PROYECTO DE PUEBLO MAGICO

INVESTIGACION DE
OPERACIONES
UCEM
Maestría en Administración
DOCENTE: M.C XÓCHITL SEGURA LOZANO
ALUMNO: LIC. PERLA PAULINA RAMIREZ CORRAL
 PROYECTO DE PUEBLO MAGICO PLAN DE MEJORA

Objetivos:
1. Generar un modelo de redes que optimice los resultados obtenidos del
diagnóstico aplicado al turismo de la investigación descrita en el problema.
2. Plantear una ruta crítica que eficiente el proceso de la administración
estratégica de la perspectiva del turismo y el comerciante turístico del lugar.
3. Proponer un plan de mejora baso en los resultados del modelo de redes y de
la ruta crítica.
 Análisis de la problemática

La palabra ruta proviene del francés route, que a su vez deriva del latín rupta. Se trata de
un camino, carretera o vía que permite transitar desde un lugar hacia otro; una ruta es la
dirección que se toma para un propósito, también se puede considerar una ruta como el
itinerario planeado para un viaje, la ruta turística es un recorrido que tiene como objetivo:
admirar paisajes, contemplar sitios históricos, disfrutar de playas o montañas, participar en
actividades deportivas o de aventura, siguiendo un itinerario predeterminado y conectando
zonas con diversos atractivos. En las paradas que se hacen en los distintos centros turísticos
que integran la ruta, se hallan instalaciones hoteleras y servicios para los turistas, que son
una gran fuente de recursos económicos para la región.
En general, las agencias de viaje trazan al viajero una ruta basándose en un mapa, dónde se
le señalan los distintos destinos, los medios en que se trasladarán, el estado de las rutas, los
horarios de salida y de arribo, las distancias entre un lugar y otro, los alojamientos,
describen los atractivos que disfrutarán y el costo. Al elaborar una ruta se busca determinar
los lugares de cierta región que se puedan recorrer en el menor tiempo posible con el
menor costo, sin que se dejen de lado sitios de transcendencia y al mismo tiempo se cuente
con información útil como lo es direcciones de hoteles, restaurantes, líneas de autobuses,
horarios, etc.
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La deficiencia en la administración estratégica ocasiona que las condiciones

de la empresa
turística esté sujeta a estacionalidad del mercado, ciclos económicos,
condiciones socioeconómicas de los visitantes y hasta los impactos del
cambio climático, tanto de la región como del lugar de origen de los
visitantes. En todos los niveles es importante la capacitación y
financiamiento, la orientación de la inversión en los proyectos sustentables y
competitivos para impulsar el potencial turístico.
Existen también fortalezas importantes que rescatan algunos aspectos del
turismo (ICTM, 2012), las cuales son:
· Una amplia superficie de área nacional protegida y vegetación remanente.
· Alto número de establecimientos con el distintivo M.
Por consiguiente, una de las oportunidades que presenta el turismo es la de
analizar las PyMES, la mayoría empresas familiares de las diferentes regiones
y la perspectiva del turista. Así como la importancia de implementar una
correcta aplicación de la administración estratégica para subsistir y ser
competitivas en el sector turístico, a través del uso de la investigación de
operaciones.
Algunas conclusiones del problema planteado:
Los tres factores críticos de éxito más significativo para el turista obtenidos como
resultado del análisis del instrumento son:
· Dimensión Aprendizaje y Crecimiento valorado como muy Importante.
· Dimensión Condiciones del Entorno valorado como Importante.
· Dimensión Recursos e Infraestructura y con un valor de Importante.
De igual forma el factor crítico más bajo obtenido en la percepción del turista fue
la Dimensión Dirección y Gestión del Destino valorado de Importante.
 OBJETIVO

Desarrollar un modelo de optimización, mediante la adaptación del problema

de ruteo de vehículos, para generar rutas turísticas que maximicen la
satisfacción del cliente, sujeto a restricciones de presupuesto y tiempo.
Además, se mostrará el funcionamiento de dicho modelo a través de un caso
propuesto para el Pueblo Mágico de Arteaga, Coahuila, en México.
 JUSTIFICACION

La importancia de esta investigación radica en encontrar alternativas para que el viajero utilice sus
recursos y mejore su proceso de toma de decisiones. Se propone desarrollar un modelo de optimización
que maximice la satisfacción del cliente por:
 la administración adecuada de sus recursos;
 la variedad de rutas personalizadas y;
 la información oportuna en un tiempo breve de espera.

El turista beneficiado pertenece al mercado nacional que no tiene la cultura de planear con antelación sus
vacaciones, cuando tiene recursos no sabe cómo ocuparlos de manera eficiente y al internacional, que
puede llegar a tener más recursos económicos y de tiempo (por ejemplo un permiso con vigencia de hasta
180 días), sin embargo, ambos se benefician con el conjunto de rutas individualizadas.
La aportación del trabajo consiste en:
 contribuir con el uso de técnicas de Investigación de Operaciones en el ramo turístico;
 realizar la modelación matemática;
 y destacar la importancia del modelo matemático para el proceso de toma de decisiones.
Con respecto a los factores críticos más significativos para el comercio en el pueblo mágico, los tres más altos son:

 Dimensión Aprendizaje y Crecimiento valorado como Muy Importante y coincidiendo con el factor crítico más
alto de la percepción del turista.
 Dimensión Condiciones del Entorno y valorado como Importante coincidiendo también en el mismo factor que
el turista.
 Dimensión Agentes Implicados y valorado como Importante.

