GESTIÓN DE LA

CALIDAD

Sesión 3.
Dr. Alejandro Oscar Chambergo García
 KAIZEN y la
mejora continua
INTRODUCCIÓN A LA SESIÓN

Desde fines de la década de

1980 y hasta la década de
1990, el interés en la calidad
aumentó a un ritmo sin
precedentes, impulsado en
parte por publicidad del
la Nacional a la Calidad
Premio
Malcolm Baldrige. Las
compañías lograron avances
importantes en el
Valor de la excelencia en la calidad mejoramiento de la calidad.
 Modelos de Excelencia o de
Calidad total
Son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa.
Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e
instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas.
De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los
concursantes de premios nacionales y continentales a la calidad.
Puede, por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un modelo de excelencia con un
premio a la calidad.

… … …

Premio Premio Malcolm Premio Europeo de

Deming Baldrige Calidad
Premio de Responsabilidad Otros reconocimientos
Premio Nacional de la
Social nacionales e
Calidad
internacionales
 Premio nacional a la calidad PERÚ

Está respaldado por un Modelo de

Es el reconocimiento más
importante que se otorga en el
Perú a las empresas que han
demostrado una gestión de
calidad de nivel superior.
Es instrumento diseñado para
orientar a las organizaciones en
sus procesos de mejora continua
que contribuya a incrementar
sus condiciones de
competitividad.
Excelencia en la Gestión, cuyos
criterios corresponden a las
mejores prácticas de hoy en día,
que se usan para evaluar los
informes de postulación que
presentan las organizaciones
candidatas.
 Objetivos del Premio Nacional a la
Calidad PERÚ
• Promover la gestión integral de la calidad en las organizaciones
peruanas, a través de la utilización del Modelo de Excelencia en
la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
• Promover la autoevaluación con base en los criterios del
Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la
Calidad.
• Reconocer públicamente los logros de aquellas organizaciones
del país que demuestren haber implementado exitosamente el
Modelo de Excelencia en la Gestión.
• Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del
Modelo.
• Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la
sociedad peruana, a fin de elevar su calidad de vida .
LOS PREMIOS DE LA CALIDAD

https://youtu.be/MAQG0K3pD7o

El Centro de Desarrollo Industrial - CDI, es un

organismo que forma parte de la Sociedad
Nacional de Industrias del Perú.
https://www.cdi.org.pe/
De los principios de la QT y los 5 elementos

Manejo de las relaciones con los

clientes.
Liderazgo y planeación estratégica.
Administración de recursos humanos.
Manejo de los procesos.

Administración de la información y el
conocimiento.
CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

El término ventaja competitiva

indica la capacidad de una
empresa para alcanzar la
superioridad en el mercado.

A largo plazo, una ventaja

competitiva sostenida
proporciona un desempeño
superior al promedio.

S. C. Wheelwright, identificó
seis características de una fuerte
La ventaja competitiva
ventaja competitiva.
UNA FUERTE VENTAJA COMPETITIVA

1) Es impulsada por los deseos y necesidades del cliente.

6 CARACTERÍSTICAS
2) Contribuye en forma significativa al éxito del negocio.

3) Combina los recursos únicos de la organización con las oportunidades del

6 medio ambiente.

4) Es duradera y difícil de copiar para los competidores.

DE…

5) Proporciona la base para una mejora futura.

6) Proporciona dirección y motivación a toda la empresa.

 LA CALIDAD Y RENTABILIDAD
La calidad del diseño influye en el valor de un producto en el mercado. Las mejoras en el diseño diferencian al producto
de sus competidores, mejoran la reputación de calidad de una empresa y aumentan el valor percibido del producto.
Estos factores permiten a la empresa manejar precios más altos, así como lograr mayor participación en el mercado, lo
que a su vez origina ingresos más elevados que compensan los costos de mejorar el diseño.
 CALIDAD Y RESULTADOS EN EL NEGOCIO
Como dice el viejo Las empresas que invierten en
esfuerzos de administración de
adagio: “El la calidad experimentan
utilidades y mejoras
movimiento se excepcionales en el
desempeño.
demuestra andando”
Diversos estudios de investigación
demuestran que las empresas que se
enfocan en la calidad logran mejor
participación y relaciones con los
empleados, mejora en la calidad de
productos y servicios

