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LA ESTRATEGIA EN LOS NEGOCIOS: Desde el FODA a los Modelos de Expansión

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LA ESTRATEGIA EN LOS NEGOCIOS: DESDE EL FODA A LOS MODELOS DE EXPANSIÓN

APUNTES DE RESUMEN
Autor: Cristián Chávez Tapia cchavez@cheops.cl Director Ejecutivo CHEOPS e-Consulting Group http://www.cheops.cl

Introducción
La “Formulacion estratégica” se encarga básicamente de la competición empresarial: cómo una firma puede alcanzar y mantener una ventaja sostenida sobre sus competidores. Los conceptos centrales son cómo crear y cómo sostener valor.

I. Fundamentos de Gestión Estratégica
¿Qué es la estrategia? Definición vinculante (escuela de “análisis foda”): acciones que la firma toma para: responder a oportunidades y amenazas de su medio ambiente explotar sus fortalezas y evitar sus debilidades

Análisis Organizacional • Fortalezas •

Análisis Ambiental • Oportunidades •

Debilidades

Amenazas

Porter: estrategia es elegir trade offs en competir. La esencia es elegir que no hacer • Estrategia competitiva requiere ser diferente encontrar set de actividades que la firma pueda desempeñar mejor que sus rivales, encontrar una posición que otras no puedan alcanzar • Ejemplos de trade off: o Inconsistencias potenciales en imagen o reputación (no vender ciertos productos) o Habilidades o recursos necesarios: habilidades en una posición son incompatibles con habilidades en otra posición • Es un modelo mental, una teoría que planifica y coordina todos los elementos de la empresa con el fin de hacerla exitosa, tomando como éxito la capacidad de la empresa de crear y sostener valor. (es el “ADN” de la firma) Ventaja competitiva: una firma la posee solo si puede crear más valor económico que sus competidores.

Valor creado: es la diferencia entre la disposición a pagar y el valor de los insumos sacrificados para producirlo Excedente del consumidor

B-P
Ganancia del productor

P-C
Costo

C

P

B

II. Ambiente Externo: Oportunidades, Amenazas, Competencia en la Industria
• Modelo de competencia de las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociacon de Proveedores

Rivalidad entre Competidores de la Industria

Poder de negociacon de Compradores

Amenaza de productos sustitutos

Amenaza de nuevos entrantes Barreras de entrada: i. Economías de escala ii. Diferenciación de productos iii. Requerimientos de capital iv. Costos de cambio v. Acceso a canales de distribución vi. Desventajas de costos independiente de la escala vii. Regulación gubernamental viii. Posible venganza: “guerra de precios” Poder de negociación de Proveedores Usan su poder en la industria de esta forma: i. Amenazando subir los precios o reducir la calidad

ii. Si son poderosos pueden aplastar la rentabilidad de la industria si las firmas no pueden traspasar costos Los proveedores tendrán poder si: i. son pocos en la industria ii. productos del proveedor tienen pocos substitutos iii. producto del proveedor es un insumo importante para el comprador iv. productos del proveedor son diferenciados v. Los costos de cambiar de proveedor son muy altos vi. Proveedor representa una amenaza creíble de integración hacia delante • Poder de negociación de Compradores Usan su poder en la industria vía: i. Regateando precios ii. Forzando mejor calidad iii. Haciendo competir a las empresas entre si Los proveedores tendrán poder si: i. compradores están concentrados o las compras son altas en relación a las ventas de la firma ii. productos estándar iii. compradores no tienen costos de cambiarse iv. industria del comprador tiene bajos márgenes v. comprador tiene una amenaza creíble de integrarse hacia atrás vi. calidad es un atributo menor del producto Amenaza de sustitutos (productos con funciones similares limita los precios que la firma cobra) Factores para evaluar la sustitución de productos: productos con mejores precios o desempeños actuales de la industria Rivalidad entre competidores de la Industria: Formas de rivalidad 1. Competencia en precios 2. Diferenciación de productos 3. Publicidad (batallas publicitarias) 4. Capacidad de expansión (compromiso) 5. Investigación y desarrollo Causas de competencia encarnizada o Muchos competidores parejos o Industria de lento crecimiento o Altos costos fijos o Altos costos de inventario o No existe diferenciación o costos de cambio o Incremento de Capacidad debe ser alto o Altos intereses estratégicos o Altas barreras de salida: (razones económicas, estratégicas y
emocionales que hacen que una compañía permanezca en la industria)

Activos especializados

Costo fijo de salida (acuerdos laborales) Relaciones estratégicas Barreras emocionales Restricciones sociales o gubernamentales ** la “sexta” fuerza: complementadores