El factor crítico más significativamente bajo fue la dimensión Desarrollo Sostenible, considerada como Importante.
De lo cual se pueden resumir los factores críticos en la siguiente matriz EFI para el aspecto
comercio:
UBICACIÓN
 OPERACIÓN DE ARTEGA PUEBLO MAGICO

Es un importante proyecto para COAHUILA y el pueblo MÁGICO DE ARTEAGA. Del ayuntamiento ha fijado
un plazo inflexible de 22 semanas para la mudanza y aplicación de los comerciantes que se va a realizar.
Perla es gerente del grupo de análisis de operaciones. Está a cargo de la planeación del cambio, cuidando
que todo concluya de acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo.

Es difícil coordinar el traslado porque abarca diversas divisiones dentro del ayuntamiento. Bienes raíces debe
elegir uno de tres locales para oficina disponibles. Personal tiene que determinar cuántos empleados de San
Antonio se mudarán, cuántos nuevos se contratarán y cuántos de ellos deberán entrenarse. El grupo de
sistemas y la oficina del tesorero deben organizar e implementar los procedimientos operativos y las
disposiciones financieras para la nueva operación.

Los arquitectos tienen que diseñar el espacio y vigilar las reformas que sean necesarias en las estructuras.
Cada uno de los lugares que el proyecto Arteaga Pueblo Mágico está considerando es una reestructura ya
construida con la cantidad adecuada de espacio libre. Sin embargo, debe proveerse todo, la división de
puestos, los medios de desplazamiento, el mobiliario, entre otros.

Un segundo motivo de complicación es que hay interdependencia de actividades. En otras palabras, no se

pueden iniciar algunas partes del proyecto sino hasta que se hayan completado otras. Considere dos
ejemplos obvios: Arteaga Pueblo Mágico no puede construir el interior de las rutas de desplazamiento.
Tampoco puede contratar nuevos empleados mientras no haya determinado sus requerimientos de personal.

El primer paso del proceso consiste en definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de
precedencia adecuadas. Este primer paso es importante puesto que los errores u omisiones pueden conducir
a una programación demasiado inexacta. La siguiente tabla presenta la primera lista de actividades que
elaboró Perla para el proyecto.
 PRIMERA
Primera LISTA
Lista DE
de ACTIVIDADES
Actividades

Actividad Descripción Predecesores

Inmediatos

A Diseñar la reestructuración ---------

B Crear el plan financiero y de organización ---------
C Determinar requerimientos de los programas B
D Contratar al personal necesario A,C
E Promover la participación de los programas y lineamientos D

F Impartir la capacitación a los participantes de los programas C

G Instalar la infraestructura necesaria y mudar locatarios F

H Elaborar los registros, personal clave, etc. F
I Hacer arreglos financieros con las instituciones de Coahuila B

J Distribuir la publicidad necesaria para la invitación de los H, E, G

eventos
Como se observa en la tabla, cada actividad está colocada en un renglón separado y
sus predecesores inmediatos están registrados en el mismo. Los predecesores
inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben ejecutarse con
anterioridad al inicio de la actividad en cuestión. Por ejemplo, vemos en la tabla que
Arteaga Pueblo Mágico no puede empezar la actividad C, determinar
requerimientos de personal, mientras no se efectúe la actividad B, crear el plan de
organización y financiamiento. En forma semejante, la actividad G, contratar nuevos
empleados, no puede comenzar sin que se termine la actividad F, elegir personal de
Arteaga Pueblo Mágico. Y esta actividad, a su vez, no se iniciará sino hasta que se
complete la actividad C, determinar los requerimientos de personal.
El siguiente paso es construir el diagrama de red, sin embargo antes de
describirlo y definirlo, analizaremos el diagrama de Gantt precursor de los
enfoques de redes.
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1918 y continúa
siendo Gantt un instrumento útil en la producción y programación de proyectos.
Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso
útil para los problemas simples de programación. El diagrama de Gantt para el
problema de Perla aparece en la siguiente figura:
EL DIAGRAMA DE GANTT
Este ejemplo simple muestra que el diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para
hacer el seguimiento de la progresión en el tiempo de la subtareas de un proyecto. Como muestra
la figura, podemos ver cuáles tareas individuales están , "a tiempo o rezagadas". Parece
importante señalar en este punto que en el contexto del diagrama de Gantt la frase "a tiempo"
significa "se ha completado en el plazo señalado". Así, la figura muestra que D y H debían haber
concluido, a más tardar, en la semana 12. Puesto que en la semana 13 no se han terminado, en
este sentido, "están rezagadas". Como vemos, el concepto de si una actividad sea "a tiempo" o no
es demasiado simple.

El punto de vista adecuado debería ser si el proyecto total se está demorando o no en términos de
una fecha de terminación como objetivo. El diagrama de Gantt falla en revelar algo de la importante
información que se necesita para abordar esta cuestión. Por ejemplo, no revela qué actividades
son predecesores inmediatos de otras. En la figura parece que los predecesores inmediatos de G
son F e I, ya que G puede empezar en 10, semana en la que pueden terminar F e I. Sin embargo,
en realidad sólo F es un predecesor inmediato de G, según se ve en la tabla. Una demora en I no
afectaría el tiempo potencial de inicio de G, ni en realidad ninguna otra actividad.

