Caso Jamestown

CASO:
LA COMPAÑIA JAMESTOWN
TRABAJO FINAL: MARKETING ESTRATEGICO 2.0
NOMBRE: DIEGO ALEJANDRO DIAZ BRAVO
PROFESOR: PEDRO ZAVALA
UNIVERSIDAD DEL PACIFICO
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ANTECEDENTES
La empresa Jamestown es una empresa dedicada a la venta de vajilla de cerámica (la cerámica
es el material menos frágil y más barato que la porcelana) y accesorios relacionados a la cocina
y mesa. El mayor número de ventas provenía de los artículos relacionados más que los juegos
de vajilla.
La empresa cuenta con 3 líneas de vajillas y un surtido de tazas: Saratoga (la más reciente),
Greenwich y Columbia.
Tenía como como director general a James Petroskey y a Katherine O´Brien como
vicepresidente de mercadeo. Petroskey tenía como objetivo crecer en ventas y ganancias 20%
anual.
El canal de ventas estaba compuesto a través de un sistema de representantes a nivel nacional,

que representaban el 87% de ventas de la line Jamestown y el 13% de la venta a cargo del
gerente de ventas James Fletcher. Los representantes de ventas recibían una comisión del 12%
de la venta.
Segmentación de Ventas Jamestown

Ventas %
Representante 87%
Oficina matriz 2%
Intermediarios 6%
Cuentas de la empresa 5%
100%
Canal de ventas
% de Venta líneas Jamestown x Canal

Canal Saratoga (53%) Greenwich (26%) Columbia (21%) Total
Grandes almacenes 39% 54% 43% 43%
Tiendas de regalo 38% 18% 31% 32%
Correo 1% 2% 0% 1%
Otros 22% 26% 26% 24%
Causas de compra
% de Venta líneas Jamestown x Causa Compra

Causa compra Saratoga (53%) Greenwich (26%) Columbia (21%) Total
Anuncio revista 8% 8% 11% 9%
Anuncio periódico 0% 1% 1% 1%
Televisión 0% 0% 0% 0%
Empleado de ventas 2% 1% 6% 3%
Exhibidor en tiendas 89% 90% 81% 87%
*PROBLEMA
O’Brien planteaba que era mejor tener una fuerza de ventas propias, a James Petrosky no le
quedaba del todo claro esa idea. O’Brien había planteado opciones y cuáles serían las mejoras
que obtendrías de implementar su propia fuerza de ventas.
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
El caso plantea 2 soluciones:
1.-Mantener la situación actual (Representantes)
Contribuían con el 87% del total de ventas, algunos representas eran operaciones de una sola
persona y otras eran organizaciones. Percibían el 12% de la comisión, en el caso de las
organizaciones el vendedor que hace el trato con la tienda final recibe la mitad de la comision y
la otra mitad va con la organización.
Del tablero D obtenemos la información del costo estimado por 5 años de la fuerza de ventas
de representantes.
(miles de dólares) 1984 1985 1986 1987 1988

Ventas de líneas de marca 13,53 16,43 19,71 23,66 28,39
(aprox. crecimiento20% anual) 2 0 6 0 2
Representantes
11,77 14,29 17,15 20,58 24,70
Ventas Representantes (87%) 3 4 3 4 1
Comisión Representantes(12%)* 1,413 1,715 2,058 2,470 2,964
*Gastos por fuerza de ventas de representantes
Ventajas
 No genera costos adicionales en el reclutamiento de personal.

 Se cuenta con una estructura actual y no se tendría riesgos que podría tener la
implementación de la propia fuerza de ventas.
 Las tiendas ya conocen a los que le venden sus productos de vajillas, en algunos casos
los vendedores de tiendas son reacios a recibir nuevos vendedores de productos.
 Los representantes se encargan de buscar nuevas cuentas donde colocar nuestros
productos.
Desventajas
 Servicio deficiente en las tiendas departamentales, muchos de los representantes no le

dedicaban una atención necesaria y la empresa, Jamestown, creía que eso era
importante para lograr mejores ventas.
 Los representantes no se hacen cargos de la exhibición ni los inventarios.
 Mucho gasto en comisión comparado con tener una propia fuerza de ventas.
2.- Contar con una fuerza de ventas propia
El plan de O’Brien era contratar 20 vendedores de campo, 3 de ellos serían de los

