GERENCIA DE VENTAS

Las empresas exitosas están centradas en

las relaciones con los clientes, y ahora
existen modelos al respecto

CRM (ARC)
 CRM

ANTECEDENTES DEL CRM (ARC)

• Formalización de la empresa: Estructura, procesos, compromiso.

• Premios y riesgos compartidos.
• Asesoría, entrenamiento.
• Tecnología.
 Enfoque Metodológico
1
Diagnóstico
Dónde estamos actualmente?

Dónde nos estamos

dirigiendo y que tenemos
2
Visión/Estrategia
que hacer para llegar?

Capacidades Qué tenemos que hacer bien

para lograrlo?

3 En qué invertimos para

Desarrollo e Implementación
de soluciones (Roadmap)
desarrollar nuestras
Indicadores/Medidas capacidades?
Financieros Clientes Procesos
internos
Innovación &
Aprendizaje
Cómo medimos la evolución ?

4
Despliegue Cómo lo implementamos?
¿Qué capacidades tenemos?
Marco Conceptual de Análisis
Capacidades
• Cultura
• Profesionalismo • Integración
entre front
• Empatía office y back
• Habilidades office
Organización Procesos • Integración
• Orientación a la
entre el front
relación
office/Canales
• Participación
del cliente
• Información del CRM
cliente
(Demográfica y
Transaccional) • Indicadores
• Capacidad de Tecnología de gestión
Conocimiento
análisis • Utilización de
• Soporte en los las
puntos de herramientas
contacto de análisis
• Sistemas • Conocimiento
Transaccionales del entorno y
del mercado
• I&D
 CRM

La administración de las relaciones con los clientes (CRM/ARC) es un modelo general

de las actividades de una empresa que busca aumentar los ingresos y las utilidades
centrándose en los clientes.

Incrementar los ingresos mediante la optimización de las relaciones con los clientes a
través de todos los puntos de contacto:

1.Call Center.
2.Vendedor.
3.Distribuidor.
4.Tiendas.
5.Web.
 Procesos de Marketing CRM
Ejecución de Respuesta del
Acciones de Cliente a la
Marketing Clientes Acción
Interacciones

Puntos de
Contacto
Web Call Center Broker Agencia Correo Proveedor de Ejecutivo
Canal Directo Servicios de Ventas
Alternativo

Información
Lanzamiento del Cliente Evaluación de
de Acciones de Resultados y
• Analizan clientes/segmentos Marketing Feedback
objetivos por valor y necesidades.
• Desarrollan estrategias de imagen
y posicionamiento
Plan de

• Inveswtigan nuevos mercados. Marketing

• Investigan al mercado, la
competencia, productos Respuesta del
complemetarios y sustitutos. Cliente y del Marketing
• Investigan nuevos productos y
mejoras a los actuales.
Marketing Canal a la
• Establecen alianzas estratégicas. Acción
• Desarrollan estrategias de canales
(entrega/integracion).
Soporte
Tecnologico Información y Retroalimentación de
Información de Acciones de Marketing
Acciones de
Marketing
 CRM

CICLO DEL PROCESO CRM EN UNA EMPRESA

 CRM
OBJETIVOS DEL CRM

http://www.youtube.com/watch?v=BMtv6sbmdLc&feature=related
¿Por qué es importante la información
en la administración de ventas?

DEBATE
 INFORMACIÓN DE VENTAS
FUNCIÓN ESTRATÉGICA EN LA INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

ASPECTOS CLAVES

“Cuidado con el “NICE TO HAVE” tanto lo bonito como lo feo….

 INFORMACIÓN DE VENTAS
IMPORTANCIA PARA LA GERENCIA DE VENTAS

• Pronóstico de Ventas, siendo un INPUT clave para calcular:

• Tamaño de la fuerza de ventas

• Soporte administrativo
• Capacidad de planta & compra de materias primas

• Controlar de gastos e inversiones.

• Controlar la gestión de la Fuerza de Ventas (por grupo, territorio,

canal, vendedor, marca, SKU).

• Brindarle a la Fuerza de Ventas herramientas de gestión.