Es este tipo de información sobre "predecesores inmediatos" lo que debe deducir el efecto sobre
tiempo de conclusión del proyecto total. Este último tipo de información es de evidente importancia
para el administrador. La debilidad del diagrama de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar
tales inferencias.
Siguiendo con el ejemplo de Arteaga Pueblo Mágico, lo siguiente es
realizar un diagrama de redes, tomaremos en cuenta que el
ayuntamiento ha impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para
que concluya el proyecto en su totalidad. Para que Perla pueda decir si
es posible alcanzar esta meta, deberá incorporar estimaciones de tiempo
al proceso.
El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una
estimación de tiempo esperado que tardará en concluirse cada actividad
de la lista. Para lo cual Perla ha trabajado con los departamentos
idóneos del Ayuntamiento para calcular estimaciones del tiempo
esperado (en semanas) como las que se muestran en la tabla siguiente:
Primera Lista de Actividades, con tiempos de actividad esperado en
semanas
Actividad Descripción Predecesores Tiempo de Recursos
Inmediatos Actividad
esperado
(semanas)

A Diseñar la reestructuración --------- 3

B Crear el plan financiero y de organización --------- 5

C Determinar requerimientos de los B 3

programas

D Contratar al personal necesario A,C 4

E Promover la participación de los D 8
programas y lineamientos

F Impartir la capacitación a los C 2

participantes de los programas

G Instalar la infraestructura necesaria y F 4

mudar locatarios

H Elaborar los registros, personal clave, etc. F 2

I Hacer arreglos financieros con las B 5

instituciones de Coahuila

J Distribuir la publicidad necesaria para la H, E, G 3

invitación de los eventos
En la tabla anterior, se puede observar (sumando los tiempos esperado de las
actividades separadas) que el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar
el proyecto completo sería de 39 semanas. Sin embargo, está claro que el tiempo
total requerido para completar el proyecto íntegro puede ser menor de 39 semanas,
porque muchas actividades se pueden realizar al mismo tiempo.
La siguiente figura muestra el diagrama de red con los tiempos esperados de
cada actividad agregados entre paréntesis.
Este diagrama de red, permite observar que la actividad A y B pueden iniciar en
forma simultánea. La actividad A requiere 3 semanas y la B de 5. Si las dos
actividades inician al tiempo cero, ambas terminarán en el momento 5. Como se
indicó previamente, para obtener una predicción del tiempo mínimo requerido como
duración del proyecto en su totalidad debemos encontrar lo que se llama ruta crítica
de la red. Por ejemplo, la sucesión de actividades B-I que necesita 10 semanas para
realizarse, es una ruta. También lo es la secuencia B-C-D-E-J que necesita 23
semanas. Se pueden identificar muchas otras rutas en la red de actividades anterior.
Para terminar el proyecto, deben realizarse las actividades de todas las rutas, es
decir "deben recorrerse todas las rutas". En el ejemplo, acabamos de ver que el
proyecto llevará al menos 23 semanas para completarse, porque se debe recorrer la
ruta B-C-D-E-J. Sin embargo, se deberán recorrer muchas otras rutas también y
algunas de ellas pudieran requerir más tiempo. Es por esto que se deberá analizar el
tiempo total necesario para recorrer todas las rutas, para así poder determinar la ruta
más larga que vaya desde el principio hasta el final, es decir la llamada ruta crítica.
Una vez definida la ruta crítica, se habrán definido las actividades críticas del
proyecto.
REGLA DE FECHA DE INICIO MÁS PRÓXIMA
La fecha FPI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto es
la mayor de las fechas FPT de todas las actividades que terminen en
ese nodo.
NOTA: Recordar que cada actividad comienza en un nodo. Y que cada
actividad dada que sale de un nodo no puede iniciarse antes de que hayan
terminado todas las actividades que se dirijan hacia ese nodo.
Ahora, aplicaremos la regla a todos los nodos de la red de Arteaga pueblo
Mágico. las fechas más próximas de inicio y terminación de cada actividad. Como se
muestra en la siguiente figura.
 RUTA CRÍTICA DE LA RED

Observe que la fecha más próxima de terminación de J es de 23 semanas. Esto significa que el
tiempo de conclusión más próximo del proyecto entero es de 23 semanas.
Por lo tanto, la actividad C carece de holgura y debe comenzar conforme a lo
programado, en la semana 5. Dado que esta actividad no puede retrasarse
sin afectar al proyecto entero, es una actividad crítica y pertenece a la
ruta crítica.
LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA SON AQUÉLLAS CUYA
HOLGURA ES NULA.
En la siguiente tabla se presenta un concentrado con los datos relevantes de
este proyecto.
En la siguiente tabla se presenta un concentrado con los datos relevantes
de este proyecto.

Actividad Duración Inicio más Terminación Inicio más Terminación Holgura

Próximo más próxima lejano más lejana
FIP FTP FLI FLT
A 3 0 3 5 8 5
B 5 0 5 0 5 0
C 3 5 8 5 8 0
D 4 8 12 8 12 0
E 8 12 20 12 20 0
F 2 8 10 14 16 6
G 4 10 14 16 20 6
H 2 10 12 18 20 8
I 5 5 10 18 23 13
J 3 20 23 20 23 0

De la tabla anterior, podemos determinar que la ruta crítica para el proyectos de Arteaga Pueblo
Mágico, está dada por: B-C-D-E-J. También observamos que el tiempo de terminación del proyecto es
23 semanas, que la suma de los tiempos de la ruta crítica , así como la fecha más próxima de terminación
para la última actividad, J.
Hasta aquí hemos resuelto las siguientes interrogantes, planteadas al inicio del tema:
1. ¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto? Respuesta: 23 semanas.

2. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para cada actividad
específica? Respuesta: Una actividad se puede programar para que comience entre
"la fecha de inicio más próxima" y la "fecha de inicio más lejana". La fecha
programada de conclusión será igual a "fecha de inicio + duración de la actividad".

3. ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente según lo programado

para poder mantener el proyecto dentro del programa?

Respuesta: Las actividades de la ruta crítica, a saber: B,C,D,E,J.

4. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades "no críticas" antes de que ocasionen
demoras en el proyecto total?