La productividad
más alta, mayor
satisfacción del
cliente, mayor
participación en el
mercado y una
rentabilidad más
elevada.
 Historia del Método Kaizen:
Japón como punto de partida
Hablamos de 1945, año en el que Japón estaba habitado por 115 millones de personas y
cuyo futuro era totalmente incierto. Contaban con muy pocos recursos naturales, no
tenían materias primas ni energía y había escasez de alimentos. Además, la industria
estaba destruida por la guerra y sus productos no eran consumidos, ni siquiera en su
propio mercado, porque los consideraban de muy baja calidad y con un diseño obsoleto.
En este contexto, Japón se dio cuenta de que era necesario hacer las cosas de manera
diferente. No podría:
• Seguir usando los mismos modelos tradicionales en los que la producción contaba con
recursos ilimitados.
• Correr el riesgo de que su producto no fuera aceptado por el mercado y terminara
convirtiéndose, por tanto, en un desperdicio.
Estaba claro que el proceso productivo del país debía reinventarse, hecho que dio pie,
como primer paso, a la creación (en 1949) de la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE).
 Historia del Método Kaizen: Masaaki Imai
Masaaki Imai (nacido en 1930) es un teórico de la
organización japonesa y consultor de gestión, conocido por
su trabajo en la gestión de calidad, específicamente en
Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la
Universidad de Tokio en 1955, donde continuó haciendo
estudios de posgrado en relaciones internacionales.
La JUSE fue un organismo que, tras la intervención de
varios expertos estadísticos en calidad, como Deming y
Joseph Juran, supuso el punto de partida de la historia del
Método Kaizen, dando lugar al concepto inicial de la misma.
Un concepto que muchos consideran un modelo filosófico, y
que fue desarrollado e impulsado por Masaaki Imai y su
Kaizen Institute a lo largo de los años posteriores. Por ello,
Masaaki Imai es considerado hoy, como el padre del Método
Kaizen.
 EL CONCEPTO KAIZEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia.

Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y
sus componentes, de manera armónica
y proactiva.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido
por los empresarios y trabajadores, sino
también por los gobernantes,
educadores, estudiantes y formadores
de opinión.
El Estado no sólo debe mejorarse
asimismo, sino que además debe
fomentar y capacitar a sus ciudadanos
para lograr la mejora continua como
única alternativa posible en un mundo
en la cual no hay alternativas.
Un sistema para la MC
 LA SOMBRILLA DE KAIZEN

Fuente: M. Imai “Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa”

 ASEGURAR UN MEJORAMIENTO CONTINUO
El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejora en algún lugar de la compañía.
¿QUÉ ES EL MEJORAMIENTO?
 JERARQUÍA DEL COMPROMISO DE KAIZEN
ALTA ADMINISTRACIÓN
Estar decidida a introducir el
KAIZEN como estrategia de la
compañía,
Proporcionar apoyo y dirección
para KAIZEN aplicando
recursos.
Establecer la política para KAIZEN
y las metas funcionales transversales.
Realizar las metas de KAIZEN a
través del despliegue de la política
y auditorías.
Construir sistemas, procedimientos
y estructuras que conduzcan a
KAIZEN.
ADMINISTRACIÓN MEDIA SUPERVISORES TRABAJADORES
Y STAFF
Desplegar y ejecutar metas de
KAIZEN dictadas por la alta Dedicarse a KAIZEN a través del
administración a través del despliegue Usar KAIZEN en los roles funcionales. sistema de sugerencias y de las
de políticas y de la administración
actividades de grupos pequeños.
funcional transversal.
Formular planes para KAIZEN y
Usar KAIZEN en Practicar la disciplina en el taller.
proporcionar orientación a los
capacidades funcionales.
trabajadores.
Establecer, mantener y mejorar los Mejorar la comunicación con los Dedicarse a un autodesarrollo
estándares. trabajadores y mantener una continuo para llegar a ser mejores
moral elevada solucionadores de problemas.
Hacer a los empleados conscientes Apoyar las actividades de los grupos Ampliar las habilidades y el
de KAIZEN a través de programas pequeños (como los círculos de desempeño en el puesto con
de entrenamiento intensivo. calidad) y el sistema de sugerencias educación transversal
individual.
Ayudar a los empleados a
Introducir disciplina en el taller y
desarrollar habilidades y
Proporcionar sugerencias
herramientas para la solución de
KAIZEN.
problemas.
 Metodología de las 5 S
Seiri: (Diferenciar) Clasificación y separación entre útil y no
útil. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Seiton: (Disponer) Organización en todo el lugar de trabajo,
para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan
ser utilizadas cuando se necesiten.
Seiso: (Mantener) Limpieza en la empresa. También hay un
axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que
limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de
funcionamiento (máquina cubierta de aceite, hollín y polvo;
fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Seiketsu: (Extender) Hacia uno mismo el concepto de
limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma
continua y todos los días. Normalización y correcciones.
Shitsuke: (Construir) Disciplina y compromiso en continuar
cumpliendo las 5S. Las 5 S pueden considerarse como una
filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
 IMPLICACIONES DEL C.C. PARA KAIZEN
Ante todo, nadie puede negar el valor del mejoramiento, ya que es genérico y bueno por su
propio derecho. Es bueno por definición. En cualquier momento y lugar que se hagan mejoras
en los negocios, éstas, a la larga, conducirán a mejoras en áreas como calidad y productividad.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, esto viene del
reconocimiento de un problema.

