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Experto en Planificación

Estratégica de Empresas e
Instituciones

MBA. Mgr. Ing. Vivian Verduguez V.


OBJETIVO

• Dotar de habilidades y herramientas para la


formulación, monitoreo e implementación de
planes estratégicos para empresas e instituciones
públicas y privadas haciendo uso de la
metodología del Balanced Score Card
Estructura del Programa

• Diagnóstico institucional

• Formulación del marco estratégico

• Formulación de cuadro de mando


integral y tablero de control operativo
Módulo I: Diagnóstico
institucional
• Introducción
• Análisis del modelo de negocios
• Diagnóstico interno y experto
• Análisis de grupos de interés
• Análisis de las cinco fuerzas de Porter
• Revisión de la metodología del Balanced Score
Card
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica :
Lo que NO es Planificación…
No es predicción.
No es adivinación del futuro.
La planificación es necesaria precisamente
por nuestra incapacidad de predicción.
Las predicciones se refieren al curso más
probable de los eventos: la gestión más
exitosa es la que prepara a la empresa
para enfrentar los sucesos improbables
cuando éstos ocurren.
¿Qué es Planificación?
1
Proceso mediante el cual
se establecen los pasos
necesarios, se diseñan las
metodologías de control
adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar
los objetivos
predeterminados.
¿Qué es Planificación?
2
Proceso que permite
determinar por anticipado
qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.

Responde a: ¿Qué, cómo,


dónde, cuándo y quién debe
realizar un proyecto?.
Gerencia Estratégica

PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO REFLEXIÓN


ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA

Gerencia Respuestas Detección de


de lo a lo inesperado señales
Previsible (Riesgos) y problemas
Términos Básicos
ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se lograrán los
objetivos. Proporcionan una estructura que guía el pensamiento
y la acción.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual se toman
decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de
una estrategia eficaz para una empresa.

TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un


objetivo limitado o un fin inmediato.

POLÍTICAS: Declaraciones que guían el pensamiento en la


toma de decisiones. Reglas o guías que expresan los límites
dentro de los cuales determinada acción debe ocurrir.

OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que pueden


ser de largo o corto plazo.
Términos Básicos
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y de
carácter interno, los que pueden estar bajo absoluto control.

DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la organización y


de carácter interno que afectan negativamente el logro de los
objetivos.

OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden


aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de la
organización. Son de carácter externo.

AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar en


forma negativa el logro de objetivos de la empresa. Son de carácter
externo.
MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
¿Cuál es el verdadero
objetivo de un negocio?
SERÁ:

• ¿Contribuir al desarrollo del mi región?


• ¿Mejorar el bienestar de sus trabajadores?
• ¿Generar empleos?
• ¿Cuál?
¡EL OBJETIVO VERDADERO!

$
¿Cuánto dinero
ganar?
¿Cuáles son los negocios que ganan más
$? ¿Por qué?
LOS NEGOCIOS QUE GANAN MÁS
PLATA SON:

Los negocios competitivos


¿CÓMO PUEDE VOLVERSE
COMPETITIVA UNA EMPRESA?

Una empresa puede volverse competitiva si gestiona de


manera eficaz y eficiente sus recursos (humanos,
financieros y físicos, de información, y sus redes de
contactos y relaciones) para producir y comercializar
bienes y servicios basándose en una estrategia de
negocios competitiva.
MODELO DE NEGOCIO
Bloques de
construcción
Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.


Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book.


Canales de distribución y comunicación

Business Model Generation Book.


Relación con el cliente

Business Model Generation Book.


Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.


Recursos clave

Business Model Generation Book.


Actividades clave

Business Model Generation Book.


Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book.


Estructura de costos

Business Model Generation Book.


