UNIDAD III

PLANIFICACION DE OPERACIONES DE CONSTRUCCION

El plan de operaciones

El contenido de cualquier plan de operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con

qué?, ya que de muy poco serviría haber identificado y definido un proyecto tan
interesante y atractivo que los clientes potenciales estuviesen ansiosos de
poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no se fuere capaces de construirlo,
comercializarlo y venderlo.

Objetivos básicos de un plan de operaciones:

a) Establecer los procesos del proyecto/comercializar/venta, servicios definidos

por el Plan de la empresa constructora (Planes de Marketing y Ventas,
Económico-Financiero, de Recursos Humanos).

b) Definir y valorar los recursos materiales y humanos, necesarios para poder

llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

c) Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones,

etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos puntos anteriores y
comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales
impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del
mismo y los otros componentes del Plan de empresa. Si no se da dicha
coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual
es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.

d)- Programar y valorar el período de puesta en marcha.

En la Planificación de Operaciones de Construcción podemos destacar lo
siguiente:

1. Su principal preocupación es como solucionar varios problemas técnicos que se

van presentando durante la ejecución de su trabajo, y que generalmente se
traduce en la selección y diseño de métodos.

2. Gran parte de la «autoridad» proviene de los planos y otros requerimientos de

construcción, lo cual limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones
respecto a cómo hacer su trabajo.

3. Para el trabajador, en el ambiente de la construcción existen cambios

permanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones
de autoridad.

Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relación al

comportamiento de los trabajadores y se puede decir que son los que definen el
tipo de trabajo.

Faltaría destacar los aspectos ambientales que también afectan el

comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto físico del ser
humano.

La función de planificación y control se desarrolla de una forma dinámica y

continua dentro de lo que se conoce como el ciclo de planificación.

No hay planificación que se cumpla plenamente en la realidad práctica, ya que

ella es solo un modelo de nuestras intenciones en cuanto a la forma en que
pretendemos llevar a cabo una tarea.

Motivación y productividad ¿Cómo afecta la motivación a la productividad?

1. La duración del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporción de

tiempo en que el trabajador realiza trabajo productivo, durante un periodo de
tiempo determinado.

2. La eficiencia del esfuerzo del trabajador: Es la cantidad de trabajo de una

calidad aceptable, que es producida par el trabajador con su esfuerzo.
PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE LA CONSTRUCCION:

En cuanto a la distinción entre planificación y programación de la producción de

un proyecto; indicar que:

La planificación pone el énfasis en los recursos principales de la producción a

nivel agregado y a medio plazo (mano de obra, capacidad, dinero). Dada una
previsión de ventas para un intervalo temporal, mientras que la planificación
calcula la combinación de producciones, inventarios y recursos globales de la
empresa constructora que consiguen satisfacer la demanda de la mejor forma
posible.

La programación de la producción se centra en el corto plazo y trata de

determinar las cantidades que van a fabricarse de cada uno de las partidas que
se necesitan ejecutar. Dado un plan de producción, que establece los niveles
básicos de los grandes recursos, se trata ahora de utilizarlos diariamente para
servir adecuadamente a la demanda.

ETAPAS DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCION

Para desarrollar un proyecto de construcción de calidad en República Dominicana

es necesario seguir un esquema predeterminado, que asegure la eficiencia del
proceso. Seguir las diferentes etapas de un proyecto de construcción asegura que
todos los aspectos sean tomados en cuenta.

Lo primero es evaluar la necesidad del proyecto de construcción. Para que un

proyecto surja debe existir una necesidad, sea habitacional, recreativa o para
unificar dos zonas, etc...

Luego de que existe esta necesidad se debe hacer un análisis, identificando las
causas que originan esa necesidad, los objetivos que se buscan satisfacer con la
construcción y priorizar dichos objetivos.

Una vez dicho esto, ¿Cuáles son las etapas de un proyecto de construcción en
Santo Domingo?
Pre-diseño

Esto incluye, en parte el análisis de las necesidades que mencionábamos antes, al

igual que la identificación de soluciones y el financiamiento del proyecto. En la
etapa de pre-diseño de un proyecto de construcción se analiza la sostenibilidad
del proyecto, su viabilidad, su alcance, el lugar donde se construirá y evaluación
preliminar de los procesos legales involucrados en la construcción de
edificaciones.

Aquí también se incluyen, como una sub-etapa, el desarrollo de estudios

preliminares de construcción, para conocer a fondo el terreno y la zona en que se
desarrollará la obra.

Licitaciones

En esta fase de proyectos de construcción se hace un llamado a la licitación o

adjudicación. La licitación puede ser tanto pública como privada, y la
adjudicación puede estar previamente reglamentada.

Abastecimiento

Para esta fase la experiencia previa del Gerente del proyecto es vital. Es en esta
etapa que se optimizan las mejores condiciones de la obra, minimizando los
errores.

En la etapa de abastecimiento se gestionan los materiales de construcción a

utilizar. Se planifican requisitos, se buscan proveedores, ofertas, y sobre todo se
evalúa la calidad de los materiales de construcción de los proveedores en
comparación con el precio. Por igual se considera todo el proceso de logística de
abastecimiento para el proyecto, almacenamiento y gestión de contratos.

Diseño

Esta es una de las etapas de construcción más importantes y delicadas. Aquí se

incluye el desarrollo arquitectónico, estructural y más.
Construcción

En esta etapa comienza el desarrollo de la obra; la elección y gestión del

personal, su capacitación de ser necesario y el abastecimiento de equipos.

Puesta en marcha

En esta fase se comprueba que todas las fases del proyecto de construcción
realizadas funcionan de acuerdo al diseño y que el proyecto es operativo. Si bien
es cierto que en la práctica unir estas fases de forma fluida no es tan fácil; pero si
todas las demás fases fueron desarrolladas con éxito, los esfuerzos de
trabajadores y el Gerente del proyecto se alinean para asegurar la calidad del
proyecto.

Operaciones y mantenimiento

Las etapas de un proyecto de construcción no terminan una vez se hace la

entrega de la construcción al cliente. Muchas veces sigue un proceso de
mantenimiento y seguimiento para mejorar el rendimiento y gestionar las
instalaciones en funcionamiento, al igual que dar mantenimiento general a las
operaciones de la construcción.

ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO

Definición y actividades propias del sector

Los criterios utilizados en los documentos especializados de carácter económico y

estadístico, en España y en la UE, coinciden en la definición del sector de la
construcción como “el conjunto de empresas cuya actividad consiste en ejecutar
directamente obras completas o partes de ellas, tanto de edificación como de
ingeniería civil o industrial”. En cuanto a las actividades productivas, se agrupan
convencionalmente por el tipo de obra realizada, como:
a) Edificación residencial: Se refiere específicamente a la construcción de
viviendas.

b) Edificación no residencial: Es la construcción de edificios no dedicados a

vivienda (hospitales, teatros, estadios, centros de enseñanza, etc.).

c) Rehabilitación y mantenimiento: Actividades que se realizan en edificios

residenciales o no.

d) Obra civil: La construcción y el mantenimiento de infraestructuras diferentes a

la edificación tales como, carreteras, presas, canales, aeropuertos, puertos,
ferrocarriles, líneas de metro etc.

- Dirección de las empresas y de la Administración Pública.

- Técnicos y profesionales científicos e intelectuales.
- Técnicos y profesionales de apoyo.
- Empleados de tipo administrativo.
- Trabajadores cualificados.
- Operadores de instalaciones y maquinaria, montadores.
- Trabajadores no cualificados.

Clasificación profesional del sector de la construcción

I) Personal Directivo

II) Personal Titulado Superior

III) Personal Titulado Medio, Jefe Administrativo 1ª, Jefe Secretaria Organizativa,
1ª.

