS” para
logro de objetivos en la Organización.

Su participación ha variado desde “ASISTENTES” hasta puesto que

afectan a otros ejecutivos de línea.

Ejemplos: Servicio
 Auditoria.
 Personal. En Síntesis Asesoría
 Compras.
 Unidades funcionales de una oficina
Control
Matriz
Descentralización,
Centralización y Delegación
CENTRALIZACION:

 Concentrar Autoridad y Toma Decisiones en los niveles

superiores de la organización.

DESCENTRALIZACION:
 Dispersa Autoridad y Toma Decisiones a niveles inferiores de
la Organización.

¿cuándo? Enfoque situación (Mejor uso de habilidades de los

¿Hasta donde? empleados, “FAYOL”)
 Descentralización,
Centralización y Delegación
DELEGACION:

AUTORIDAD

Administradores derecho a dar ordenes

otorgan a
subordinados RESPONSABILIDAD
Deber con resultados (no se delega, “se
entiende”)
 Descentralización,
Centralización y Delegación
DELEGACION:

COMPLETA
Asignar toda la tarea logro de objetivo.

 Tareas
CLARA
DEBE SER En comprender
 Responsabilidad.

 Autoridad.

SUFICIENTE
Con autoridad para desarrollar tareas de
las que son responsables.
La función de organización
 La función organización hace posible que los planes conducentes
a la consecución de los objetivos fijados por la función
planificación se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva
entre todos los elementos del sistema.

 La división en tres niveles de la tarea de dirección, en la pirámide

organizativa, forma parte de la función de organización.

 Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización,

sea lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con
claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se encajan para
desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir
sus objetivos.
La función de organización
 Una empresa está mal organizada si sus unidades funcionan
con objetivos cruzados, si departamentos rivales están
constantemente peleando por sus competencias, o si algunas
funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente
asignadas a alguien. En una entidad bien organizada nadie
es imprescindible.
La departamentalización

 Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario,

entre grupos de personas. A este proceso se le denomina
departamentalización y a las divisiones que resultan se las
denomina unidades organizativas o departamentos.

 Los principales tipos de departamentalización que se aplican

en la práctica son los siguientes:

 Departamentalización por funciones.

 Departamentalización por territorios.
 Departamentalización por productos
 Departamentalización por procesos
 Departamentalización por clientes y por canales de distribución
Departamentalización por
funciones
 Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas
según los principales tipos de actividades (producción,
marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la
empresa.

 Todas las tareas relacionadas con la producción se

incorporan en el departamento de producción, todas las
relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así
sucesivamente.

 La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.

Departamentalización por
funciones

Presidencia

Recursos
Humanos

Marketing Finanzas Producción

Departamentalización por
territorios
 La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los
departamentos de marketing.

 Si una gran empresa ha de realizar campañas mercadotécnicas en

territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las
tareas por territorios.

 Para cada departamento territorial se nombran los responsables de

tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades
del territorio que tiene encomendado.

 Si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros

más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.
Departamentalización por
territorios

Dirección de
Marketing

Zona Norte Zona Centro Zona Sur

La departamentalización por
productos
 Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o
distintas clases de productos (por ejemplo, productos de
alimentación, productos químicos y productos farmaceúticos),
en muchas ocasiones se dividen creando un departamento
para cada producto o tipo de producto.

 Como en las anteriores formas de departamentación, dentro

de cada unidad organizativa (la de productos de alimentación,
por ejemplo) es posible realizar ulteriores subdivisiones en
otros departamentos (derivados lácteos, dulces, etc).
 La departamentalización por
productos

Nestlè

Cafés y
Cereales Chocolates Galletas Helados Mascotas
Saborizantes
Departamentalización por
procesos
 En el área de fabricación es frecuente la división
del trabajo, que en realidad forma un proceso
continuo, en varias fases, de cada una de las
cuales se encarga un departamento.
Departamentalización por
procesos

Salmonera

Centro de Planta de
Piscicultura
Engorda Proceso
La departamentalización por
clientes y canales de distribución
 En algunas empresas y en algunos departamentos, como el
de distribución, es frecuente que la departamentaci6n se
realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen
y de los intermediarios que utilizan.

 Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos puede

tener un departamento dedicado a los establecimientos
farmacéuticos, otro para las perfumerías, otro para
supermercados y otro para grandes superficies
La departamentalización por
clientes y canales de distribución
Multienda

Electrohogar

Computación

Decohogar

Dormitorio

Deportes

Belleza

Mundo Infantil
La departamentalización
 En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas
utilizan una departamentalización combinada, en la que, en
los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas
formas de departamentalización.

 Así, hay empresas en las que la alta dirección se divide por

funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios,
en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.
Tipos de estructuras organizativas
 Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza
de las relaciones de autoridad que existen en ellas.

 Hay cuatro tipos de estructuras organizativas:

 Lineal.
 En línea y staff.
 En comité.
 Matricial
La estructura lineal
 La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad
directa del jefe sobre los subordinados.

 Quizá el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clásica

estructura militar. El general ordena al coronel, y éste al
comandante, el cual se lo dice al capitán hasta que, finalmente,
el sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la
orden.

 Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La

cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la
salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que
sólo tienen que consultarse con el inmediato superior.
La estructura lineal
 Este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes: las
comunicaciones son muy lentas, cada directivo tiene toda la
responsabilidad de una amplia variedad de actividades y no
puede ser un experto en todas ellas.

 Este último defecto se observa en muchas empresas

medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se
realicen tareas especializadas que son vitales en la moderna
industria. Sus ejecutivos están abrumados por el trabajo
administrativo y por el «papeleo», y les queda poco tiempo
para planificar.
La estructura lineal
 Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras
lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la
flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se
producen en el entorno de la empresa.

 Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un

negocio pequeño, como un taller de reparación de
automóviles, pero no en una empresa como General Motors.
La estructura en línea y staff
 La estructura en línea y staff es aquélla en que se combinan
las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura
lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se
mantienen con los departamentos denominados staffs.

 En la estructura en línea y staff, los departamentos que se

encuentran en línea se ocupan directamente de las
decisiones que afectan a las operaciones de la organización.

 Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo

técnico.
La estructura en línea y staff
 En los organigramas, las relaciones jerárquicas se representan
con una línea continua; las de consulta y asesoramiento con una
línea discontinua o en posición colateral respecto a la línea de
mando jerárquica.

 A efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura

matricial, que es más moderna, son las únicas formas de
organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las
empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la
rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura
lineal, y la rápida comunicación directa con los conocimientos
expertos de los especialistas de los departamentos staff que son
necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa
índole.
La estructura en línea y staff
 Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad
sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad
se limita a sus subordinados de su staff. Son ejemplos
frecuentes en la práctica los directores de investigación, de
asesoramiento legal, de auditoria interna, y de recursos
humanos.
La estructura en comité
 Se trata de una estructura en la que especialistas de
diferentes partes de la organización se unen para trabajar en
proyectos específicos.

 La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la

responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo
de personas, en lugar de asumidas una sola.

 En la estructura en comité, para tomar una decisión, el grupo

se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la
elección final.
La estructura en comité
 Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y
staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto.

 Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto,

creando un comité con directivos de diversas áreas (producción,
marketing, finanzas y recursos humanos, normalmente) se
consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas
desde las que ha de enfocarse el problema.

 El que todas las áreas de la empresa participen en estas

decisiones importantes es, además, un elemento motivador que
eleva la moral del conjunto.
La estructura en comité
 Los comités tienen muchos detractores. Es famosa la
definición de un camello como «caballo diseñado por un
comité».

 Y, en realidad, tienen inconvenientes: tienden a ser lentos y

conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las
decisiones se toman más por compromisos basados en
conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa.
La estructura matricial
 Se trata de una estructura en la que especialistas de
diferentes partes de la organización se unen para trabajar en
proyectos específicos.

 La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se

han ido sumando un número creciente de empresas, desde la
década de los sesenta, para ajustar sus estructuras a las
necesidades que imponen los cambios del entorno,
especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de
nuevos productos.

 De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble

autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del
director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además,
mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que
habitualmente trabaja (autoridad vertical).
La estructura matricial
 Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la
existencia de dos superiores, generalmente el director del
proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo
concerniente al propio proyecto y suele responder ante el
director general.