representantes existentes; los 17 restantes iban a ser contratados y entrenados. Dentro del
plan contemplaba contratar 4 vendedores adicionales por prevención para aquellos que
posiblemente se puedan retirar en el camino.
Como requisito para los vendedores a contratar era tener 1 año de experiencia en ventas de
artículos para el hogar.
O´brien consideraba que el tiempo de capacitación seria de un mes, para que conozcan la línea
de productos, programa de mercadeo y sistema administrativo de ventas.
*Costo reclutamiento y entrenamiento de la fuerza de ventas (21 vendedores)
O´Brien-Vendedores
Reclutamiento y entrenamiento (1/7*$12,633*21) $37,899
(1/12*$25,000*21
Sueldo durante entrenamiento ) $43,750
$81,649
Costo por persona (reclutamiento fuerza de ventas): $3,888
* Costo reclutamiento y entrenamiento al personal de sala de exhibición (4 vendedores)
O´Brien - Sala Exhibición

Reclutamiento y (1/7*$12,633* $7,21
entrenamiento 4) 9
Sueldo durante (1/12*$20,000 $6,66
entrenamiento *4) 7
$13,8
86
Gasto total de reclutamiento =$95,535
Gastos Generales =$306.250
Gastos por Vendedor:
Vendedores(por persona y año) $

Sueldo 30,000
Gastos 12,000
Beneficios(20%) 6,000
TOTAL 48,000
Del tablero D obtenemos la información del costo estimado por 5 años de tener nuestra propia
fuerza de ventas.
Años 1984 1985 1986 1987 1988
Fuerza venta de la empresa
Representantes conservados 71 86 103 124 148
Empleados Directos
Q vendedores 20 20 22 22 24
Gastos Generales 306 306 306 306 306
Costo de vendedores ($48K x vendedor) 960 960 1056 1056 1152
Costo directo fuerza de ventas 1,337 1,352 1,465 1,486 1,606
Ahorro directos vs fuerza de venta 76 363 593 984 1,358
costo inicial reclutamiento$95.550 95.55
Ahorro final -20 363 593 984 1,358
En la última línea vemos como serían los ahorros de tener una propia fuerza de ventas, en el
primer año tendríamos un mayor gasto principalmente por el costo de reclutamiento, pero en
los futuros años nos dejaría un mayor ahorro de estar trabajando con representantes de
ventas.
Ventajas
 Se incrementaría el número de visitas a los clientes (tiendas).

 Mayor presencia de Jamestown en las tiendas departamentales, ampliando la ordenes
de compras por una mejor experiencia de ventas con una fuerza de ventas propia.
 Los vendedores le dedicarían más tiempo a la venta ayudando en la exhibición de
productos y educando a los vendedores de la tienda.
 Mayor control de la fuerza de ventas y poder sustituir a la fuerza de ventas sin
necesidad del permiso de los representantes.
 Feedback de los productos en los puntos de ventas, de las acciones que viene
realizando la competencia con el fin de mejorar los productos. Esto es muy difícil lograr
con los representantes.
Desventajas
 Los clientes de las tiendas pocas veces recibían un nuevo vendedor y no dejaban que
los ayuden con la exposición de los productos muchas veces por la poca confianza que
tienen con los nuevos vendedores.
 El periodo de capacitación de un mes como propone O’brien, me parece poco tiempo.
 La fuerza de ventas no se sabe si tendrán iniciativas para vender a nuevos clientes.
 Actualmente no se cuenta con un sistema administrativo para la fuerza de ventas.
 La confianza que pueden tener las cuentas a los representantes y compren otros
productos, ya que Jamestown no era una marca muy conocida normalmente la
elección de compra era en la exhibición.

Esta propuesta de O’Brien no ha considerado el aumento necesario de vendedores para poder
llegar al número de ventas solicitado, normalmente un vendedor promedio vende anualmente
$788.200.
Calculando el Q necesario para cumplir la venta.
1984 1985 1986 1987 1988

13,53 16,43 19,71 23,66 28,39
Ventas Estimadas (miles de $) 2 0 6 0 2
Ventas Representantes que se mantienen 589 715 858 1,029 1,235
11,18 13,57 16,29 19,55 23,46
Ventas a cubrir 4 9 5 5 6
Ventas anuales por vendedor ($788.200)
Vendedores a necesitar 14 17 21 25 30
Necesitando 4 vendedores de reemplazo 18 21 25 29 34
Con este número de fuerza de ventas necesario calculamos los costos por reclutamiento.
1984 1985 1986 1987 1988