IV) Jefe de Personal, Ayudante de Obra, Encargado General.

V) Jefe Administrativo de 2ª, Delineante Superior, Encargado General de Obra,
Jefe de Sección de Organización Científica del Trabajo de 2ª, Jefe de Compras.

VI) Oficial Administrativo de 1ª, Delineante de 1ª, Jefe o Encargado de Taller,

Encargado de Sección de Laboratorio, Escultor de Piedra y Mármol, Práctico de
Topografía de 1ª, Técnico de Organización de 1ª.

VII) Delineante de 2ª, Técnico de Organización de 2ª, Práctico Topografía de 2ª,

Analista de 1ª, Viajante, Capataz, Especialista de Oficio.

VIII) Oficial Administrativo de 2ª, Corredor de Plaza, Oficial 1ª de Oficio, Inspector

de Control Señalización y Servicios, Analista de 2ª.

IX) Auxiliar Administrativo, Ayudante Topográfico, Auxiliar de Organización,

Vendedores, Conserje, Oficial 2ª de Oficio.

X) Auxiliar de Laboratorio, Vigilante, Almacenero, Enfermero, Cobrador, Guarda-

Jurado, Ayudantes de Oficio, Especialistas de 1ª.

XI) Especialistas de 2ª, Peón Especializado.

XII) Peón Ordinario, Limpiador/a.

XIII) Botones y Pinches de 16 a 18 años.

XIV) Trabajadores en formación.

El sector construcción se caracteriza por el empleo de un considerable número de

trabajadores no cualificados. Se basa en sus trabajadores cualificados. El proceso
de producción es el resultado de técnicas, materiales y oficios, en el que los
trabajadores cualificados participan manualmente en el proceso y organizan
también el trabajo de los no cualificados. Es necesario conseguir mano de obra
cualificada con aptitudes específicas.

Existe dificultad para definir las cualificaciones y oficios del sector, ya que la
división del trabajo es muy variada en la construcción. Una misma secuencia del
proceso de producción puede ejecutarse utilizando diferentes métodos: pueden
desaparecer algunas tareas, puede modificarse totalmente el contenido de otras
y pueden introducirse operaciones nuevas. Pero, además, el trabajo que exige
cada técnica puede subdividirse entre los oficios y las cualificaciones de diferentes
maneras, por lo que es posible encontrar una división del trabajo basada en una
definición precisa, detallada y minuciosa de las tareas o una división del trabajo
en la que sólo son rígidamente fijas unas cuantas tareas específicas y el resto es
realizado sin diferenciaciones por la inmensa mayoría de los trabajadores. Por
otra parte, la difusión de la subcontratación, así como la introducción de nuevos
componentes de construcción, han provocado una mayor división del trabajo y la
aparición de nuevos oficios especializados. Por tanto, la definición de las
cualificaciones de la construcción ha de tener en cuenta:

- la división del trabajo por oficios, que se refiere básicamente a la

organización del proceso de producción en secuencias, caracterizadas por
la utilización de materiales diferentes.
- la división del trabajo entre las empresas (las empresas de construcción,
los subcontratistas y los autónomos), que se refiere al tipo de relación de
empleo y al sistema retributivo (salarios por hora y trabajo a destajo).

Mención especial en la organización del trabajo, merece la subcontratación.

El “contrato de mano de obra solamente” y el trabajo a destajo siempre han

existido en el sector. La subcontratación se encuentra en todas las secuencias del
ciclo de producción. Se pueden distinguir 3 mecanismos diferenciados:

1. Subcontratación, propiamente dicha

La empresa de construcción se vale de una empresa especializada para
realizar una parte del proyecto, normalmente un trabajo específico que
requiere una determinada maquinaria. El subcontratista es, en este caso,
una empresa distinta, que tiene su propio equipo y sus propios
trabajadores.

2. Contrato de mano de obra.

El contrato de mano de obra solamente es aquel en el que los trabajadores
no son contratados directamente por la empresa o por el subcontratista,
sino que firman un contrato para ofrecer trabajo, normalmente a través de
un jefe de una cuadrilla, que puede ser un trabajador de la propia empresa
o un autónomo que actúa de intermediario entre el patrono y los
trabajadores, organiza el trabajo, cobra por él y paga a los trabajadores.
3. Trabajo a destajo.
En el caso del trabajo a destajo, la empresa principal emplea directamente
a un pequeño grupo de trabajadores y les paga el trabajo realizado. El pago
puede ser una cantidad fija por la realización de una tarea específica y
concreta, como una determinada cantidad por cada pilar levantado o una
determinada cantidad de dinero por cada metro cuadrado o cúbico
terminado. El fenómeno de la subcontratación no es uniforme. No
obstante, es posible distinguir algunas tendencias, especialmente con
respecto a la fase final del proceso:

a) Especialización técnica
Cuando el trabajo es realizado por un equipo tradicional, éste rota a lo
largo de todo el ciclo de la obra, haciendo diferentes operaciones que
pertenecen, originalmente, a un único oficio. Por ejemplo, un equipo de
albañiles hace primero el trabajo de albañilería, después el enfoscado y
enlucido de los muros y tabiques, prepara los suelos y los revestimientos, y
así sucesivamente. Cuando la subcontratación se debe principalmente a la
especialización técnica y/o la intensidad de capital, algunas secuencias
específicas o claramente definidas son realizadas por grupos especializados
distintos, mientras que los trabajadores de la empresa contratista trabajan
en otras secuencias, integradas en el tiempo y complementarias del trabajo
de los subcontratistas.

b) Fragmentación de oficios tradicionales Cuando

la subcontratación se debe principalmente a la fragmentación de los viejos
oficios, la división entre los trabajadores dependientes cualificados y las
cuadrillas es peculiar: las cuadrillas realizan las tareas cualificadas, mientras
que los trabajadores de la empresa les ayudan, haciendo todas las
operaciones menos cualificadas y tediosas.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: SUBSECTORES EN
PARTICULAR

Edificación: obras pequeñas y obras grandes

En edificación, para realizar cada una de las secuencias del proceso de
producción no sólo se dispone de distintas técnicas, sino que tiende a
utilizarse una combinación de varias (en proporciones variables), debido a
que la evolución tecnológica no es lineal: no existe una sucesión temporal
de tal manera que las nuevas técnicas reemplacen a las antiguas, sino que
para realizar el mismo conjunto de operaciones pueden combinarse
técnicas más antiguas con otras más recientes. Es decir, la introducción del
hormigón armado no ha eliminado la albañilería; ni la introducción de
componentes de prefabricados ha eliminado el trabajo del hormigón
armado. Pero estas innovaciones han aumentado la gama de técnicas
existentes, por lo que hoy es posible emplear una amplia variedad de
combinaciones para obtener productos similares.
En la construcción de edificios hay que distinguir entre el empleo de
técnicas tradicionales y el empleo de técnicas más modernas, aunque
muchas veces estas se combinan en el proceso de producción.
Obras pequeñas
Las técnicas tradicionales, se emplean principalmente por empresas
pequeñas y ejecutan proyectos de pequeña envergadura. El método de
construcción tradicional consiste en una estructura de hormigón armado,
trabajo de albañilería para los muros y los tabiques e instalaciones internas
una vez terminada la estructura principal. El proceso de producción se basa
en la sucesión en la misma obra de un gran número de actividades, llevadas
a cabo por equipos de oficios independientes, relacionados entre sí, de tal
manera que cuando uno termina su trabajo puede comenzar otro. Existen
notables diferencias entre las empresas en lo que se refiere a su
organización del proceso de trabajo, lo que sólo puede atribuirse en parte a
las dimensiones de la obra, como ya se ha señalado, ya que la
subcontratación permite utilizar diferentes mecanismos. Cuando se trata
de obras pequeñas, la construcción de una sola vivienda o un edificio de
tres y cinco plantas, el proceso de producción está organizado en torno a la
actividad de un pequeño grupo estable de trabajadores, que tiene un
elevado grado de flexibilidad y posibilidades de adaptación, con el fin de
poder realizar las diferentes tareas del ciclo de la obra. Normalmente,
todos los trabajadores son empleados como peones al comienzo de la obra,
mientras que a medida que avanza ésta realizan operaciones propias de su
oficio: ferrallistas para trabajar y colocar las varillas de refuerzo, carpinteros
para preparar los encofrados de madera, las escaleras y los armazones; los
albañiles para el trabajo de albañilería, el enlucido y algún acabado. El
papel de los oficios tradicionales se exalta aquí, ya que se pide a los
trabajadores que realicen a lo largo del ciclo de la obra una amplia variedad
de operaciones.

