Marketplace Simulador

15/5/22, 14:23 Archivo de Ayuda
Archivo de Ayuda
Venture Strategy
A. Introducción a Marketplace
1. Escenario del Juego
2. Como Ganar
3. Decisions to be Made by Quarter
B. Actividades del Jugador
1. Organización Funcional del Equipo Ejecutivo
2. Nombre de la Empresa
3. Metas y Dirección Estratégica
4. Resúmenes Ejecutivos
C. Investigación de Mercado
1. Investigación Inicial: Análisis de Oportunidad de Mercado (AOM)
2. Tipos de Información Disponible
3. Interpretación de los Datos de la Encuesta
4. Entender lo que los Clientes Valoran
5. Prueba de Mercadeo: Retroalimentación y Control
6. Retroalimentación del Ususario Final: Prueba Rápida
7. Punto de Referencia Competitivo
D. Manejo de Marca
1. Decisiones del Manejo de Marca
2. Diseño de Marca
3. Coincidir los Beneficios y las Características
4. Considerar el Precio más Alto que el Mercado está Dispuesta a Pagar
5. Prueba de Mercado
6. Nombre de la Marca
7. Lealtad a la Marca
8. Investigación y Desarrollo
9. Licencia de I&D
E. Publicidad
1. Planear el Programa Pubilitario
2. Diseñar del Texto Publicitario
3. Publicidad Engañosa
4. Ubicación de Medios de Comunicación
5. Efectividad Publicitaria
F. Oficina de Ventas
1. Desarrollo Territorial
2. Manejo de la Oficina de Ventas
3. Selección de Marca
4. Precio de Marca
5. Costos de Producción y Operaciones
6. Elasticidad de Precio
7. Precios Competitivos
8. Rebaja de Precio
9. Orden de Prioridad de Ventas
10. Manejo de Fuerza de Ventas
11. Número de Vendedores
12. Especialidad del Mercado Objetivo
13. Centro de Ventas Web
G. Gestión de Recursos Humanos
https://game.ilsworld.com/mpl/web5/engine.php?tpl=help&quarter=7&language=es 1/94
H. Manufactura
1. Ubicación del Lugar de Producción
2. Capacidad de Producción Fija
3. Costo de Oportunidad Financiera en la Decisión de Capacidad
4. Programación de la Capacidad de Producción
5. Sistema de Producción
6. Pronóstico de la Demanda
7. Selección de Marcas
8. Inventario Máximo
9. Inventario No Deseado
10. Capacidad de Producción Operativa
I. Contabilidad
1. Estados Contables
2. Proforma
3. Costo Basado en la Actividad (CBA)
4. Planeación Financiera y Análisis
5. Ganando una Utilidad
6. Bancarrota
7. Auditor Independiente
J. Finanzas
1. Fuentes de Financiamiento
2. Capital
3. Deuda Financiera
4. Certificado de Depósito de 3 Meses
5. Depreciación
K. Guías para Preparar el Plan Táctico para el Plan de Negocios
1. ¿Cómo Proceder?
2. Trabajar los Detalles
L. Guías para Preparar el Estado Financiero Proforma para el Plan de Negocios
M. Cuadro de Mando Integral
N. Glosario
1. Componentes de la Marca
2. Errores Fatales
A. Introducción a Marketplace
1. Escenario del Juego
2. Como Ganar
3. Decisions to be Made by Quarter
Se deben tomar una amplia gama de decisiones para competir en Marketplace. Estas decisiones siguen el modelo de las
tomas de decisiones de las nuevas empresas del mundo real. Cada decisión ha sido limitada a sus dimensiones más
importantes con el fin de mantener el juego manejable. Todavía hay suficiente complejidad y realismo para desafiarlo hasta
el máximo.
El desafío real en el juego y en las nuevas empresas de la vida real, es que debe tomar con frecuencia un gran número de
decisiones estratégicas y tácticas. No hay descanso de la decisión publicitaria o de desarrollo de mercado, mientras que
resuelve la decisión de precio.
Usted no sólo tiene que preocuparse por las alternativas dentro de cada area de decisión sino que también debe evaluarlas
en medio de las areas. Parte del valor de la experiencia de Marketplace es aprender a manejar un mundo dinámico y
complejo.
Marketplace también le dará práctica en la toma de decisiones estratégicas y tácticas. Después de identificar sus opciones
pondere las ventajas y desventajas de cada una y debe comprometerse a un curso de acción.
El resultado de esa acción siempre será incierto, pero descubrirá que puede hacer conjeturas y aprender de los resultados
de estas decisiones en el próximo trimestre. Puede hacer los ajustes de manera que las decisiones cuestionables pueden
ser manejadas (nuestra retrospectiva es mucho mejor que nuestra previsión).
El contenido, contexto y objetivo educacional de cada decisión que se hagan en la simulación son revisados en los
capítulos hallados bajo el ícono del Archivo de Ayuda. Este archivo de ayuda contiene una discusión conceptual de las
decisiones que debe tomar. El material acá encontrado le ayudará a familiarizarse con cada paso en el proceso de decisión.
Las decisiones se presentan aproximadamente en el orden en que se ejecutarían en el mundo real, comenzando con la
formación del equipo ejecutivo, pasando por el análisis de mercado, el diseño de marca, la publicidad, los recursos
humanos, la distribución, la producción y el financiamiento.
Este proceso de flujo de pasos le ayudará a organizar su toma de su decisión durante el juego.
Se recomienda que primero revise todo el material encontrado en cada capítulo, con el fin de tener una idea de "todo" el
contexto de decisiones. Luego, ubíquese frente a su computador y trabaje a su manera cada decisión que deba tomar. Es
importante que físicamente ingrese las decisiones e investigue los efectos de las decisiones alternas. Esta forma de "las
manos en" la experiencia le ayudará a familiarizarse con las consecuencias de sus decisiones.
Finalmente, las Decisiones a Tomar por Trimestre le ayudarán a organizar su trabajo a través de los ejercicios de
simulación.
Escenario del Juego
Su equipo ejecutivo está por entrar al negocio del microcomputador. Será responsable de la introducción de una nueva
línea de microcomputadoras en Asia, Estados Unidos, América Latina y Europa.
Dentro de la industria de PC, otras firmas estarán ingresando al mercado al mismo tiempo que su división. Para mantener
un escenario sencillo, asuma que la industria del microcomputador está en el periodo introductor de la etapa del ciclo de
vida del producto. Eso significa que no hay antecedentes, ni tampoco competidores establecidos. Además, asumir que
todos los competidores, incluyendo su propia división empezarán exactamante con los mismos recursos y conocimientos
del mercado.
Todos los fabricantes venderán por medio de las oficinas de ventas de la propia empresa en los principales mercados
metropolitanos alrededor del mundo. Su mercado objetivo estará ubicado en el sector de negocios. No le estará vendiendo
al mercado local ni tampoco lo hará a través de las tiendas minoristas. Así, su estrategia de mercadeo estará
estrechamente enfocada a las ventas directas de los negocios de los clientes.
Hay tres segmentos de mercado que sirven en el mercado de PC. Ellos son referidos como los segmentos Trabajador,
Viajero y Mercedes. El gráfico adjunto ilustra la posición de los tres segmentos en las dimensiones de precio y desempeño.
El tamaño de cada círculo indica el tamaño del mercado por cada segmento.
Segmentos de Mercado
Cada segmento tiene diferentes necesidades y deseos y requiere una

estrategia de mercado diferente que lo atraiga. Una de sus primeras
decisiones será seleccionar dos segmentos por objetivo. Habiendo
seleccionado sus mercados objetivos, desarrollará y luego ejecutará
una estrategia muy enfocada para servir a la utilidad de cada
segmento.
El segmento Trabajador es el grupo más grande de clientes. Ellos

quieren un PC fácil de usar para los trabajadores de oficina. También
debería tener un precio modesto.
El segmento Viajero quiere un computador práctico para usarlo en el

camino. Los clientes Viajeros son ejecutivos y vendedores que viajan
mucho. Este segmento es también sensible al precio.
El segmente Mercedes está buscando un computador de alto

desempeño para usar en aplicaciones de ingeniería y manufactura.
Los clientes de Mercedes están dispuestos a pagar extra por el alto
desempeño.
Cronograma de la Inversión
Como equipo ejecutivo, le proporcionará el capital semilla (dinero de inversión) para empezar su negocio. Puede usar este
dinero para construir una planta de producción, abrir oficinas de ventas y diseñar marcas. El equipo ejecutivo invertirá
2,000,000 en el trimestre 1 y 1,000,000 en cada uno de los siguientes dos trimestres. Un adicional de 4,000,000 serán
disponibles en el trimeste 4 de los inversionistas, para un total de 8,000,000.
Su equipo ejecutivo tiene un año y medio (6 trimestres o periodos de decisión) para lograr que esta empresa despegue.
Dentro de este marco de tiempo, su empresa debería llegar a ser autosuficiente, ganando utilidades sustanciales de sus
operaciones.
Cuadro de Mando Integral
EL Cuadro de Mando Integral será usado para medir el desempeño de la empresa. El desempeño total de la empresa se
basará en su desempeño financiero, efectividad del mercadeo, desempeño de mercado, inversión a futuro, manejo de
activos, gestión de recursos humanos y creación de riqueza. Empezando en el trimestre 3, el equipo puede revisar su
propio desempeño mirando el Cuadro de Mando Integral en la sección de Informe de Desempeño.
Como Ganar
La fórmula para el éxito en los negocios y el mercadeo es muy simple.

Haga felíz a mucha gente y así puede ganar mucho dinero.
He aquí las reglas:
Averiguar lo que quiere la gente.

Darles los que ellos quieren.
Dígales que tiene lo que ellos quieren (haga publicidad).
Contratar vendedores para explicar cómo tiene la solución a sus necesidades (distribución y gestión de fuerza de
ventas).
Reunir el dinero por un trabajo bien hecho.
Parece fácil, ¿verdad?

Por supuesto, hay un par de cosas que están pendientes.
Primero, no todos los clientes son parecidos. Una oferta no funcionará para todo el mundo. La gente tiene diferentes
gustos, preferencias, necesidades, etc.
Como resultado, muchos clientes potenciales esperarán hasta encontrar la solución "correcta" para sus necesidades. Para
parafrasear una cita famosa, puede satisfacer algunas personas todo el tiempo, pero nunca todas las personas al mismo
tiempo. Así, la demanda puede no ser tan grande como se quisiera o espera.
La forma de evitar este problema es descubrir las diferencias de las necesidades entre sus clientes (investigación de
mercado), separando los clientes en pequeños grupos con necesidades similares (segmentación) y luego desarrollar una
estrategia para cada grupo (mercadeo objetivo).
Segundo, todo el mundo quiere mas por menos. Un precio más bajo por los mismos productos debe ayudar en la
generación de una mayor demanda y le quitará participación a su competencia.
Con seguridad le gustaría vender por menos, pero tiene que pagar sus gastos y obtener una utilidad.
Una solución a este dilema de precios es encontrado con frecuencia en volúmenes de ventas mas grandes. Si puede crear
grandes volúmenes de ventas, los costos de producción por unidad usualmente caerán de manera dramática. Costos mas
bajos para los productos vendidos le permitirán bajar sus precios y/o aumentar sus utilidades.
¿Cómo crea volúmenes de ventas mas grandes? Ofrecer un mejor producto a un mejor precio y decirle a todo el mundo
(publicidad y fuerza de ventas).
Tercero, siempre habrá alguien como usted que quiera hacer dinero en el mismo mercado. Los competidores siempre
surgirán y tratarán de quitarle sus ventas y utilidades.
¿Cómo harán esto?
Los competidores inteligentes estudiarán las necesidades de los clientes MAS el estudio de lo que usted tenga para ofrecer
(punto de referencia) y luego crear y vender una mejor solución. Usualmente, ellos encuentran un grupo (segmento) cuyas
necesidades no están bien atendidas y luego desarrollan un estrategia superior dirigida a ese grupo.
Cuarto, los clientes siempre acudirán hacia la mejor oferta.
Su trabajo nunca es terminado. Siempre debe revisar su oferta frente la evolución de las necesidades de los clientes (nivel
de satisfacción) y el de la competencia (punto de referencia) y asegurarse que tiene el mejor producto, precio, promoción y
distribución.
En una palabra, sea el mejor en darle al cliente lo que él quiere. Luego infórmele a los clientes qué tan bueno es usted para
satisfacer sus necesidades. Esto debería crear muchas ventas que bajarán sus costos y así le permitirán ofrecer buenos
precios con buenas utilidades.
Por supuesto esto no es fácil, pero ésta es la escencia de los negocios y del mercadeo.
Tenga en cuenta estas guías mientras compite en Marketplace. Si las sigue, será exitoso. ¡Será un ganador en
Marketplace!
!Buena suerte!
Decisions to be Made by Quarter
Nota: Prepárese para justificar sus decisiones y explique el uso racional para formarlas.
Trimestre 1: Organizar y establecer la empresa.
Determinar la imagen deseada de la empresa