 INFORMACIÓN DE VENTAS / CONCEPTOS CLAVES

 Potencial del mercado – una estimación de las posibles ventas de un

bien, un grupo de bienes o un servicio para toda la industria, en un
mercado, durante un periodo establecido y en condiciones ideales
 Potencial de ventas – la porción del potencial del mercado que la
empresa razonablemente puede esperar alcanzar
Pronóstico de ventas – un estimado de las ventas, en dinero o
unidades, para un periodo futuro definido
 Cuotas de ventas – son las metas de ventas asignadas a una unidad
de ventas, que se emplean para administrar los esfuerzos de ventas.
La unidad de marketing puede ser un vendedor individual, un
territorio de ventas, una sucursal, una zona, un distribuidor, un
distrito, etc.
PRONÓSTICO DE VENTAS
 PRONÓSTICO DE VENTAS
¿QUÉ VARIABLES SE CONSIDERAN PARA UN PRONÓSTICO DE VENTAS?
• Venta histórica (estadística).

• Tendencias.

• Días efectivos de ventas.

• Campañas de Marketing.

• Lanzamientos.

• Restricciones

• Estacionalidad.
 PRONÓSTICO DE VENTAS
FUNCIÓN ESTRATÉGICA EN LA INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

MÉTODOS PARA PRONOSTICAR VENTAS

 PRONÓSTICO DE VENTAS
MÉTODOS PARA PRONOSTICAR VENTAS

SERIES TEMPORALES

Promedio móvil – promediar resultados de ventas de periodos

anteriores para pronosticar hacia el futuro

Uniformidad exponencial – tipo de promedio móvil donde se da

mayor peso a datos de años más recientes

Desglose – se aplica a datos mensuales o trimestrales donde el

patrón estacional es evidente

Este método trata de aislar cuatro partes independientes de una serie

temporal: tendencia, factores cíclicos , estacionales y aleatorios
 PRONÓSTICO DE VENTAS

¿CÓMO ELEGIR EL MEJOR MÉTODO?

Las empresas están recurriendo cada vez más a la

planeación basada de escenarios para preparar pronósticos
de ventas, se preguntan entre otros “¿qué pasaría si…?” y
así plantean posible resultados
EJERCICIO – PROMEDIOS MÓVILES

La empresa Rica Kola debe pronosticar las ventas para los años 2015,
2016 y 2017 en base a la venta histórica. El Gerente Comercial, Rodrigo
Morales, analiza las ventas históricas y no tiene muy claro qué método
aplicar ¿Promedios Móviles? ¿Uniformidad Exponencial?
Año Volumen

2005 3,250
2006 3,680
2007 2,950
2008 3,950
2009 4,290
2010 4,300
2011 3,550
2012 4,100
2013 4,440
2014 4,210
2015  
2016  

2017  
Miles de Hectolitros
 PRONÓSTICO DE VENTAS
DEBIDO A LA ALTA VOLATILIDAD, DECIDA APLICAR PROMEDIOS MÓVILES A 4 AÑOS

PROMEDIO MÓVIL SIMPLE

Año Volumen
2005 3,250
2006 3,680
2007 2,950
2008 3,950
2009 4,290
2010 4,300
2011 3,550
2012 4,100
2013 4,440 2015
2014 4,210 2016

2015 4,075 2017

2016 4,206
2017 4,233
Miles de Hectolitros
 Después de calcular el pronóstico de ventas
total de la empresa, debemos definir las cuotas
SEMANA 5
CUOTAS DE VENTAS
 CUOTAS DE VENTAS

Cuotas: metas asignadas a los vendedores

 Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y
pueden ser expresadas en dinero o unidades físicas.

 Las cuotas ofrecen una valiosa herramienta al gerente de

ventas para planear y controlar las actividades y resultados de
la fuerza de ventas

 Las cuotas proporcionan una referencia para evaluar la

efectividad de las ventas

 Las cuotas, si se establecen adecuadamente, motivan a los

vendedores.
 REGLAS PARA LA
DEFINICIÓN DE CUOTAS
1. SMART
2. Fácil de comprender
3. Completa
4. Oportuna
 CUOTAS DE VENTAS
3 TIPOS DE CUOTAS

• Las que enfatizan las ventas o en algún aspecto del

volumen de ventas

• Las que se enfocan en las actividades que deben cumplir

los vendedores [Trade Execution]

• Las que examinan criterios financieros tales como el

margen bruto o la contribución a los gastos generales
PIZARRA

Ejemplo:

1.Cuota de Volumen de Ventas

2.Cuotas de Ejecución [%/ Total POS]
3.Cuotas Financieras [Margen de Contribución
de SKUS - se asocia con un objeto, producto,
marca, servicio, cargos, etc. de mayor valor)
 CUOTAS DE VENTAS

EJEMPLO DE CUOTAS – AFP (SERVICIOS)

KPIS Objetivo
# Clientes nuevos 5 por mes; S/ 60,000
% Retención > 95%
Calidad de Servicio > 95%
 CUOTAS DE VENTAS

EJEMPLO DE CUOTAS (CONSUMO MASIVO)

KPIS Objetivo
Volumen de ventas 100%
% Ventas productos de mayor valor (margen) 30%
Crédito vencido < 5%
Ejecución en el punto de venta > 90%
 CUOTAS DE VENTAS

CUOTAS POR VOLUMEN

• Usualmente se basan en ventas anteriores.

• Se relacionan directamente con el potencial del mercado,
por ende, son creíbles y fácilmente comprendidas.
• Pueden expresarse en dinero, unidades físicas o puntos.
MÉTODOS PARA ASIGNAR CUOTAS DE
VENTA PARA VENDEDORES
 MÉTODOS ASIGNAR CUOTAS POR VENDEDORES
1.-MÉTODO INCREMENTAL
+11.1%
Meta Abril Gerencia 5000
% Incremento vs Marzo 19.0%

Vendedor Enero Febrero Marzo Abril

Zona 1 600 600 800 952
Zona 2 700 800 600 714
Zona 3 800 900 800 952
Zona 4 900 1000 1000 1190
Zona 5 1000 1100 1000 1190
Gerencia 4000 4400 4200 5000

o Este método aplica el mismo % de incremento de cuota de la gerencia a

cada vendedor.
o No considera la tendencia histórica de cada vendedor, y puede asignar
una baja cuota a un vendedor que no tuvo un buen desempeño en el
mes anterior y viceversa.
 MÉTODOS ASIGNAR CUOTAS POR VENDEDORES
2.-MÉTODO DE PESOS POR ZONA

Meta Abril Gerencia 5000

% Incremento vs Marzo 19.0%

Vendedor Enero Febrero Marzo Peso Mayo

Zona 1 600 600 800 16% 794
Zona 2 700 800 600 17% 833
Zona 3 800 900 800 20% 992
Zona 4 900 1000 1000 23% 1151
Zona 5 1000 1100 1000 25% 1230
Gerencia 4000 4400 4200 100% 5000

o Este método aplica un peso histórico a cada zona (por ejemplo promedio
de los últimos 3 meses).
o Si un vendedor viene creciendo notablemente, podría verse un poco
afectado por una cuota muy alta. En algunos casos se aplican factores
estabilizadores considerando data anterior.
 MÉTODOS ASIGNAR CUOTAS POR VENDEDORES
3.-AJUSTES DE CONTEXTO

o Muchas veces los gerentes de ventas realizan ajustes a las cuotas que
se obtienen aritméticamente.

o Por ejemplo:

o Cierre de calles de algunas zonas (puntos de ventas cerrados).

o Temporada de verano – playas.
o Temporada de invierno.
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA FUERZA
DE VENTAS
¿CÓMO CALCULO EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE
VENTAS? ¿CUÁNTOS VENDEDORES NECESITO?
 TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
MÉTODO DE DESGLOSE

Número de Volumen de ventas

vendedores =
necesarios Productividad

o Asumes que la productividad de todos los vendedores es igual.

o Ej.: Todos venden en promedio S/100,000 x mes y el pronóstico es S/1,200,000
o Necesitamos = S/ 1´200,000 / S/ 100,000 = 12 vendedores

Pero

o La productividad no es igual
o Los territorios y clientes no son iguales
o Este método no considera:
o La carga de trabajo
o # de clientes a visitar
o Ni el tiempo estimado para cada cliente
EL MÉTODO MÁS USADO : CARGA DE TRABAJO
 TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
MÉTODO DE CARGA DE TRABAJO
1 Clasificar clientes por categorías

2 Determinar frecuencia y duración de las visitas

3 Calcular carga de trabajo para cubrir todo el mercado

4 Determinar tiempo disponible de cada vendedor

5 Dividir tiempo del vendedor por tarea realizada

6 Calcular el número de vendedores necesarios

EJERCICIOS
Cuál es el # de vendedores que requiere Química Alemana?