También es posible encontrar un grado mayor de división del trabajo

basado en:
• Un pequeño equipo de trabajadores, empleados de manera permanente
• Un grupo mayor de trabajadores cualificados, que sólo trabajan en la obra
durante breves períodos El primer grupo está encargado de la dirección
general de la obra, de la ejecución directa de las operaciones del propio
oficio, así como de la coordinación y la colaboración con los trabajadores
especializados, mientras que los del segundo grupo sólo son empleados en
secuencias específicas. A menudo se da el caso de que, si la obra la realiza
una empresa grande o mediana, algunos de los trabajadores “temporales”
tienen una relación de empleo estable y van rotando por diferentes obras.
Si la obra la realiza una pequeña empresa es más probable que los
trabajadores especializados sólo sean empleados durante períodos
limitados.

Así pues, teniendo en cuenta las posibles variaciones, la organización y

división del proceso de trabajo en las obras pequeñas en las que se
emplean técnicas tradicionales tiende a presentar las siguientes
características:
a) La estructura de organización de la obra se basa en unos pocos oficios,
en los que cada uno tiende a incluir otros oficios cuyo contenido, al menos
en sus rasgos básicos, es muy parecido al suyo.
b) Sólo se emplean peones en pequeña medida, dada la utilización de toda
una variedad de grúas, la mecanización de la manipulación de los
materiales de construcción, la utilización de componentes ligeros
prefabricados y la mecanización parcial de otras operaciones.
c) Los trabajos que tradicionalmente se consideraba que pertenecían a la
construcción – como la instalación de calefacción, electricidad y fontanería
 – se confían a empresas especializadas cuya organización tiene
características distintas a las del sector.
d) Se está generalizando la utilización de todo tipo de subcontrataciones,
especialmente en las secuencias finales.

MODELO DE ORGANIZACIÓN Y DIVISION DEL TRABAJO:

TIPO DE OBRA

Obra pequeña: una vivienda o edificio de 3 a 5 niveles

MODELO DE ORGANIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO

a) Pequeño equipo de trabajadores.

b) Grupo mayor de trabajadores cualificados.

FUNCIONES EN EL PROCESO PRODUCTIVO

a) Dirección general de la obra.

b) Ejecución de operaciones del propio oficio.
c) Coordinación de trabajadores especializados.

Estas funciones pertenecen al pequeño equipo de trabajadores

a) Realización de secuencias específicas del proceso productivo.

Estas funciones pertenecen al grupo mayor de trabajadores cualificados.

TÉCNICAS CONSTRUCTIVAS UTILIZADAS (Las tradicionales)

ORGANIZACIÓN Y DIVISION DEL TRABAJO EN GRANDES OBRAS

La división del trabajo en las grandes obras se basa en unos pocos oficios,
definidos en términos generales en función del material empleado.

Pero como se utiliza más equipo y capital, hay un grupo más numeroso de
trabajadores encargados de la conducción y el mantenimiento, como conductores
de grúas, trabajadores de mantenimiento, electromecánicos y mecánicos
generales. La obra suele estar mejor estructurada, y su dirección organizativa y
técnica ya no se delega en los trabajadores más cualificados. Se emplean unos
pocos técnicos y/o administrativos para supervisar no sólo los aspectos técnicos
de la construcción, sino también la división del trabajo, en lo que se refiere a la
organización y coordinación de las secuencias y su programación.

La división de trabajo teniendo en cuenta las posibles variaciones, tiende a ser

más precisa y detallada: los trabajadores están organizados en pequeños equipos
según su oficio, especializados en una secuencia del trabajo y poco polivalentes.
En las secuencias centrales, los equipos están estructurados jerárquicamente con
un jefe de equipo y unos cuantos trabajadores cualificados, ayudados
posiblemente por uno o dos peones.

En algunos casos, los equipos se subdividen y se distinguen por el tipo de

trabajo: por ejemplo, los carpinteros pueden estar organizados en un equipo
encargado de la carpintería horizontal, otro encargado de la carpintería vertical y
otro encargado de los techos. En las secuencias de acabado, los equipos son más
pequeños, están formados por trabajadores cualificados solamente y carecen de
estructura jerárquica.

Pero la organización real del trabajo puede variar significativamente,

dependiendo de que se utilice o no la subcontratación y del grado en que se
utilice.
MODELO DE ORGANIZACIÓN Y DIVISION DEL TRABAJO:

TIPO DE OBRA

GRANDE (Varias viviendas o edificios de más de cinco plantas)

MODELO DE ORGANIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO

a) Técnicos y administrativos de obra.

b) Pequeños equipos de trabajadores cualificados especializados.
c) Equipos de conducciòn y mantenimiento.
d) Subcontratas.

FUNCIONES EN EL PROCESO PRODUCTIVO

a) Dirección organizativa.
b) Dirección técnica

Estas funciones pertenecen a los Técnicos y administrativos de obra.

a) Ejecución de una secuencia específica del trabajo.

Esta funcion pertenece a los Pequeños equipos de trabajadores cualificados

especializados.

a) Conducción y mantenimiento de equipos y materiales.

Esta funcion pertenece a los Equipos de conducciòn y mantenimiento.

a) Ejecución de trabajos específicos especializados.

Esta funcion pertenece a las Subcontratas.

TÉCNICAS CONSTRUCTIVAS UTILIZADAS (Modernas)

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Una Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR) define quien será la

persona responsable del trabajo. Es una herramienta empleada para designar a
las personas responsables de realizar los elementos de trabajo en la estructura
de división del trabajo. También es una herramienta útil porque recalca quién es
responsable de cada elemento y muestra el papel que tiene cada persona como
apoyo en el proyecto en general.

Algunas matrices de asignación de responsabilidades usan una P para designar la

responsabilidad principal y una S para indicar la responsabilidad de soporte (o
apoyo) para un elemento de trabajo específico. La matriz de asignación de
responsabilidades muestra a todas las personas asociadas con cada elemento en
la estructura de división del trabajo, así como todos los elementos de trabajo
asociados con cada persona.

