Preguntas

1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación, indicar sus

características?

La empresa se ubica en “producción por lote de trabajo” y en lo que respecta a la

frecuencia de producción se encuentra en la clasificación “intermitente”, ya que:
- El volumen de productos iguales es pequeño,
- Se usan equipos o máquinas de carácter general con operarios altamente calificados
- Bajo requerimientos del cliente.
- Diferentes tipos y dimensiones del producto en un mismo proceso.

2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Engranaje Martínez?

- Falta de planificación en la entrega de pedidos, lo que ocasiona una demora en la entrega

de los productos. Su tiempo total disponible de trabajo por orden es muy bajo, es de un 10
% debido a los cuellos de botella del proceso de fabricación y el 90 % del tiempo es de
espera por la disponibilidad de las maquinarias en cada etapa.
- Falta de control de inventario de materia prima y producto terminado.
- No cuenta con un adecuado control de calidad, tanto en el proceso como en el producto
terminado. Se evidencia la ausencia de estándares en sus procesos de producción.
- Inadecuada distribución en planta. No cuenta con un orden de las diferentes etapas del
proceso productivo.
- El detalle de los requerimientos no es el más óptimo, ya que no se encuentran
especificaciones técnicas, solo planos y/o bosquejos, siendo esto información deficiente
para una adecuada fabricación.

3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos son
importantes?
La compañía tiene una alta expectativa de crecimiento, se ve que sus cifras aumentan cada
año pero no se tiene planificado un plan o estrategia para un crecimiento futuro, solo se
enfocan en el corto plazo.
Tampoco se tiene planificado el rediseño de la planta, la misma que no se encuentra
alineada al proceso de fabricación en línea y tampoco se tiene pensado invertir para
incrementar la capacidad de planta.
La empresa carece de una capacidad de respuesta a nuevas tecnologías de producción y
primacía de costos dentro de su industria.

4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del
proceso?

Ante el crecimiento inminente de la compañía y el deseo de mejorar la calidad de todos sus

procesos, se necesita empezar por definir la estrategia empresarial, esta estrategia
empresarial debe incluir la visión y los objetivos estratégicos; ya que, en base a ella se va a
desplegar la estrategia de operaciones

Luego definir la estrategia de operaciones y luego el rediseño de sus procesos y la entrega

del bien a su cliente final, para luego enfocarnos en trabajar en toda la cadena de producción
para la reducción de los costos operativos.

La estrategia de operaciones debe enfocarse en los siguientes puntos:

- Selección y diseño de producto: Se debe definir qué tipo de producto se va a fabricar, uno
muy especializado, uno de consumo masivo o ambos; ya que, en base a esta definición se
tomarán las decisiones estratégicas. Considérese que de decidir fabricar solo productos cuya
repetitividad del proceso será solo una vez, las prioridades competitivas serían la alta
personalización y el bajo volumen de producción. Por el contrario, de decidir fabricar
productos con tecnología por lote, entonces la prioridad competitiva estaría enfocada en la
estandarización de procesos y en aumentar la flexibilidad. - Diseño de procesos y
capacidad: En base a la ubicación del producto en la matriz de proceso de transformación,
se debe de considerar el enfoque por procesos para el diseño y gestión de estos, y no solo la
gestión de funciones. Lo cual permitirá la integración de las áreas funcionales para
optimizar los recursos, incrementar la productividad y flexibilidad y reducir lead times de
proceso. Consideremos que actualmente, la empresa fabrica engranajes para tres tipos de
clientes con requerimientos y plazos de entrega diferenciados, los cuales no son atendidos
de forma óptima debido; ya que, todos los pedidos siguen una misma ruta de fabricación. -
Distribución de planta: Actualmente la distribución de la maquinaria y áreas no sigue un
alineamiento o estructura orgánicos; ya que, durante la ruta de fabricación se observan
interferencias en el transporte de materiales, además queda evidenciado por los tiempos
muertos de espera del material, lo cual ocasiona en las etapas posteriores cuellos de botella
por su acumulación y menor fluidez en el flujo del proceso. - Calidad: De acuerdo con la
información del caso, se tiene un 6 % de devoluciones por calidad deficiente que en un 75
% es causado porque el producto no ha pasado por una o más operaciones. Tomando en
cuenta esto y el enfoque por procesos que debe adoptar la empresa, sería recomendable que
se incluya como una prioridad competitiva la adopción del aseguramiento de la calidad en
los procesos y la definición de estándares de proceso y producto que permitan incrementar
la calidad y disminuir los costos por reclamos de cliente.

5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas?
6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la tabla 1
¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la empresa en la matriz
de transformación de procesos? Tiene nuevas características la empresas?