Los vendedores de Química Alemana trabajan 40 horas semanales, dedican a la

actividad de viajar y/o traslados el 38% de su tiempo y a reuniones el 39%. Realizan
2 visitas mensuales a las cuentas grandes empleando 1 hora cada visita. A las
cuentas medianas las visitan una vez al mes y le dedican 30 minutos por visita y a
las cuentas pequeñas las visitan cada 2 meses, en total 6 veces al año y emplean 15
minutos en cada visita. Los territorios y cuentas (cantidad de clientes) son:

Localidad Cuentas Cuentas Cuentas Total Cuentas

Grandes Medianas Pequeñas
Lima Norte 80 130 230 440
Lima Sur 75 120 190 385
Piura 8 15 30 53
Chiclayo 55 95 160 310
Iquitos 50 90 110 250
Huancayo 45 90 180 315
Arequipa 60 130 190 380
PASO 1: Tiempos y frecuencias ( 48 semanas)

SEMANAS 48

HORAS SEMANALES 40  La clave está en HORAS ANUALES 1920

llevar todo a una
HORAS VENDEDOR
misma unidad
DEDICACION A VENDER 23% (tiempo) HORAS VENTA 442

TIEMPO DE VISITAS
GRANDES 60 MINUTOS
MEDIANAS 30 MINUTOS
PEQUEÑAS 15 MINUTOS

NUMERO DE VISITAS
GRANDES 24 VISITAS AL AÑO
MEDIANAS 12 VISITAS AL AÑO
PEQUEÑAS 6 VISITAS AL AÑO
PASO 2: Tiempos por cuenta y territorio

Cuentas Grandes Cuentas Medianas Cuentas Pequeñas

Total Total Total Total
Localidad N° Tiempo Frecuencia Horas N° Tiempo Frecuencia Horas N° Tiempo Frecuencia Horas Horas*
Lima Norte 80 1 24 1,920 130 0.5 12 780 230 0.25 6 345 3,045
Lima Sur 75 1 24 1,800 120 0.5 12 720 190 0.25 6 285 2,805
Piura 8 1 24 192 15 0.5 12 90 30 0.25 6 45 327
Chiclayo 55 1 24 1,320 95 0.5 12 570 160 0.25 6 240 2,130
Iquitos 50 1 24 1,200 90 0.5 12 540 110 0.25 6 165 1,905
Huancayo 45 1 24 1,080 90 0.5 12 540 180 0.25 6 270 1,890
Arequipa 60 1 24 1,440 130 0.5 12 780 190 0.25 6 285 2,505

* Al año
PASO 3: Número de vendedores

# Vendedores
Localidad Total Horas* Horas disponibles # Vendedores
Opción1

Lima Norte 3,045 442 6.9 7.0

Lima Sur 2,805 442 6.3 7.0
Piura 327 442 0.7 1.0
Chiclayo 2,130 442 4.8 5.0
Iquitos 1,905 442 4.3 5.0
Huancayo 1,890 442 4.3 5.0
Arequipa 2,505 442 5.7 6.0
36.0
TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS EN
EMPRESAS DE SERVICIOS
 TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

¿Cuántos vendedores necesito en una agencia?

Ratio x
M2
FRECUENCIAS

1.Días de alto y bajo tráfico

2.Horas de alto y bajo tráfico
3.Tiempo promedio de atención
4. Por eso los vendedores rotan y/o tienes estaciones vacías ciertos días u
horarios.
TERRITORIOS
UNIDADES BÁSICAS DE CONTROL (MANZANAS, PUNTOS DE
VENTA
UNIDADES BÁSICAS DE CONTROL (MANZANAS, PUNTOS DE
VENTA

Variables a considerar

• Cantidad de vendedores.
• Padrón de clientes.
• Ubicación de los clientes.
• Volumen de ventas de los clientes.
• “Ruteo” óptimo de los vendedores y camiones.
• Rutas balanceadas en cantidad de puntos.
• Rutas balanceadas en tiempos de traslado.
• Límites de rutas, límites distritales.
• Restricciones municipales.
HOY EXISTEN MUCHAS HERRAMIENTAS (SOFTWARES) QUE
NOS AYUDAN A DISEÑAR LOS RUTEOS
 SIGUIENDO CON EL PLAN DE VENTAS:
Ya alineamos el plan de ventas a los objetivos de la empresa.
Hemos definido “dónde competir” / Mercados y segmentos.
Hemos definido cómo nos vamos a organizar y los pronósticos de
ventas.
También hemos calculado (definido) la cantidad de vendedores, así
como la asignación de territorios y ruteos.