Clásico Diseño Automatización

KAIZEN: el mejoramiento y la estandarización
En realidad, KAIZEN requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los
problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Sin
embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse. De este modo,
KAIZEN también requiere estandarización.

Herramientas Técnicas Estandarización

 KAIZEN y el control total de la calidad
KAIZEN también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y
convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. Cualquiera que haya
pasado por esta experiencia puede convertirse en líder. Como prueba, sólo se tiene que observar
la forma entusiasta en que los líderes de los círculos del CC, jóvenes y viejos, hacen sus
presentaciones sin diferencias.

KAYZEN MEJORA CONTINUA LEAN MANUFACTURING

 KAIZEN y el control total de la calidad
Las avenidas por las cuales KAIZEN puede practicarse son casi ilimitadas.
Sin embargo, el “camino fácil” a KAIZEN ha sido la práctica del control total de la calidad
(CTC).
Como se mencionó con anterioridad, el concepto del CTC con frecuencia se entiende en
Occidente como parte de las actividades del CC y a menudo se piensa que es un trabajo para los
ingenieros de control de calidad.

INTEGRAR CONTROL TOTAL ESTADÍSTICA

 Esfera concéntrica del tipo 1

...
…

EL KAIZEN COMO
«FILOSOFÍA GERENCIAL»
 Esfera concéntrica del tipo 2

...
…

EL KAIZEN COMO UN
ELEMENTO DEL
TQM
 Esfera concéntrica del tipo 3

...
…

EL KAIZEN COMO PRINCIPIO

TEÓRICO DE METODOLOGÍAS
Y TÉCNICAS DE MEJORA
 Análisis cruzado de las tres esferas

...
…

CONCÉNTRICAS DEL KAIZEN

Mejora Continua - El Método KAIZEN

https://youtu.be/Q7yNIVlIw_c

Introducción a las 5S:

Un pequeño juego para entender mejor las 5S
https://youtu.be/RnJK0tN2j_o
 KAIZEN y la Innovación
El proceso de innovación occidental tiende a ser como una
escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica,
pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso
logrado declina con el tiempo

Innovación

Tiempo
 KAIZEN y la Innovación
El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para
generar una mejora continua en una suma de pequeños logros

KAIZEN
Innovación
Tiempo
Deming y el
ciclo PDCA
 W. EDWARDS DEMING Y LA CALIDAD
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados
Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la
industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a
elaborar un programa de inspección por muestreo para el
Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio
programa educativo para el personal de la industria y de las
universidades.
Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron
representantes al curso sobre control estadístico de calidad,
impartido por la Office of Production Research and
Development. Las personas que prepararon este curso fueron el
doctor W. Edwards Deming (discípulo de Shewhart) y los
profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.
 Generar una reacción en cadena
Más de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso
de ocho días sobre control de calidad, impartido
también por el doctor Deming.
Su presencia en Japón en 1950 se debió a una
invitación expresa de la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE, por sus siglas en inglés).
Las conferencias y cursos del doctor Deming
consolidaron algunas actividades previas sobre control
de calidad y desencadenaron una serie de tareas en pro
de la calidad de los productos japoneses, hasta
convertirse en un movimiento que generó aportes
clave al trabajo por la calidad.
 CWQC - Company Wide Quality Control
La implantación del control de calidad en Japón se robustece con la visita
de Juran, el mismo año del lanzamiento por Ishikawa de su primer libro
(1954), para impartir un seminario para gerentes senior y medios de Japón,
con el propósito de avanzar sobre el CEC y convertir el control de calidad
en una herramienta de gestión.
Mientras que Deming centró sus cursos en la importancia de la estadística
para controlar la variabilidad, Juran aportó un enfoque más pragmático de
la puesta en práctica, así como una llamada a la necesidad de ruptura en el
proceso de mejora de la calidad. Japón se lanza entonces decididamente a
la difusión del control de calidad.
El pensamiento de W. Edwards Deming en su última etapa está muy
próximo al enfoque CWQC, lo cual no debiera extrañar toda vez que fue
uno de los principales artífices de la difusión del movimiento de la calidad
en Japón.
 Enfermedades mortales de la gerencia
Falta de constancia en los propósitos.
Énfasis en las ganancias a corto plazo.
Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos.