Definición de las actividades

Al utilizar la estructura de división del trabajo, la persona o el equipo
responsable de cada paquete de trabajo define todas las actividades específicas
que se deben realizar para elaborar el producto final o entregable del paquete
de trabajo. La definicion de actividades explican con mayor detalle cómo se
realizará el trabajo. Una actividad, también conocida como tarea, es una pieza de
trabajo definida que consume tiempo, pero no requiere necesariamente esfuerzo
por parte de las personas que la realizan; por ejemplo, el endurecimiento del
concreto en una construcción puede tardar varios días, pero no requiere de
ningún esfuerzo humano.
Cuando todas las actividades específicas se han definido para cada uno de los
paquetes de trabajo, deben incluirse en una lista de actividades completa. El paso
siguiente es crear un diagrama de red que muestre la secuencia apropiada y
defina relaciones de dependencia que indiquen cómo se deben realizar las
actividades para lograr el alcance del trabajo y producir los entregables de todo el
proyecto.
Es importante señalar que es posible que al inicio del proyecto no se definan
todas las actividades específicas, por ejemplo, en un proyecto de larga duración.
Es más fácil que se definan las actividades específicas para el trabajo a corto plazo
y, a medida que más información se conozca o se haga evidente, el equipo del
proyecto elabore progresivamente las actividades específicas.
La Secuencia de las Actividades
Un diagrama de red define la secuencia en que se realizarán las actividades. Es
una herramienta que permite acomodar las actividades específicas en el orden
apropiado y establecer sus relaciones de dependencia.
Dos técnicas de planeación de red: la técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT) y el método de la ruta crítica (CPM), fueron desarrollados en la
década de 1950. Desde entonces han surgido otras formas de planeación de red,
como el método de diagrama de precedencias (PDM).
Todas ellas entran en la categoría general de técnicas de planeación de red, ya
que hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial y las
interrelaciones de las actividades.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES RACI

La matriz de responsabilidades es también conocida como RACI, por sus siglas en

inglés (responsibility assignment matrix), la cual sirve para establecer las
responsabilidades de cada persona que participa en una tarea determinada.
La matriz se construye con una tabla donde por filas tenemos tareas y por
columnas personas o actores.

En la intersección de cada fila con cada columna vamos colocando la

responsabilidad de cada uno de estos roles: “R”, “A”, “C” o “I”.

A continuación, un ejemplo

Significado de las siglas RACI

A continuación, se describe el significado de cada una de las letras de la palabra

RACI, esto, para que se tenga más contexto y conocimiento de cómo usar esta
matriz

“R” – Responsable

Es el rol que se le da al encargado de realizar la tarea. Hay que tener mucho

cuidado ya que en este caso el responsable es el que debe realizar el trabajo no
es el que determina cuando está completa o no la actividad.
“A” – Aprobador
Es el rol que aprueba el trabajo realizado por el Responsable. Realmente sería el
responsable de dar el visto bueno cuando la tarea se ha realizado.

“C” – Consultado

Son aquellas personas a las cuales se les preguntar su opinión sobre algún aspecto
de la tarea, ya sea, porque deben tenerse en cuenta o porque son expertos en la
materia.

“I” – Informado

Son aquellas personas a las que hay que mantener informadas sobre la evolución
de la tarea.

Lo más frecuente es informar de cuando se ha completado la tarea, pero

dependiendo del rol y de la implicación pueden solicitar que se les informe de la
evolución.

Aspectos necesarios a considerar al momento de realizar una matriz RACI:

 Al menos debe haber un Responsable dentro de una matriz RACI.

 Sólo puede haber un Aprobador por tarea dentro de la matriz.

 Se pueden incluir tantos Responsables, Informados y Consultados como

necesites.
PLANIFICACION DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO

La importancia de la planificación de obras para empresas de la construcción.

¿Por qué el sector de la construcción necesita contar con una buena

planificación de obras? La respuesta es muy sencilla: este sector necesita
mantener una mejora constante. Y, además, es un área de gran actividad y una
de las más importantes para el desarrollo económico de nuestro país.

Veamos las razones de ello:

 Las empresas constructoras satisfacen las necesidades de infraestructuras y

viviendas.
 Además, las obras de construcción demandan importantes recursos
públicos y privados para su ejecución.
 Al usar mano de obra de forma intensiva, constituyen una importante
fuente de trabajo.
 Y, por último, el sector de la empresa constructora genera una importante
actividad indirecta en muchos otros sectores económicos del país.

Debido a estos puntos, trataremos:

a) Las deficiencias en el sector.

b) Cómo conseguir una buena planificación de obra.

Deficiencias en el sector de la empresa constructora:

Aunque es evidente que las empresas constructoras son uno de los motores de
nuestra economía también son uno de los sectores productivos con el menor
grado de desarrollo. Es un sector en el que se producen variadas deficiencias y
una falta de efectividad que se traduce en un gasto excesivo de recursos y en una
limitada competitividad.
Las características productivas del sector de la empresa constructora pueden
resumirse en los siguientes aspectos:

> Curva de aprendizaje limitada ocasionada por la continua movilización del

personal.

> Capacitación y reciclaje limitado por no promoverse un desarrollo sostenido de

las capacidades del personal.

> Afectación por el clima y el entorno natural, debido a que la mayor parte de los
trabajos se efectúan al aire libre

> Presión de trabajo debida al cumplimiento ajustado de los plazos. La

planificación de obras en el sector de la construcción está limitada por los
tiempos, los cuales también dificultan la organización, promoviendo errores.

> Planificación deficiente, provocada muchas veces por la necesidad de lo

inmediato. A menudo, se enfatizan aspectos que no son vitales para el
cumplimiento de los objetivos generales del proyecto.

> Incentivos negativos provocados por intereses contrapuestos de los diversos

intervinientes (consecuencia de la fragmentación del propio sector y de la
resistencia al cambio).

> Relaciones antagónicas debido a que las diferentes etapas de los proyectos son
efectuadas por diferentes agentes cuyos intereses pueden entrar en conflicto.

> Sobrevaloración de la experiencia en menosprecio del conocimiento, por

desconfianza a las ideas de cambio e innovación.

> Actitud mental favorable al inmovilismo por considerar más eficiente lo

tradicional y por falta de interés en mejorar.

Con este escenario, es habitual que en los proyectos de construcciones nos

encontremos las siguientes situaciones:

> Bajos niveles de calidad: De manera que el diseño y la construcción finales no

reflejan siempre lo que deseaba el cliente.
> Falta de constructabilidad (Es una práctica muy eficiente para lograr
mejoramientos en la gestión de proyectos de construcción, práctica que captura
los conocimientos operacionales no sólo para aplicarlos en la etapa de la
construcción, sino sobre todo para aprovecharlas en etapas más tempranas y de
niveles estratégicos como en las etapas de planificación y de diseño.): No se
completan los diseños y se producen interferencias entre especialistas.

> Improductividad.

> Niveles insuficientes de seguridad.

> Ineficacia: Ampliaciones de plazos, replanteamientos de presupuestos,

aumentos de costos…

Cómo conseguir una buena planificación de obras en el sector de la

construcción:

Ante esta situación se hace evidente la importancia de una adecuada planificación

de las obras de construcción. Además, debemos tener en cuenta, que estamos
ante uno de los sectores que ha sufrido más cambios sustanciales en estos
últimos años. Hablamos de:

 La intensificación de la competencia,
 la globalización de los mercados,
 la demanda de resultados más modernos,
 la velocidad con la que surgen nuevas tecnologías,
 el aumento del nivel de exigencia de los clientes
 la limitada disponibilidad de recursos financieros para llevar a cabo los
proyectos.

Todo esto hace imprescindible invertir en procesos de gestión y control. Sin estas
herramientas de dirección perdemos de vista los principales indicadores: el
tiempo, el coste, el beneficio, el retorno de la inversión y el flujo de caja.