Respuesta: Cualquier actividad puede demorarse hasta la "fecha más lejana de inicio" sin
retrasar la terminación total del proyecto.
 INTERPRETACIÓN:

A partir del análisis de la ruta crítica a nos resulta evidente que hay un problema. El Ayuntamiento de
directores quiere que la operación tarjeta de crédito comience a operar en Arteaga en 22 semanas, mientras
que el plan actual necesita 23 semanas. Es evidente que algo debe cambiar si se quiere alcanzar el
objetivo. Hay dos formas básicas de proceder para reducir la duración del proyecto, de acuerdo con el
autor G.D. Eppen.

1. Un análisis estratégico: El analista se pregunta: "¿Este proyecto tiene que desarrollarse en la forma
programada actualmente?", "¿Todas las actividades de la ruta crítica tienen que realizarse en el orden
especificado?" ¿Podemos hacer arreglos para efectuar algunas de estas actividades en forma distinta
de como aparecen en la ruta crítica?

2. Un enfoque táctico: El analista presupone que el diagrama en curso es adecuado y trabaja para
reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta crítica asignándoles mayores recursos. Por ejemplo:
los tiempos esperados actuales presuponen cierta asignación de recursos. Las 8 semanas para
construcción (actividad E) suponen jornadas regulares de 8 horas. El contratista podrá determinar el
trabajo con más rapidez mediante tiempo extra, aunque aumentando los costos.
Existen otros aspectos importantes que deben considerarse en la
administración de proyectos, como son la variabilidad en tiempos, costos,
asignación de recursos.
 FUNCIÓN OBJETIVO
MIN Z = 50X1,1 + 90X1,2 + 85X1,3 + 105X1,4 + 112x1,5 + 43x2,1 + 85x2,2 + 79x2,3
+ 102x2,4 + 110x2,5 + 45x3,1 + 87x3,2
+ 90x3,3 + 104x3,4 + 120x3,5 + 60x4,1 + 89x4,2 + 88x4,3 + 103x4,4 + 100x4,5

NO NEGATIVIDAD
X1, X2, X3, X4 > 0

RESTRICCIONES DE OFERTA
X1,1 + X1,2 + X1,3 + X1,4 ≤ 15
X2,1 + X2,2 + X2,3 + X2,4 ≤ 10
X3,1 + X3,2 + X3,3 + X3,4 ≤ 20
X4,1 + X4,2 + X4,3 + X4,4 ≤ 25

RESTRICCIONES DE DEMANDA
X1,1 + X2,1 + X3,1 + X4,1 ≥ 20
X1,2 + X2,2 + X3,2 + X4,2 ≥ 12
X1,3 + X2,3 + X3,3 + X4,3 ≥ 19
X1,4 + X2,4 + X3,4 + X4,4 ≥ 9
X1,5 + X2,5 + X3,5 + X4,5 ≥ 10
 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

MISIÓN

Coordinar y ejecutar las políticas públicas de los programas de desarrollo

y promoción del sector turístico del municipio; promover e impulsar la
difusión de todos los atractivos turísticos del patrimonio tangible e
intangible, además de las manifestaciones culturales
y religiosas; fortalecer a Arteaga como destino ideal de turismo mundial;
así como, la conservación e incremento del patrimonio cultural, histórico
y artístico
 VISIÓN

La vocación turística de ARTEAGA, COAHUILA, tiene como objetivo,

recuperar y detonar su potencial en turismo mundial en base a
estrategias y acciones claras que contribuyan al crecimiento económico y
la generación de empleos en nuestro territorio.
 OBJETIVOS

Crear un nuevo modelo turístico, que ayude a posicionar la “ARTEGA

PUEBLO MAGICO”, a nivel nacional e internacional sin descuidar el
turismo local. Mejorar el desempeño del marco institucional para dar
respaldo al funcionamiento de las prácticas turísticas e incluir a los
diversos sectores en los procesos de toma de decisiones. Incrementar
la Competitividad
turística, con un contexto de sustentabilidad del entorno, que
garantice el disfrute de los recursos para las futuras generaciones.
Preservar las diferentes expresiones que han hecho de ARTEAGA,
COAHUILA, un lugar característico y con identidad cultural propia. Y de
esta manera fortalecer día a día nuestra distinción de “PUEBLO
MÁGICO”.
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

•Estructurar una oferta turística complementaria y diversificada hacía el

mercado, basada fundamentalmente en los atributos histórico –culturales y naturales de las localidades.

•Aprovechar la singularidad de las localidades para la generación e innovación de los productos turísticos para
diversos segmentos.

•Provocar un mayor gasto en beneficio de la comunidad receptora.

•Alcanzar la excelencia de los servicios turísticos de las localidades
.
•Profesionalizar el factor humano de las localidades.

•Fomentar la inversión de los tres niveles de gobierno (federal, estatal y municipal)y del sector privado

•Fortalecer la propuesta turística de México

.
•Impulsar la consolidación de destinos en crecimiento.

•Apoyar la reconversión de las localidades maduras.