Q ventas 18 21 25 29 34
11.66 15.55 15.55
Reclutamiento por vendedor ($3.888) 69.98 4 2 2 19.44
Reclutamiento sala exhibición ($13,886) 13.89
TOTAL 83.87 11.66 15.55 15.55 19.44
OBS: en el caso de reclutamiento por cada año se ha considerado los vendedores adicionales
necesarios en cada año ejemplo:
En el año 1984 hay 18 vendedores y en el 1985 se necesita 21; nos faltaría 3 vendedores los
cuales lo estamos incluyendo los gastos de reclutamiento para los 3 vendedores adicionales.
Siguiendo esa lógica se completa los gastos de reclutamiento estimados.
Con estos cambios comparemos cuál de los 2 casos es más beneficioso:
Representantes 1984 1985 1986 1987 1988

Ventas de líneas de marca
(aprox. crecimiento20% anual) 13,532 16,430 19,716 23,660 28,392
Representantes
Ventas Representantes (87%) 11,773 14,294 17,153 20,584 24,701

Representantes conservados 71 86 103 124 148
Empleados Directos
Costo directo fuerza de ventas 1,241 1,400 1,609 1,822 2,086
Ahorro directos vs fuerza de venta 172 315 449 648 878
Costo inicial reclutamiento 83.87 11.66 15.55 15.55 19.44
Ahorro final 88 304 434 633 859
Con el Q correcto de vendedores que se necesita por año se sinceraría los ahorros de tener una
propia fuerza de ventas.
SOLUCION ELEGIDA Y DESARROLLAR EL PLAN DE ACCION
3.- Solución Propuesta
*Consideraciones para esta decisión
- El problema de tener una propia fuerza de ventas nos genera incertidumbre si los vendedores
de tienda van recibir nuestra fuerza de ventas considerando que en la lectura (Apéndice A)
comentan que es muy complicado que reciban a nuevos vendedores además ellos no conocen
nuestra marca, ellos compran lo que los representantes les ofrecen. Adicional a ellos nuestra
propia fuerza de ventas debería buscar nuevas cuentas y nuestro producto no es recordado por
las tiendas.
- La preocupación de O´brien es principalmente en las tiendas departamentales punto donde

los representantes no cumplen su función totalmente, no hacen lo que ella esperaría que
hagan o lo que hacen con las tiendas de regalo.
Solución planteada
Que los representantes se dediquen a las ventas en las tiendas de regalo o mejor dicho
pequeñas tiendas y busquen nuevas cuentas y nuestra fuerza de ventas se dediquen atender a
las tiendas departamentales; esto con el fin de mitigar la posible pérdida de ventas de nuestros
productos en las cuentas pequeñas y mejorar el servicio en las tiendas departamentales donde
nuestro producto tiene mejor exhibición.
Considerar el monto de venta propuesto en los 5 años (crecimiento 20% anual) con el monto
de venta anual promedio por vendedor para obtener el número de vendedores que debemos
contratar. Adicional a eso el 43% de las ventas son por tiendas por departamento eso lo tomara
nuestra propia fuerza de ventas y lo restante (44%) los representantes de ventas.
1984 1985 1986 1987 1988

13,53 16,43 19,71 23,66 28,39
Ventas Estimadas (miles de $) 2 0 6 0 2
10,41 12,49
Representantes (44%) 5,954 7,229 8,675 0 2
10,17 12,20
Fuerza de Ventas (43%) 5,819 7,065 8,478 4 9
Costo Representantes:
1984 1985 1986 1987 1988

10,41 12,49
Representantes (44%) 5,954 7,229 8,675 0 2
Comisiones (12%) 714 868 1,041 1,249 1,499
Propia Fuerza de ventas:
Con este número de fuerza de ventas necesario calculamos los costos por reclutamiento.
Propia fuerza de ventas 1984 1985 1986 1987 1988

Ventas a cubrir (43%) 5,819 7,065 8,478 10,174 12,209
Ventas anuales por vendedor ($788.200)
Vendedores a necesitar 7 9 11 13 15
Necesitando 4 vendedores de reemplazo 11 13 15 17 19
Reclutamiento por vendedor ($3.888) 44.25 6.15 6.97 8.37 10.04
Reclutamiento sala exhibición ($13,886) 13.89
Costo Reclutamiento 58.14 6.15 6.97 8.37 10.04
Con estos cambios comparemos cuál de los 2 casos es más beneficioso:
Representantes 1984 1985 1986 1987 1988

