MODELO MALCOLM BALDRIGE

TEMA:

MALCOLM BALDRIGE

CURSO : AUDITORIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

PROFESOR : Mari Loardo Salutar

INTEGRANTES :

* Gamarra Sanchez, Dennis

* Javier Canteño Pamela

* Parraguez Mendoza Nataly

* Vilcapoma Barra Rocio

Huancayo – 2012

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MALCOLM BALDRIGE

MALCOLM BALDRIGE ....................................................................................................................... 2

Definición ................................................................................................................................. 2
Propósito .............................................................................................................................................. 2
Objetivos .................................................................................................................................. 2
APLICANDO EL MODELO MALCOM BALDRIGE A LA EMPESA “BONANZA” ........................................... 7
Liderazgo .................................................................................................................................. 5
Planeamiento estratégico.......................................................................................................... 5
Orientación hacia el Cliente y Mercado ...................................................................................... 5
Medición, análisis y gestión de conocimiento ............................................................................ 5
Orientación hacia el personal .................................................................................................... 5
Gestión de procesos .................................................................................................................. 5
Resultados ................................................................................................................................ 5

MALCOLM BALDRIGE

El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcolm Baldrige, se creó el año
1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó. La importancia del premio viene
dada por el hecho de que los galardones son entregados por el propio presidente.

El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la
gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente
impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.

Propósitos del Modelo de Malcolm Baldrige

Constituye una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y para

proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres
importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:

 Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.

 Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre
organizaciones de todo tipo y;

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 Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la

planificación y las oportunidades de aprendizaje.

Objetivos

El Modelo de está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado
para la gestión del desempeño organizacional que resulte en:

 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés,

contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización.
 Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia

La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de Aprendizaje, tanto organizacional
como personal. Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores
fundamentales, que son los siguientes:

 Liderazgo
 Enfoque hacia el cliente
 Aprendizaje de la organización y de su personal
 Participación y desarrollo de empleados y asociados
 Agilidad de respuesta y flexibilidad
 Orientación al futuro
 Gestión de la innovación
 Gestión basada en hechos
 Responsabilidad pública
 Orientación a los resultados y a la generación de valor

Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos

arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para
integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención
de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.

Liderazgo visionario

La alta dirección de la organización debe fijar la dirección, establecer la orientación hacia el

cliente, determinar valores claros y visibles y establecer altas expectativas de desempeño. La
dirección, valores y expectativas de desempeño deben equilibrar las necesidades de todos
los grupos de interés

1. Los líderes requieren garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para

alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo
conocimientos y capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad
organizacional.

Enfoque hacia el cliente

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La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización. Por ello, la
organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las
características de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello
lleva a generar nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención,
lealtad y a la expansión de los negocios. La excelencia impulsada por el cliente comprende
tanto aspectos presentes como futuros: comprender las necesidades actuales de los clientes
y anticiparse a sus futuros deseos y a otras potencialidades del mercado.

Aprendizaje organizacional y personal

Alcanzar los más altos niveles de desempeño organizacional requiere de un enfoque hacia
el aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El aprendizaje
organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes como el cambio
significativo, conducente éste último, a nuevas metas y enfoques. El aprendizaje debe estar
integrado a la forma en que la organización opera. Ello quiere decir que el aprendizaje: (1) es
parte regular del trabajo diario; (2) se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y
organizacional; (3) permite la solución de los problemas en sus orígenes (causa raíz); (4) está
enfocado en la creación y difusión del conocimiento en toda la organización; y (5) es impulsado
por oportunidades que producen cambios significativos e importantes. Las fuentes para el
aprendizaje incluyen las ideas de los colaboradores, la investigación y desarrollo, la
información de clientes, las “mejores prácticas” y el benchmarking.

Valoración de las personas y asociados

El éxito de una organización depende cada vez más de la diversidad, conocimientos,

habilidades, creatividad y la motivación de las personas y asociados de la organización.

Agilidad

El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad para
generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio
electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios
enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios,
asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a
responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes.

Orientación hacia el futuro

En el ambiente competitivo actual, crear una organización sostenible requiere la comprensión

de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda
del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientación
hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de
interés claves (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la
planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como las
expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de

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asociaciones / alianzas, el incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos

tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y
segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en las
expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratégicos
realizados por los competidores.

