GESTIÓN DE LA

CALIDAD

Sesión 8.
Dr. Alejandro Oscar Chambergo García
Modelos de
Calidad
 Premio Deming
(premio nacional de calidad del Japón)
Fue el primer reconocimiento en su género
y se instauró con el objeto de destacar la
labor de individuos y organizaciones que
han demostrado un nivel sostenido en la
práctica del control total de la calidad.
Se entrega en tres categorías:
El otorgado a individuos.

El de aplicación (concedido a organizaciones

de cualquier tipo).

Y el de fábrica (para plantas manufactureras).

 El premio Deming evalúa seis áreas
que cubren el sistema administrativo
de la empresa:
1. Política de la compañía.
2. Organización y administración.
3. Educación y extensión.
4. Ejecución del programa de control total de
calidad.
5. Impacto del control total de calidad.
6. Planes futuros.
 El Premio Deming ha inspirado el
desarrollo de reconocimientos similares en
otras partes del mundo (como el Malcolm
Baldrige y el Europeo), dado el éxito de las
compañías japonesas al poner en práctica
sistemas de calidad total con la consecuente
elevación de su nivel de competitividad.
 Malcolm Baldrige
Malcolm Baldrige (1922 – 1987) nació en Omaha,
Nebraska, sus estudios profesionales los realizó en la
Universidad de Yale.
Al finalizar sus estudios inicia su carrera en el rubro de
la manufactura en 1947; la empresa era fundidora de
acero en Connecticut.
Poco a poco Baldrige fue escalando puestos hasta que
en 1960 llegó a ser el presidente de dicha organización.
Cuando alguien menciona el nombre Malcolm
Baldrige, podría pensar en el prestigioso premio a la
calidad que lleva el nombre de ese hombre.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es un
premio establecido por el Congreso de los Estados
Unidos en 1987 para crear conciencia sobre la gestión
de la calidad y reconocer a las empresas
estadounidenses que han implementado sistemas de
gestión de la calidad exitosos. Pero Malcolm Baldrige
era mucho más que su compromiso con la calidad.
HERO OF QUALITY IMPROVEMENT
El modelo Malcolm Baldrige
En el siguiente esquema se
muestran las diferentes
secciones del Modelo Malcolm
Baldrige y como se relacionan
entre sí.
La idea principal es que el
Modelo contenga en la sección
“resultados”, sugiere áreas de
medición genéricas que deben
traducirse en indicadores
específicos.
Deben ser medidos, analizados y
mejorados de forma permanente
por cada empresa.

HERO OF QUALITY IMPROVEMENT

 El modelo Baldrige y los valores
LOS VALORES 1-6 7 - 11

• Calidad basada en el cliente. • Visión a largo plazo del

• Malcolm Baldrige
• Liderazgo. futuro.
ha desarrollado una serie
• Mejora y • Gestión basada en datos
de criterios que en general
aprendizaje y hechos.
sirven para que una
organizativo. • Desarrollo de la
organización se autoevalúe
• Participación y desarrollo asociación entre los
y pueda medir sus
del personal. implicados.
resultados y con esto
• Rapidez en la respuesta. • Responsabilidad social.
adquirir una ventaja
• Calidad en el diseño y • Orientación a los
competitiva frente a sus
en la prevención. resultados.
competidores, pero primero
verificar los 11 valores.
Malcolm Baldrige y los principios

1. Liderazgo (120 puntos)

2. Planeamiento estratégico (85

puntos)

3. Enfoque al cliente (85 puntos)

4. Información y análisis (90 puntos)

5. Recursos humanos (85 puntos)

6. Administración de procesos (85

puntos)