Representantes
Comisión Representantes(12%)* 714 868 1,041 1,249 1,499

Empleados Directos
Costo directo fuerza de ventas 660 736 822 926 1,049
Costo inicial reclutamiento 58.14 6.15 6.97 8.37 10.04
Costo final fuerza de ventas 718.5 742.4 829.3 933.9 1059.5
Costo final 1,433 1,610 1,870 2,183 2,559
Comparando con el sistema actual que tenemos que es:
(miles de dólares) 1984 1985 1986 1987 1988
Representantes
Ahorro final -20 105 188 287 405
Tendríamos un gasto de -20K en el primer año principalmente por el costo de reclutamiento,

luego en los demás años si tendríamos un ahorro y de esta forma se estaría mitigando los
riesgos necesarios.
Plan acción
 Implementar el sistema administrativo para poder llevar un correcto control de ventas

y se pueda hacer el correcto seguimiento a las ventas por parte de la fuerza de ventas.
 Uniformizar los tiempos de atención en los pedidos de las grandes tiendas por
departamentos, eso requiere hacer un seguimiento al proceso de compra que se tiene
actualmente.
 Al momento de capacitar a la nueva fuerza de ventas contar con el feedback que se
tiene del día a día de 2 vendedores actuales de los representantes. Cuál es el trato y
como se debe abordar a las grandes tiendas por departamentos.
 Comunicar a los representantes que ahora su trabajo será buscar nuevas cuentas y
colocar nuestros productos en riendas de regalo y ya no vendiendo a grandes tiendas
por departamento.
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TRABAJO FINAL: MARKETING ESTRATEGICO 2.0

NOMBRE: DIEGO ALEJANDRO DIAZ BRAVO

PROFESOR: PEDRO ZAVALA

UNIVERSIDAD DEL PACIFICO

El canal de ventas estaba compuesto a través de un sistema de representantes a nivel nacional,

Segmentación de Ventas Jamestown

% de Venta líneas Jamestown x Canal

% de Venta líneas Jamestown x Causa Compra

El caso plantea 2 soluciones:

1.-Mantener la situación actual (Representantes)

(miles de dólares) 1984 1985 1986 1987 1988

 No genera costos adicionales en el reclutamiento de personal.

 Servicio deficiente en las tiendas departamentales, muchos de los representantes no le

El plan de O’Brien era contratar 20 vendedores de campo, 3 de ellos serían de los

*Costo reclutamiento y entrenamiento de la fuerza de ventas (21 vendedores)

Costo por persona (reclutamiento fuerza de ventas): $3,888

* Costo reclutamiento y entrenamiento al personal de sala de exhibición (4 vendedores)

O´Brien - Sala Exhibición

Gasto total de reclutamiento =$95,535

Gastos Generales =$306.250

Gastos por Vendedor:

Vendedores(por persona y año) $

 Se incrementaría el número de visitas a los clientes (tiendas).

Calculando el Q necesario para cumplir la venta.

1984 1985 1986 1987 1988

1984 1985 1986 1987 1988

Con estos cambios comparemos cuál de los 2 casos es más beneficioso:

Representantes 1984 1985 1986 1987 1988

Fuerza venta de la empresa

SOLUCION ELEGIDA Y DESARROLLAR EL PLAN DE ACCION

3.- Solución Propuesta

*Consideraciones para esta decisión

- La preocupación de O´brien es principalmente en las tiendas departamentales punto donde

1984 1985 1986 1987 1988

1984 1985 1986 1987 1988

Propia Fuerza de ventas:

Propia fuerza de ventas 1984 1985 1986 1987 1988

Con estos cambios comparemos cuál de los 2 casos es más beneficioso:

Representantes 1984 1985 1986 1987 1988

Fuerza venta de la empresa

Costo final 1,433 1,610 1,870 2,183 2,559

Comparando con el sistema actual que tenemos que es:

Ahorro final -20 105 188 287 405

Tendríamos un gasto de -20K en el primer año principalmente por el costo de reclutamiento,

 Implementar el sistema administrativo para poder llevar un correcto control de ventas

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