•Constituir al turismo
como una herramienta de desarrollo sustentable de las localidades incorporadas al Programas.
 ACTIVIDADES IMPORTANTES PARA LA OPERACIÓN DEL PROGRAMA

Inversión pública para favorecer el desarrollo turístico local

Los recursos destinados a los Pueblos Mágicos, se utilizarán preferentemente en la

atención de los proyectos y/o acciones recomendadas a través de los Diagnósticos de
Competitividad y de Sustentabilidad, en los programas de Desarrollo Turístico
Municipal y de los programas de trabajo de Comités de Pueblos Mágicos. Para ello se
deberá definir con claridad y consensuar anualmente las propuestas de trabajo y
proyectos de inversión a realizarse en el polígono turístico o delimitación territorial
zonificada del casco urbano, definiendo la zona que se considerará susceptible de recibir
recursos.
Desarrollo e innovación de productos turísticos

La innovación y desarrollo de productos turísticos en las localidades Pueblos Mágicos es una

estrategia para la atracción de segmentos especializados y generar así más flujos de nuevos
viajeros. Las experiencias únicas, la gestión de las emociones, el grado de satisfacción de los
turistas y excursionistas, requieren de la definición de actividades y amenidades estructuradas
para que el visitante ocupe intensamente sus tiempos de esparcimiento durante su estancia,
teniendo como resultado de ello: más gasto, más estadía, mayor ocupación de los
establecimientos turísticos, mayor derrama económica y beneficio social.

La localidad deberá inventariar y presentar el portafolio de productos turísticos que conforman

su oferta: excursiones, paseos, visitas guiadas, paquetes para su compra en Agencias y
Operadores de Viajes. El Pueblo Mágico obligadamente deberá estar integrado o ser susceptible
de integrase a un itinerario turístico comercializable con impacto estatal y regional.
Coordinación social, interinstitucional e intergubernamental

Esta acción requiere de un ejercicio de transversalidad con las instituciones públicas en sus diferentes
órdenes de gobierno y del concurso de organismos privado, así como privilegiar la participación de la
comunidad receptora, tanto la directamente relacionada con la actividad turística y negocios afines como
con la sociedad civil. En suma se trata de una alianza (Gobernanza) entre los tres niveles de gobierno, la
sociedad local y los actores económicos, empresas y organizaciones, que deberá trascender
administraciones gubernamentales.
Mercadotecnia Integral

Informar, orientar, dar a conocer, motivar el viaje y posicionar las localidades y productos turísticos de los
Pueblos Mágicos, es una labor constante; considerando siempre la relación producto-mercado, para que las
campañas efectivamente penetren en los diferentes públicos objetivos.

Será necesario que cada localidad, dependiendo de su grado de desarrollo, realice una labor constante para
la creación y modernización de herramientas comerciales y hacer uso de las tecnologías de la información
TIC´s, que le permitan orientar de manera eficiente y efectiva sus campañas de promoción, como parte de
un plan integral de mercadotecnia.
ORGANIGRAMA DE ARTEAGA
Análisis FODA
MODELO DE PLANEACIÓN

Información clave de procesos,

sistema de la organización y
entorno

Planeación estratégica

Planeación operativa

Objetivos, estrategias y
despliegue a todo el
personal y beneficiarios
Modelo de planeación estratégica

Misión Visión Filosofía

Modelo de negocios
Div. Comunicación
Div. Operaciones Div.
Gestión Publica Plan estratégico a
Div. Locatarios lago plazo

Plan Plan de Objetivos

financiero estratégicos del
marketing Ayuntamiento
anual
Modelo de planeación operativa

Objetivos estratégicos del Ayuntamiento

Objetivos de división

Retroalimentación
Despliegue

Recursos humanos
Recursos Materiales
Enfoque a procesos

Objetivos administrativod de área

Objetivos individuales
Proyectos de mejora continua
 Sistema de trabajo

Multihabilidades
Planeación

estratégica Evaluación del

Planeación del
logros Generación

Laboral
del valor

Clima
Humano

recurso

Locatarios
incentivos de ventas

Liderazgo Equipo natural de

trabajo
 Programa de producción y distribución

Proceso clave División de Operaciones

PROCESO LOGISTICO

Clientes y Consumidores
• Proceso de producción.

Servicio al cliente
 Compras

Canal de
Cliente y consumidores

 Abastecimiento
Distribución
 Distribución nacional
Demanda  Distribución internacional
PROCESO DE PRODUCCIÓN

• Programa de la producción

 Procesamiento

 Envasado

 Ingeniería de procesos

Desarrollo de nuevos productos

Proceso de Soporte
R.H Ing. Aseg. Calidad Finanzas
Proyectos
 Planeación del Recurso Humano

Objetivos Nuestra Gente

estratégicos del
Ayuntamiento

Revisión del
Planes Establecimiento de desempeño y Planeación de recursos
Objetivos Desarrollo Humanos
Macro

Identificación de la gente correcta……con las habilidades correctas……en los trabajos correcto

las competencias gerenciales.
Sistema de Información

Sistema de Inteligencia del Negocio

Indicadores de desempeño

Finanzas/ Costos

Materia Distribucion Producto Comercialización Procesos Clientes

Prima Intermedios

Gestión de recursos Humanos

Mercado Arteaga Actualmente
(evidencia fotográfica)
MERCADO ARTEAGA (PROYECTO PUEBLO MAGICO)
PROYECTO PUEBLO MAGICO
PROYECTO PUEBLO MAGICO
PROYECTO PUEBLO MAGICO
PROYECTO PUEBLO MAGICO
 DESCRIPCIÓN DE PROCESO

Cosecha de agave tequilana weber, variedad azul:

El ciclo de la planta es de aproximadamente de 7 a 10 años, periodo el cual
alcanza su mayor madurez , cuando es capaz de aportar la mejores mieles
y esta lista para jimar.
El sector turismo en México está representado por un conjunto de
prestadores de servicios que mantienen una interacción constante con el
viajero. Una de las necesidades que deben cubrir estos servidores es
ayudar al turista en la planeación de su circuito turístico y satisfacer sus
expectativas. El viajero requiere del apoyo de un experto para poder
administrar adecuadamente sus recursos, en éste caso de estudio, dichos
recursos son el tiempo y el dinero que tiene disponible el cliente para
realizar su viaje. Lo anterior se ha analizado en el capítulo 3 y se propone
el modelo de ruteo turístico para la satisfacción del cliente como un
medio para ayudar en el proceso de decisión, por lo que a continuación
se verá el cómo se aplicó en éste estudio.