Designar un nombre de la empresa
Enfocarse en el proceso de trabajo como equipo para alcanzar las metas
Valorar las habilidades del equipo y los estilos de trabajo, luego asignar las responsabilidades corporativas
Determinar como administrar la organización y establezca normas de grupo
Revisar los resultados del estudio de mercado - evaluar los segmentos, los mercados y la competencia potencial
Analizar las oportunidades de mercado
Establecer metas corporativas y la dirección estratégica
Seleccionar los segmentos objetivos
Escribir la declaración de la misión
Especificar y clasificar el orden de las metas corporativas
Establecer la dirección estratégica
Vender 2 millones en acciones al equipo ejecutivo
Cree valor para el cliente: combine los componentes con los beneficios
Diseñar al menos una marca para cada segmento objetivo
Seleccionar una prueba de mercado
Abrir el primer punto de venta
Abrir el centro de ventas web (Opcional)
Establecer las operaciones de manufactura
Invertir en la capacidad de producción
Trimestre 2: Ir a la prueba del mercado.
Vender al equipo ejecutivo 1 millón en acciones

Recursos humanos
Establecer un paquete de compensación para la fuerza de ventas
Establecer el paquete de compensación para el trabajador de producción
Gestionar la oficina de ventas
Contratar la fuerza de ventas - asignar al segmento
Abrir nuevas oficinas de ventas (Opcional)
Contratar y asignar personal al centro de ventas web (si corresponde)
Seleccionar el tráfico de la red y las tácticas de productividad (Si aplica)
Diseño de marca
Revisar el diseño de la marca para la prueba de mercado (Opcional)
Publicidad
Diseño del texto publicitario
Ubicación de medios de comunicación y frecuencia del anuncio
Precio
Designar las marcas disponibles para vender
Establecer precios de marca - precios promocionales
Establecer la prioridad de ventas
Manufactura
Calcular la demanda por vendedor
Programar la producción diaria
Poner en marcha la simulación de la producción
Invertir en la capacidad de producción (Opcional)
Comprar investigación de mercado

Contabilidad Proforma
Proyectar el flujo de caja
Trimestre 3: Ajuste hábil y expansión del mercado.
Evaluar el desempeño financiero

Análizar la rentabilidad
Evaluar el desempeño del mercado
Opinión del cliente - diseños de marca, precios y publicidad
Demanda del mercado - por empresa, por marca y por vendedor
Vender al equipo ejecutivo 1 millón en acciones
Revisar las tácticas de mercadeo según sea lo necesario y continuar con la prueba de mercadeo
Diseños de marca
Precios de marca, precios de promociones y prioridad de ventas
Número de fuerza de ventas y tareas
Tácticas de venta web
Paquetes de compensación
Texto publicitario
Ubicación de medios y frecuencia
Gestionar la oficina de ventas
Abrir nuevas oficinas de ventas (Opcional)
Establecer el plan de producción para el trimestre
Revisar los resultados de producción del trimestre anterior
Pronosticar la demanda por marca
Programar la capacidad operativa diaria
Invertir en la capacidad de producción (Opcional)
Trimestre 4: Inversión en el futuro

Costeo Basado en Actividades (CBA) para evaluar la rentabilidad de las marcas y la oficina de ventas
Tácticas de la competencia - segmentos dirigidos y selección de las tácticas de mercadeo
Análisis del comportamiento de la demanda para estimar la marca, el precio, la publicidad y la elasticidad de
la fuerza de ventas
Desarrollar un plan de negocios anual
Metas - mercadeo, financiera y de propiedad
Estrategia de mercadeo
Estrategia de manufactura
Estrategia financiera
Flujos de caja proforma y estados financieros
Requerimiento del tamaño del capital, número de acciones ofrecidas y precio de acciones
Presentar un plan de negocios a los capitalistas de riesgo y negociar inversiones de capital (consulte a su instructor
o al centro de procesamiento de Marketplace para obtener más detalles)
Considerar sacar un crédito bancario convencional
Invertir en I&D para nuevos componentes de marca
Comensar el despliegue global del plan de negocios
Revisar las tácticas de mercadeo como sea necesario
Diseños de marca
Texto publicitario
Manejo de la Oficina de Ventas - expandir la covertura de mercado
Abrir nueva(s) oficina(s) de venta(s)
Revisar las decisiones de producción según sea necesario - mejorar las economias de producción
Preparar un plan táctico
Trimestre 5: Expandir la estrategia de negocios.
Evaluar el desempeño del equipo - autoevaluación del juego de roles, contribuciones hechas y ajustes necesarios
Evaluar el desempeño: encuestas financieras, de mercadeo y de investigación de mercado
Gestionar la estrategia
Movimientos competitivos inesperados
Capacidad financiera
Ajustar hábilmente la estrategia
Mercadeo - hacer cambios incrementales en las tácticas
Revisar la investigación de mercado
la fuerza de ventas
Diseñar la marca - aumentar la demanda
Valoraciones de la marca
Continuamente aumentar la selección del componente (I&D)
Introducir nuevas marcas con nuevos componentes de I&D
Explorar las oportunidades de licenciamiento de I&D y las alianzas estratégicas
Recursos humanos - motivar empleados
Canales de ventas - expandir la covertura de mercado
Abrir nueva(s) oficina(s) de venta(s)
Aumentar la fuerza de ventas
Revisar las asignaciones de la fuerza de ventas - los segmentos objetivos mas rentables
Tácticas de ventas web - aumentar las ventas del visitante y la satisfacción del cliente
Publicidad - aumentar la demanda
Clasificaciones del texto publicitario
Precio - aumentar la demanda
Revisar las decisiones de producción según sea necesario - mejorar las economias de producción
Haga ajustes al plan táctico
Trimestre 6: Mejorar la estrategia de negocios.
Evaluar el desempeño - encuestas financieras, de mercadeo, del equipo y de investigación de mercado

Gestionar la estrategia
Movimientos competitivos inesperados
Capacidad financiera
Ajustar hábilmente la estrategia
Mercadeo - hacer cambios incrementales en las tácticas
la fuerza de ventas
Revisar las tácticas de mercadeo como sea necesario
Mejorar continuamente las funciones de la marca (I&D)

Texto publicitario
Manufactura
Capacidad fija
Opciones de programación
Calcular el flujo de caja proforma
Haga ajustes al plan táctico
Trimestre 7: Reportar a la junta.
Evaluar el desempeño del equipo - autoevaluación del juego de roles, contribuciones hechas y ajustes necesarios
Análizar la rentabilidad
Tácticas de la competencia - segmentos dirigidos y selección de las tácticas de mercadeo
Reportar las operaciones a la junta desde la presentación del plan de negocios
Desempeño de mercado y financiero
Valoración de la firma
Salidas del plan, justificación
Presentar el plan para el futuro
B. Actividades del Jugador

1. Organización Funcional del Equipo Ejecutivo
2. Nombre de la Empresa
3. Metas y Dirección Estratégica
4. Resúmenes Ejecutivos
Este capítulo se enfoca en la organización funcional del equipo ejecutivo. Comienza con las recomendaciones para
organizar su equipo ejecutivo en términos de tareas funcionales. También hay una descripción de como guardar el nombre
de su empresa y las responsablidades del equipo en la plantilla de decisión.
El balance del capítulo es dedicado a temas de posible discusión con el Presidente de la Junta. Estos temas serán útiles
mientras se prepara para sus reuniones ejecutivas con el Presidente (Instructor). También le sugerirán temas que debería
considerar mientras trabaja de un trimestre a otro.
Objetivos del Aprendizaje: El objetivo principal del esfuerzo del equipo es aprender a trabajar con otros para lograr
los objetivos comerciales. Este ejercicio en equipo lo ayudará a comprender cómo se realiza el trabajo al dividir las
responsabilidades, dependiendo de que otros lo lleven a cabo. sus asignaciones y el cumplimiento de las propias
responsabilidades.
Al mismo tiempo, aprenderá que el conflicto es inevitable por la diferencia de puntos de vista, entrenamiento, experiencia,
motivación, interpretación de la carga de trabajo y esfuerzo. Porque usted no puede alejarse, debe resolver como trabajar
con otros y mover la organización hacia el logro de sus tareas y resaltar en el mercado.
Un segundo objetivo del esfuerzo del equipo es desarrollar sus habilidades de pensamiento crítico en los
negocios. Una gran parte del aprendizaje que ocurre en Marketplace es el resultado de los debates e interacciones del
equipo. Los altos niveles del proceso de pensamiento, son requeridos para entender, informar y persuadir a los colegas en
un continuo flujo de temas interconectados.
Conceptos Destacados
Organización: División y asignación de tareas.
Trabajo en equipo : hacer un esfuerzo, ayudar a los demás a realizar sus tareas, trabajar por el bien del equipo en lugar de
centrarse solo en las propias necesidades y recompensas.
Liderazgo : averiguar adónde ir y cómo llegar allí, guiar al equipo, establecer prioridades, organizar el trabajo, tomar la
iniciativa, ayudar a otros y resolver conflictos.
Gestión del tiempo: Establecer prioridades, organizar el trabajo y completarlo según las prioridades, ser eficiente en el
trabajo con los demás y en el propio trabajo.
Manejo de conflictos: Reconocer el conflicto, separar los problemas de las personalidades, trabajar para encontrar
soluciones basadas en las necesidades comerciales y la consideración del individuo. Estar dispuesto a:
1. Considerar el punto de vista de los otros.