III. Ambiente Interno: Fortalezas, Debilidades (Recursos, Capacidades y Competencias Centrales)
¿Que factores permiten crear mayor valor? R: las competencias centrales ( lo que una firma hace y es estratégicamente valioso) ______________________________________________________________________ * Visión de la Firma basada en los recursos • Unidad de análisis es la empresa • Firmas son vistas como un conjunto de recursos productivos • Firmas son heterogéneas en su dotación de recursos • Recursos son inmóviles Recursos: es lo que una firma tiene, sus activos, incluyendo a su gente y el valor de la empresa. Representan factores del proceso de producción de las firmas. • • • Recursos tangibles Financieros Plantas Maquinas • • • Recursos intangibles Tecnológicos Innovación Reputación

Habilidades: es lo que una firma hace. Representa la capacidad de una firma para integrar recursos individuales para alcanzar un objetivo deseado. Se desarrollan en el tiempo, producto de interacciones entre recursos tangibles e intangibles. Competencias centrales: lo que una firma hace y que es estratégicamente valioso. Representan la esencia de lo que hace única a una organización en su habilidad para entregar valor a sus clientes. * una habilidad estratégica se puede convertir en Competencia Central si es: • Valiosa (en explotar oportunidades para crear valor a los clientes o neutralizar • • •
amenazas) Rara (solo la tienen pocos competidores actuales o potenciales) Cara de imitar (otras firmas no pueden desarrollarlas fácilmente, por razones históricas –momentos históricos irrepetibles-, causales ambiguas –no se sabe como lo hacen- o complejidad social –fenómenos sociales complejos-) Insustituible (habilidades que no tiene otros, como relaciones basadas en la confianza por ejemplo)

______________________________________________________________________ Descubriendo competencias centrales: 1. Criterios de ventajas sustentables 2. Análisis de Cadena de valor

1. Criterios de ventajas sustentables Resultados de las combinaciones de criterios para la ventaja competitiva sostenida
Valioso Raro Caro de imitar Insustituible Consecuencias Competitivas Desventaja competitiva Implicancias en desempeño Retornos bajo promedio

X OK OK

X X OK

X X X

X OK / X OK / X

Paridad competitiva Ventaja competitiva temporal Ventaja competitiva sostenida

OK

OK

OK

OK

Retornos promedio Retornos promedio / sobre promedio Retornos sobre promedio

2. Análisis de Cadena de valor Ayuda a identificar que recursos y habilidades pueden agregar valor

Infraestructura de la empresa Actividades de apoyo Gestion del Recurso Humano MARGEN Desarrollo tecnologico Adquisiciones

Logistica interna

Operacio nes

Logistica externa

Marketing y Ventas

Servicios

MARGEN

Actividades primarias

Outsourcing o externalización: decisión estratégica de comprar algunas actividades a proveedores. Es rentable cuando las pueden realizar de forma más eficiente: • Dedicarse sólo al foco del negocio (firma a lo importante, que otros expertos manejen temas operacionales) • Acceder a habilidades “World Class”: acceder a habilidades de primer nivel

IV. Estrategia a nivel de negocio
Estrategias genéricas a nivel de negocio

Fuente de ventaja competitiva

Costo

Singularidad

Meta extensa Panorama Competitivo Meta limitada

Liderazgo en Costos Costo bajo focalizado

Diferenciacion

Diferenciacion focalizada

Liderazgo en Costos o Criterios claves Productos + - estandarizados Características aceptables para muchos clientes Menor precio competitivo o Requerimientos Construir instalaciones con escalas eficientes Estrecho control de los costos de producción Minimizar costos de ventas, I&D y servicio Instalaciones productivas “estado del arte” Monitoreo de costos de actividades externas Simplificación de procesos o Como obtener ventaja en costo Identificar y controlar los “cost drivers” Reconfigurar la cadena de valor • Alterar procesos de producción • Automatización • Nuevos canales de distribución • nuevos medios publicitarios • integración hacia delante o atrás • cambiar localización respecto a proveedores o compradores Diferenciación o Criterios claves Dar valor vía características únicas y valiosas Alto servicio al cliente Calidad superior Prestigio o exclusividad

o

o

Requerimientos Desarrollo de nuevos sistemas y procesos Formar percepciones vía publicidad Calidad como foco Habilidad para I&D Maximizar contribuciones del recurso humano vía baja rotación y alta motivación Crear valor con diferenciación vía: Reducción de costos del cliente Aumentar satisfacción del cliente Sustentabilidad creando barrera con percepciones de singularidad