Jima de agave tequilana weber, variedad azul:

Cosiste en constar la hojas de la planta al ras de la base para dejar únicamente
el corazón de la base.
 DESCRIPCIÓN DE PROCESO

México cuenta con una gran diversidad de sitios turísticos clasificados en programas regionales por la
Secretaría de Turismo (SECTUR). Uno de esos programas es el de Pueblos Mágicos, que busca resaltar el
valor turístico de localidades en el interior del país, para estructurar una oferta innovadora y original para
los visitantes nacionales y extranjeros. Un Pueblo Mágico es una localidad que tiene atributos simbólicos,
leyendas, historia, hechos trascendentes, cotidianidad; magia que emana en cada una de sus
manifestaciones socio -culturales, y que representan una gran oportunidad para el aprovechamiento
turístico (SECTUR)16.

El programa busca detonar la economía local y regional, dado que el flujo de visitantes produce resultados
económicos sorprendentes en estas comunidades, asimismo, la localidad puede favorecer sus condiciones
ya que del presupuesto público se le asignan recursos. Además, el turismo en México genera más de 2
millones de empleos directos y es un impulsor de la inversión extranjera, ofreciendo oportunidades de
desarrollo a nivel nacional, regional y local (SIIMT).
El Sistema Nacional de Educación a Distancia (SINED)17, en una presentación titulada “Aprendiendo de los
Pueblos Mágicos”, menciona que la población municipal impactada por este programa es de 2’776,384
habitantes y que la población local beneficiada es de 837,447 habitantes según el Censo de Población y
Vivienda 2010 (INEGI). En el mismo análisis el SINED menciona que la Dirección General de
Información y Análisis estimó al cierre del 2011 que el gasto turístico en Pueblos Mágicos fue de 3,163
millones de pesos.
 DESCRIPCIÓN DE PROCESO

El Consejo de Promoción Turística de México mediante su página web19 muestra la

regionalización del Programa de Pueblos Mágicos, dicha clasificación es utilizada en éste caso
de estudio ya que es la información en la que se basa el sector turístico en México. El Programa
de Pueblos Mágicos está clasificado en cinco regiones, en el siguiente mapa se pueden observar
dichas clasificaciones diferenciadas por color:
 Región Norte en amarillo;
 Región Centro en verde;
 Región Pacífico en rosa;
 Región Golfo en azul;
 Región Sur en blanco.
 MODELO CONCEPTUAL

El mercado turístico en México es: Doméstico (Nacional) e Internacional, de acuerdo con las estadísticas mostradas en el SIIMT, el mercado
doméstico contribuye con más del 80% del consumo turístico del país y los niveles socioeconómicos que contribuyen principalmente son: A/B,
C+, C Tomado las estimaciones AMAI y lo publicado por el SIIMT casi el 40% de los hogares en México pueden vacacionar. El mercado
internacional se ha ubicado entre el lugar 7 y 10 del Ranking Mundial de la OMT. Por otra parte, en julio de 2016 CNN Expansión publicó los
resultados de una encuesta elaborada por OCCMundial21, en dicha encuesta participaron más de 3,000 personas según se menciona en la nota y
en ella se dan a conocer los siguientes resultados:

- Respecto a los gastos, de los profesionistas en México, relacionados con las vacaciones, la encuesta reveló que:
 80% las financia con ahorros;
 20% apoya el gasto con la prima vacacional y el uso de tarjetas de crédito.

- Sobre el presupuesto destinado para el periodo de descanso:

 30% de los participantes manifestaron dedicar entre 5,000 y 10,000 pesos;
 24.5% destina entre 2,500 y 5,000 pesos;
 18% dispone de entre 10,000 y 20,000 pesos.

- El presupuesto destinado a las vacaciones permite que el:

 67.6% de los casos visite sólo una ciudad del país;
 14.6% viaje al extranjero;
 17.8% no cuenta con recursos suficientes para salir de su ciudad de residencia.

- Referente a la temporada vacacional el:

 53% de los trabajadores toma vacaciones en fechas determinadas por la empresa o el jefe;
 47% tiene la libertad para escoger la fecha.
En función de la información anterior se propone un cliente con tiempo y dinero limitado para viajar, además desea
conocer las rutas turísticas que se ajustan a sus recursos. Por otra parte, al cliente se le proveerán las alternativas que
tiene para vacacionar respetando su capacidad, y con ello se espera ofrecer satisfacción.

Dado que los pueblos mágicos ya están clasificados por región, se asume que el turista escoge por comodidad visitar
las localidades de la misma, debido a que prefiere distancias cortas entre los sitios a visitar. El cliente puede solicitar
sus alternativas por cada región, por lo que se puede ofrecer una amplia gama de viajes acorde a sus recursos. Para
efectos del estudio, cada región constituye una instancia, en la tabla siguiente se muestran las cinco instancias con el
respectivo número de nodos. Como se había mencionado, en este estudio un lugar turístico (Pueblo Mágico) es
representado por un nodo.

Número de
Region localidades

Norte 12
Centro 22
Golfo 12
Pacífico 5
Sur 5

Número de localidades por región.

En las instancias Centro y Pacífico se hizo el supuesto de que el cliente saldría del
Distrito Federal (D.F.), por la gran distancia entre el D.F. y las ciudades de las otras
regiones ese supuesto se omitió. Al analizar la importancia de los aeropuertos en
México del 2011 (ver Anexo 3) se propone la asignación de los nodos depósito para
cada instancia tomando los dos puntos de mayor afluencia y la distancia a las
localidades.