2. Compromiso.
3. Apoyar las decisiones del equipo.
4. No detenerse en el pasado, pero enfocarse en el futuro.
Organización Funcional del Equipo Ejecutivo
Una de sus primeras responsabilidades en establecer su nueva empresa, será organizar su equipo ejecutivo y asignar
responsabilidades. Esta tarea es crítica porque Marketplace requiere mas trabajo que cualquier persona pueda hacer.
No es eficiente para cualquiera en participar en todos los aspectos del negocio. Ultimamente la organización y la
administración determinarán la efectividad del equipo y la satisfacción del mismo en el trabajo conjunto.
Los equipos pueden tener miembros que roten periódicamente sus posiciones, asi que cada uno de ellos pueda
experimentar mas de un área de decisión. La ventaja de esta aproximación está en que los participantes desarrollen una
buena sensación para todas las decisiones que se tomen. También ayuda que los miembros del equipo desarrollen un
marco de referencia común.
Roles funcionales
Hay muchas formas de dividir las responsabilidades de los equipos. He aquí las posibles categorías ejecutivas asignadas:
Presidente - Liderazgo general: Coordinar y participar en todas las áreas funcionales, establecer objetivos,
organizar y asignar trabajo, gestionar cronogramas y reuniones, monitorear el desempeño general (cuadro de mando
integral) y manejar el equipo para liderar la industria.
Vicepresidente de Mercadeo: Satisfacción de las necesidades del cliente mediante el diseño de la marca, los
precios y la publicidad.
Vice Presidente, Gestión de Ventas: Distribución (ubicación y momento de los puntos de venta) y gestión de la
fuerza de ventas (número, focalización y formación).
Vicepresidente de Producción: Planeación de capacidad, programación de producción y mejora de la calidad.
Vice Presidente de Contabilidad y Finanzas: Desempeño financiero, administración de flujo de caja, análisis de
ganancias y estructura de capital.
Vicepresidente de Business Analytics: Análisis de datos operativos y de mercado.
Vicepresidente de Recursos Humanos: Planes de compensación y productividad de los trabajadores.
Hay muchas variaciones en esta división de tareas. Por ejemplo, en un equipo de cinco personas, el presidente también
sería responsable de uno de los otros puestos gerenciales y el vicepresidente de contabilidad y finanzas también podría
desempeñar el papel de vicepresidente de recursos humanos.
Podría tener la responsabilidad de liderazgo rotando el equipo en puntos apropiados; de esta manera la mayoría obtienen
la experiencia de liderazgo. El primer presidente podría ser responsable de organizar el equipo y el análisis de
oportunidades de mercado inicial y la formulación de la estrategia. El segundo presidente podría ser responsable de la fase
de prueba de mercadeo. El tercer presidente podría liderar el desarrollo del plan para la fase de crecimiento de su negocio,
incluyendo un análisis estratégico y la preparación del plan táctico, pro formas y plan de negocio. El cuarto presidente
podría liderar la ejecución del plan de crecimiento. Finalmente, el quinto presidente podría liderar el análisis estratégico de
su trabajo y desempeño desde el análisis estratégico de mediano plazo y el plan de negocio.
Otras variaciones de las asignaciones del equipo dependerán del número de participantes. Si su grupo tiene cuatro
miembros, considere asignar al Presidente una responsabilidad de VP y combinando el VP de Contabilidad y Finanzas con
el rol de VP de Recursos Humanos y el VP de Mercadeo con el rol de VP de Análisis de Negocios.
Tenga en cuenta que estas guías son simplemente sugerencias. Siéntase libre de salir de estas guías si las preferencias
individuales, experiencias o cargas de trabajo le permitirían una mayor ubicación de tareas equitativas. De igual manera, no
vacile en reubicar la responsabilidad, si los conflictos aumentan o la carga de trabajo está distribuida
desproporcionadamente.
Gerente de Equipo
Considere los siguientes puntos sobre el tema gerencial. Primero, muy pocas empresas nuevas son exitosas sin que haya
un liderazgo fuerte, metas compartidas, una voluntad de compromiso, una fuerte ética de trabajo y una voluntad para
compartir la carga.
Tendrá muy poco tiempo para organizar su empresa y tenerla al día como empresa de negocios contundente. Ninguno de
ustedes lo puede hacer solo. Debe aprender a trabajar en equipo con todos, llevándolos en la misma dirección.
Segundo, el conflicto entre el equipo es inevitable. Esto es porque debe tomar algunas decisiones difíciles que son llenadas
con incertidumbre y riesgo. Nunca tendrá suficiente información o suficientes recursos para hacer todo lo que quiere.
Además, los miembros de su equipo ejecutivo tendrán opiniones conflictivas en estrategia, tácticas y recursos de gerencia.
La habilidad para resolver conflictos y la manera en la cual se resuelven, puede muy bien hacer la diferencia si tiene o no
éxito en los negocios.
Por último, la gestión del tiempo será vital para su éxito en la gestión de Marketplace. Hay más que hacer para lo que tiene
el tiempo. Muchos equipos se empantanan en reuniones ejecutivas de consejo.
Como una sugerencia, el presidente debería presidir cada una de las reuniones ejecutivas, asegurándose que la discusión
no se extienda del tema del negocio que está sobre la mesa. Cada reunión del equipo debería empezar con un agenda y un
horario. Las reuniones no deberían durar mas de dos horas. Las reuniones largas y desgastantes no son productivas y
aumentan niveles de frustración por no poder realizar las cosas. La reunión debería concluir con un conjunto de ítems de
acción por cada ejecutivo. Los resultados de estas acciones deberían ser revisadas en el comienzo de la siguiente reunión.
Para facilitar el curso de las reuniones ejecutivas, cada miembro del equipo debería preparar su trabajo por anticipado. El
ejecutivo debería saber las entradas y salidas, los problemas y ventajas y desventajas de su área de responsabilidad.
Cuando el consejo ejecutivo se encuentra como un todo, cada ejecutivo debería tener un plan de acción para recomendarlo
al equipo. El ejecutivo debería estar preparado para discutir a fondo las opiniones abiertas a la empresa y ser flexible en la
decisión final del equipo ejecutivo.
Nombre de la Empresa
Seleccione el nombre para su empresa. Comience definiendo la imagen que desea que su empresa proyecte. Tenga en
cuenta lo que el nombre puede significar para los usuarios finales, su competencia e inversionistas potenciales.
Un buen nombre de la empresa es importante para establecer una buena primera impresión. Lo puede usar para influenciar
en las espectativas de quienes no lo conocen.
Sin embargo, su comportamiento competitivo y estilo de negocios definirá su imagen y lo que el nombre va a significar.
Después de todo, aunque las palabras apple o google no tienen ningún valor intrínseco, Apple y Google han llegado a
representar organizaciones altamente profesionales que tienden hacer las cosas bien.
Metas y Dirección Estratégica
Su empresa debe decidir el orden de la prioridad de las metas corporativas y su mercado objetivo, así como la declaración
de la misión y la dirección estratégica de la empresa.
Desde el inicio de su negocio, el conjunto más importante de decisiones que usted tomará implica definir sus metas
organizacionales y su dirección estratégica. En escencia, debe escojer el camino que va a tomar durante los próximos
trimestres de su negocio.
El camino le permitirá canalizar sus energias, esperando de cierta manera que sea productivo para usted y su organización.
Sin embargo, a medida que baje por ese camino, más difícil será cambiar de dirección. Todas sus inversiones, tanto
intelectuales como financieras, serán bombeadas de una manera mas estrecha y un conjunto de decisiones más
focalizadas.
La primera tarea es analizar la información de mercado de su investigación de mercado. Este análisis de mercado le
ayudará a determinar la disponibilidad de oportunidades del mercado. Con esta información como fondo, usted debe tomar
decisiones en las siguientes áreas:
<g0>Metas Corporativas:</g0> su empresa debería determinar que es lo mas importante: la rentabilidad de su

empresa como un todo (como medida por las ganancias acumuladas), retorno de la inversión del Equipo Ejecutivo, o
volúmen de ventas.
<g0>Mercados Objetivo:</g0> Su empresa debería decidir cuales segmentos de mercado direccionar con sus
productos y que esfuerzos de mercadeo alcanzarán mas efectivamente esos segmentos de mercado.
<g0>Declaración de la Misión:</g0> Su empresa debería definir la misión/el propósito de su empresa, teniendo en
cuenta que la declaración de la Misión puede ser leída por los clientes, los inversionistas e incluso su competencia.
Dirección Estratégica: Su empresa debe decidir hacia dónde se dirige en el futuro. ¿Cuáles son sus metas futuras
para: el tamaño del mercado; los mercados geográficos; la postura competitiva y la competencia distintiva?
En el trimestre 3, considere sus objetivos y la dirección estratégica a ser tentativa. A medida que gane experiencia en la
prueba de mercadeo, no dude modificar estas decisiones iniciales. Sin embargo, en el trimestre 4, su dirección estratégica
debería estar establecida firmemente. Si no es así, probablemente no tendrá una oportunidad de ponerse al dia con las
empresas líderes en su industria.
Los participantes pueden vender a todos los segmentos en cada trimestre, y lo harán en la mayoría de los periodos.
Aunque ellos no estén dirigiendo a un segmento, un número de clientes de los segmentos no direccionados puede gustarle
los productos ofrecidos y comprarlos. El dinero obtenido de las ventas de cualquier segmento ayudará a los ingresos y en
retorno, afectará de manera positiva ciertas áreas del Cuadro de Mando Integral, así como el desempeño financiero.
La razón por la cual los jugadores tengan que designar que segmentos son sus objetivos primarios y secundarios, es
habilitar el Cuadro de Mando Integral para evaluar su desempeño de mercadeo. Si la mayoría de las ventas de un equipo
está en su mercado objetivo primario y el segundo lugar de ventas está en su segmento objetivo secundario, entonces
tendrán un buen resultado para mercadeo. En otras palabras, ellos están alcanazando sus metas de mercadeo con la
marca y los diseños de anuncios publicitarios que se ajustan bien para esos segmentos. Si ellos tienen un gran número de
ventas en segmentos que no son sus elecciones primarias o secundarias, entonces sus puntajes de mercadeo serán
menores ya que no son atractivos a los segmentos que han dirigido.
El cuadro de mando integral mide varios factores del desempeño de la empresa para obtener una visión global de su éxito
total, en lugar de solamente su éxito financiero. Los jugadores pueden ver el cálculo total de la forma como se determina
cuadro de mando integral en esa sección del programa del equipo.
Resúmenes Ejecutivos
El Presidente de la Junta (Instructor) puede reunirse periódicamente con cada equipo. La primera reunión será durante el
primer o segundo trimestre de juego. Durante el resto del ejercicio de la simulación, cada equipo se reunirá con el
Presidente cada vez que un conjunto de decisiones vayan a ser presentadas.
Durante estas reuniones ejecutivas, su equipo revisará su:
Desempeño
Análisis del mercado
Decisiones actuales
Decisiones para el futuro
Todos y cada uno de los miembros del equipo deben estar preparados para defender el análsisis y la lógia de todas sus
decisiones y planes.
Vea abajo la lista de temas posibles de discusión para las reuniones con el Presidente de la Junta durante cada trimestre:
Trimestre 1
Tema: Introducción y metas iniciales
Todos los miembros del equipo deberían:
Explique por que quiere el trabajo y por que será bueno en él.
Revisar la selección de miembros del equipo y cómo cada uno ayudará a su empresa a sobresalir.
¿Qué imagen desea proyectar su empresa? ¿Después de un año y medio de negocios, qué quiere que digan sus
competidores acerca de su empresa?
Darle el nombre a la empresa y justificación de su selección.
Presidente:
Establecer metas corporativas cuantitativas específicas y las razones para ello.

Describir la dirección estratégica que su equipo ejecutivo ha establecido para la empresa y la razón para tal
dirección.
Análisis de Negocios:
Nombre y describa cada segmento de mercado (proporcione los perfiles de los clientes).
Calcule el potencial del mercado y la demanda de cada segmento. Explique las hipótesis.
Calcule el potencial del mercado y la demanda de cada mercado metropolitano. Explique las hipótesis.
Identifique la ciudad seleccionada por cada prueba de mercadeo. Explique la selección.
Mercadeo:
Establecer la estrategia inicial para el desarrollo del mercado (ej., entrada de la secuencia del mercado por
segmento y área geográfica). Justificar.
Describa las marcas que se van a producir para los segmentos escogidos. Justifique las características
seleccionadas.
Ventas:
Describa las estrategias de ventas esperadas y sus tácticas.

Establecer la estrategia inicial para el desarrollo del mercado (ej., entrada de la secuencia del mercado por
segmento y área geográfica). Justificar.
Recursos Humanos:
Escribir y describir las responsabilidades asignadas a cada socio gestor.

Describir las normas y cultura del equipo.
¿Qué le dice la investigación en términos de compensación a los empleados? ¿Cuál será su estrategia con relación
a la gestión de Recursos Humanos?
Producción:
Describa y justifique sus decisiones de capacidad de producción.
Finanzas:
Describa su estatus financiero actual.

Describa como planea financiar sus inversiones operativas iniciales y gastos.
Trimestre 2
Tema: !Vamos al mercado!
Presidente:
¿Cómo va a empezar a lograr sus metas corporativas?