Estrategia focalizadas o enfocadas o Criterios claves similares a estrategias de mercado extensas o Oportunidades se crean por: Grandes empresas pasan por alto pequeños nichos Firma puede no tener los recursos para competir en toda la industria Puede ser más efectivo que los grandes competidores en servir a un segmento de mercado estrecho Enfocarse puede permitir dirigir los recursos a algunas actividades de la cadena de valor para construir ventaja competitiva Estrategia de Integración en diferenciación y bajo costo. Ventajas de las firmas que adoptan esta estrategia integrada: o Pueden adaptarse rápidamente o Aprender nuevas habilidades y tecnologías o Puede utilizar sistemas de producción flexibles para crear productos diferenciados a bajo costo Estrategia integrada requiere Compromiso El gran riesgo es que la empresa quede “atrapada en el medio”

V. Estrategia Corporativa “Es la manera que una compañía crea valor mediante la configuración y coordinación de sus actividades en sus múltiples mercados”
Se refiere a como crear valor en una empresa que compite en más de un ámbito de negocios Tipos de estrategias corporativas • Diversificación • Expansión en una industria Enfoques teóricos para analizar la Estrategia Corporativa 1. De matrices y portafolios 2. Basado en el Valor financiero 3. RBV (Resource based view). Visión de la firma basada en los recursos

1.

De Matrices y portfolios • Boston Consulting Group. Matriz BCG • Dividir empresa en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) o SBU in english, y evaluar perspectivas de largo plazo: a. Tasa de crecimiento del mercado como medida de su atractivo b. Participación relativa en el mercado de la UEN (como % del mayor competidor) economías de escala y aprendizaje • Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN

La matriz BCG Tasa de crecimiento del Mercado Alta Estrellas Baja Vacas lecheras Perros ¿?

Alta Baja Posición Competitiva (participación de mercado) • Problemas del modelo o Muy simplista (solo 2 dimensiones, atractivo de la industria no es solo crecimiento, por otra parte posicionamiento o poder industrial no se determina sólo por participación de mercado) o La conexión entre participación de mercado relativa y ahorros en costos no es tan directa o Posición de “vacas” no es garantizada, faltan variables o No se presta atención a la diversificación o Necesidad de autofinanciar todo no es real

2. De Valor financiero de la firma • • • En los 80’s se produjeron muchas adquisiciones El énfasis era darle valor al patrimonio de los accionistas Recomendaciones: o Desechar todas las UENs que rentaran menos de lo esperado para un negocio similar standard o Adquirir UENs que aumentaran el valor del patrimonio de los accionistas o Herramienta usada: descuento de flujos de caja futuros para calcular valor económico añadido Algunos problemas: o Estimación de flujos de caja de proyectos complejos o Supuesto de independencia de empresas

3. RBV o Explotación de recursos distintivos o Combinación de activos tangibles e intangibles en desarrollos sobrepromedio en capacidad administrativa, know how tecnológico o Existencia de capacidades o competencias centrales o Rol moderador de la Arquitectura Organizacional y de la estructura de Gobierno Corporativo

Marco Teórico para la Estrategia Corporativa Sobre la creación de valor: • No importa quien se apropie del valor dentro de la compañía (Si no se crea valor en la compañía no hay nada que compartir) Sobre la configuración
Actividades verticales

geografico

Mercado/producto

Sobre la coordinación (forma en que la firma maneja las actividades y negocios que están en la jerarquía corporativa) • Es clave la Arquitectura Organizacional o Decisión o Evaluación de desempeño o Recompensas • UEN son claves • Corporación debe ser capaz de contribuir a la ventaja competitiva de sus negocios Elementos para construir una Estrategia Corporativa Efectiva: 1. Recursos 2. Negocios 3. Estructura a. Sistemas b. Procesos Corporación debe estar: • Alineada en perseguir una Visión • Motivada por apropiadas Metas y Objetivos

VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSOS NEGOCIOS Inimitabilidad Atractivo Sinergia Escasez Valor Misión objetivos Vision ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS Rol de la Matriz

COHERENCIA

CONTROL

El Sistema puede producir Ventaja Corporativa (justifica la existencia de identidad multinegocio)

VI. Diversificación
¿Por qué diversifican las firmas? Enfoque teórico 1. Incentivos externos (oportunidades y amenazas) 2. Incentivos internos (defensivos – habilidades originales de la firma no encajan en el mercado -, ofensivos – firma quiere emplear todo su potencial) Enfoque practico 1. Por Problemas de Agencia • Administradores mal usan el flujo de caja libre • Ejecutivos velan por intereses propios Incentivos en sobre invertir dado el aumento de recursos bajo su control para lograr mayores ventas, estabilidad laboral o promociones • Mecanismo: control corporativo v/s mercado del control corporativo 2. Por bajar costos de transacción 1. Economización por costos burocráticos menores (grandes conglomerados, poder monopólico) 2. Reducción de riesgos 3. Por una ilusión de Sinergia