7. Resultados (450 puntos)

LOS 7 PRINCIPIOS BASE
 Un modelo que es no prescriptivo
Está orientado hacia
resultados, no hacia
,
procedimientos herramientas
o estructura organizacional.
Las organizaciones son
alentadas a desarrollar y a
demostrar enfoques
creativos, adaptables y
flexibles para cumplir los
requerimientos.
La selección de herramientas,
técnicas, sistemas y estructura
organizacional usualmente
depende de factores tales como
el tipo y tamaño del negocio, las
relaciones organizacionales, la
etapa de desarrollo en la que se
encuentra la organización, y, las
capacidades y responsabilidades
de los empleados.
Orientarse hacia requerimientos
comunes en lugar de hacia
procedimientos comunes,
incentiva una mejor comprensión,
comunicación, difusión,
alineamiento e integración, al
mismo tiempo que apoya la
innovación y la diversidad de
enfoques
Modelo de excelencia en la gestión
 Liderazgo visionario
La alta dirección de la organización debe fijar la
dirección, establecer la orientación hacia el
cliente, determinar valores claros y visibles y
establecer altas expectativas de desempeño. La
dirección, valores y expectativas de desempeño
deben equilibrar las necesidades de todos los
grupos de interés.
Los líderes requieren garantizar el desarrollo de
estrategias, sistemas y métodos para alcanzar el
desempeño de excelencia, estimulando la
innovación y construyendo conocimientos y
capacidades organizacionales, es decir,
asegurando la sostenibilidad organizacional.
Examina cómo los las acciones personales de los
líderes guían y sostienen la organización.
Examina el cómo se maneja la organización y
como llegar a cumplir cuestiones legales, éticas
y de responsabilidad social, y se divide en dos
partes.

El líder para lo interno y externo

Excelencia impulsada por el cliente
La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes
de la organización.
Por ello, la organización debe tomar en cuenta los
aspectos que proporcionan valor: todas las características
de los productos y servicios y todos los canales de
acceso de los clientes.
Ello lleva a generar nuevos clientes, satisfacción,
preferencia, referencias positivas, retención, lealtad y a la
expansión de los negocios.
La excelencia impulsada por el cliente comprende tanto
aspectos presentes como futuros, comprender las
necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus
futuros deseos y a otras potencialidades del mercado
Examina cómo la organización crea y aplica objetivos
estratégicos y planes de acción, igualmente examina
como los estos objetivos estratégicos y planes de acción
escogidos van a ser mejorados y cambiados si lo
requieren las circunstancias y como es medido.
Hoy en evaluación a los clientes
Aprendizaje organizacional y personal
Medidor empresa - indicador
Alcanzar los más altos niveles de desempeño
organizacional requiere de un enfoque hacia el
aprendizaje organizacional y personal
correctamente ejecutado.
El aprendizaje organizacional incluye tanto la
mejora continua de los enfoques existentes como
el cambio significativo, conducente éste último, a
nuevas metas y enfoques.
(1) Es parte regular del trabajo diario.
(2) Se practica a nivel individual, de unidad de
trabajo y organizacional.
(3) Permite la solución de los problemas en sus
orígenes (causa raíz).
(4) Está enfocado en la creación y difusión del
conocimiento en toda la organización.
(5) Es impulsado por oportunidades que producen
cambios significativos e importantes.
Las fuentes para el aprendizaje incluyen las ideas
de los colaboradores, la investigación y
desarrollo, la información de clientes, las
“mejores prácticas” y el benchmarking.
Valoración de las personas y asociados
Las organizaciones necesitan construir asociaciones
internas y externas para lograr sus objetivos.
El éxito de una organización depende cada vez más de la
diversidad, conocimientos, habilidades, creatividad y la
motivación de las personas y asociados de la organización.
Valorar a las personas significa estar comprometido con
su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica,
prácticas laborales de alto desempeño, más flexibles
hechas a la medida de personas con diversos lugares de
trabajo y con diferentes necesidades de vida familiar.
Los principales retos en el área de valoración de las
personas incluyen:
(1) Demostrar el compromiso de la alta dirección con el
éxito de las personas
(2) Proveer reconocimiento que vaya más allá del sistema
de compensación formal
(3) Ofrecer desarrollo y el crecimiento dentro de la
organización
(4) Compartir el conocimiento de la organización de
manera que las personas puedan servir mejor a los
clientes y contribuir a alcanzar los objetivos
estratégicos
(5) Crear un ambiente que fomente la toma de riesgos y la
innovación.
(6) Crear un ambiente de apoyo para una fuerza de trabajo
diversa.
La agilidad y el éxito organizacional
Los cambiantes entornos competitivos
El éxito en los cambiantes entornos competitivos
globales exige agilidad y la capacidad para generar
respuestas rápidas y flexibilidad.
Los aspectos relacionados con el comercio electrónico
requieren respuestas más rápidas, flexibles y
personalizadas.
Los negocios enfrentan ciclos cada vez más cortos
para introducir nuevos y mejores productos y
servicios, asimismo las organizaciones sin fines de
lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a
responder más rápido a aspectos sociales nuevos o
emergentes.
Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta
frecuentemente requieren la simplificación de las
unidades de trabajo y de los
procesos, o, la habilidad para desarrollar rápidos
cambios considerables, de un proceso a otro.
El entrenamiento cruzado y personas con autoridad
delegada son activos valiosos ese exigente ambiente.
 Orientación hacia el futuro