Por otro lado, numerosos estudios atestiguan que una planificación de obras
deficiente es la principal causa de la baja productividad de un sector, de sus
elevados sobrecostes y de la baja calidad de sus productos.
Un modelo de planificación contempla las fases de:

 Consulta
 Proyecto
 Planificación
 Ejecución del proyecto

Consulta

Durante la consulta, el modelo prevé que se efectúen contactos con los

proveedores de materiales. Tal hecho fuerza al equipo responsable por el
presupuesto a esclarecer eventuales dudas que surjan sobre las capacidades y
especificaciones solicitadas, de forma a responder a las necesidades y
características requeridas por el cliente. Habiendo una batería de proveedores
principales, el modelo indica que éstos, más allá de las ventajas reconocidas
(económicas, stock, etc.), deben presentar disponibilidad para comparecer en
reuniones periódicas, cuando sean solicitados. El objetivo consiste en obtener la
mayor ventaja posible de la logística envuelta en el proceso de aprovisionamiento
de los materiales, lo que representará una mayor valía en el balance final de la
obra.

Proyecto

El proyecto debe ser elaborado, no solamente respectando la voluntad del cliente

y las normas y especificaciones, sino que también debe contemplar los eventuales
motivos básicos de atraso verificados en la implementación y producción. Los
proyectistas, conjuntamente con los ingenieros responsables, y si es posible, con
los encargados de obra, deben elaborar un proyecto de forma a contemplar una
disminución del riesgo causado por los aspectos identificados: recursos humanos,
equipamientos y herramientas, instalaciones, materiales y la propia distribución
de los recursos.

El Director de Obra se debe reunir con el Director de Proyecto o con el equipo

proyectista, sensiblemente en medio de la elaboración del proyecto de ejecución
y posteriormente (próximo del final), para fomentar, no solamente la complicidad
entre las partes envueltas, sino que también para que se alineen informaciones e
ideas (en el inicio) y verificar el alcance de las metas y objetivos alcanzados (en el
final).
Planificación

Es en esta fase que se identifican gran parte de los posibles generadores de

constreñimientos que se traducen en atrasos, costos, dificultades y otras
complicaciones, algunas de las cuales irreversibles, que invariablemente
aumentan el costo final. Esta fase de la planificación consiste básicamente en un
conjunto de evaluaciones ordenadas y efectuadas por todas las partes
interesadas en la conclusión de la obra.

La Planificación es iniciada con una Reunión de Planificación General (RPG), a la

cual todos los principales interventores comparecerán. En esta reunión, es
necesario obtener de los proveedores garantías de cumplimento de los plazos.
Con esta implicación de los proveedores, se pretende disminuir los riesgos de
suministros errados, fuera de tiempo o inconstantes, entre otros. De la misma
forma, el objetivo es integrar y nivelar los conocimientos sobre la obra; la
pormenorización de los proyectos, padrones, especificaciones técnicas, procesos
ejecutivos y determinación de costos.

Al reunirse con representantes del cliente, de los proveedores, del constructor y

de la empresa de proyecto, la organización responsable por la RPG debe
demostrar que todas las actividades son críticas, al iniciar la reunión. De este
modo, son organizados los grupos transdisciplinares que debaten las necesidades
generales, de forma a efectuar un análisis preliminar de la obra.

Después de este análisis, se inicia una segunda fase de la RPG que consiste en
una pormenorización del proyecto. Los equipos pueden crear puentes para
aclarar dudas de las diversas especialidades. Durante la reunión deben ser
generadas listas de actividades por todos los grupos. Después de la observación
de las listas, el director de obra debe presentar un esbozo sobre la forma a través
de la cual se irán a organizar los equipos.

Sabiendo la fecha de entrega de la obra al cliente, es posible definir una

secuencia de premisas que irán a determinar la continuidad de la Planificación.
Las premisas son:

* Elaboración de una lista de actividades;

* Elaboración de una lista de equipos;

* Evaluación del ritmo de construcción ideal;

* Desarrollo de la planificación, admitiendo todas las actividades críticas;

* Definición de las velocidades de ejecución de cada equipo;

* Cálculo de los volúmenes de construcción para cada área;

* Cálculo de los plazos para construcción para cada área;

* Optimización de los equipos;

* Ajuste entre equipos y ritmo de construcción;

* Control del ritmo ejecutivo;

* Acompañamiento diario.

Al determinar los plazos para cada área, conjuntamente con las capacidades de
los proveedores, discutidas en la RPG, es posible planear los encargos, con el
objetivo de evitar imprevistos.

Por otro lado, la empresa se queda más liberada para elaborar un mapa de
encargos aplazadamente. El proveedor puede, por su vez, aprovisionar de la
forma que considere más conveniente. Esta complicidad permite, todavía, definir
formas de pagamiento que satisfagan los intereses de ambas partes. Los posibles
riesgos identificados en la RPG son tenidos en cuenta cuando se está a definir una
primera planificación general, bastante más real.

De esta macro planificación salen las respectivas directivas que irán a

transformar las actividades elaboradas en la RPG, en tareas específicas, más
precisas y concretas, una vez que se enfoca los objetivos y clarifica las
restricciones del proyecto.

Después de la elaboración de esta macro planificación, es necesario elaborar una

planificación a medio plazo que vise presentar lo que va acontecer en el futuro,
sin estar excesivamente detallado. Esta planificación debe ser hecha por el
director de la obra en consonancia con el encargado, que posteriormente
elaborará una última planificación diaria, donde se registran las tareas a efectuar
de forma discriminada sobre las actividades que deben ser hechas en el día
siguiente. (elaborar un cronograma de ejecución de actividades)

Ejecución del Proyecto (Construcción)

Durante la ejecución del proyecto/obra, es necesario crear una batería de

indicadores que consigan expresar el estado de avance de la obra, y si está, o no,
desviándose de lo que había sido inicialmente planeado.

Este conjunto de indicadores puede ser:

* PPC: Porcentaje de Planificación Completo;

* RTPR: Relación entre el planeado y el real;

* VAP: Variación de Alteraciones al Proyecto;

* VATA: Variación de Alteraciones por Trabajos Adicionados;

* VATR: Variación de Alteraciones por Trabajos Retirados;

* FR: Frecuencia de las Alteraciones;

* PA: Proporción de las Alteraciones;

* GC: Grado de Contribución;

* GIA: Grado de Impacto de las Alteraciones.

Los indicadores identificados se basan en autos de medición, en documentos

escritos que determinan el desarrollo de la obra. Si la ejecución de la obra
estuviera transcurriendo come lo previsto, se sigue la continuidad hasta la
correspondiente conclusión. En caso contrario, se efectúa un análisis más
detallado que pretende definir causas comunes o causas especiales de variación.
Si las causas son comunes, hay que mantener el proceso porque, en principio, no
se repetirán. Si las causas son especiales, en términos de variación, se deben
promover dos tipos de acciones: Preventivas (para evitar futuras ocurrencias en
otros proyectos); Correctivas (para actuar directamente sobre el mirar hacia el
futuro la planificación anticipada que se relaciona con los indicadores).
Los responsables de la obra, basados en la macro planificación, heredado de la
fase anterior, elaboran una planificación más cuidada, para un mes. Esta
planificación del tipo, mirar hacia el futuro la planificación anticipada, es
ejecutado de la forma descrita por el modelo presentado anteriormente, basado
en el ritmo de ejecución. Esto es importante para la ejecución de la obra y se basa
en compromisos y premisas desarrolladas en las diferentes fases del modelo.

PLANIFICACION DEL COSTO DE UN PROYECTO

Un proyecto, desde el punto de vista de la gestión, queda completamente

definido mediante la generación de la Línea Base del mismo, la cual está
formada por tres elementos perfectamente vinculados y engranados entre sí:
Alcance, Tiempo y Costo.

Alcance de un proyecto;

reúne todo lo necesario para alcanzar los objetivos que perseguimos al ejecutar
un proyecto. Por ello, es tan importante saber cómo definir el alcance de un
proyecto, el cual nos determinará las actividades y demás de elementos
necesarias para alcanzar esos objetivos.