¿Qué espera lograr en la prueba de mercado?
¿Cómo está funcionando como equipo?
Calcule la demanda del mercado por segmento para cada marca. Explique el proceso.
¿Qué ciudades fueron escogidas para la prueba de mercadeo?
Explique su plan de investigación de mercado para la prueba de mercado.
Mercadeo:
Establezca su estrategia de mercadeo por cada marca (ej., mezcla de mercadeo). Justifique su decisión.
Describa cualquiera de las nuevas marcas para ser producidas. Justifique las características seleccionadas.
Ventas:
Defina específicamente, las metas cuantitativas para la prueba de mercado.

Describa las estrategia de ventas y las tácticas.
¿Planea abrir nuevos puntos de ventas para el trimestre 3? ¿Si es así, por qué?
Recursos Humanos:
Describir y justificar cualquier modificación de los paquetes de compensación de sus empleados.

Explique cómo sus esfuerzos están alineados con su misión y estrategia corporativa.
Producción:
Describa y justifique sus decisiones de instalaciones de producción, la capacidad fija.

Describa y justifique sus decisiones. ¿Cuáles han sido los resultados de sus simulaciones de producción?
Finanzas:
Defina específicamente, cuantificablemente, las metas financieras para la prueba de mercado.

Describa su estatus financiero actual. Para el trimestre prepare un flujo de caja proforma, el balance general y el
estado de resultados.
Justifique sus decisiones de precio. Muestre como todos los gastos son justificados en su precio final de venta.
Asigne cada gasto (por proporción) contra sus cifras de ventas.
Trimestre 3
Tema: ¡Los resultados están en! ¿Ahora qué?
Presidente:
¿Cómo fue su desempeño comparado con sus metas corporativas?

¿Cómo evalúa a su competencia?
¿Está planeando algunos cambios en sus metas corporativas y/o estrategias?
¿Qué espera lograr en el mercado este trimestre?
¿Cuál fue la reacción del mercado hacia sus marcas, su publicidad y sus precios? ¿Cómo se compara a su
competencia?
¿Cómo las decisiones dentro de la tienda afectan la demanda del mercado?
¿Cómo la publicidad y el diseño de la marca afectan la demanda del mercado?
Revise la valoración de la demanda de la marca por segmento para cada marca.
Explique su plan de investigación de mercadeo para el mercado.
Mercadeo:
¿Cómo fue su desempeño comparado con las metas del negocio?

¿Cómo está revisando sus objetivos y estrategia para el mercado actual en respuesta a los últimos trimestres de la
prueba del mercado?
Establezca su estrategia de mercadeo por cada marca (ej., mezcla de mercadeo).
Valore el impato publicitario y la efectividad financiera. Compare con sus competidores.
Ventas:
¿Cómo fue su desempeño comparado con sus metas de mercado?

¿Cómo fue su demanda por vendedor para cada prueba de mercado? ¿Cómo se compara con la competencia?
¿Qué causó las diferencias?
¿Sus experiencias de mercado lo han motivado a revisar sus metas, estrategia o tácticas para el mercado actual?
¿Qué tan fuerte es su posición en cada mercado? ¿Cómo lo puede mejorar?
Describa sus estrategias de ventas y tácticas por cada mercado geográfico.
Describa y justifique sus decisiones para abrir puntos de ventas.
Recursos Humanos:
Describa cómo las acciones de recursos humanos están afectando la productividad de sus empleados.
Describa cómo sus acciones de RH se comparan con su competencia.
Describa cualquier ajuste que está haciendo con sus tácticas y estrategia de RH. Explique cómo sus esfuerzos
impacatarán otras funciones.
Producción:
Revisar su operación de la planta de producción del trimestre anterior. ¿Cuánto fue producido y vendido? ¿Había
alguna demanda insatisfecha?
¿Cómo revisará su producción diaria programándola para el trimestre actual?
Finanzas:
¿Cómo fue su desempeño comparado con sus metas financieras? ¿Para otras empresas en la industria?
¿Está revisando sus metas o estrategia para el mercado actual en respuesta a la última prueba de mercado?
Describa su estatus financiero actual. ¿Cómo está afectando su habilidad para obtener sus metas corporativas, de
mercadeo y/o financieras?
Justifique sus decisiones de precio. Usando la información del Costo Basada en Actividad provista en la plantilla de
decisión, evalúe la contribución de cada marca y ciudad para la utilidad de la empresa. Muestre como todos los
gastos son justificados en su precio final de venta. Asigne cada gasto (por proporción) contra sus cifras de ventas.
Trimestre 4
Tema: Quiere aumentar el capital de riesgo. Presente su plan de negocio a los capitalistas de riesgo.
Preparar un plan táctico para los siguientes trimestres.

Preparar un flujo de caja proforma para los siguientes trimestres.
Describir y justificar sus decisiones de I&D.
Presidente:
¿Cómo fue su desempeño comparado con sus metas corporativas?

¿Cómo evalúa a su competencia?
¿Está planeando algunos cambios en sus metas corporativas y/o estrategias?
¿Qué espera lograr en el mercado este trimestre?
¿Hay algunos cambios en el mercado que lo afectarán?

¿Cuál es la reacción del mercado hacia sus marcas, su publicidad y sus precios? ¿Cómo se compara a su
competencia?
Pronosticar la demanda del mercado por segmento para cada marca.
¿Cuál es su plan de investigación de mercado?
Mercadeo:
¿Está en su objetivo con sus metas de mercadeo?

¿Está revisando sus metas, estrategia y/o tácticas en respuesta a la competencia o a las decisiones de los clientes?
¿Si es así, cómo y cuál es el efecto anticipado?
Ventas:
¿Cómo es su desempeño del mercado comparado con sus metas de mercado? Compare sus cifras de
demanda/vendedores con las de sus competidores. ¿Quién está al frente y por qué?
¿Sus recientes experiencias de mercado lo han motivado a revisar sus metas, estrategia y/o tácticas para lidiar con
sus mercados geográficos?
Describa sus mas recientes tácticas y como lo están ayudando o afectando a conseguir sus objetivos.
Recursos Humanos:
Describa cómo las acciones de recursos humanos están afectando la productividad de sus empleados. Describa
cómo sus acciones de RH se comparan con su competencia.
Describir y justificar cualquier modificación de su plan táctico.
Producción:
Revisar su operación de la planta de producción del trimestre anterior.

¿Cómo revisará su producción programándola para el trimestre actual?
Finanzas:
Describa su estatus financiero actual. ¿Cómo se está afectando su habilidad para lograr sus metas de mercadeo y
financieras?
Evaluar el desarrollo financiero de cada marca y punto de ventas. Ubique los costos relevantes e ingresos usando el
Costo Basado en Actividades. ¿Cuáles son los ganadores o los perdedores?
¿Cómo debe cambiar su estrategia de mercado a la luz de su desarrollo financiero?
Trimestre 5
Tema: Salidas desde el plan de negocio.
Presidente:
¿Cuál es su posición en el mercado?

¿Ahora cuál es su competencia?
¿Qué tendencias están comenzando a tomar forma en el mercado? ¿Cómo lo afectarán?
¿Está en el objetivo con su plan de negocios? ¿Algunas salidas? ¿Si es así, por qué?
¿Cómo evalúa el desempeño de su equipo? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Qué cambios se deben
hacer para convertirse en un equipo de alto desempeño?
¿Hay algunos cambios en el mercado que lo afectarán?
¿Cuál es la reacción del mercado hacia sus marcas, su publicidad y sus precios? ¿Cómo se compara a su
competencia?
Mercadeo:
¿Está en su objetivo con sus metas de mercadeo?

¿Está revisando sus metas, estrategia y/o tácticas en respuesta a la competencia o a las decisiones de los clientes?
¿Si es así, cómo y cuál es el efecto anticipado?
Ventas:
¿Cómo es su desempeño del mercado comparado con sus metas de mercado? Compare sus cifras de
demanda/vendedores con las de sus competidores. ¿Quién está al frente y por qué?
¿Sus recientes experiencias de mercado lo han motivado a revisar sus metas, estrategia y/o tácticas para lidiar con
sus mercados geográficos?
Describa sus mas recientes tácticas y como lo están ayudando o afectando a conseguir sus objetivos.
Recursos Humanos:
Describa cómo las acciones de recursos humanos están afectando la productividad de sus empleados. Describa
cómo sus acciones de RH se comparan con su competencia.
Describir y justificar cualquier modificación de su plan táctico.
Producción:

¿Cómo revisará su producción programándola para el trimestre actual?
Finanzas:
Describa su estatus financiero actual. ¿Cómo se está afectando su habilidad para lograr sus metas de mercadeo y
financieras?
¿Cómo debe cambiar su estrategia de mercado a la luz de su desarrollo financiero?
Trimestre 6
Tema: Preparándose para la gran oferta.
Presidente:
¿Cuál es su posición en el mercado?

¿Cómo comparar su desempeño con sus metas establecidas?
¿Alguna sorpresa de su competencia? ¿Los clientes?
¿Está en el objetivo con su plan de negocios? ¿Algunas salidas? ¿Si es así, por qué?
¿Hay algunos cambios en el mercado que puedan afectarlo?

¿Se puede cuantificar el efecto de diseño de marca, los precios, la publicidad y diversas decisiones de la demanda
de los clientes en las tiendas?
Mercadeo:
¿Está en su objetivo con relación a sus metas de mercadeo?

¿Qué está haciendo para lograr sus objetivos al final del año?
Establezca su estrategia de mercadeo por cada marca (ej., mezcla de mercadeo). ¿Cómo encaja todo en la
"Perspectiva General"?
Describa cualquiera de las nuevas marcas para ser producidas. Justifique la decisión.
Ventas:
¿Cómo comparar su desempeño del mercado con sus metas de mercado?

Establezca su fuerza de ventas por cada mercado geográfico (ej., mezcla de mercadeo). ¿Cómo encaja todo en la
"Perspectiva General"?
¿Qué está haciendo para ganar el respaldo necesario que requerirá del resto del equipo ejecutivo, para adquir sus
objetivos de ventas de final de año?
Recursos Humanos:
Describa cómo las acciones de recursos humanos están afectando la productividad de sus empleados.
Producción:

¿Cómo revisará su producción diaria programándola para el trimestre actual?
¿Qué está haciendo para preparar la operación de producción para el gran impulso final el trimestre 6?
Finanzas:
Describa su estatus financiero actual. ¿Cómo se está afectando su habilidad para alcanzar sus metas de mercadeo
y/o financieras?
¿Cómo su estrategia de negocios cambia a la luz de su desempeño financiero?
Trimestre 7
Tema: Valore su desempeño.
Revise el Cuadro de Mando Integral.

¿Cómo se compara su empresa con la competencia?
¿Alcanzó sus objetivos?
¿Que debería haber hecho diferente?
Prepare un reporte financiero de la posición de la empresa y presénteselo a los inversionistas.
C. Investigación de Mercado
1. Investigación Inicial: Análisis de Oportunidad de Mercado (AOM)
2. Tipos de Información Disponible
3. Interpretación de los Datos de la Encuesta
4. Entender lo que los Clientes Valoran
5. Prueba de Mercadeo: Retroalimentación y Control
6. Retroalimentación del Ususario Final: Prueba Rápida
7. Punto de Referencia Competitivo
Inicialmente, su empresa debería conducir una investigación de mercadeo para determinar:
1. La estructura del mercado.