En el ambiente competitivo actual,

crear una organización sostenible
requiere la comprensión de los factores
de corto y largo plazo que afectan la
organización y el mercado.
La búsqueda del crecimiento sostenido
y del liderazgo en el mercado implican
una marcada orientación hacia el futuro
y una voluntad para realizar
compromisos a largo plazo con los
grupos de interés claves (clientes,
colaboradores, proveedores,
accionistas, estado y comunidad).
Negociación y proveedores
 Gestión para la innovación

La innovación significa llevar a cabo

cambios significativos para mejorar los
productos, servicios, procesos y
operaciones de la organización y crear
nuevo valor para los grupos de interés de
la organización.
La innovación debería conducir a la
organización hacia nuevas dimensiones de
desempeño.
La innovación ya no es estrictamente el
campo de acción de los departamentos de
investigación y desarrollo, la innovación
es importante para todos los aspectos de
las operaciones y para todos los procesos.

Trabajo diario y mejorar el desempeño

 Gestión basada en hechos

Las organizaciones dependen de indicadores y análisis

del desempeño.
Los indicadores deben proceder de las necesidades del
negocio y de la estrategia de la organización y,
deberían proporcionar datos e información críticos
sobre procesos, productos y resultados claves.
Muchos grupos de datos e información son requeridos
para la gestión del desempeño.
Las áreas de medición del desempeño incluyen:
Desempeño de clientes, productos y servicios
comparaciones de desempeño operativo, de mercado y
competitivo desempeño de proveedores, colaboradores,
de costos y financiero y, de buen gobierno y
cumplimiento

Desempeño de clientes, operativo, financiero y Para facilitar el análisis, los datos deben ser
segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de
ético.
producto, grupos de colaboradores
Responsabilidad social y ciudadanía
“Más allá del simple cumplimiento”
La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe
sus responsabilidades con la sociedad, genere
comportamientos éticos y logre una buena práctica
ciudadana.
Los líderes deben ser modelos para la organización
enfocándose en la ética y en la protección d la salud,
seguridad y el ambiente.
La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben
comprender las operaciones de la organización así como, los
ciclos de vida de los productos y servicios Asimismo, es
necesario fomentar decididamente la conservación de los
recursos y la reducción de los desperdicios en sus orígenes
El planeamiento debería anticipar los impactos adversos de la
producción, entrega, transporte, uso y disposición de los
productos
El planeamiento efectivo debería prevenir problemas,
proporcionar respuestas inmediatas si los problemas ocurren
y hacer que estén disponibles la información y el apoyo
necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la
confianza del público
La creación de valor perspectiva de sistema
La integración se construye sobre el
alineamiento.
Los indicadores del desempeño de una organización deben
orientarse hacia los resultados claves.
Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y
equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves:
clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados,
estado y comunidad
El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de
sistema para gestionar la organización y sus procesos clave con
el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia
Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales
constituyen los bloques de la estructura y el mecanismo de
integración del sistema Sin embargo, una gestión exitosa del
desempeño requiere síntesis, alineamiento e integración,
específicos a cada organización
Síntesis significa observar a la organización como un todo y
orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los
objetivos estratégicos y planes de acción
Alineamiento significa usar los vínculos claves entre los
requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la
consistencia de planes, procesos, indicadores y acciones
Se divide en dos partes

1
Cómo se capta al cliente para atender sus
necesidades y crear una relación.

Cómo se capta al cliente para atender sus

necesidades y crear una relación que constituye de

2 40 puntos
Cómo se obtiene información de los clientes
y cómo se utiliza esta información.
Criterios y sub criterios
Criterios y sub criterios
¿Quién entrega el premio?