Claves para una adecuada gestión del alcance del proyecto:

Algunas de estas claves te ayudarán en la administración del alcance del

proyecto. Cada fase durante la ejecución del proyecto, debe estar apoyada con la
información y documentación adecuadas. La objetividad y transparencia son
esenciales para que el alcance de un proyecto sea sólido y consistente. Al definir
el alcance de un proyecto, es importante seguir una serie de pasos en el plan de
gestión del alcance del proyecto:

- Determinar los objetivos del proyecto. ¿Por qué hacemos el proyecto?

¿Qué queremos conseguir al finalizarlo?
- Metas concretas para alcanzar esos objetivos.
- Las fases que necesitamos para ir alcanzando esas metas.
- Identificar las actividades que necesitamos en cada fase.
Relacionar las actividades en nuestra planificación, creando dependencias entre
ellas. Por ejemplo, no podemos empezar una actividad hasta que no termine otra.
Existe herramientas que nos permiten planificar en un calendario estas
actividades, relacionarlas y saber qué ruta de trabajo dentro de nuestro proyecto
tenemos que hacer antes o después.

Tiempo de ejecución.

Especificados los trabajos a ejecutar, faltaría ubicarlos en el tiempo. La

representación gráfica es la más adecuada y se hace de tal forma en que se lleva
en las ordenadas las distintas secciones de la obra con sus detalles más
importantes y en las abscisas el tiempo.

Debe hacerse un estudio detenido de este gráfico para verificar que las secciones
de la obra y cada una de sus partidas a ejecutar estén coordinadas entre sí, es
decir, haya una sucesión lógica entre ellas; que faenas similares, en distintas
secciones, estén desplazadas en el tiempo para no duplicar los equipos y
aumentar innecesariamente el personal; que faenas que solo puedan realizarse
en ciertas estaciones del año estén bien ubicadas en la programación; etc.

En el gráfico, el tiempo se puede dividir en meses como así en obras de mayor

complejidad, o cuando se quiere llevar un control más exacto, se hacen divisiones
semanales o diarias. En un diagrama de Gantt no se indican claramente las
dependencias o interconexiones entre las diversas actividades ni tampoco la
coordinación que debe existir entre las distintas actividades en la forma expresa
en que se establece en los diagramas en forma de red.

Es por ello que los usos de ambos sirven para llevar durante la construcción, el
control de avance de las faenas.

El Costo de la obra;

es, tal vez, el elemento de la línea base que tiene la mayor incidencia en la
definición de la viabilidad de un proyecto y es el que, de no ser adecuado, puede
hacer fracasar un proyecto. Es decir, el manejo profesional de la estimación y
control de los costos del proyecto puede representar el éxito del mismo.

A pesar de la importancia de este componente, no todas las personas que

trabajan en un proyecto manejan adecuadamente los conceptos de estimación y
control de costos, razón por la cual es necesario que todo el equipo de proyecto,
de una u otra manera, se comprometa con estos. Por ello, adquirir los
conocimientos relacionados con esta especialidad o intercambiar puntos de vista
entre profesionales de la gestión y especialistas de los temas técnicos es un paso
importante para alcanzar el éxito en un proyecto.

ESTIMAR LOS COSTOS DEL PROYECTO

Estimar los Costos, consiste en realizar una aproximación de los recursos

monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La exactitud
de la estimación del costo de un proyecto, aumenta según avanza el proyecto, de
manera que es un proceso iterativo.

Los costos se estiman para todos los recursos asignados al proyecto, es decir,
recursos de trabajo, recursos materiales, coste de servicios e instalaciones y
posibles costes por contingencias.

La estimación de los costes de las actividades puede necesitar de los resultados

de los procesos de planificación de otras áreas como por ejemplo el cronograma
del proyecto, el registro de riesgos y las asignaciones de personal. Debido a ello
las estimaciones no pueden darse por definitivas hasta contar con tales
informaciones.

Si la organización ejecutante no posee estimadores de costes formalmente

formados, el equipo del proyecto deberá aportar los recursos y la experiencia
necesarios para llevar a cabo la estimación de los costes del proyecto

Por lo tanto, podemos definir la estimación de costos, como una evaluación

cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar
las actividades del proyecto.
ENTRADAS

Plan de Gestión de Costes:

Dado que detalla los criterios, técnicas, procedimientos y herramientas para

estimar los Costes del Proyecto, además de los relativos a los otros procesos de
Gestión del coste.

Plan de Gestión de los Recursos Humanos:

Las características del personal seleccionado para el Proyecto influyen en los

Costes de personal, además del sistema de reconocimiento y recompensa, por lo
que son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de Costes del
cronograma

Línea Base del Alcance:

La línea base del alcance puede contener información adicional sobre requisitos
con implicaciones contractuales y legales, está relacionada con la salud, la
seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros, los derechos de
propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Toda esta información debe
tomarse en cuenta para la elaboración de las estimaciones de costos.
  Enunciado del Alcance: Un supuesto que es necesario conocer para estimar
los costos del Proyecto, es si los estimados se referirán únicamente a los
costes directos (CD) o incluirán también los costes indirectos (CI) del
Proyecto. El enunciado del Alcance proporciona información sobre
restricciones, límites y supuestos del Proyecto. Una posible restricción
podría ser un presupuesto limitado.
 EDT y su diccionario

Cronograma del Proyecto:

Los costos del Proyecto vienen determinados por el tipo y cantidad de recursos,
así como el tiempo que dichos recursos utilizan para completar las actividades del
Proyecto.

Registro de riesgos:

Es importante también, considerar los costos de mitigación de riesgos.

Factores ambientales:

Condiciones de mercado e información comercial publicada.

Activos de los procesos de la Organización:

Políticas y plantillas de estimación de costos. Información histórica y lecciones

aprendidas.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de expertos:

Junto con la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva

valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de Proyectos similares
anteriores. También puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar
métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.

Estimación análoga:
 Utiliza el costo real de Proyectos similares anteriores como base para estimar el
costo del proyecto actual, que a veces se ajusta en función de diferencias
conocidas en cuanto a la complejidad del Proyecto. Generalmente, es un método
menos costo y más rápido que otros, pero, por el contrario, es menos exacto.

Estimación paramétrica:

Consiste en utilizar información histórica para estimar los costos futuros.

Consigue niveles superiores de exactitud.

Estimación ascendente:

Estimación de los costes de los componentes de trabajo. Se estima el costo de

cada paquete de trabajo o actividad, con el mayor grado de detalle posible, de
manera que el costo se resume en niveles superiores.

Estimación por tres valores:

El método PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo
de una actividad:

 Más probable (cM)

 Optimista (cO)
 Pesimista (cP)
 Esperada (cE)

Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar una

mayor exactitud. Los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las
estimaciones de costos.

Análisis de reserva:

El estimado de costos, puede incluir reservas de costo adicionales para

contingencias sobre aquellos eventos previstos, pero inciertos. Puede ser un
porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando
métodos de análisis cuantitativos. Según vamos disponiendo de más información
sobre el Proyecto, esta reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Las
reservas para contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento. El
presupuesto debe incluir estas reservas y pueden ser administradas por el
Director de Proyecto (DP) sin solicitar autorización.

Costo de la Calidad:

Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.

Software de estimación de costos

Análisis de propuestas para licitaciones (o de vendedores):

Análisis de cuánto puede costar el Proyecto, con base en las propuestas de

vendedores calificados o proveedores.