2. Los requerimientos del mercado de los clientes.
3. Las fortalezas y debilidades de los competidores.
Esto es conocido como un Análisis de Oportunidad de Mercado (AOM). Una firma de investigación externa recopilará los
datos que requerirá. Los datos brutos están disponibles tan pronto como el Trimestre1. Debe comenzar la tarea de
interpretar los datos de la encuesta.
Como punto de partida, prepare un perfil del mercado por cada segmento. Busque los patrones dentro y entre los
segmentos para comenzar a entender cual es el valor de los clientes.
La construcción de su AOM es un proceso contínuo que será actualizado como nueva información, como la
retroalimentación del usuario final y los resultados del estudio, siendo disponibles en trimestres futuros.
Uno de los objetivos de su continuo AOM debe ser desarrollar pronósticos de mercado de un potencial mercado, demanda
de mercado y/o demanda de marca/punto de ventas. En su primer trimestre de ventas, podrá realizar un prueba de
mercadeo de su producto y otras tácticas de mercadeo. En el siguiente trimestre, recibirá datos sobre opiniones de clientes
y tácticas competitivas. Esta información de la prueba de mercado le permitirá ajustar hábilmente sus tácticas, con el fin de
servir las necesidades del mercado y superar a su competencia.
Objetivo del Aprendizaje
El objetivo principal del esfuerzo de AOM es brindarle experiencia en el estudio y evaluación de oportunidades de
mercado. El punto de partida de todo esfuerzo de mercadeo es la determinación de las necesidades y deseos de los
mercados disponibles y una estimación del potencial de mercado de cada segmento. La empresa debe evaluar el costo
relativo para atender a cada segmento versus su atractivo financiero.
El último objetivo es seleccionar uno o más mercados objetivos para desarrollar. La decisión del mercado objetivo, afecta
con gran fuerza todas las decisiones posteriores, incluyendo el diseño de marca, el precio, la planeación de medios de
comunicación y la distribución. Así, el primer paso en el proceso de la planeación estratégica es el Análisis de la
Oportunidad de Mercado.
AOM: La identificación y evaluación de oportunidades de mercado basadas en un análisis de:

Análisis de mercado: clasificación y evaluación de la información y determinación de las implicaciones estratégicas de los
hallazgos.
Escala y jerarquía de objetivos: Interpretación de los datos en términos de los vínculos entre beneficios y características y
beneficios y valores deseados.
Pronóstico: Predicción del mercado potencial y la demanda basada en la información del mercado y una hipótesis
respecto a:
1. La exactitud de las intenciones de compra de los clientes.

2. La habilidad de su industria para atender el mercado.
3. La ventaja comparativa de su empresa versus su competencia.
Investigación Inicial: Análisis de Oportunidad de Mercado (AOM)
El análisis de oportunidad de mercado (AOM) es la identificación y evaluación de las oportunidades de mercado basado en
el análisis de:

Un AOM provee la base para diseñar una estrategia efectiva que capitalice en una o mas, las oportunidades identificadas.
En esta etapa en el desarrollo de su industria, no es posible evaluar seriamente a sus competidores potenciales. Así como
su empresa, todas ellas son firmas emprendedoras sin trayectoria.
Después de algunos trimestres, debería poder juzgar sus fortalezas y debilidades y usar esta información en su planeación
estratégica y táctica. Por ahora, debe enfocarse en los usuarios finales. Ellos son sus jefes máximos y debe acertar lo que
toque hacer para mantenerlos contentos.
Su AOM inicial debería empezar con un análisis de sus clientes potenciales. La información de la investigación de
mercadeo que tenga disponible es un modelo del mundo real. Los datos han sido modificados y simplificados con el fin de
facilitar su uso en la simulación. Desde el momento que el mercado figuró en la simulación, se basó en esta información; es
importante para su empresa analizarla.
Para comenzar su AOM, lea los siguientes temas para aprender más al respecto:
Tipos de Información Disponible
Interpretación de los Datos de la Encuesta
Entender lo que los Clientes Valoran
Tipos de Información Disponible
Hay varios tipos de información de mercado inicial que la empresa de investigación de mercado externa ha recopilado para
usted. Las categorías principales son las necesidades y deseos de los clientes, los patrones de uso, las preferencias de los
medios, el precio dispuesto a pagar, el tamaño del mercado y la compensación de los empleados de la industria.
Los datos de mercado se informarán para el mercado en su conjunto. Los datos de ciudades individuales no serán
suministrados. Solo las valoraciones del tamaño del mercado están disponibles para cada ciudad. Cada una de estas
decisiones es discutida en detalle a continuación.
La primera parte de la encuesta de mercado busca determinar qué beneficios busca cada segmento importante del
mercado. A los clientes potenciales se les pide revisar una lista de beneficios y clasificar su relativa importancia en una
escala de 1 a 100. Estos valores después son estandarizados con un promedio de 100.
Los valores entre 100 y 110 están bien dentro de la norma para la población. Ellos representan un requerimiento mínimo de
desempeño para un segmento, pero no indica nada único acerca del mismo.
No es sino hasta que se excede la norma del puntaje de calificación, que el beneficio se convierte en un factor importante
diferenciador entre segmentos. Tendrá que ser especialmente sensible a los puntajes mas altos porque su empresa le debe
proveer ese beneficio con el fin de atraer el segmento.
La segunda parte del estudio le proveerá un perfil del uso del producto de cada segmento. El perfil incluye la información de
las diferentes categorias de los clientes y sus usos específicos o aplicaciones para el producto. La información es escalada
de igual manera la lista de beneficios, donde la media es igual a 100. Busque factores diferenciadores que estén por
encima de 100.
El tercer tipo de información para ser obtenida por los tomadores de decisión, es la preferencia de los medios de
comunicación. (Por favor obeserve que el tomador de decisiones es responsable por la decisión de comprar el producto,
pero puede que no sea el usuario del mismo). Las respuestas están estandarizadas con una media de 100. De nuevo,
busque factores diferenciadores que estén por encima de 100.
El cuarto tipo de información que recibirá son datos sobre el precio que el cliente consideraría pagar por la marca ideal.
La quinta pieza de información que le será dada, es una valoración de su mercado potencial total por los siguientes doce
meses. Este número es calculado para usted, multiplicando:
el porcentaje de clientes que tienen la intención de comprar
(x) el número de clientes potenciales en cada segmento
(x) la cantidad de unidades que es probable que un cliente compre en los próximos 12 meses
Por favor sea cuidadoso en usar la información de mercado. En el mejor de los casos, estas valoraciones son proyecciones
muy aproximadas. Las intenciones de compra son conocidas por ser equivocas acerca de las compras actuales. La tasa
real de compra dependerá fundamentlmente del diseño, precio y distribución del producto, así como las condiciones de la
economía y que tanto usted y su competencia satisface el mercado.
La última información que recibirá son datos sobre la compensación de los empleados. Para ayudarlo a tomar sus primeras
decisiones de compensación, el Departamento de Recursos Humanos le dará los resultados de un estudio mostrándo el
salario típico, los beneficios de salud, las vacaciones y la contribución de la pensión para su industria. Su departamento de
recursos humanos monitoreará el paquete de compensación y niveles de productividad de todas las empresas en su
industria. En cada trimetre, aprenderá del salario y los beneficios ofrecidos a los empleados por cada competidor. Los
expertos de la industria predicen que las empresas que ofrecen el mejor paquete de compensación tendrán la tendencia de
tener los trabajadores más productivos.
Interpretación de los Datos de la Encuesta
La interpretación de los datos de investigación es mas un arte que una ciencia. La firma de investigación de mercado le
dará los datos. Su análisis e interpretación de datos es necesaria para convertirla en información. Su objetivo debería ser
buscar patrones de información. Estos patrones deberían ayudarlo a entender toda la estructura del mercado y las sutilezas
de cada segmento.
Como punto de partida usted recibe un perfil del mercado para cada segmento. Escoja cada sección de la investigación y
resuma las características sobresalientes de cada segmento.
Una vez que tenga un perfil de cada segmento, observe los modelos dentro y entre los segmentos. Aquí no hay técnicas
estadísticas que lo ayuden. Tendrá que hacerse una imagen de sus percepciones naturales y de su creatividad. Los
modelos existen; solo hay que saber discernirlos.
Después de que tenga una buena imagen mental del segmento, dele un nombre, por ejemplo, "el segmento sensorial"
como en los usuarios de pasta dental. El nombre lo hará pensar mas fácil acerca del segmento y discútalo con sus
compañeros de equipo. Seleccione un nombre que personifique la imagen que tiene del segmento. Para ayudarle, le hemos
dado a cada segmento un nombre tentativo (ver el Escenario del juego).
También, encuentre una imagen que transmita la clase de gente que usa el producto y como estos lo utilizan. Adjuntar a su
perfil. (Mire revistas que lleven anuncios publicitarios relacionados). Los especialistas en Mercadeo de automóviles Ford
nuevos han utilizado esta técnica para ayudarlos a visualizar a sus clientes objetivo.
Al planificar un automóvil nuevo, reunieron una gran colección de imágenes que mostraban a sus clientes objetivo y cómo
usaban sus automóviles y las ponían en un gran tablero de anuncios. Los ejecutivos deberían detenerse y estudiar el
boletín informativo cuando están tratando de resolver problemas difíciles. Ellos inclusive deben sostener reuniones para
afrontarlos. Su objetivo fue asegurarse a pensar que sus clientes son personas reales y no solamente abstracciones o
tablas de números.
Como se señaló anteriormente, la firma de investigación de mercados recomienda que estudie la información sobre el
precio que está dispuesto a pagar y la demanda potencial en cada segmento para todos los mercados. Al multiplicar el
precio dispuesto a pagar por la demanda potencial, obtendría una estimación del potencial financiero de cada mercado y
segmento. Esta información sería muy útil para seleccionar sus segmentos objetivo iniciales y ubicaciones de puntos de
venta.
Como advertencia, nunca olvide la diferencia entre mercado potencial y la demanda del mercado. La demanda del mercado
siempre será menor que el mercado potencial. La clasificación en la que el mercado potencial es convertida en una
demanda de ventas actuales, dependerá de la calidad y la cantidad de esfuerzos totales del mercadeo. Su participación de
esa demanda dependerá de la calidad y la cantidad de esfuerzos del mercadeo, con relación a sus competidores.
Como una nota final en los estudios de mercado, recuerde que los encuestados no son infalibles en sus respuestas a las
preguntas de un investigador. En ocaciones, puede que no den una respuesta que refleje su posición veráz en un tema ya
sea porque no tiene la capacidad o la voluntad de hacerlo. Como consecuencia, es extremandamente importante que
incluya la prueba de mercado en su AOM.
Eso es, diseñe sus marcas y anuncios publicitarios y ajuste sus precios, de tal manera que su estudio de mercado sugiera
lo mejor para sus mercados objetivos; luego mire como el mercado reacciona ante ellos. Las reacciones de los clientes
(compras reales) son los mejores indicadores de sus verdaderos motivos que de sus palabras.
Así, un completo AOM debería incluir un estudio de mercado y una prueba de mercadeo. Para obtener la retroalimentación
de la prueba de mercado sobre su oferta de mercado, querrá comprar una investigación de mercado.
Entender lo que los Clientes Valoran
Una vez haya organizado sus datos por segmento de mercado, su trabajo interpretativo ha comenzado. Es necesario
traducir aún mas estos datos en información mas útil. Específicamente, los datos concernientes a las necesidades de los
clientes son muy útiles para entender los beneficios y los costos percibidos en el uso del producto.
Pero, este dato casi no le dice nada sobre cuales componentes pueden llevar los beneficios deseados o evitar los costos
tenidos. También, la información apenas toca los valores deseados por medio del uso del producto. Los clientes no
compran componentes o características; ellos compran beneficios. A un nivel mas alto, estos beneficios ayudan a los
usuarios a obtener sus metas y a realizar ciertos valores o estados finales.
Es su trabajo resolver como entregar el valor deseado. Una buena forma de empezar es aplicar la lógica detrás del modelo
de cadena basado en el proceso de categorización del cliente. Tome los beneficios mas importantes deseados por cada
segmento y especule en cuales componentes o servicios será necesario entregar estos beneficios.
Estructure en escala descendente vinculando los beneficios con las características o componentes (también referidos como
atributos) que pueden ser construídos en un nuevo producto de la planta de producción. Después, estructure en escala
ascendente y especule en los valores buscados a través de estos beneficios.
Por cada segmento necesita construir varias escalas ascendentes vinculando los componentes disponibles a los beneficios
deseados y luego subir a los valores que sean ofrecidos. Una vez que todas las escalas ascendentes hayan sido
construídas para cada uno de los beneficios importantes, trate de juntarlas en un todo coherente.
Las escalas ascendentes y un modelo general de jerarquía de objetivos será útil en designar nuevas marcas. De hecho,
esta información es un prerrequisito para las decisiones del diseño de la marca. Formará la base de las técnicas de la
Implementación de la Función de Calidad (IFC) para ser usadas en diseñar marcas.
Prueba de Mercadeo: Retroalimentación y Control
Debe reconocer que no actúa en un espacio. En todo caso, sus decisiones de mercadeo son juzgadas en ambas bases, la
absoluta y la relativa. En una base absoluta, debe satisfacer las necesidades del segmento objetivo si espera venderle a
ese segmento algún producto. Cuanto mas cercano coincida su oferta de mercado a las necesidades y deseos de mercado,
mayor será el interés en sus marcas.
Pero su cliente potencial no se detiene con esta evaluación. Ellos también comparan su oferta de mercado con la de su
competencia. En una base relativa, la mejor oferta ganará la mayor participación en el negocio. Así, es imperativo para
usted revisar periódicamente su competencia y comparar sus programas de mercadeo con los suyos.
Para obtener una retroalimentación de su plan de mercadeo, necesita encuestar a sus clientes y monitorear a su
competencia. Su empresa de investigación de mercadeo ofrece dos tipos de estudios que podrían ser de interés -
Retroalimentación del Usuario Final y los datos del Punto de Referencia Competitivo.
Los datos de investigación de mercado deben comprarse durante la fase de prueba del mercado, y periódicamente a partir
de entonces. Si su empresa desea suscribirse a estos servicios, usted debe presupuestalos como gastos durante el
trimestre actual. La información será reunida durante el trimestre actual y será disponible al comienzo del siguiente
trimestre. Si adquiere Investigación de Mercado en el trimestre actual, en el siguiente trimestre se le entregará una copia
del diseño y la calificación de cada marca.
No es posible reunir datos de la investigación de mercados y entregar resultados durante un mismo trimestre. Los eventos
están todavía en progreso a lo largo del trimestre. No es si no hasta que todas las decisiones estén finalizadas y enviadas
al instructor, que los datos reunidos pudan comenzar. Como resultado, estará siempre trabajando con la información que
está en el trimestre anterior.
Retroalimentación del Ususario Final: Prueba Rápida
La retroalimentación del usuario final esta en el formato de pruebas rápidas. Las pruebas rápidas le proporcionan un
concepto breve o evaluación de marcas disponibles actuales, precios y textos publicitarios desde el punto de vista de sus
clientes. Están rotulados como Concepto de Marca, Concepto de Precio y Concepto Publicitario.
Mire mas abajo para más información en:
Marca, Precio y Valoración del Anuncio Publicitario.