Gestión para la innovación

Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos, servicios,
procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de interés de
la organización. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas dimensiones
de desempeño.

Gestión basada en hechos

Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los indicadores

deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y,
deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados
claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño.
Las áreas de medición del desempeño incluyen: desempeño de clientes, productos y
servicios; comparaciones de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño de
proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para
facilitar el análisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de
producto, grupos de colaboradores.

Responsabilidad social y ciudadanía

La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la
sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes
deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección d la salud,
seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender
las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos y servicios.

Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor

Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados
claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para
todos los grupos de interés claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados,
estado y comunidad.

Perspectiva de sistema

El Modelo proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la organización y sus

procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia. Los siete
Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el
mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa del desempeño
requiere síntesis, alineamiento e integración, específicos a cada organización.

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Estructura del modelo propuesto

Criterios de
Puntuación:

Liderazgo 120
Planificación estratégica 85
Enfoque al cliente y mercado 85
Información y análisis 90
Enfoque RRHH 85
Gestión de Procesos 85
Resultados del procesos 450

APLICANDO EL MODELO MALCOM BALDRIGE A LA EMPESA

BONANZA

LIDERAZGO

La empresa está conformada por la gerencia, por el área de administración, contabilidad como
áreas fundamentales. La Gerencia a definido sus valores, la misión y la visión de la empresa.
La Cual les sirve como directriz para alinear al planeamiento estratégico. En base a las
frecuentes visitas a las oficinas de la empresa Bonanza y a su área de producción pudimos
observar algunas deficiencias con respecto al logro de metas y que los planes con que
cuentan para el logro de metas no están enmarcados dentro de lo que la empresa se plantea
como misión y visión a largo plazo. Lo que se debería buscar es que planifica sus estrategias
alineadas a los objetivos que quiere lograr, junto con la misión, visión y sus políticas:

Lo que podríamos resaltar dentro de la empresa Bonanza es que realmente el personal con
el que cuenta es un equipo y a la vez juntos trabajan en el logro de sus objetivos pero en
algunos casos podemos observar que sus procesos tienen algunas deficiencias.

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En este caso podemos ver que no existe una brecha de comunicación entre la gerencia y sus
colaboradores, lo que se puede recatar de esta empresa es que todos ellos son como una
familia, e interactúan entre ellos para lograr objetivos a la vez comunican la aprobación de
algunas políticas, así como la planificación de logros.

La Gerencia debe crear una organización sustentable a través de los 4 Pilares Estratégicos
implantarlo dentro de la organización como una herramienta para gestionar su desarrollo y
crecimiento de la empresa y lo principal es que cada uno de nuestros trabajadores tenga un
sueño. Nosotros, más que una empresa, debemos ser una gran familia que brinda todos los
recursos y facilidades a sus colaboradores para que alcancen sus metas profesionales y
personales. Debemos Creer en un futuro mucho mejor y por eso hemos impulsado una Cultura
Ganadora, para conseguirlo. Se trata de lograr los sueños que se fijan cada año pero también
de afinar el COMO se llega a estos sueños. Reconocemos en cada persona un talento para
ganar, todos pueden ser líderes y es precisamente en ellos que radica su potencial. Esto
conjugado con equipos multifuncionales nos permite obtener el máximo rendimiento de los
equipos y, lo que es mejor que todos disfrutemos nuestro trabajo.

El competitivo mundo empresarial nos exige elevar constantemente nuestro nivel de

conocimientos y habilidades por eso creemos que es importante que nuestros trabajadores
se capaciten constantemente y adquieran nuevos conocimientos y así poder acceder a
mejores posiciones.

Con referencia a la comunicación entre el gerente y sus colaboradores es un punto a favor de

la empresa Bonanza ya que esta rompió con el estereotipo del clásico gerente y con la idea
colectiva de las jerarquías distantes, frías y verticales. Se dieron cuenta que es importante
bajar la barrera de comunicación y que cada persona se sienta lo más cómoda posible en el
trabajo. La jerarquía siempre existe, es normal, pero en el trato todos somos iguales.