Movilidad de los ejecutivos.

Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Costos médicos excesivos.
Costo excesivo de garantías.
Principios para transformar la gestión

El mayor de los Necesidad de que el

Ahora existe una
esfuerzos no es esfuerzo sea
teoría de la gestión
suficiente coherente
 El apoyo por parte de la alta dirección
No es suficiente
No es suficiente que la alta dirección se comprometa durante toda la vida con la calidad y la
productividad. Debe saber qué es a lo que se ha comprometido — esto es, lo que debe hacer.
Estas obligaciones no se pueden delegar, el apoyo no es suficiente, hay que actuar.

Deberá
usted ser
Mal parte de
hecho ese
proceso…
William E.
(Presidente
Conway y director
ejecutivo de la «... y si usted no puede venir, no envíe a nadie»
Nashua Corporation)
 Deming y el liderazgo
Ejemplo. (Aportado por Ronald Moen,
General Motors.) El proceso consiste en
el diseño de la pieza, una «solicitud».
Etapas:
1. Origen de la solicitud (asignada a un
ingeniero de producto.)
2. El ingeniero dibuja un plano.
3. Presenta el plano al ingeniero que lo
ha de autorizar. Éste puede aceptar el
diseño o solicitar otro intento, en cuyo
caso el ingeniero de producto repite
los pasos 1, 2 y 3.
4. El ingeniero que ha de autorizarlo
acepta el diseño.

Ninguno de los 11 ingenieros cae por

fuera de los límites. Por tanto, forman
un sistema. Según esta evidencia,
SE DEBE DE CALCULAR ninguno de ellos lo hará mejor que otro
al año siguiente. Todos deberían recibir
el mismo aumento de sueldo.
 Fundamentos de la filosofía de Deming
“Un producto o servicio tiene calidad si
ayuda a alguien y goza de un mercado
adecuado y sustentable.”
La filosofía de Deming se centra en la
mejora continua en la calidad de productos
y servicios, reduciendo la incertidumbre y
la variabilidad en los procesos de diseño,
manufactura y servicio, bajo el liderazgo de
los directores.
 La reacción en cadena de Deming
C/
D
Mejorar la calidad

Reducir los costos como resultado de menos reproceso, errores y

demoras, y mejor uso del tiempo y los materiales

Mejorar la productividad

Captación de mercado con mayor calidad y menor precio

Permanencia en el negocio

Proveer cada vez más empleos

 Los 14 puntos de Deming
Revisado por w. Edwards Deming en enero de 1990
Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos.

Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa.

Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos.

7/14

Terminar con la práctica de otorgar contratos basándose únicamente en el precio.

Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.

Instituir la capacitación.

Enseñar e instituir el liderazgo.

 Los 14 puntos de Deming
Revisado por W. Edwards Deming en enero de 1990
Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovación.

Optimizar hacia los objetivos y propósitos de la empresa los esfuerzos de equipos.

Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.

(a) Eliminar las cuotas numéricas para la producción.

14/14

(b) Eliminar la administración por objetivos

Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo.

Fomentar la educación y la auto mejora personal.

Emprender acciones para lograr la transformación.

 El sistema de Deming de
conocimiento profundo
Valoración del sistema.
Comprensión de la variación.
Teoría del conocimiento.
Psicología.
El objetivo de
cualquier sistema debe
ser que todos los
grupos de referencia
(accionistas,
empleados, clientes,
comunidad y medio
ambiente) obtengan un
beneficio a largo
plazo.
 Técnica desarrollada por W. A. Shewart
Es una técnica desarrollada por W. A. SHEWART entre 1930 y 1940 para organizar el trabajo y
seguimiento de proyectos de cualquier tipo.
En 1950 E. DEMING la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o
mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman “CICLO
DEMING”).