ESTRUCTURA GRÁFICA DE
NEGOCIO SEGÚN CANVAS
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente
mediante la realización de propuestas de valorr se establecen y mantienen con
una serie de actividades cada segmento de clientes
fundamentales

1 Segmentos
8 Red de Socios de clientes
Estratégicos Uno o varios
Algunas actividades se segmentos de clientes
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa

5 Flujos de ingreso
9 Estructura de costos 3 Canales de distribución y Los ingresos son el resultado de
Los elementos del modelo de 6 Recursos clave
son los medios necesarios para
comunicaciones propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se
estructura de costos. ofrecer y entregar los elementos entregan a los clientes a través de
descriptos anteriormente la comunicación, la distribución y
los canales de venta
MODELO DE NEGOCIO

Ejemplo

Business Model Generation Book.


MODELO DE NEGOCIO

gratis / freemium

5 años en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas gratis realizadas
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE


DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio


Business Model Generation Book.
Modelo de negocio propio
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Posición actual
de la empresa

Estrategia BSC
Posición futura
deseable Describe las hipótesis
Visión estratégicas en un
conjunto de
relaciones causa –
efecto
Recordando ¿Que era la Visión?

F U T U RO

HOY
¿Dónde
queremos
estar?
¿Dónde ESTRATEGIA
estamos?
Qué? Cómo?
Cuadro de Mando Integral

TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN ACCION

Visión y
BALANCED
Estrategia SCORECARD Acción!!!

HACER de la VISION y la ESTRATEGIA el TRABAJO DIARIO DE TODOS


Cuadro de Mando Integral

Es un modelo de gestión estratégico -


operacional, que permite: desarrollar,
comunicar e implementar una
David P.
estrategia, posibilitando la obtención de Norton

resultados a corto y mediano plazo.

• Nace en 1994 en el NOLAN NORTON


INSTITUTE, USA. Sus autores son los
profesores Robert Kaplan y David
Norton Robert S.
Kaplan

• Se han realizado aplicaciones a


empresas grandes, medianas y
pequeñas, organizaciones sin fines de
lucro, entidades publicas, etc.
Pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
Pasos para Construir un Cuadro
de Mando Integral
Relación entre Perspectivas

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cuadro de Mando Integral

Visión
Y
Visión y Estrategia
Estrategia

Perspectivas Financiera Clientes Procesos Aprendizaje

Objetivos
Estratégicos

Indicadores

Metas
Tablero de Control Operativo

Objetivo Indicadores y
Objetivos Operativos Planes de Acción Plazo Responsable
Estratégico Metas

     

         

     

           

     

     

         

     

           

     

         

     

           
Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FIJAR METAS


REALIZAR
FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORES Finanzas
Producción

IDENTIFICAR FIJAR
MISIÓN DE MEDIR Y EVALUAR
MISIÓN ACTUAL
LA EMPRESA Asignación de RESULTADOS
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIA Recursos

IDENTIFICAR
FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
EXTERNO AMENAZAS ESTRATEGIAS Mercadeo
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO
Cláusula 4

4.1 Comprensión de la organización y su contexto


• La organización debe determinar las cuestiones
externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan
a su capacidad para lograr los resultados previstos
de su sistema de gestión de la calidad.
• La organización debe realizar el seguimiento y la
revisión de la información sobre estas cuestiones
externas e internas.
Cláusula 4

• 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las


partes interesadas
• Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la
organización de proporcionar regularmente productos o
servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables, la organización debe
determinar:
• a)    Las partes interesadas que son pertinentes al sistema
de gestión de la calidad;
• b)    Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas
para el sistema de gestión de la calidad.
Contexto internos y externo

GRUPOS DE INTERÉS
Clausula 4

• 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes


interesadas
• Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la
organización de proporcionar regularmente productos o servicios
que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:
• a)    Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de
gestión de la calidad;
• b)    Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el
sistema de gestión de la calidad.
• La organización debe realizar el seguimiento y medición de la
información sobre estas partes interesadas y sus requisitos
pertinentes.
Clausula 4: Partes interesadas
Clausula 4: Partes interesadas