Técnicas grupales de toma de decisiones:

Enfoques basados en el trabajo en equipo. La aplicación de técnicas de

creatividad en grupo (tormenta de ideas, nominal de grupo, votación secreta,
consulta reiterada a expertos o Delphi, mapas mentales, diagramas de afinidad y
análisis de decisión por criterio múltiple) son muy útiles en la estimación de los
Costes de las actividades. Sobre todo, si la composición del grupo permite mejora
la exactitud y precisión mediante la mezcla formal de experiencias especializadas

SALIDAS

Estimaciones de costos de las actividades:

El trabajo directo de los recursos, materiales, el equipo, servicios, instalaciones,

tecnología de la información y categorías especiales. Tales como una asignación
por inflación o una reserva para contingencias de costo.

Base de las estimaciones:

Detalles adicionales que respaldan la estimación de costos.

Actualizaciones a los documentos del Proyecto

PLANTACION DE OPERACIONES DE UN PROYECTO

DESARROLLO DEL PROYECTO Adquirido el terreno, y considerando todas las

condicionantes antes mencionadas corresponde iniciar el proyecto de
construcción.

Definido y dibujado el proyecto de arquitectura y determinadas las

especificaciones técnicas, el ingeniero deberá conocer las características del
terreno donde se emplazará la construcción e idealmente deberá contar con un
plano de levantamiento topográfico del mismo, como igualmente de calicatas o
informes de mecánica de suelos si el terreno lo amerita. Es conveniente la
interacción entre todos los involucrados en esta etapa de diseño el ingeniero
calculista, con el propósito de que este profesional comprenda a cabalidad el
proyecto y pueda aportar los detalles técnicos que permitan solucionar
constructivamente y de la manera más económica posible el proyecto solicitado.

Un proyecto de cálculo incluye los siguiente planos y documentos:

• Planos de detalles, de fundaciones, muros de corte, ubicación y tipo de pilares,

vigas y refuerzos estructurales.

• Memoria de cálculo respectiva, que implica la justificación de lo calculado.

El proyecto de arquitectura define y dimensiona los espacios de uso y también

determina y ubica los artefactos sanitarios que servirán a la edificacion. Se
entiende por proyecto de instalaciones sanitarias al conjunto de antecedentes
que solucionan los flujos de aguas tanto potables como de aguas servidas de la
edificacion.

El arquitecto, idealmente en conjunto con el propietario y el instalador

eléctrico, definirán el proyecto de instalación eléctrica, determinando la
cantidad, ubicación y especificación de los puntos de electricidad que se
realizarán en la construcción, tanto de iluminación como de fuerza y de servicio.
Usando la nomenclatura determinada por la normativa vigente, sólo el
proyectista y el instalador eléctrico autorizado podrán ejecutar el proyecto
respectivo, el que deberá ser aprobado por Ministerio de Obras Publicas antes y
después de su ejecución.
Al finalizar la construcción se debe solicitar al Ministerio de Obras Públicas u
Comunicaciones MOPC (quien procederá a verificar que lo construido esté de
acuerdo con lo aprobado.) la Recepción Con el proyecto definido, el proyectista,
usando la nomenclatura Final de las obras, para lo cual se fijará de común
acuerdo la fecha determinada por la norma.

Permiso de edificación el MOPC emitirá, entonces, un Certificado de Recepción

Final que Previo a la iniciación de las faenas de construcción, se deberá indicar,
entre otras, la superficie total final y el tipo de construcción, presentar al MOPC
de la comuna, antecedentes que el propietario debe presentar ante el Servicio de
donde se ubicará la obra en el terreno a construir, una Carpeta o Impuestos
Internos, quien emitirá un Certificado de Avalúo Fiscal del Expediente de Obra
conteniendo los siguientes documentos terreno y de la construcción, iniciándose
así la emisión de las cuotas de pago del impuesto Territorial o Contribuciones que
el propietario debe cancelar:

• Solicitud de no objeción al uso de suelo para construcción de obra nueva

(formulario entregado por la Oficina de Planeamiento Urbano, OMPU).

• Planos de arquitectura conteniendo como mínimo los elementos indicados

anteriormente.

• Memoria y planos de cálculo (cuando corresponda).

• Especificaciones técnicas de la construcción.

• Proyectos de: • Instalación sanitaria y agua potable

• Instalación de red de gas

• Instalación eléctrica

• Instalaciones adicionales.
COMPONENTES DE UNA EDIFICACION

Toda construcción debe estar emplazada sobre un terreno apto y debe contar con
una base de sustentación, que será la encargada de recibir las cargas, esfuerzos y
pesos propios de lo construido, transmitiéndolo al suelo. Esta base de
sustentación es lo que se denomina fundación.

Al proyectar una fundación se deben considerar simultáneamente las condiciones

de carga de la estructura y las características del suelo de fundación constructivas
de la obra. Además, se debe tener en cuenta que la fundación es la parte de la
obra con menores posibilidades de ser reparada, reforzada o mejorada
posteriormente. Por ello es que cuando se construya debe conocerse el proyecto
a cabalidad y verificar en terreno las condiciones reales del subsuelo.

La plataforma de piso (losa de piso o chapapote) será la estructura sobre la cual

se llevarán a cabo todas las actividades al interior de la edificacion. Ella deberá ser
resistente y durable. Esta plataforma deberá sustentar estructuralmente la
construcción de la edificacion, además de otorgar la base sobre la que se
instalarán los pisos que “vestirán” la edificacion, personalizándola de acuerdo a lo
definido en el proyecto de construcción.

Los muros de la edificacion proporcionan la seguridad y privacidad necesarias

para el desarrollo de las actividades al interior. Pero también cumplen un rol
importante en la habitabilidad de la edificacion. Por eso, ellos deben constituirse
en barreras para mantener una temperatura adecuada al interior e impedir que
se produzcan diferencias apreciables entre día y noche, y entre invierno y verano.
También los muros serán un factor esencial en la estructura de la edificacion,
debiendo resistir requerimientos de sismos. sobrecargas de peso y el empuje de
los vientos.

La estructura de entrepiso permitirá en la edificacion proyectada ampliarse en

más de un nivel, optimizando el área útil del terreno y otorgarle a la edificacion
una volumetría de mayor interés. De esta misma forma, debe ser capaz de resistir
las cargas y sobrecargas exigidas para el uso de la edificación, como también
resguardar el estándar acústico de la separación entre recintos verticales.

La techumbre es la estructura que tiene por finalidad cerrar una edificación por
su parte superior. Como función tiene que soportar la cubierta y en su conjunto
proporcionar un aislamiento adecuado y una estanqueidad suficiente para
proteger de las inclemencias del clima.

El cielo es la parte visible de la techumbre desde el interior de la edificacion, que

tiene por finalidad conformar el hábitat y ocultar la estructura de techumbre, o la
estructura de entrepiso de un segundo o tercer piso y adicionalmente conformar
una base de sustentación para la aislación de techumbre y las barreras climáticas
que se requieran.

La aislación de nuestra edificacion es también complementaria de los muros y

techumbre, aportando la barrera necesaria para mantener las condiciones de
habitabilidad ideales para el buen comportamiento de nuestro edificio ante las
variables climáticas.

Las ventanas proporcionan la posibilidad de conectar visualmente el edificio con

el entorno e incorporar al interior de este el paisaje y la iluminación necesaria
para el agrado y confort deseados. También cumplen la función de aportar a la
habitabilidad proporcionando estanqueidad y grados de aislación de acuerdo a la
manera en que ellas sean especificadas.

Las puertas proporcionan privacidad y seguridad. Su especificación depende del

lugar donde será instalada y la función que ésta cumplirá. Sobre esta base se
define su materialidad, forma y grado de seguridad.

Pavimento de una construcción es el revestimiento final de la superficie de piso.