PDCA PDCA PHVA

Del ciclo de Deming a Kaizen
¿qué diferencias existen?
De los conceptos del Kaizen y el PDCA
El ciclo PDCA

El cliente como objetivo primordial del

proceso La calidad es lo primero

La atención al mercado

La dirección en la etapa precedente

El apoyo en datos contrastados

El dominio de la variabilidad y la prevención en la repetición de

fallos
 El ciclo de Deming PHVA
LA METODOLOGÍA DEBE SEGUIR EL ORDEN
PLANEAR
Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse (benchmarks)
HACER
Implementación de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora
Desarrollo del plan piloto
Implementar las mejoras
VERIFICAR
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra
las políticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar
sobre los resultados.
Evaluar la efectividad
ACTUAR
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los
procesos.
 El ciclo de Deming PHVA
LA METODOLOGÍA DEBE SEGUIR EL ORDEN
En el Hacer se hace la implementación de lo
definido en la planeación, es decir, toda la
Organización se alinea de acuerdo a las
definiciones, se conforman equipos de trabajo
para que documenten los procesos con el
enfoque de PHVA y con una metodología
definida.
En el Verificar, se aplica el subproceso de
Revisiones de Gerencia y Auditorias internas
de Calidad.
En el Actuar, se aplica el subproceso de
acciones correctivas, preventivas y planes de
mejoramiento como consecuencia de unos
informes de auditorias, adicionalmente se
aplica la metodología para análisis y solución
de problemas a aquellos subprocesos que
necesitan un mejoramiento continuo para
luego incorporarlos en los subprocesos y
convertirlos nuevamente como parte del día a
día.
 Las ventajas de estándares en el ciclo
LA METODOLOGÍA DEBE SEGUIR EL ORDEN
Una vez que se ha encontrado un método para
realizar una actividad y los medios de medida para
evaluar la efectividad de los resultados obtenidos, se
estandariza el proceso. Con ello, se define la base que
sirve de partida para mejorar el proceso, esto implica
que los estándares pueden cambiarse y para ello debe
existir una buena organización en la empresa, el
proceso debe estar documentado y así definir los
nuevos estándares.
El empleo de estándares tiene, entre otras, las
siguientes ventajas:
• Se reduce la variación.
• Se aumenta el esfuerzo en la mejora.
• Se difunden los conocimientos de cada individuo
al resto de la organización.
• Se aplica la experiencia de los empleados
veteranos en los más jóvenes.
• Se divulgan los conocimientos de unas áreas a
otras.
• Se mantiene una mayor organización
Ciclo de Deming (PHVA o PDCA):
Qué es y cómo se hace + ejemplo práctico
https://youtu.be/Ny5l08EcEEY
El cliente como objetivo primordial del proceso

La calidad es lo primero

La atención al mercado

La dirección en la etapa precedente

El apoyo en datos contrastados

El dominio de la variabilidad y la prevención en la repetición de fallos

 Resumen del ciclo de Deming
¿cómo se trabaja con el ciclo Shewhart?
PDCA

La organización del trabajo.

La correcta realización de las tareas necesaria y

planificadas.

La comprobación de los logros obtenidos

La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes adquiridas a otros

casos.
 El ciclo PDCA y credo de la calidad
• Yo soy responsable de la calidad de los productos de la empresa como lo
soy del cumplimiento de las tareas correspondientes a mi puesto.
MERCADO(CLIENTES)
• La calidad ante todo, la calidad sólo la definen los consumidores o
clientes. REQUISITOS DE LA
• Toda la empresa es un sistema, mi principal preocupación es que ese CALIDAD
sistema, como un todo, funcione eficaz y eficientemente. PLANIFICACION DE LA
• El empleado o departamento que me sigue en la siguiente secuencia del (OBJETIVOS,NORMAS,SISTEMA
CALIDAD DE LA
sistema es mi “cliente“ y, como tal, debo tratarlo (cliente interno). CALIDAD)
• En asuntos relacionados con la calidad, debo siempre analizar los
hechos y hablar con datos, no con presunciones ni prejuicios.
P
PROCESO
• Es preferible que me concentre en pocas cosas importantes hasta que las CONTINUO DE IMPLANTACIÓN
realice a la perfección MEJORAS
( MEDIDAS
• Cuando surge un problema de calidad, lo importante no es encontrar al
D
CORRECTORAS)
culpable, sino solucionar el problema y no repetir errores.
• El objetivo ultimo de mi puesto de trabajo es lograr la satisfacción de
A
los clientes o consumidores de la empresa. C
RETROALIMENTACION
( REACCION
DELOSCLIENTES,MEDICIONES,AUDITORIAS )
Consideraciones
No es suficiente que la alta
dirección se comprometa durante
toda la vida con la calidad y la
productividad. Debe saber qué es
a lo que se ha comprometido —
esto es, lo que debe hacer. Estas
obligaciones no se pueden
delegar. El apoyo no es suficiente:
hay que actuar."

William Edwards Deming

Consideraciones
"La gestión de calidad es una
forma sistemática de
garantizar que las actividades
organizadas sucedan de la
forma en que se planifican".
PHIL
CROSBY