Region Ciudad /Estado

Norte Monterrey, Nuevo León, Coahuila, Chihuahua

Centro CDMX, Toluca, Estado de México

Golfo Monterrey, Nuevo León

Veracruz, Veracruz
Pacífico CDMX, Guadalajara, Jalisco

Sur Cancun, Quintana Roo

Mérida, Yucatán

Nodos de salida del viajero.

La distancia entre cada nodo dentro de la instancia correspondiente se determinó

mediante google maps. Cada nodo tiene asociado un tiempo y un presupuesto necesario
para poder vacacionar ahí.
 CONSIDERACIONES ADICIONALES
a) El listado de pueblos mágicos con el que se cuenta fue actualizado por la SECTUR en
marzo del 2016, además, se utilizó como apoyo la regionalización de Pueblos Mágicos
de la página http://www.visitmexico.com/es.
b) Las distancias y tiempos obtenidos por medio de google maps son para un transporte
terrestre.
c) El propósito de este caso de estudio es mostrar la funcionalidad del modelo propuesto,
por lo que los datos utilizados son únicamente para ejemplificar, por ningún motivo se
pueden tomar como verídicos los resultados obtenidos.
d) Respecto al dato: tiempo requerido por cada localidad, se hizo un estimado de acuerdo
al número de atractivos que marcaba la página de SECTUR.
e) La instancia más grande, con base en la regionalización, es de 22 ciudades.
f) Dos tipos de clientes: un extranjero que tiene 180 días disponibles y dinero suficiente
para recorrer lo que desee; un cliente nacional que tiene un presupuesto y tiempo
menores a los del extranjero, que usualmente busca en el último momento la
oportunidad de viajar.
 DESCRIPCIÓN DE LOS SUPUESTOS

Para mostrar la adaptabilidad del algoritmo, se harán tres supuestos con base en la información
publicada por CNNExpansión respecto al presupuesto destinado para el periodo vacacional que se
detalló en la sección anterior:
Datos generales
 desean viajar por la Región Pacífico;
 los viajeros inician su viaje en el Distrito Federal.

Datos específicos

1) Cliente extranjero:
 tiempo disponible para su viaje: 15 días;
 presupuesto: $25,000.
2) Cliente doméstico:
 tiempo disponible para su viaje: 7 días;
 presupuesto: $15,000.
3) Cliente doméstico:
 tiempo disponible para su viaje: 3 días;
 presupuesto: $7,500.
 RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de datos se hizo por región y se verificó que la información se

hubiese capturado correctamente. Por otra parte, debido a que se trata de un
ejemplo, para calcular los costos se utilizó una tarifa promedio de $2000 por
noche en habitación doble en todas las localidades.
 METODO DE SOLUCION
Dado que la instancia más grande es de 22 localidades según la regionalización, se identificó que podría ser resuelto mediante LINGO10, sin
embargo, si se deseara hacer un estudio con 29 ciudades sería necesario utilizar algún heurístico para la resolución del caso.

El uso de LINGO facilitó la tarea, ya que una vez elaborado el programa del Anexo 1, se construyó un archivo para cada región e
inmediatamente se tenían las posibles propuestas para un cliente; además, se utilizó la conexión de LINGO a Excel.

La siguiente imagen muestra los datos del primer supuesto, dado que no cambia la matriz de distancias ni las demandas del nodo,
únicamente se realiza el cambio de presupuesto y tiempo para generar la información de cada cliente.
 Presupues 1500 Distancia
to 0 Total
Región Tiempo 15

x0 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 q t

DF DF 0 678 174 548 801 558 612 191 297 363 378 194 537 0 0
Comala Colima 0 0 724 133 391 146 250 517 393 373 375 506 11914000 3
Taxco de Alarcón Guerrero 0 724 0 596 849 723 661 253 346 412 427 242 594 2500 2

Mazamitla Jalisco 0 133 596 0 329 157 183 386 262 236 226 370 10614500 3

San Sebastián del Oeste Jalisco 0 391 849 329 0 238 194 642 519 524 543 626 13172000 1
Tapalpa Jalisco 0 146 723 157 238 0 175 519 396 401 339 503 11942300 2

Tequila Jalisco 0 250 661 183 194 175 0 455 332 337 356 439 11302500 2

Angangueo Michoacá 0 517 253 386 642 519 455 0 135 195 211 38.3 718 2600 2
n
Cuitzeo del Porvenir Michoacá 0 393 346 262 519 396 332 135 0 88.2 103 126 816 1500 1
n
Pátzcuaro Michoacá 0 373 412 236 524 401 337 195 88.2 0 19.2 189 880 4000 3
n
Santa Clara del Cobre Michoacá 0 375 427 226 543 339 356 211 103 19.2 0 206 897 2000 1
n
Tlalpujahua Michoacá 0 506 242 370 626 503 439 38.3 126 189 206 0 711 2300 2
n
COAHUILA ARTEAGA 0 1191 594 1061131711941130 718 816 880 897 711 0 3000 2
Resultados
Supuesto 1
Cliente extranjero con un tiempo disponible para su viaje de 15 días y un presupuesto de $15,000.
Al resolver con LINGO10 se obtiene la siguiente matriz de resultados

x0 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12

DF DF 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1
Comala Colima 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Taxco de Alarcón Guerrero 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mazamitla Jalisco 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
San Sebastián del Oeste Jalisco 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1
Tapalpa Jalisco 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tequila Jalisco 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Angangueo Michoacán 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Cuitzeo del Porvenir Michoacán 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pátzcuaro Michoacán 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Santa Clara del Cobre Michoacán 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Tlalpujahua Michoacán 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