¿CUÁL ES EL SIGUIENTE PASO?

¿QUÉ NOS TOCA DEFINIR RESPECTO A LOS
VENDEDORES Y LA GESTIÓN DE VENTAS?
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Los Gerentes de Ventas deben tomar decisiones respecto a :

 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ANÁLISIS DE LAS VENTAS – TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1.TIPO DE SISTEMA DE EVALUACIÓN

•Softwares.
•Se sugieren que sean comparativos, que tengan parámetros de referencia.
•Se debe diseñar reportes, estandarizados (en formato y periodicidad)

Ejemplos:

•Avance de las ventas respecto al año pasado.

•Avance de las ventas respecto a la cuota.

•Ventas por producto y territorio / canal.

•Gestión del crédito.

•Ejecución en el mercado (cobertura por vendedor).

 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ANÁLISIS DE LAS VENTAS – TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

2. FUENTES DE INFORMACIÓN

•El vendedor recopila información del mercado (Smarthphone)

•La Factura de ventas es una fuente de información básica (cliente, dirección,

productos que compró, comportamiento crediticio, descuentos otorgados,
bonificaciones entregadas).

•Softwares o sistemas de información de ventas.

 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ANÁLISIS DE LAS VENTAS – TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

3. TIPO DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN

•La clave es reunir y tabular las ventas mediante agrupaciones

Ejemplo:

Zonas Familia, marca,

Tipo de cliente
Geográficas sku

Tipo de Venta
Tamaño del
Canal Contado /
pedido
Crédito
 CASO
Usted es el Gerente Nacional de Ventas de la empresa de productos de aseo
personal “ Multilevel”. La empresa cuenta con tres líneas:

•Shampoo
•Desodorantes
•Jabones

Tiene una fuerza de ventas a nivel nacional con distribuidores exclusivos en 5

regiones: Norte, Oriente, Sierra Central, Lima y Sur Grande. Cada región está dividida
por gerencias de territorios las que a su vez están compuestas por representantes de
ventas que visitan directamente a los puntos de venta.
 CASO

Región IPA Cuota Cierre % Performance

Norte 22% 220,000 242,000 110.0%
Oriente 14% 140,000 141,900 101.4%
Lima 37% 370,000 348,000 94.1%
Sierra Central 10% 100,000 99,400 99.4%
Sur Grande 17% 170,000 169,000 99.4%
Total 100% 1,000,000 1,000,300 100.0%

IPA : Índice Poder Adquisitivo

A simple vista, el Gerente Nacional de Ventas logró la cuota general y en casi en

todas las regiones, sin embargo, se debe poner especial atención en aquellos
puntos extremos: ¿Por qué la Región Lima con mayor poder adquisitivo logró solo
el 94% de la cuota? y por el otro lado ¿Por qué la región Norte ha logrado 110%?
 CASO
DEBEMOS IR A LOS DETALLES

Región Lima IPA Cuota Cierre % Performance

Cono Norte 40.2% 99,316 75,000 75.5%
Cono Este 20.8% 46,737 47,000 100.6%
Callao 20.0% 58,421 58,500 100.1%
Casco Urbano 40.0% 107,105 106,300 99.2%
Cono Sur 21.0% 58,421 61,200 104.8%
Total 37.0% 370,000 348,000 94.1%

Cono Norte Cuota % Performance

Vendedor Los Olivos 23416 48%
Vendedor Comas 21900 53%
Vendedor Puente Piedra 12000 97%
Vendedor San Martin 16000 97%
Vendedor Independecia 15,000 101%
Vendedor Carabayllo 11,000 97%
Total 99,316 76%
 CASO
Vendedor Los Olivos Vendedor Comas
Categoría Cuota Cierre % Performance Cuota Cierre % Performance
Shampoo 6,100 5,900 96.7% 5,900 5,750 97.5%
Jabón 7,001 3,200 45.7% 6,500 4,050 62.3%
Desodorante 10,315 2,150 20.8% 9,500 1,900 20.0%
Total 23,416 11,250 48.0% 21,900 11,700 53.4%

• ¿Cómo está la cobertura de desodorantes en Los Olivos y Comas?