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA): un

premio establecido por el Congreso de los Estados Unidos en
1987 para crear conciencia sobre la gestión de la calidad y
reconocer a las organizaciones estadounidenses que han
implementado sistemas de gestión de la calidad exitosos.
El premio es administrado por el Instituto Nacional de
Estándares y Tecnología del Departamento de Comercio de
EE. UU. y administrado por ASQ.
 EFQM
European Foundation for Quality
Management

Organización sin ánimo de lucro

Creada en 1988
Fundación constituida por organizaciones
miembros Independiente
Equipo central en Bruselas
Promoción de la Calidad Total / Excelencia
para la mejora de la competitividad
ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

Enfoque Calidad

CALIDAD TOTAL -
EMPRESA
EXCELENCIA

ASEGURAMIENTO /GESTIÓN
CLIENTE DE LA CALIDAD

PRODUCTO CONTROL DE CALIDAD

1920 1950 1970 1990

 CONTROL DE LA CALIDAD
CONJUNTO DE TECNICAS Y ACTIVIDADES
OPERATIVAS PARA VERIFICAR LOS REQUISITOS DE
CALIDAD DEL
PRODUCTO O SERVICIO
•Inspección de todos los productos terminados
•Muestreo de piezas
•Control estadístico de procesos

PRODUCTO
PROCESO PRODUCTIVO SERVICIO
 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
GESTIÓN DE LA CALIDAD
CONJUNTO DE ACCIONES PLANIFICADAS Y
SISTEMATICAS PARA PROPORCIONAR LA CONFIANZA
DE QUE UN PRODUCTO O SERVICIO VA SATISFACER
LOS REQUISITOS DE CALIDAD

•Normas ISO 9000: sistema documentado que

contempla todos aquellos aspectos que tengan
incidencia en la calidad final del producto o servicio

PRODUCTO
PROCESO PRODUCTIVO SERVICIO
CALIDAD
CALIDAD TOTAL
TOTAL
- EXCELENCIA
ESTRATEGIA DE GESTION
ORIENTADA A LA ORGANIZACION
SATISFACCION EQUILIBRADA DE CLIENTES,
PERSONAL, ACCIONISTAS, SOCIEDAD
CON EFICIENCIA ECONOMICA
ENTRADAS

SALIDAS
CLIENTE
 1951 – JAPON DEMING PRIZE
1987 – USA MALCOLM BALDRIGE
1988 – EU EFQM (1992 EQA, 2006
EFQM Excellence Award)

1999 – IBEROAMÉRICA PREMIO

IBEROAMERICANO

MODELOS DISTINTOS, PRINCIPIOS COMUNES

 Conceptos fundamentales de la Excelencia
Orientación hacia los
resultados
Responsabilidad
Orientación al cliente
Social

Liderazgo y
Desarrollo coherencia en los
de alianzas objetivos

Gestión por procesos y

Aprendizaje, Innovación hechos
y Mejora continua
Desarrollo e
implicación de las
personas
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

RESULTADOS EN
PERSONAS LAS PERSONAS
90 PTOS (9%) 90 PTOS (9%)

LIDERAZGO POLÍTICA Y RESULTADOS EN RESULTADOS

PROCESOS CLAVE
100 PTOS ESTRATEGIA 140 PTOS LOS CLIENTES
(10%) 80 PTOS (8%) 200 PTOS (20%) 150 PTOS
(14%) (15%)

ALIANZAS Y RESULTADOS EN
RECURSOS LA SOCIEDAD
90 PTOS (9%) 60 PTOS (6%)

INNOVACION Y APRENDIZAJE
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

RESULTADOS EN
PERSONAS LAS PERSONAS
90 PTOS (9%) 90 PTOS (9%)

LIDERAZGO POLÍTICA Y RESULTADOS EN RESULTADOS

PROCESOS CLAVE
100 PTOS ESTRATEGIA 140 PTOS LOS CLIENTES
(10%) 80 PTOS (8%) 200 PTOS (20%) 150 PTOS
(14%) (15%)

