Diagnóstico y/o Línea de base

de la investigación
Jorge R Aranda Gonzalez
Para los primeros objetivos
• Datos de empresa o contexto

• Evidencia como se elije el problema

• Herramienta para análisis estratégico o de procesos: SIPOC, cadena

de valor, Mapa de procesos , FODA.

• Línea base o situación actual de variables de interés

• Fuente utilizada: Franklin Gothic Medium Cond
MARRERO HERNANDEZ,
Rogej A; OLIVERA CARO,
Alejandro; GARZA-RIOS,
Rosario  y  GONZALEZ-
SANCHEZ, Caridad. Modelo
de diagnóstico de procesos
aplicado en la
comercializadora de artículos
ópticos. Ing. Ind. [online].
2015, vol.36, n.1 [citado 
2021-04-03], pp.29-38.
Disponible en:
<http://scielo.sld.cu/scielo.ph
p?
script=sci_arttext&pid=S1815
-
59362015000100004&lng=e
s&nrm=iso>. ISSN 1815-
5936.

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362015000100004
REALIDAD PROBLEMÁTICA

• En un entorno como el actual, la

columna vertebral de la cadena
de frío es el transporte
refrigerado, el cual hace posible
que grandes cantidades de
productos perecederos se
transporten y distribuyan de un
lado a otro, incluso a mercados
lejanos, conservando su
composición y calidad.
• Tradicionalmente, el sector transportes se ha venido quejando por los
costos de los peajes, combustible, primas de seguros, entre otras
variables, sin embargo, en el caso del negocio refrigerado es necesario
sumar a todo lo anterior, el sobrecosto derivado de los equipos de frío,
el costo de los furgones isotérmicos y los medidores de control de
temperatura.
• Además del anterior panorama descrito, se han incrementado los
múltiples costos de operación y también algunos factores del entorno,
que se nombran a continuación: a. Estado de las carreteras, de las
cuales sólo el 20% está asfaltada y hace que los costos logísticos
aumenten (mayor consumo, llantas, reparaciones, etc.).
• Ante tal panorama, “Transportes Sakura S.A.” presenta consecuencias adversas,
sujetas a un análisis especial en el contexto de la tesis, entre las cuales se
destacan las siguientes:
• a. En el taller se maneja el mantenimiento aun de manera empírica, sin llevar un
correcto registro de todos los gastos en productos, M.O. y tiempo o servicios
realizados.
• b. En el consumo de combustible, no hay un control de los abastecimientos para
obtener los indicadores básicos, como rendimiento km/gal, galones abastecidos,
costo del galón mensual y costo mensual de combustible de todas las móviles.
• c. En la parte de los indicadores, como rendimientos de vueltas por móvil,
recientemente se estableció un registro en Excel
objetivos
• Mejorar la efectividad mediante la Propuesta de mejoramiento
continuo en el área de operaciones de la empresa “Transportes Sakura
S.A.”
• Objetivos Específicos
• 1.Analizar la situación actual del área de operaciones en lo referente a
las causas de la baja efectividad.
• 2. Determinar la efectividad del año 2015 del área de operaciones de la
empresa “Transportes Sakura S.A.
Brainstorming de las deficiencias dentro del
área
• Se detallara un listado problemas de la sgte manera:
• 1. Existe un desorden administrativo en todas las áreas de
la empresa.
• 2. Brindar a todos los choferes una capacitación en el
manejo óptimo del vehículo.
• 3. Inexistencia de una política empresarial para el logro de
los objetivos.
• 4. El estilo de mando se basa en información eventual y
circunstancial.
• 5. En el taller se maneja el mantenimiento aun de manera
empírica, sin llevar un correcto registro de todos los
gastos en productos, M.O. y tiempo o servicios realizados
• 6. Variación en el rendimiento del consumo de
combustible, no hay un control de los abastecimientos
para obtener los indicadores básicos, como rendimiento
km/gal, galones abastecidos, costo del galón mensual y
costo mensual de combustible de todas las móviles.
• 7. En llantas, también falta mejorar el control y
rendimiento de los tipos de llanta para el transporte
dependiendo de las rutas.
• 8. Demoras para el aprovisionamiento de insumos
y materiales de mantenimiento.
• 9. Establecer programa de mantenimiento
preventivo/regular al equipo frio Sb400 cada 500
horas.
• 10. Registros incompletos de los mantenimientos
que se realizan en los equipos. La información de
los equipos asignados se maneja en hojas de
cálculo convencionales
• EFECTIVIDAD
• Todo proceso debe ser efectivo. La efectividad mide el grado
hasta el cual los resultados cumplen los objetivos, es decir
satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes .
Estos costos se
han calculado
en base a la
siguiente
estructura:
Costos de
mantenimiento.

Costos de mano
de obra.

Costos de
transporte de
refrigerado.

Costos de
reparación de
equipos
dañados.
• Presentamos retrasos en la entrega de Buses, metas de Buses
acabados por mes en el área propiamente dicha porque mientras no
haya visto bueno de gerencia o administración, no se puede realizar o
enviar o gestionar la Orden de compra posible, salvo compras locales de
productos simples a gastos de fábrica.
• Cabe recalcar que no existen políticas expresas sobre la forma de
operación en las funciones logísticas de la empresa. Sin embargo, cada
persona sabe cómo desempeñarse, pero no existe en si un rol de
actividades separadas para cada área, considerando que llevan años
trabajando en los mismos puestos y pertenecen a un sistema de
operación de pequeña empresa, es decir, en colaboración y ayuda mutua.
• Presentamos en éste tiempo un mal sistema ERP, no actualizado, mal
diseñado, no puesto al día, por un mal manejo del área de almacén
que no ayudan en lo absoluto a realizar los pedidos reales o
verificar la ruptura de stocks, ya que no hay transparencia entre otras
áreas de la empresa (producción y sus vales de salida), presentando así
complicaciones en el manejo de información.
RESULTADOS :Descripción de la
empresa
• Misión visión
• Estructura organizacional
• Gerencia
• Contabilidad logística
• Calidad
• Administración
• Producción
• RR HH
• productos
DESCRIPCION DE LOS
PROCESOS
• Descripción y análisis de la gestión de inventarios no realiza una revisión
periódica de los niveles de stock de cada material, sino ya sea con la experiencia
y conocimiento de los almaceneros
• Metodología de pronósticos: satisfacer los requerimientos a corto plazo, pero sin
llegar a elaborar pronósticos avanzados que le permitan conocer los
requerimientos a largo plazo y poder optar por la mejor opción de compra
• Consulta sobre las finanzas:falta de liquidez que suele presentarse en la empresa,
es necesario que el área de compras consulte con el encargado de ver las finanzas,
• Gestión y desarrollo con proveedores: La empresa no desarrolla junto a sus
proveedores un crecimiento mutuo, para mejorar las relaciones entre ambos, es
decir una relación ganar-ganar en lugar de una ganar- perder
La cadena de valor
• Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo
de aplicación general que permite representar de manera sistemática
las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme
parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y
margen.
• La cadena de valor esta conformada por una serie de etapas de
agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos.
La cadena de valor proporciona: – Un esquema coherente para
diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores. –
Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una
ventaja competitiva sostenible. Quintero, Johana, Sánchez, José La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento
estratégico. Telos [en linea]. 2006, 8 (3), 377-389 [fecha de Consulta 2 de Abril de 2021]. ISSN:
1317-0570. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318788001
 Inventario promedio :
valorizado Hallamos este indicador, tomando como dato el Stock total
valorizado (TCS) anual detallado en la política actual del capítulo
anterior.
En minería