Como menciona el modelo Malcolm Baldrige que nuestros sueños hacen que las ideas
brillantes sean transformadas en productos estrellas. Ideas que se han se han convertido en
proyectos que superan la necesidad del cliente es por ello que cuando conversamos con el
gerente de la empresa este nos menciona que la idea de formar este negocio fue parte de un
sueño de los Padres del propietario de empresa, y ver el negocio una idea de desarrollo
personal y social.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y MERCADO

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En este caso la empresa no cuenta con información suficiente de sus procesos y tampoco
aplica la predictibilidad para que ellos pueden conocer con exactitud a inicios del mes nosotros
ya sabemos cuáles van a ser las ventas y las utilidades de fin de mes.

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La empresa debería implantar como una política, que la información se comparte, la

información es abierta, ya que cuando los colaboradores tenemos mayor información
estamos más preparados para poder decidir. Hay muchos canales para compartir
información.

La empresa debe dar un seguimiento periódico a los indicadores y planes de mejora permiten
estar alineados a los objetivos estratégicos. Cada Gerente es autónomo en cuanto a cómo
se mide y evalúa, y esa autonomía hace que el Gerente este informado de lo que está pasando
en su gestión, cuestiona sus indicadores y comparte sus resultados en los comités de gerencia
y en las cascadas semanales, permitiendo que los colaboradores de otros procesos que
fueran invitados a las reuniones puedan comunicar novedades internas y externas de su
entorno, asimismo puedan cuestionar y realizar preguntas sobre la gestión y poder contribuir
así a la mejora.

Implementar sistemas que nos ayuden a evaluar a los colaboradores de forma objetiva y
sistemática a fin de buscar compromiso y constante mejora.

Lo que la empresa debe buscar es dar seguimientos periódicos a los indicadores y planes de
mejora permiten estar alineados a los objetivos estratégicos. Cada Gerente es autónomo en
cuanto a cómo se mide y evalúa, y esa autonomía hace que el Gerente este informado de lo
que está pasando en su gestión, cuestiona sus indicadores y comparte sus resultados en los
comités de gerencia en las reuniones semanales para poder comunicar novedades internas
y externas de su entorno, asimismo puedan cuestionar y realizar preguntas sobre la gestión.

La empresa Bonanza solo evalúa los indicadores cuantitativos de la empresa en base a la

medición solo a la utilidad que genera, lo que debería aplicar Empresa es dar seguimientos
periódicos a los indicadores y planes de mejora permiten estar alineados a los objetivos
estratégicos. Cada área debe ser autónomo en cuanto a cómo se mide y evalúa, y esa
autonomía hace que el Gerente este informado de lo que está pasando en su gestión,
cuestiona sus indicadores y comparte sus resultados a las áreas afines y sus colaboradores.

En base a sus resultados la organización debe planificar la ejecución de las acciones con el
fin de garantizar el resultado del negocio (cuantitativo) alineado con las estrategias de la
misión, visión y políticas de la organización.

ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL

La empresa como mencionamos anteriormente no se encuentra alineada a la misión visión y

políticas que tienes, solo se basa en la revisión de la utilidad que genera, pero no como es el
manejo de sus procesos, recursos humanos. En este caso entre la gerencia y los
colaboradores no existe una barrera de comunicación, pero la empresa no desarrolla
capacitación para sus trabajadores en diferentes áreas como podría ser ventas y producción.

La empresa práctica trabajo en equipo y fomenta un ambiente de confraternidad y

compromiso, busca que sus trabajadores se sientan orgullosos de trabajar hay, pero lo que la
empresa debería buscar es comprometerse con el personal no solo en buen trato sino en que

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cada uno de sus colaboradores se desarrollen profesionalmente y que haya capacitación

constante, enmarcado en logro de metas.

Los trabajadores laboran en ambientes acogedores cumplen con el horario de trabajo y cada
trabajador tiene una vestimenta adecuada para la labor que realiza, existe un respeto mutuo
entre todos, hay colaboración y cooperación entre los colaboradores.

La empresa debe fomentar campeonatos de confraternidad, almuerzos para qué existe una
mayor comunicación e interacción entre el alto rango y los subordinados, debe fomentar
fiestas de reconocimiento a sus mejores trabajadores y los que llegan a cumplir las metas
planeadas.

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