• Diversificación es motivada por error del ejecutivo • Ganancias pueden ser sobreestimadas 4. Para abarcar mayor Poder de Mercado • Búsqueda de sinergias 5. Enfoque Basado en los Recursos • Explotar más con lo ya existente • Niveles óptimos de diversificación distintos Elemento clave para una efectiva diversificación: ajuste entre Recursos y Negocios Recursos: Si hay un exceso de capacidad se piensa en diversificar • Problemas para diversificar si: a. Hay falta de recursos necesario para el éxito b. Directores creen que expansión es demasiado riesgosa c. Planes de expansión de recursos son amenazados por nuevos entrantes • Cálculos erróneos de compañías al momento de diversificar: a. Sobreestimar “transferibilidad” de recursos específicos b. Sobreestimar valor de recursos muy generales en crear ventajas competitivas en nuevo mercado TEST para recursos involucrados en una diversificación 1. Recursos deben ser competitivamente superiores en el nuevo negocio 2. Recursos que se están explotando en un nuevo negocio deben ser factores críticos de éxito 3. Compañía debe tener una estrategia para alcanzar paridad competitiva en los recursos que no posee, y que son importantes para el éxito del nuevo negocio 4. Compañías deben asegurarse que sus recursos valiosos pueden además se replicados en nuevos negocios Recursos y Expansión: las empresas difieren en el grado de especificidad de los recursos

General

Naturaleza de los Recursos

Especificos

• •

Para firma diversificada los recursos deben ser en algún grado aplicables a más de un negocio Los recursos deben ser suficientemente específicos para dar ventaja competitiva

Relación entre Diversificación y Factores Específicos

Rentas marginales

Factores especificos

Factores menos especificos

Distancia de Diversificacion

Estrategias de diversificación Estrategias de diversificación relacionada • Compartir actividades, activos, capacidades (marca, I+D, etc) • Transferir competencias centrales Riesgos • Ilusión de sinergia • Sinergia potencial existe, pero implementación es muy difícil • Violación a leyes antimonopolios • Adquisiciones son sobrevaluadas Estrategias de diversificación no relacionada • Distribución eficiente de mercado de capitales interno • Con reestructuración se puede crear valor (+ control e incentivos) Riesgos • Dificultad de integrar negocios • No explota ni ayuda a desarrollar core competences • Atención ejecutiva puede diluirse del negocio central

Implicancias en el desempeño • • Relación entre diversificación y desempeño no es lineal Hay distintos desempeños entre categorías de diversificación o Relacionada: Bien o Vinculada: + o No Relacionada: peor desempeño Industria tiene importantes efectos en el desempeño de la firma. Regla de diversificación: entrar a industrias más rentables, en las cuales sus recursos le otorguen ventajas competitivas Ventajas competitivas: consistencia entre Recursos y Negocios Control: negocios individuales deben ser monitoreados y controlados por la Estructura Corporativa. Si casa matriz no control bien no hay creación de valor Coherencia: firma debe emplear efectivamente sus recursos

• • •

Ventaja Corporativa

Mejores productos o menores costos

Ventaja Competitiva

VII. Modos de Expansión 1. Desarrollo Interno 2. Adquisiciones 3. Alianzas 1. Desarrollo Interno Beneficios • Incremental, es decir, puede acomodarse a las condiciones de los cambios; aprendizaje es secuencial. (puede ser la única opción • • •
al inicio del proceso)

De bajo riesgo al ser revertible Compatible con la cultura Estimula el “empresarialismo”

Problemas • Lento • Requiere construir nuevos recursos • Difícil de revertir en caso de fracaso

2. Adquisiciones (ocurre cuando una firma compra a otra controlando los negocios - administración de compañía comprada se subordina a la compradora -, la idea es utilizar con más eficacia las aptitudes centrales) Motivos para hacer Adquisiciones

• •

• •

(más rápido para encontrar masa critica en mercado y encontrar mayor control sobre operaciones extranjeras)

Problemas para lograr una Adquisición exitosa Aumentar el poder de mercado • Dificultar para la Integración (adquiriendo competidor, proveedor o • Evaluación inadecuada de Cia distribuidor, o negocio en industria relacionada Objetivo (pagar demasiado) permite ejercer capacidad central y ganar • Incapacidad par lograr sinergia ventaja competitiva en mercado primario de firma compradora) • Demasiada diversificación Superar barreras de entrada (más fácil difícil administración entrar comprando firma establecida) • Demasiada dedicación a las Para entrar a mercados internacionales adquisiciones (mucho tiempo y
energía)

Para obtener nuevos productos o Menor costo o Más rápido Aumentar la velocidad en el mercado

Sobre las Adquisiciones exitosas: • Incluyen activos o recursos que complementan aquellos de la Cia compradora • Desarrollan una buena administración del cambio (Integración eficaz) • Desarrollan capacidad de adaptación y flexibilidad

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