COAHUILA ARTEAGA 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Se pueden observar las cuatro rutas propuestas para el turista. Cada una minimiza
la distancia entre los lugares turísticos, además, cada opción respeta el límite de
recursos del cliente. Las alternativas que tiene el cliente para utilizar su tiempo y
dinero de manera apropiada son:

• DF – NUEVO LEON – MONTERREY– ARTEAGA –

MONTERREAL Costo: $15,900 Tiempo: 9 días Distancia:
829.9 km
• DF – COAHUILA – RAMOS ARIZPE – ARTEAGA –
MONTERREAL: $20, 600 Tiempo: 11 días Distancia:
854.3 km
• DF – NUEVO LEON – SALTILLO- ARTEAGA-
MONTERREAL Costo: $10,000 Tiempo: 2 días Distancia:
829.9 km
• DF-RAMOS ARIZPE-ARTEAGA costo: $8500 Tiempo: 2
dias Distancia: 854.3 km
 CONCLUSIONES Y EXTENSIONES

Este trabajo contribuye con el uso de técnicas de Investigación de Operaciones en el ramo

turístico, a pesar del gran potencial económico del turismo y los beneficios que podría generar la
investigación e implementación de herramientas en este sector, no tiene tanta importancia dentro
del campo. Los servicios buscan personalizar la experiencia del cliente y con éste trabajo se
demuestra que a través de un modelo matemático se puede individualizar un viaje y facilitar la
decisión. Actualmente, los países desarrollados muestran mayor interés en los servicios, creen
que los problemas de optimización pueden ser identificados en ese sector y ser abordados con
enfoques modernos de las técnicas metaheurísticas, esta investigación se puede complementar
con el uso de estos métodos para su solución. Por otra parte, el modelo propuesto podría mejorar
si el cliente tiene oportunidad de elegir:
 los medios de transporte (aéreo, ferroviario, marítimo, otros);
 las rutas con peaje o libres de peaje;
 las carreteras seguras;
 los tiempos de determinada actividad (ventanas de tiempo)
 el tipo de alojamiento
 el tipo de actividades recreativas lo cual ayudaría a poder ofrecer viajes con mayor variedad.
Por otra parte, los datos utilizados para el caso de estudio a pesar de no ser reales mostraron la
funcionalidad del modelo propuesto, el uso conjunto de la investigacion de operaciones facilitó la
tarea de analizar el caso, sin embargo, la instancia muestra de la heurística de ahorros permite ver que
también es una opción viable para resolver el modelo propuesto.

Los especialistas del turismo para llevar a cabo la planeación de un viaje se ayudan de estudios FODA
y de estudios de mercado, encuestas de satisfacción, entre otros, lo cual podría resultar más costoso
que la implementación de un modelo matemático para diseñar rutas turísticas, por otra parte, los
estudios que utiliza el especialista en turismo podrían enriquecer el modelo propuesto.

Es importante mencionar que la SECTUR tiene un Atlas Turístico Interactivo de la República

Mexicana22, en el cual se pueden observar los productos que ofrece la Secretaría, entre ellos existen
algunas rutas turísticas predeterminadas. Sin embargo, una forma de enriquecer dicho servicio puede
ser a través de la implementación de una base de datos con costos y un algoritmo de ruteo como el
propuesto en este trabajo, que permitiera al cliente planear un viaje de acuerdo a sus necesidades.
También se pueden generar rutas mediante la implementación en un sistema de información geográfica
e investigar cómo se implementarían algoritmos de ruteo en Google earth, lo cual ayuda a los pueblos
a utilizer estas herramientas para dar un mayor crecimiento a sus proyectos de crecimiento e inversion.
 Consideraciones económicas

Balance General
Comparativo, Origen y Aplicación de fondos

Activo
2012 2013 origen aplicación
Efectivo e inversiones 23,273,568.00 24,567,320.00 1,293,752
Cuentas por cobrar 45,023,032 46,320,678 1,297,646
Inventarios 5,134,286 6,522,276 1,387,990
Activo fijo 26,273,576 27,134,289 860,713
Otros activos 57,227 165,795
Impuestos a favor 223,575,281 223,575,281
Anticipo a proveedores 120,345,230 121,234,569 889,339
Pagos anticipados 332,191
Total activos 443,682,200 225,944,927

Pasivo
Prestamos
bancarios 673,232,540 673,232,540
Proveedores 20,567,430 23,234,567 2,667,137
Acreedores
diversos 281,022,123 293,456,060 12,433,937
Partes
relacionadas 348,337 594,568
Impuestos en
contra 1,234,567 1,783,123 548,556

Capital Contable

Capital social 1,234,567,089 1,567,893,567 333,326,478

prima en
venta de
150,367,230 150,367,230
acciones
 DESCRIPCION COSTO /AÑO
COSTOS VARIABLES

INVERSION GUBERNAMENTAL $ 15 998 899

MATERIAL DE PRODUCCION Y ENEGIAS DIRECTAS $ 558 312

PERMISOS $ 276 480
ENERGIA $ 558 312
SERVICIOS
AGUA $ 189 605.8
IMP POR PAGO DE DERECHOS FEDERALES DE
COMUNICACION $ 445 120 000
COSTOS FIJOS
MANO DE OBRA DIRECTA $ 2 341 807.50
COSTOS TOTALES DE PRODUCCION $ 464 208 624.3
INGRESOS $ 2 340 000 000
UTILIDAD BRUTA $ 185 791 376
GASTOS $ 357 896.8
UTILIDAD CONTABLE $ 185 433 479.2
UTILIDAD NETA $ 152 055 452.9