ALIANZAS Y RESULTADOS EN
RECURSOS LA SOCIEDAD
90 PTOS (9%) 60 PTOS (6%)

INNOVACION Y APRENDIZAJE
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•ES UNA HERRAMIENTA PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE

GESTION

•TIENE EN CUENTA CÓMO GESTIONAMOS Y QUE RESULTADOS

OBTENEMOS

•AYUDA A IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES Y LAS AREAS DE

MEJORA

•ES FLEXIBLE, PUEDES ESCOGER CUALES SON LOS ASPECTOS

PRIORITARIOS QUE SE DEBEN TRABAJAR Y MARCARNOS
NUESTRO PROPIO RITMO DE TRABAJO
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•EXISTE UN METODO DE MEDIDA (MATRIZ REDER) QUE PERMITE

SABER EN QUE SITUACION SE ENCUENTRA NUESTRA GESTIÓN
EN UNA ESCALA DE 0 A 1.000 PUNTOS:

MATRIZ REDER DE EVALUACIÓN Y PUNTUACIÓN:

• RESULTADOS
• ENFOQUE
• DESPLIEGUE
• EVALUACIÓN
• REVISIÓN
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•NUNCA SE ALCANZA LA META FINAL EN EL CAMINO HACIA

LA EXCELENCIA, PERO SÍ HAY “METAS VOLANTES” QUE VAN
AFIANZANDO NUESTRA GESTIÓN:

•PREMIOS O RECONOCIMIENTOS LOCALES/NACIONALES

•PREMIOS EUROPEOS: EFQM EXCELLENCE AWARD

• FINALIST
• PRIZE WINNER
• AWARD WINNER

…AUNQUE LO IMPORTANTE ES LA MEJORA

EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•NO RESUELVE NUESTROS PROBLEMAS DE GESTIÓN, PERO

NOS AYUDA A IDENTIFCARLOS Y TAMBIEN A SER MAS
CONSCIENTES DE NUESTRAS FORTALEZAS

•ES UN LENGUAJE COMUN EN QUE HABLAN MILES DE

DIRECTIVOS EN EUROPA, Y ADEMÁS DE DIFERENTES
SECTORES DE ACTIVIDAD

•UTILIZADO EN GRANDES ORGANIZACIONES O GRUPOS

MULTINACIONALES PARA ALINEAR LENGUAJE DE GESTIÓN,
EN FUSIONES DE EMPRESAS PARA UNIFICAR CULTURAS DE
GESTIÓN, PARA AMPLIAR CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DE
DIRECTIVOS Y EMPLEADOS, ETC.
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

9 CRITERIOS
32 SUBCRITERIOS
200 ÁREAS QUE LA ORGANIZACIÓN PODRÍA ABORDAR,
PERO QUE NO SON OBLIGATORIAS

• ES UN MODELO “VIVO”, CON REVISIONES Y MEJORAS

Criterio 1: Liderazgo

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la

consecución de la misión y la visión, desarrollan los
valores y sistemas necesarios para que la organización
logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello
mediante sus acciones y comportamientos. En periodos
de cambio son coherentes con el propósito de la
organización; y, cuando resulta necesario, son capaces
de reorientar la dirección de su organización logrando
arrastrar tras ellos al resto de las personas.
Criterio 1: Liderazgo

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios

éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de
Excelencia.

1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el

desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización.

1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes

de la sociedad.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las

personas de la organización.

1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

Criterio 2: Política y Estrategia

Las Organizaciones Excelentes implantan su

misión y visión desarrollando una estrategia
centrada en sus grupos de interés y en la que se
tiene en cuenta el mercado y sector donde
operan. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, objetivos y procesos para
hacer realidad la estrategia.
Criterio 2: Política y Estrategia

2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y

expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

2b. La política y estrategia se basa en la información de los

indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y
las actividades externas

2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un

esquema de procesos clave
Criterio 3: Personas

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen

que aflore todo el potencial de las personas que las integran,
tanto a nivel individual como de equipos o de la organización
en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y
facultan a las personas. Se preocupan, comunican,
recompensan y dan reconocimiento a las persona para, de
este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la
organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
Criterio 3: Personas