La Fuente de la Prueba de la Información Rápida.
El Uso de la Prueba de la Información Rápida
Marca, Precio y Valoración del Anuncio Publicitario.
El concepto de marca provee una indicación de que tan cerca una marca encaja en las necesidades básicas de cada
segmento del mercado. Todas las marcas vendidas en un mercado geográfico particular están clasificadas por varios
paneles de compradores locales. Por cada segmento de mercado cada marca recibirá una puntuación entre 1 y 100.
Una calificación de 100 indica que la marca satisface todas las necesidades importantes del segmento. Un puntaje de
menos de 100 indica que el diseño de marca es deficiente en algún aspecto. Entre mas bajo sea el puntaje, menor será el
interés en la marca y menor las ventas de ese segmento.
El concepto de precio es obtenido de igual manera. El precio de cada marca en el mercado local es evaluado por los
mismos paneles de compradores actuales. Cada precio es dado en un puntaje de 1 a 100 por cada uno de los segmentos.
Una buena calificación es de 95 o superior. Calificaciones de 100 indicarían que el mercado podría actualmente estar
dispuesto a pagar más.
Para el concepto de la marca, una calificación de 70 es el mínimo necesario para servir al mercado. En este nivel, los
clientes comenzarán a dar consideraciones serias para comprar la marca. Sin embargo, el puntaje sugiere que el mercado
responderá enérgicamente a nuevas mejoras en el diseño de la marca.
Un concepto de calificación por encima de 90 se considera muy bueno. La demanda debería aumentar exponencialmente a
medida que las calificaciones de las marcas suban por encima del mínimo de 70 puntos, en igualdad de condiciones. Sin
embargo esto no es suficiente para tener un alto puntaje en una variable; ambas dimensiones (precio y diseño) deben estar
satisfechas simultáneamente para ganar el favor del mercado.
Los Conceptos del Texto Publicitario también pueden ser obtenidos bajo el programa de prueba rápida. Las calificaciones
representan un concepto breve de la atracción de una publicidad hacia cada segmento del mercado. Los paneles del cliente
son solicitados para evaluar cada uno de estos anuncios publicitarios.
Por cada anuncio obtendrá una calificación simple que puede variar de 1 a 100. Una calificación separada es obtenida de
cada segmento. Entre mayor sea la calificación, lo que más atrae el anuncio es un segmento de mercado. Los usuarios
finales parecen estar muy exigentes en su evaluación de la publicidad de las empresas. Calificaciones en el rango de 70
son difíciles de obtener. Una calificación por encima de 80 es generalmente considerada muy buena.
La Fuente de la Prueba de la Información Rápida.
Para ayudarlo a visualizar como se derivan los números, es útil revisar el procedimiento de investigación de mercadeo.
Específicamente, su firma de investigación de mercadeo ha sido contratada para dirigir entrevistas personales en cada área
de entrenamiento que elija para estudiar. Los clientes potenciales son presentados con marcas actualizadas, precios y
copias a todo color de todos los anuncios.
Los clientes evalúan cada marca para la venta en ese mercado, el precio de cada marca y todas las publicidades que
hayan sido desarrolladas en cualquier medio de comunicación. En la medida que evaluen cada marca, precio o publicidad,
ellos pueden comparar una con otra. Por ejemplo, cuando están dirigiendo los conceptos de marca, podrán examinar
físicamente cada marca.
Depués de que las evaluaciones de marca se completen, una tarjeta de precios es posicionada al frente de la marca y de
los criterios que se tomen. En el caso de los anuncios publicitarios de la revista, los comprobantes del anuncio son
instalados en cartón rígido y presentados con cada tema en un orden aleatorio diferente.
El usuario final podrá elegir a través de los anuncios publicitarios hasta que todos ellos hayan sido clasificados. (Debido a
los procedimientos comparativos empleados, las valoraciones podrían cambiar como marcas nuevas y los anuncios serían
presentados dentro del mercado y el conjunto de evaluaciones es extendido.)
En cada caso, al usuario final no se le pide justificar su calificación. Al expandir el estudio y recoger la opinión de los
clientes referente a estas evaluaciones, podría aumentar sustancialmente el costo.
Además, la firma de investigación tiene reservas acerca de la precisión de la opinión del cliente para esta aplicación. Se
siente que los clientes toman sus decisiones de compra basadas en todo el paquete (gestalt) de lo que es ofrecido en vez
de un análisis de los componentes individuales o beneficios del anuncio publicitario. (El todo es mejor que la suma de las
partes).
Una muestra de sujetos es reclutada de cada grupo de segmento de mercado. Cada marca, precio y anuncio está calificado
por cada muestra. Este procedimiento permite una calificación que sea calculada separadamente para cada segmento. Así,
el mismo precio, diseño de marca o publicidad pueden recibir una alta calificación de un segmento y una baja calificación
moderada de los segmentos restantes. Si sus esfuerzos de mercadeo objetivo han sido exitosos, las altas calificaciones
deberían aparecer en el(los) segmento(s) dirigido(s).
El Uso de la Prueba de la Información Rápida
Para obtener una percepción dentro de la atracción relativa de diferentes características o beneficios de anuncio
publicitarios, será necesario para usted, aplicar el razonamiento deductivo. Eso es, comparar simultáneamente los diversos
diseños de marcas y sus calificaciones respectivas.
Idealmente, busque dos marcas que tengan todo en común excepto por una o dos características. Una comparación de las
calificaciones de marca con diferencias pequeñas de diseño deberían sugerir la importancia relativa de una característica
sobre otra. Porque cada segmento tiene un conjunto de necesidades diferentes, este análisis debe ser conducido
separadamente para cada uno. Las calificaciones del anuncio publicitario pueden ser analizados de la misma manera.
La retroalimentación del usuario final será útil en diferentes maneras para cada etapa en su desarrollo de mercado. Durante
la fase de prueba de mercadeo, las pruebas rápidas serán invaluables en probar sus hipótesis de lo que el usuario final
está actualmente buscando en una marca, precio o publicidad.
La investigación del mercado inicial representa un buen punto de partida, pero opera en un nivel abstracto. Durante la
prueba de mercadeo, los clientes afrontan la realidad. Ellos pueden ver y tocar el producto final en su totalidad. En este
punto, sus conceptos son mas cercanos a sus actitudes reales. Consecuentemente, las pruebas rápidas le proveerán la
mejor información para deducir cual característica o beneficio es mas atractiva que otra.
Durante la fase de introducción del mercado, usted probablemente encontrará poca competencia directa. En mercados con
poca competencia, los diversos criterios son importantes en términos de sus puntajes totales. Ellos indican que tan cerca
sus decisiones han encajado en las decisiones del mercado.
En la medida que ingrese en mas mercados competitivos, durante la fase de crecimiento, probablemente debería pasar a
las evaluaciones relativas de los conceptos de marca, los conceptos de precio y los conceptos del texto publicitario. En
mercados con múltiples competidores, la participación del mercado estará determinada mas por un desempeño relativo que
por uno absoluto.
Esto es porque las deficiencias de una marca son acentuadas cuando hay una mejor marca para compararla. Así, una
diferencia de puntajes de la marca en cinco puntos (un 85 versus uno de 90) puede tener un efecto desproporcionado en la
inclusión de la mejor marca. Lo mismo es cierto para el precio y los conceptos publicitarios.
Durante la fase de madurez del mercado, encontrará que la toma de decisión de todos los competidores será altamente
mejorada. Los diseños pobres se eliminarán, los precios estarán en línea con las espectativas de los clientes y los
ingredientes básicos de un buen anuncio publicitario serán ampliamente conocidos. El enfoque competitivo estará en la
distribución (maximizando la sala de exposición), la producción (alcanzando economías de escala), la publicidad
(justificando y colocando grandes presupuestos) y el precio (alcanzando economías mas grandes de producción a través de
pequeñas ganancias de participación en el mercado).
En este mercado, la función de varias pruebas rápidas disminuirá. Ello servirá como una función de monitoreo para seguir
cualquier cambio inesperado en la opción del mercado.
Punto de Referencia Competitivo
La firma de investigación de mercado ofrece su investigación de referencia competitiva, además de su retroalimentación del
usuario final. Al utilizar el servicio de punto de referencia competitivo, puede aprender sobre el entorno competitivo.
Los datos pueden ser obtenidos en relación con la demanda por segmento para cada marca en el mercado, las decisiones
del canal de ventas, y las decisiones publicitarias de cada competidor.
Escencialmente, esta información le dirá lo que sus competidores hicieron durante el trimestre anterior y en cualquier
mercado en el que podría estar interesado. Los datos de la referencia competitiva le permiten seguirle la pista a lo que está
ocurriendo en el mercado. Esto significa, que puede obtener un récord completo de todas las decisiones que fueron
tomadas en el contexto público.
Para propósitos comparativos, la retroalimentación de la investigación del usuario final provee una información cualitativa,
mientras que la investigación de referencia competitiva provee datos cuantitativos. Combinando esta información, debería
ser capaz de determinar las fortalezas y debilidades de su propia empresa y su competencia.
Demanda de la Marca, Decisiones de la(s) Oficina(s) de Ventas, Planes de la Fuerza de Ventas, decisiones
Publicitarias.
Los datos de demanda de marca contienen estimaciones de la demanda del mercado en el mercado geográfico
seleccionado. La información de la demanda es obtenida por cada marca en el estante y es repartida por segmento. Es
decir que puede observar cuantas unidades de una marca de un competidor en particular fueron demandadas por cada
segmento específico.
Por favor tenga en cuenta que las cifras representan la demanda del mercado y no las ventas actuales. La planta de
producción de una empresa puede o no tener capacidad suficiente para satisfacer la demanda. Si la empresa no tuvo
suficiente capacidad, las ventas actuales serían menores que la demanda. Cualquier demanda insatisfecha daría como
resultado un cliente insatisfecho. No hay una vía práctica para obtener información de las ventas actuales, a partir del
hecho que esta información es privada.
La información de la demanda de la marca también incluye resúmenes locales y totales del mercado por cada empresa.
Específicamente, se agrega la cantidad de unidades demandadas por segmento en todos los canales de venta abiertos y
en todas las marcas del mercado. Por lo tanto, la compañía puede observar cuántas unidades demandó cada segmento.
Los resúmenes locales y totales del mercado son también usados para calcular la información de la participación en el
mercado. Cada empresa puede determinar su participación por segmento y por el mercado como un todo. Finalmente, los
resúmenes del mercado total pueden ser usados para calcular la proporción de la demanda total de cada empresa que se
deriva de cada segmento del mercado. Esta información indicará la importancia relativa de cada segmento de una
compañía.
También puede obtener información sobre el canal de ventas y las decisiones de la fuerza de ventas de cada competidor.
Usted puede encontrar cuales marcas son llevadas en las salas de exposición, sus prioridades de ventas, sus precios y si
hay o no una rebaja que este asignada en cualquiera de las marcas. También puede determinar que compañías tienen
oficinas de ventas en la ciudad, el tamaño de su fuerza de ventas y cuantos vendedores son entrenados en cada una de las
necesidades del segmento.
Otro tipo de datos que puede obtener son los planes de anuncios de la competencia. Los planes de los anuncios contienen
información sobre la cantidad y también la calidad de sus campañas publicitarias. Puede determinar cuál es el mensaje que
está transmitiendo, su frecuencia, su medio de comunicación y su objetivo geográfico por cada competidor.
Ahora que sabe que los datos están disponibles, lea a continuación acerca del uso de la información de la referencia
competitiva. Si puede descubrir patrones en el proceso de la toma de decisiones de los usuarios finales y de los
competidores, sustancialmente aumentará sus probabilidades de éxito en Marketplace.