 El calificativo de «matricial» se deriva del cruce entre el flujo

de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los
flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea
y staff.
La estructura matricial
 Las principales ventajas de la estructura matricial radican en
su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas
y proyectos importantes.

 La mayor dificultad es que el director del proyecto sepa

integrar a personas provenientes de distintas partes de la
organización en un verdadero equipo de trabajo.
 Comparación entre los 4 tipos
de estructuras organizativas
Estructura Ventajas Inconvenientes
Sencilla y fácilmente comprensible.
Falta de especialización.
Clara delegación de autoridad y
Lineal responsabilidad en cada área.
Abruma a la alta dirección con detalles
administrativos
Rapidez en las decisiones
Especialistas para asesorar a los
directivos de línea. Conflictos entre línea y staff si las
Línea y staff Las personas responden ante un solo relaciones no están claras
superior.
En las decisiones se combinan diferentes
Lentitud en la toma de decisiones.
perspectivas.
Comité La participación en las decisiones motiva
Las decisiones pueden resultar de
compromisos.
e incentiva
Posibles problemas por haber más de un
superior.
Flexibilidad.
Dificultades para el director del proyecto
Ofrece un método para afrontar
para integrar gente de distinta
Matricial problemas y proyectos específicos.
procedencia.
Ofrece un método para innovar sin
Se pueden producir conflictos entre
romper la estructura habitual.
directores de proyectos y otros
directores.
Autoridad y responsabilidad
 La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de
hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros.

 La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a

efecto las tareas que le han sido asignadas.

 Hay algo de gran importancia que no se puede representar en

los organigramas: el grado de autoridad que tiene un
departamento sobre otro.

 Ha de haber cierta relación entre la responsabilidad de las

personas y la autoridad que se les confiere.
Autoridad y responsabilidad
 No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas
actividades que requieren del ejercicio de la autoridad, si no
se le dota del grado de autoridad necesario para ello.

 La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a

un subordinado, conferirle libertad y autoridad para
desempeñada, y controlarle para comprobar si la realiza
adecuadamente.

 El limite de la dirección, también llamado límite del control, se

refiere al número de personas que pueden estar directamente
a cargo de un directivo.
Autoridad y responsabilidad
 Una de las razones de ser de la departamentación es que los
directivos tienen limitaciones en cuanto al número de
actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de
personas que pueden tener a su cargo.

 Los factores principales que han de determinar el límite

óptimo son: el tipo de trabajo realizado, los medios, los
conocimientos de los subordinados, el trabajo administrativo
que se genere, la capacidad del directivo y la eficacia de las
comunicaciones entre las personas.
Autoridad – Poder e Influencia
INFLUENCIA:
 Cambio en la conducta de una persona que resulta de
acciones de otra.

PODER:
 Habilidad para ejercer Influencias.
 Autoridad – Poder e Influencia
FUENTES:

1. Recompensa:
Si subordinados consideran a jefes capaces de proporcionarles algo que
los satisfaga.

2. Coercitiva:
Castigo al bloquear satisfacción de
necesidades u hostigar a subalternos.

Posibilidad de infligir
Detener promociones, etc.
 Autoridad – Poder e Influencia
FUENTES:

3. Legitima:
Otorgada por el cargo y corresponde al tipo de ordenes legitimas y
lógicas al trabajo.

4. Referencial:
Imitación por parte de los subordinados (Virtudes y Modelos)

5. Profesional:
Proviene de los conocimientos que les puedan ayudar a satisfacer
necesidades.
 La organización informal
 Hasta aquí se ha tratado sobre la organización formal;
sobre aquella que se planifica y se implanta formalmente
con todo su conjunto de unidades departamentales y
relaciones

 Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso

del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones
informales. Se crean normas en el grupo, las distintas
personas esperan distintos comportamientos o «roles»,
se relacionan socialmente, asumen ciertos «status», y
crean canales informales de comunicación.
La organización informal

 Los directivos han de reconocer la existencia de la

organización informal. Es una organización que no puede ser
planificada ni estructurada; por lo tanto, lo único que se puede
hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida
de lo posible, tratar de que funcione a favor de la
organización.