3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento

y la capacidad de las personas de la organización

3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de

las personas de la organización

3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la

organización

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de

la organización
Criterio 3: Personas

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento

y la capacidad de las personas de la organización

• Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las

personas a las necesidades de la organización
• Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a
garantizar que las personas de la organización se ajustan a las capacidades
actuales y futuras de la organización
• Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den
cuenta y alcancen todo su potencial
• Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y
de organización
• Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización
• Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo
• Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización
• Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo
• Evaluar el rendimiento de las personas ayudándoles a mejorarlo
Criterio 4: Alianzas y Recursos

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las

alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación,
y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos,
establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y
futuras de la organización, la comunidad y el medio
ambiente.
Criterio 4: Alianzas y Recursos

4a. Gestión de las alianzas externas

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros

4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales

4d. Gestión de la tecnología

4e. Gestión de la información y del conocimiento

Criterio 5: Procesos

Las Organizaciones Excelentes diseñan,

gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros
grupos de interés y generar cada vez mayor
valor para ellos.
Criterio 5: Procesos

5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos

mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor
valor

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose

en las necesidades y expectativas de los clientes

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los

productos y servicios

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

Criterio 6: Resultados en los Clientes

Las Organizaciones Excelentes miden

de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto
a sus clientes.
Criterio 6: Resultados en los Clientes

6a. Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de

la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a
clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes
en el mercado, felicitaciones y quejas.

6b. Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar,

entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar
la percepción de sus clientes externos (Imagen externa, productos y
servicios, ventas y servicio de atención o fidelidad)
Criterio 7: Resultados en las Personas

Las Organizaciones Excelentes miden de

manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a las
personas que las integran.
Criterio 7: Resultados en las Personas

7a. Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por

parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de
encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del
desempeño estructuradas.

7b. Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar,

entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la
integran, así como para anticipar sus percepciones (logros,
motivación e implicación, satisfacción o servicios que la organización
proporciona)
Criterio 8: Resultados en la Sociedad

Las Organizaciones Excelentes

miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados sobresalientes
con respecto a la sociedad.
Criterio 8: Resultados en la Sociedad

8a. Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la

organización, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes,
artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y
autoridades de la Administración.

8b. Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar,

entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las
percepciones de la sociedad (niveles de empleo, relación con las
autoridades, premios en el ámbito de la Responsabilidad social…)
Criterio 9: Resultados Clave

Las Organizaciones Excelentes miden de

manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a los
elementos clave de su política y estrategia.
Criterio 9: Resultados Clave

9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y

acordados en su política y estrategia (económicos y no económicos)

9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y

entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave
del rendimiento de la misma (indicadores clave de los procesos)
 ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER

RESULTADOS:
* TENDENCIAS * OBJETIVOS * COMPARACIONES * CAUSAS
* AMBITO DE APLICACIÓN

ENFOQUE:
* SOLIDAMENTE FUNDAMENTADO * INTEGRADO

DESPLIEGUE:
* IMPLANTADO * SISTEMATICO

EVALUACIÓN Y REVISIÓN:
* MEDICIÓN * APRENDIZAJE * MEJORA
 MATRIZ REDER - AGENTES FACILITADORES
ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100%

ENFOQUE Sólidamente fundamentado: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
-El enfoque tiene una lógica clara anecdótica
-El enfoque ha definido los procesos
-El enfoque se centra en las necesidades de los
grupos de interés

Integrado:. Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
- El enfoque apoya la política y estrategia anecdótica
- El enfoque está vinculado a otros enfoques,
según sea apropiado

Puntuación Enfoque 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

DESPLIEGUE Implantado: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
- El enfoque está implantado anecdótica

Sistemático: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
- El enfoque está desplegado de manera anecdótica
estructurada, habiéndose planificado y
ejecutado de manera coherente el método
utilizado para el despliegue

Puntuación Despliegue 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

EVALUACIÓN Medición: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Y REVISIÓN - Se mide periódicamente la eficacia del anecdótica
enfoque y del despliegue