Éste debe generar una superficie plana y libre de irregularidades, además de
soportar el desgaste que produce el desplazamiento de personas y objetos sobre
ellos. Debe, asimismo, constituir una superficie higiénica, de fácil limpieza y
mantención. Por ello, la calidad de un pavimento estará dada por la suma de las
variables de durabilidad, mantención, resistencia al desgaste y costo.

Los revestimientos interiores y exteriores son, del mismo modo que los
pavimentos, la imagen de la edificacion: lo que se ve efectivamente de ella. Por lo
tanto, ellos deberán ser definidos en virtud a la armonía de colores, texturas,
durabilidad, mantención y un equilibrado costo.

Las instalaciones permiten que el funcionamiento de los artefactos que sirven a

las funciones básicas cumplan con su desempeño por toda la vida útil de la
edificacion. Se debe considerar que ellas no estarán generalmente a la vista, lo
que implica que su ejecución deberá ser controlada acuciosamente para evitar
problemas futuros.

Si se considera que los conflictos con el cliente son básicamente debido a

atrasos de obra, cobro de adicionales y cobro por concepto de obras
extraordinarias, el control de avance debe ser primordial para las empresas
constructoras que proyectan reducir el porcentaje de pérdidas y lograr mejorar
la eficiencia en el uso de los recursos, disminuyendo los costos de producción, y
con ello, bajar los precios finales para ser más competitivos, sin dejar de lado la
calidad de su producto.

Debido a lo anterior las nuevas empresas constructoras que se integran al

mercado, deberían enfocar sus esfuerzos en implementar una metodología de
control adecuada a sus necesidades centrando su trabajo en el control de las
variables de alcance, tiempo y costo.

En los contratos de construcción, el objetivo del control de proyecto es proveer

al administrador de contrato, oficina central de la empresa y principalmente a la
obra, un sistema de control de costos, ventas y programación, de modo que se
emita una información confiable, segura y que permita anticipar tendencias,
además de establecer un método y lenguaje común a todas las obras.

Este control lo debe llevar la oficina técnica de obra, apoyado

permanentemente por el administrador de obra y el jefe de terreno.

Los principales 7 ejes de control son básicamente;

1.-Programa maestro:

El criterio de preparación del programa, debe considerar todos los documentos

contractuales existentes en el proyecto, y la elaboración considera todas las
actividades y volúmenes contemplados en la oferta adjudicada. El programa se
desarrolla utilizando software de aplicación especializada tales como Primavera y
Project. En la práctica la metodología adecuada para realizar seguimiento y
análisis de avance del costo directo es a través de una planilla de cálculo que
contiene todos los ítems del proyecto, las empresas con sistemas de gestión y
seguimiento avanzado se enfocan en que ésta planilla de cálculo contenga sólo
los ítems de construcción del itemizado de obra, a dicho documento lo llaman
SEMANAL, éste es un informe que se realiza semanalmente, y en él, se indica al
menos lo siguiente;

Parte N°1, Presupuesto de Obra (PO).

1. Cantidades de obra presupuestadas en contrato.

2. Rendimientos de contrato (HH) / (Cantidad de Obra).

3. HH asociadas al ítem.

Parte N°2, Datos acumulados al periodo anterior, periodo actual y

acumuladas totales

1. Cantidad de obra ejecutada a la fecha.

2. Horas hombre ganadas.

3. Horas hombre gastadas.

4. Porcentaje de avance del ítem (Horas Ganadas / Horas

Presupuestadas).

5. Cálculo de Performance Factor PF (Horas Gastadas / Horas

Ganadas).

2. Control de costo directo:

Se debe elaborar una estructura de informes de control de costos, ventas, obras

extraordinarias y reclamos, éste conjunto de informes tiene que tener la
información de los montos históricos del contrato y proyectados durante el
desarrollo de la obra. Los informes son generados en software de aplicación tales
como Microsoft Excel y Presto principalmente.
3.-Materiales consumibles:

Son todos los materiales no incorporados al proyecto y que no aparecen indicados

en los planos de construcción y necesario para que la empresa constructora
ejecute los trabajos, estos materiales consumibles son administrados por almacén
de la obra y supervisados por oficina técnica. Para el control de este recurso se
debe contar al menos con lo siguiente;

a. Informe mensual de precios unitarios de compra.

b. Informe mensual de stock del almacén.

c. Informe de eficiencia de los consumibles [(cobrado acumulado) /

(gastado acumulado)].

4. Materiales incorporados:

Son todos los materiales incorporados en los precios unitarios e indicados en las
especificaciones técnicas y planos del proyecto (suministros críticos). El control se
enfoca en la verificación de las cubicaciones, tipos y clases de material,
coherencia entre planos y especificaciones técnicas y la evaluación económica y
técnica de los proveedores.

5.-Gastos generales:

Son gastos indirectos de obra que son controlados a través del programa de
construcción aprobado por el cliente (permanencia) y se detallan de la siguiente
forma;

d. Ingeniería.

e. Personal indirecto de obra.

f. Alimentación de personal indirecto.

g. Transporte de personal indirecto.

h. Elementos de protección personal, de personal indirecto.

 i. Gastos de oficina.

j. Seguros.

k. Garantías.

6. Administración de la venta:

Es un control de contrato donde se debe considerar;

l. Obra contratada.

m. Aumento o disminución de obra.

n. Obra adicional.

o. Obra extraordinaria.

p. Compensaciones o Aceleraciones

La forma de control de la administración de la venta, se encuentra ligada

directamente al tipo de contrato al que se está sujeto el proyecto.

7. Estado de contrato o proyección de obra:

Este ítem se dirige a determinar y proyectar el resultado final que tendrá un

proyecto de construcción, analizando y proyectando los volúmenes de obra a
ejecutar con su costo y venta.

Todas las variaciones de proyecto, sumado al escaso control de avance en terreno

que manejan las pequeñas y medianas empresas constructoras, permiten
pronosticar una alta incertidumbre en el resultado final de una obra, ya que la
intuición prevalece sobre el control y seguimiento de las variables de la obra.

En el caso de las pequeñas y medianas empresas constructoras, el buen control

y manejo de las modificaciones a las cantidades contratadas inicialmente es una
información fundamental, debido a que generalmente éste segmento de
empresas no tiene el respaldo financiero suficiente para enfrentar una mala
administración. Por otra parte, la información de las modificaciones de las
cantidades de obra representa la base para que la empresa constructora pueda
presentar eventuales cobros adicionales al contratante o justificar impactos en
el plazo de proyecto, éstas modificaciones de cantidades conocidas como POM
(Presupuesto de Obra Modificado), justifican y respaldan cuantitativamente
cualquier variación de proyecto o impacto en el plazo ofrecido inicialmente en
el contrato, por tal motivo, cada vez que se formalice una variación de
cantidades de proyecto, se justifica que el SEMANAL sea actualizado y validado
ante el contratante, ya que se relaciona directamente con las horas hombre
presupuestadas y destinadas al ítem en cuestión.

El líder de control de proyecto (Jefe de oficina técnica) es la persona idónea

dentro de la obra de una pequeña y mediana empresa constructora para aplicar
este modelo de control, alimentándose diariamente con información validada por
el jefe de terreno o supervisor general a través de un reporte de especialidad, el
que indicará claramente la cantidad de integrantes de la cuadrilla de trabajo y las
actividades que realizaron (costo vs avance). Lo mencionado anteriormente,
requiere adicionar un control en el sistema de gestión de compras para disminuir
la improvisación y probabilidad de perder dinero en el ítem de materiales y
suministro.

Estas medidas pueden permitir al dueño, inversionista, administrador o

profesional a cargo del proyecto poder tomar decisiones con información
confiable y clara, pudiendo aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.