EJEMPLO: HERRAMIENTA ANALISIS DE GRUPOS DE INTERÉS

¿Qué piensan de la ¿Qué esperan de la Impacto del 1 al 5


¿Qué características entidad? entidad? Conclusión sobre el
Actores tienen? (Cuál es su (Cuáles son los actor (Oportunidad,
mandato y qué (Cuáles son sus Amenaza, Fortaleza o 1 el más bajo, 3
problemas o intereses o
recursos manejan) percepciones que Debilidad) Neutro, 5 el más alto
tienen) expectativas)
 CONSEGUIR UN  Que es una pequeña  Buen servicio y  oportunidad  5
CLIENTES PRODUCTO empresa buena calidad
Velar por las  Que es una empresa  Cumplimiento de  amenaza  4
condiciones de que cumple con las requistos legales
Ministerio de trabajo trabajo de los normas
empleados 
         
Actor 3 (I)
         
Actor 4 (A)

………          
• A trabajar
FUTURO

HOY

¿Dónde
queremos
estar?
¿Dónde ESTRATEGIA
estamos? Qué? Cómo?
F.O.D.A.
Fortalezas Debilidades

Interior

Oportunidades Amenazas

Exterior

Positivas Negativas
Fortalezas

“Son cualidades que funcionan como diferenciadores


y son ventajas
con respecto a la competencia”

• Se clasifican en:
– Comunes: poseídas por varias empresas
– Distintivas: poseídas por pocos competidores.
– De imitación: son grandes capacidades que pueden ser
copiadas y mejoradas de otras empresas.
Oportunidades

• Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,


explotables
• Permiten obtener ventajas competitivas.
• Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas
Debilidades

• Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable


o desventaja frente a la competencia. recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas

• Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que


pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización
P Factores políticos, legales y socioculturales

Factores a considerar

• Legislación actual en el mercado Local


• Legislación futura
• Procesos y entidades regulatorias
• Políticas gubernamentales
Oportunidades Amenazas
• Período gubernamental y cambios
• Políticas de comercio exterior
• Financiamiento e iniciativas
• Grupos de presión

CCI M3:U4:4.2-4
P Factores políticos, legales y socioculturales

Factores a considerar
9
12
3
6
• Las restricciones a la inversión extranjera
• Las tasas de empleo
• El tamaño y distribución del gasto público
• El control de precio y tarifas
• Disposiciones laborales

CCI M3:U4:4.2-6
E
Factores a considerar
Factores económicos y
de infraestructura

La etapa del ciclo económico


Las tasas impositivas
Las tasas de interés
Los niveles de inflación
Las tasas de crecimiento económico actuales y
potenciales
Los niveles de deuda y ahorro
La disponibilidad de mano de obra calificada
Los costos de las materias primas
CCI M3:U4:4.2-16
S
Factores a considerar
Factores Sociales

• Los demográficos (Ej. Crecimiento de la


población, estructura de edades de edades)
• La salud, la educación y la movilidad social
• Las tendencias en el empleo
• Los medios de comunicación, la opinión
pública, actitudes y prejuicios
CCI M3:U4:4.2-20
T Factores tecnológicos

Factores a considerar

• Disponibilidad e nueva tecnología


• Velocidad de obsolescencia de la tecnología actual
• El tamaño de las inversiones en investigación y
desarrollo tecnológico
• El impacto de las tecnologías de la información
• Las tasas de obsolescencia tecnológica
• La automatización de los procesos de producción
• Los incentivos a la modernización tecnológica

CCI M3:U4:4.2-20
FACTORES
Dimensiones/factores FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
a) Financiera
b) clientes
c) Procesos Internos
d) Aprendizaje y
Crecimiento (RRHH,
infraestructura, desarrollo de
compretencias, proveedores)
e) Político
f)Económico
G)Social
H)Tecnologico

• En el grupo de trabajo identifique los factores que


afecten con mayor criticidad a su organización.
REGLAS PARA EL
ANÁLISIS
• Ser realista acerca de las fortalezas y debilidades de la empresa.
• Distinguir entre dónde está la empresa hoy y dónde podría
estar en el futuro.
• Ser específicos. Evitar declaraciones ambiguas.
• Analizar siempre en función de la misión principal de la
empresa.
• Mantener el FODA corto y simple, evitar complejidad y sobre
análisis.
5 Fuerzas de porter
Consolidar el FODA

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