Actividades de Aprendizaje. Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Se utilizan para: anecdótica
-Identificar mejores prácticas y oportunidades
de mejora

Mejoras: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Las mediciones y actividades de aprendizaje se anecdótica
analizan y utilizan para:
-Identificar, establecer prioridades, planificar e
implantar mejoras

Puntuación Evaluación y Revisión 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

 MATRIZ REDER - RESULTADOS
ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100%

RESULTADOS Tendencias: Sin resultados o con Tendencias positivas y/o Tendencias positivas y/o Tendencias positivas y/o Tendencias positivas
-Las tendencias son información anecdótica rendimiento satisfactorio buen rendimiento buen rendimiento y/o buen rendimiento
positivas Y/O en aproximadamente 1/4 sostenido en sostenido en sostenido en todos los
- El rendimiento es bueno de los resultados durante aproximadamente1/2 de aproximadamente 3/4 resultados durante al
y sostenido al menos 3 años los resultados durante al de los resultados durante menos 3 años
menos 3 años al menos 3 años

Objetivos: Sin resultados o con Alcanzados y adecuados Alcanzados y adecuados Alcanzados y adecuados Alcanzados y
-Los objetivos se alcanzan información anecdótica en aproximadamente 1/4 en aproximadamente 1/2 en aproximadamente 3/4 adecuados en todos los
-Los objetivos son de los resultados de los resultados de los resultados resultados
adecuados

Comparaciones: Sin resultados o con Comparaciones Comparaciones favorables Comparaciones Comparaciones

-Los resultados son información anecdótica favorables en en aproximadamente 1/2 favorables en excelentes en todos los
buenos comparados con aproximadamente 1/4 de de los resultados aproximadamente 3/4 de resultados
otros Y/O los resultados los resultados
-Los resultados son
buenos comparados con el
reconocido como “el
mejor”

Causas: Sin resultados o con La relación causa/efecto La relación causa/efecto es La relación causa/efecto La relación
- Los resultados son información anecdótica es visible en visible en es visible en causa/efecto es visible
consecuencia del enfoque aproximadamente 1/4 de aproximadamente 1/2 de aproximadamente 3/4 de en todos los resultados
los resultados los resultados los resultados

Puntuación Resultados 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Ámbito de aplicación: Sin resultados o con Los resultados abarcan Los resultados abarcan Los resultados abarcan Los resultados abarcan
-Los resultados abarcan las áreas relevantes información anecdótica 1/4 de las áreas y 1/2 de las áreas y 3/4 de las áreas y todas las áreas y
-Los resultados se segmentan adecuadamente , actividades relevantes actividades relevantes actividades relevantes actividades relevantes
p.e. por cliente, tipos de producto o servicio,
área geográfico

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Puntuación Ámbito de aplicación
VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•SE SUELE COMENZAR HACIENDO

AUTOEVALUACIONES

Y CUANDO SE HA MADURADO EN LA GESTIÓN CONFORME AL

MODELO SE SUELEN SOLICITAR
EVALUACIONES EXTERNAS

QUE SON LAS QUE POSIBILITAN LA OBTENCIÓN DE PREMIOS Y

RECONOCIMIENTOS
 AUTOEVALUACIÓN EFQM E INTEGRACIÓN DE RESULTADOS

MODELO EQUIPO
PUNTOS
FUERTES Y
ÁREAS DE
MEJORA

PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE MEJORA
PRINCIPALES BENEFICIOS

REFLEXIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO

CONTRASTE CON UN MODELO DE GRAN EXIGENCIA -

EXCELENCIA

POSIBILIDAD DE CUANTIFICAR EL AVANCE EN LA GESTIÓN

Modelos de calidad

Premio Malcom Baldrige

https://www.nist.gov/baldrige/baldrige-award

Premio Global EFQM (EFQM Global Award)

https://efqm.org/es/recognition/efqm-global-award/

Premio Iberoamericano de la Calidad

https://www.fundibeq.org/premio-iberoamericano
Consideraciones
“Ten un compromiso “simple” pero decidido de
que no vas a volver a hacer, bajo ninguna
circunstancia, algo que no sea totalmente
excelente. Tolera sólo la excelencia”.

Tom Peters