• ¿La cuota está bien calculada?
• ¿Cuál es el potencial de mercado? ¿Qué está haciendo la competencia?
• ¿Cuánto pesa la línea de desodorantes en el remuneración del vendedor?
 AHORA
ANALICEMOS LA
REGIÓN NORTE
 CASO

RECORDEMOS ANALIZAR LOS EXTREMOS, AHORA EL NORTE

Región IPA Cuota Cierre % Performance

Norte 22% 220,000 242,000 110.0%
Oriente 14% 140,000 141,900 101.4%
Lima 37% 370,000 348,000 94.1%
Sierra Central 10% 100,000 99,400 99.4%
Sur Grande 17% 170,000 169,000 99.4%
Total 100% 1,000,000 1,000,300 100.0%

IPA : Índice Poder Adquisitivo

 CASO
DEBEMOS IR A LOS DETALLES

Norte IPA % IPA Cuota Cierre % Performance

Tumbes 3.0% 14% 30,000 29,600 98.7%
Piura 4.0% 18% 40,000 40,500 101.3%
Trujillo 6.0% 27% 60,000 79,800 133.0%
Chiclayo 6.0% 27% 60,000 61,400 102.3%
Chimbote 3.0% 14% 30,000 30,700 102.3%
Total 22.0% 100% 220,000 242,000 110.0%

Cono Norte Cuota Cierre % Performance

Vendedor La Victoria 14,500 14,380 99%
Vendedor Miraflores 11,000 11,300 103%
Vendedor Centro 15,000 15,050 100%
Vendedor Periferia 1 9,640 19,500 202%
Vendedor Periferia 2 9,860 19,570 198%
Total 60,000 79,800 133%

• ¿Están mal calculadas las cuotas de los vendedores de la periferia de Trujillo?

• ¿Cómo está la cobertura de la competencia?
• ¿Qué de bueno están haciendo estos dos vendedores?
• ¿Cómo está la cobertura en la periferia de Trujillo? O todo se lo están vendiendo a
mayoristas que regresan el producto a Lima? EJEMPLO
 CASO

DEBEMOS IR A LOS DETALLES

  Vendedor Periferia 1 Vendedor Periferia 2

Categoría Cuota Cierre % Performance Cuota Cierre % Performance

Shampoo 3,450 3,670 106.38% 3,300 3,400 103.03%
Jabón 2,500 2,780 111.20% 2,680 2,650 98.88%
Desodorante 3,690 13,050 353.66% 3,880 13,520 348.45%
Total 9,640 19,500 202.28% 9,860 19,570 198.48%

Canal Vendedor Periferia 1 Vendedor Periferia 2

Mayorista 89.5% 91.3%
Minorista 10.5% 8.7%
Total 100.0% 100.0%

Cobertura Canal Minorista 19% 22%

¿QUÉ PUEDE ESTAR PASANDO?
 “FUGA DE
PRODUCTO”
 CASO
ESTO SUCEDE EN EL PERÚ
Vendedor Los Olivos Vendedor Comas
Categoría Cuota Cierre % Performance Cuota Cierre % Performance
Shampoo 6,100 5,900 96.7% 5,900 5,750 97.5%
Jabón 7,001 3,200 45.7% 6,500 4,050 62.3%
Desodorante 10,315 2,150 20.8% 9,500 1,900 20.0%
Total 23,416 11,250 48.0% 21,900 11,700 53.4%

  Vendedor Periferia 1 Vendedor Periferia 2

Categoría Cuota Cierre % Performance Cuota Cierre % Performance

Shampoo 3,450 3,670 106.38% 3,300 3,400 103.03%
Jabón 2,500 2,780 111.20% 2,680 2,650 98.88%
Desodorante 3,690 13,050 353.66% 3,880 13,520 348.45%
Total 9,640 19,500 202.28% 9,860 19,570 198.48%
DECISIONES ESTRATÉGICAS PARA LOS CANALES
DE DISTRIBUCIÓN.

&

ADECUACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

POR CANAL (O DISTRIBUIDORES)
1. ¿Cómo definimos un canal de Ventas?
2. Canales y tipo de estructura organizacional.
3. Segmentación de clientes dentro de los canales.
4. Paquetes de servicio por canal y segmento.

4.1 Atención & Route to Market.

4.2 Beneficios Comerciales.
4.3 Portafolio de marcas.
 ¿Que hemos aprendido el día de hoy?
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