Uso de los Datos de Referencia Competitiva
La aplicación más directa de los datos de referencia competitiva le permiten seguirle la pista a lo que está ocurriendo en el
mercado. Con mucha frecuencia los jóvenes ejecutivos están en sintonía con solo lo que hacen para generar negocios para
la empresa. Es casi como si el resto del mundo no contara.
Entonces, a ellos se les escucha quejarse que el mercado no está respondiendo a sus esfuerzos de mercadeo o que están
dando respuestas exageradas. En lo que han fallado es en darse cuenta que una gran cantidad de sus éxitos o fracasos
pueden ser atribuidas a las acciones de sus competidores.
Por ejemplo, ¿cuándo una empresa no observó el salto esperado en la demanda después de reducir el precio en un 20 pro
ciento, fue porque los competidores también reducieron sus precios en las marcas correspondientes? Si el volumen de
ventas no está experimentando ningún crecimiento, pero el resto de la industria está duplicacando las ventas, el equipo
necesita saber que los otros fabricantes tienen el doble de las marcas, el doble de vendedores y el doble de los canales de
ventas en operación.
¿Si el mercado se cae, podría ser que todos redujeron sus esfuerzos de mercado subiendo los precios, reduciendo fuerzas
de ventas y disminuyendo la publicidad, porque la capacidad no era suficiente para satisfacer la demanda esperada? ¿Fue
la campaña publicitaria agresiva de una empresa contrarrestada por la campaña publicitaria agresiva de otra?
Estos ejemplos pueden parecer evidentes, pero muchos equipos ejecutivos no saben por que sus ventas son planas, se
reducen o incluso aumentan. Para determinar la efectividad de sus decisiones, cada equipo debe incluir la decisión de sus
competidores en sus análisis. En casi todos los casos, vale la pena la inversión en investigación de mercadeo.
Cuando recibe su investigación de mercadeo, estará abrumado con los números. La respuesta a sus preguntas no saltarán
sobre usted. Le tomará trabajo encontrarlas. Regresión múltiple, análisis discriminado, análisis de varianza y la
programación lineal no parecen trabajar. Por lo general no son útiles porque son muchas variables funcionando al mismo
tiempo y porque muchas de las relaciones son curvilíneas.
Muchos paquetes estadísticos asúmen relaciones lineales. La clave para el análisis está en la búsqueda de los patrones en
los datos. Compare una situación con otra. Si es posible encuentre situaciones que son casi idénticas. Si todas las otras
cosas son iguales (ceteris paribus), entonces es posible aislar el efecto de una oportunidad o diferenciar una variable en
particular.
Por ejemplo, si dos empresas en el mismo mercado llevan una marca con las mismas características, le dan las mismas
prioridades de ventas (o cierre) y un precio similar, entonces la única diferencia principal entre los dos casos debería ser los
esfuerzos publicitarios. Para eliminar el efecto de la fuerza de ventas, se sugiere que divida la demanda de la marca por el
número de vendedores en el canal de ventas.
Una empresa con seis vendedores siempre generará más demanda que uno con dos, todas las otras cosas en igualdad de
condiciones. También se sugiere que evite comparar las empresas que llevan un número grande de marcas. Una empresa
con una amplia selección de marcas es probable que genere mayor demanda total que la empresa que ofrece una o dos
marcas, a pesar de que las ventas de cada marca pudieran ser menores si se vendieran individualmente.
La empresa también podría intentar diferentes precios y observar el efecto combinado en el diseño de marcas y precios. O
la empresa podría intentar muchas prioridades de ventas diferentes y observar el efecto combinado del diseño y la prioridad
de ventas. Obviamente, la tarea se vuelve mas difícil si mas de una variable al mismo tiempo está afectando las ventas.
Si desea determinar la importancia relativa de las diferentes características de diseño de un segmento, encuentre marcas
similares que sean vendidas en el mismo segmento geográfico y compare sus conceptos de marca. Si tiene suerte (ocurre
con frecuencia porque mas de un competidor obtendrá el mismo mercado), dos o tres marcas entrarán al mercado con solo
una o dos características que son diferentes. Lo mismo es cierto para la publicidad.
A medida que compromete su investigación de mercado, mantenga en mente cinco puntos.
1. Intente establecer o encontrar situaciones en las cuales una variable sea diferente. Los gerentes de ventas son
capaces de experimentar con el uso de sus prioridades de ventas, selección de marca, precios y ubicación de la
fuerza de ventas. Un gerente de ventas puede manipular las variables claves y estudiar su efecto en la demanda.
Alternativamente, puede comprometerse en experimentar identificando situaciones donde solo una o máximo dos
variables sean diferentes.
2. Usted desea mirar los patrones en la información. Un 10 por ciento de diferencia de precio puede tener un pequeño
efecto en la demanda para el alto desempeño del segmento, pero este podría tener un considerable efecto en la
conciencia del precio del segmento. La mejor fuente para el descubrimiento de estos patrones, es el perfil del
competidor de la ciudad. Si ha comprado todos los datos disponibles de la prueba de mercado, un informe especial
que puede ser impreso, detalla la demanda de la marca individual (por segmento) como también la marca, el precio
y los conceptos publicitarios.
Estos datos también incluyen la programación de los medios de comunicación, los planes de la fuerza de ventas de
la ciudad y el indicador clave de la demanda por vendedor. El objetivo es determinar las causas de las ventas por
vendedor, de un competidor a ser mayor o menor que otro. ¿Hay diferencias en precios, conceptos de marca, o
planes de medios de comunicación que pudieran explicar las diferencias? ¿Tiene un competidor mas objetivos de
marca para un segmento o mas personal de servicio?
Sin importar el origen de las diferencias en la demanda, los perfiles del competidor le ayudará a encontrar
importantes pistas. Busque patrones en los datos. Si puede determinar como está respondiendo el mercado a las
decisiones de su empresa y sus competidores, tendrá una ventaja significativa por encima de la competencia.
3. Puede aprender tanto de las decisiones de los demás como de sus propias decisiones. Hay una buena oportunidad
que uno de sus competidores tomó una decisión que usted estuvo considerando. Al estudiar el efecto de sus
decisiones, puede obtener una idea de si fue o no un buen curso de acción. En el mismo sentido, no limite su
investigación de mercado solamente en las ciudades en las cuales está representado, especialmente durante la fase
de la prueba de mercado. Muchas lecciones valiosas pueden perderse, si se enfoca solamente en sus esfuerzos de
mercadeo.
4. Planee invertir algo de tiempo en la revisión de la investigación de mercadeo. El aprendizaje no vendrá fácil. Debe
mostrar una cantidad considerable de ideas y creatividad para discernir los patrones en la información y resolver
como usarlos a su favor. Cada vez que regrese y revise la información, puede aprender algo.
5. Tenga en cuenta que el modelo del computador es lógico. Cuando se frustra porque no puede descubrir que algo
está ocurriendo de la forma que es, recuerde que el mundo de Marketplace es basado sobre la lógica. No hay
eventos aleatorios; todo es causa y efecto.
Todo está grabado después de encontrar los principios básicos de mercadeo en la mayoría de los libros de texto
introductorios. En un sentido, el modelo de computador es irreal porque es totalmente lógico, pero esa es la manera
en que son los computadores. (Lo que parece ilógico y la parte aleatoria es aportada por los jugadores). Para hacer
las tareas de programación manejables, el mundo real tenía que ser simplificado y lógicamente organizado. Lo que
hace mas difícil el análisis de las tareas, es la gran cantidad de variables de decisión que están simultaneamente
influenciando los eventos.
En escencia, su tarea de búsqueda es una ingeniería inversa del modelo de Marketplace que consiste en resolver que está
en la caja negra y como funciona a través del estudio de lo que se observa. Usted podría argumentar que este
acercamiento es injusto o poco real, pero ¿no es lo que debe hacer con los consumidores reales y los compradores en la
indutria? Desde el estudio de sus decisiones, intente determinar la reacción de su cliente. ¿Qué ocurre en sus mentes (la
caja negra)? ¿Qué los motiva a actuar? ¿Qué es mas importante: el precio, la tecnología de punta, las altas prioridades de
ventas o alguna otra cosa?
En el mundo real la clave para la investigación de mercado es el descubrimiento de patrones en la toma de decisiones del
ususario final y competidores. Si puede descubrir estos patrones, claramente mejorará sus probabilidades de éxito en el
mercado real.
D. Manejo de Marca
1. Decisiones del Manejo de Marca
2. Diseño de Marca
3. Coincidir los Beneficios y las Características
4. Considerar el Precio más Alto que el Mercado está Dispuesta a Pagar
5. Prueba de Mercado
6. Nombre de la Marca
7. Lealtad a la Marca
8. Investigación y Desarrollo
9. Licencia de I&D
Después de completar su análisis de oportunidad de mercado (AOM) le piden tomar las siguientes decisiones de gestión de
marca:
Diseño de marca
Nombre de la marca
Investigación y Desarrollo
Objetivo del Aprendizaje:
El objetivo principal del esfuerzo de gestión de la marca es ayudarlo a comprender la relación entre los beneficios
abstractos que buscan los clientes y los componentes físicos que pueden producirse en la instalación de
producción. Los consumidores compran atracción física, velocidad, menos trabajo, relajación, emoción, etc. La instalación
de producción no puede ocuparse de estas abstracciones. Como un gerente de marca o de mercadeo, debe decirle a la
división de producción que componentes específicos deben ser fabricados en cada marca.
Toda la organización depende de su habilidad para evaluar si el componente X o el componente Y proporciona la cantidad
correcta del beneficio deseado. Por otra parte, ¿podrá la selección final de componentes satisfacer el conjunto completo de
clientes, mientras se mantiene dentro de su precio de limitaciones sensibles?
Un objetivo secundario del esfuerzo de gestión de la marca es ayudarlo a darse cuenta de la interdependencia
entre el diseño de la marca y la programación de la producción. Trabajar para maximizar la satisfacción del cliente
proporcionando múltiples diseños de marca causará estrés en las instalaciones de producción al negar las economías. de
escala en la compra y causando pérdida de utilización de la capacidad. El deseo de maximizar la satisfacción del cliente
debe ser balanceado contra el deseo de minimizar los costos de producción.
Diseño de marca: Selección de los componentes de producción que proporcionan el nivel deseado de un beneficio
abstracto, mientras permanece dentro de las limitaciones de los precios del mercado objetivo.
Implementación de funciones de calidad (QFD): Una técnica para hacer coincidir sistemáticamente las funciones con los
beneficios.
Etiquetado de marca: Selección de un nombre de marca diseñado para proyectar una imagen, propósito o beneficio
definido de una marca.
Marketing de destino: Selección de segmentos individuales para el desarrollo del mercado.
Estrategia diferenciada de mercadeo: Desarrollo de una estrategia de mercadeo única para cada segmento.
-versus-
Estrategia de mercadeo masivo: Desarrollo de una estrategia de mercadeo genérica diseñada para atraer a múltiples
segmentos.
Toma de decisiones: Evaluación de los pros y contras de las opciones de inversión disponibles y compromiso de recursos
para un futuro incierto.
Decisiones del Manejo de Marca
La gestión de la marca incluye Diseño de Marca,Nombre de la Marca y decisiones de Investigación y Desarrollo. Su tarea
es interpretar los beneficios abstractos que los usuarios finales dicen querer en una marca y seleccionan las características
o los componentes que proporcionan los beneficios deseados.
Durante las primeras etapas del desarrollo del mercado, esta tarea es completada con riesgo. La falta de experiencia tanto
suya como la de los clientes, de saber con seguridad lo que va o no va a satisfacer sus necesidades. No es si no hasta que
el cliente ve y usa el producto físico, que el o ella puede realmente juzgar el valor de la oferta. Como la gama del producto
crece y los clientes hacen sus elecciones entre las marcas disponibles, el atractivo relativo de las características asequibles
deberían volverse más claras.
Diseño de Marca
Inicialmente, su empresa debería conducir una investigación de mercadeo para determinar:

Esto es conocido como un Análisis de Oportunidad de Mercado (AOM).
Después de que ha terminado su (AOM), su siguiente paso es diseñar algunas marcas para poner en el mercado. Para
alcanzar esta tarea, usted debe: Coincidir los Beneficios y las Características que son atractivos para su mercado objetivo,
Considerar el Precio más Alto que el Mercado está Dispuesta a Pagar y Probar el Mercado para Descubrir la Curva de
Respuesta de Desempeño.
A través de la selección de las características y su acompañamiento de costos, debe posicionar cada marca
favorablemente con relación a su mercado objetivo. Seleccione dos segmentos que considere los más atractivos y diseñe
una o dos marcas para cada segmento. Generalmente es recomendado que evite diseñar más de dos marcas hasta que
reciba los resultados de su primer esfuerzo de prueba de mercadeo.
Su empresa le dará un conjunto de características estándar la cual comenzará el diseño de marcas. La empresa tendrá
opciones adicionales las cuales pueden ser obtenidas con las suficientes inversiones en I&D. Su trabajo es escoger las
características que llamarán la atención en combinación a sus segmento(s) objetivo(s). Tiene varias opciones en cada área
de componente.
Cada segmento de mercado evalúa cada componente y característica, a la luz de sus necesidades. En algunos casos, la
característica caerá por debajo de los requisitos de un segmento, mientras que en otro caso, esto puede proveer mas
capacidad de la que es necesitada. Sin proporcionar muy poco o demasiado en el camino al desempeño, su meta es
agrupar las características para las necesidades del mercado.
El papel que está cumpliendo es el de un gerente de marca. Para ayudarlo a visualizar la responsabilidad, imagine que está
en una reunión de comité con un grupo de ingenieros. Su tarea es proporcionar al grupo de ingenieros con una hoja
específica (hoja spec) del producto que quiere que ellos hagan en la planta de producción. Esta hoja específica enumera
cada componente o característica que irá en el producto que intenta probar en el mercado. Debe decidir las características
exactas. No puede cubrir sus apuestas. Se debe comprometer con el diseño que piensa que tiene la mejor oportunidad de
éxito.
Esta responsabilidad es siempre difícil y llena de riesgo. A medida que es descubierta, es aún más dificil y riesgoso para la
empresa que no tiene ninguna experiencia en el mercado.
Tenga en cuenta el costo de diseñar o modificar una marca. Puede modificar una marca múltiples veces en el mismo
trimestre y se le cobrará una sola vez. Así, si crea una marca "A" en el tercer trimestre y después decide modificarla al
mismo tiempo que está en el mismo trimestre, solo se le cobrará una vez, pero si modifica una vez la marca "A" y una vez
la marca "B" será cobrado dos veces. Si ingresa a la pantalla del diseño de la marca y decide que no quiere
diseñarla/modificarla, entonces use la opción cancelar y así no será cobrada.
Si modifica una marca que fue diseñada en un trimestre anterior, debe cambiar el nombre porque es una marca nueva. La
única excepción para estas regla es si la marca fue creada en el trimestre actual. Por ejemplo, si diseña una marca en el
cuarto trimestre y luego decide modificarla mientras aún está en el 4to trimestre, no tiene que cambiar el nombre. Debe
cambiar el nombre de cualquier marca modificada que fue diseñada en el trimestre anterior.
Coincidir los Beneficios y las Características
Su análisis de oportunidad de mercado es muy importante para que entienda lo que un cliente quiere en un producto. Esta
información lo ayudaría a decidir que características se necesitan fabricar en sus marcas para satisfacer estas
necesidades. Muchos ejecutivos tienen dificultad para ponerse de acuerdo con esta responsabilidad.
El problema es que los clientes compran beneficios, no características. Cada día, el ejecutivo debe lidiar con los
componentes - sus diseños, costos, producción, disponibilidad, compatibilidad, etc. En muchos casos los clientes no les
importa si el productor incluye un componente A o uno B. Todo lo que quieren saber es si, ¿realizará el trabajo?
Por esta razón debe entender el valor, la utilidad o el beneficio de cada componente o función que puede ser fabricado en
sus marcas. No puede diseñar una marca sin este conocimiento.
Para su Análisis de la Oportunidad del Mercado le recomendamos que comience con los beneficios más deseados (deseos
y necesidades) por el segmento objetivo y luego especule en las características o componentes que le podrían suministrar
estos beneficios deseados. Para la decisión Diseño de Marca, le recomendamos que tome a su cargo esa tarea. Esto es,
comenzar con las caracteristicas y especular con los beneficios entregados por cada uno.
Comenzar por hacer una tarea en el mundo real en la categoría del producto. Averigue la utilidad de cada característica y a
quién le serviría. No todo el mundo encontrará que cada característica sea igualmente deseable. Luego, tome la lista de
caracteristicas disponibles y escriba una descripción resumida de lo que necesita estar terminado o el beneficio dado por
cada característica. Usted está construyendo esencialmente una escalera de características a beneficios.
Después, ajuste la lista de beneficios provista con la lista de beneficios buscados. Este proceso de ajuste debería permitirle
identificar que características pueden llamar la atencción a los segmentos. Mientras el ejercicio no sea probado totalmente,
le debería proporcionar una base lógica para diseñar marcas.
Mientras coincide los beneficios y las características, también debe Considerar el Precio más Alto que el Mercado está
Dispuesto a Pagar.
Considerar el Precio más Alto que el Mercado está Dispuesta a Pagar
Su decisión del diseño de la marca también debe incluir la consideración del precio que el mercado está dispuesto a pagar.
Siempre hay un equilibrio de precio/desempeño. Altas características de desempeño generalmente costarán mas que las
de bajo desempeño. ¿El mercado objetivo pagará por la capacidad adicional?
Su AOM debería ayudarlo a determinar que tan sensitivo es su mercado objetivo en colocar el precio versus el desempeño.
Considere establecer un punto de precio por cada segmento y posteriormente designe una marca dentro de esa restricción.
Una buena regla general consiste en multiplicar dos o tres veces el costo total de los materiales del componente, para
obtener un cálculo de lo que la marca se vendería. (vea el costo total del componente en la pantalla de diseño de la marca).
Si el precio de la marca proyectado es mas alto de lo que piensa que el mercado está dispuesto a pagar, debería
considerar reducir el diseño para ajustar el precio. En algunos casos puede ser capaz de añadir características y permancer
dentro de su precio objetivo. Este aspecto del precio será discutido con mayor profundidad bajo el tema de Precio de
Marca, pero no puede ser ignorado durante sus esfuerzos del diseño de la marca.
Prueba de Mercado
Después de que ha terminado sus diseños de marcas iniciales, sería necesario hacer una prueba de mercado de sus
marcas y precios sugeridos. Recuerde que su estudio de mercado está basada en una evaluación abstracta de beneficios
teóricos. Hasta que sus clientes vean, toquen y usen su producto, no habrá manera de saber con seguridad, que tan
atractivo ellos lo encuentran.
Para llevar este punto de origen, supongamos que usted estuvo preguntando, ¿qué le gustaría tener en una barra de
dulce? Probablemente podría decirle al investigador que tanto le gusta el caramelo, el chocolate, las nueces, etc. Un
fabricante podría desarrollar cuatro o cinco versiones de su barra de dulces "preferida". En una prueba de degustación, hay
una buena oportunidad de lo único que usted "realmente" quiere es diferente de lo que podrían haber predicho de las
respuestas de su estudio.
Hasta que ellos combinan los ingredientes en una fórmula en particular y usted la prueba, ellos simplemente están
haciendo conjeturas acerca de sus preferencias. En el mismo sentido, el estudio de mercado le ayudará a hacer una buena
conjetura, pero sigue siendo necesario hacer una prueba de mercado de sus marcas para determinar las preferencias
reales del consumidor.
Debería comenzar con la expectativa que tendrá que revisar sus marcas iniciales con los primeros seis a nueve meses.
Con muy poca experiencia en este mercado, usted tendrá la suerte de tener una alta calificación de marca desde el
comienzo.
Como punto de comparación, el Computador Apple retiró su marca pionera Lisa del mercado dentro de los siete meses e
introdujo la más exitosa línea Macintosh. No es común de una nueva empresa de actualizar sus productos casi
inmediatamente después de su lanzamiento. Es virtualmente imposible tener totalmente previsto todas las formas en que
un producto puede ser usado (o un inapropiado uso). El objetivo de su prueba de mercadeo será aprender lo que usted hizo
bien, lo que necesita ser mejorado y luego revisar rápidamente su diseño para ajustarse mejor a los requerimientos del
usuario final.
Otra precaución para tener en cuenta es que tener mas, no es siempre mejor. Algunos ejecutivos deberían pensar que ellos
podrían atraer a segmentos finales mas bajos simplemente cortando el precio de una marca con características extras. Esta
táctica no siempre funcionará.
Para ilustrar este punto, supongamos usted a puesto una calculadora científica con 36 funciones claves a la venta junto con
una calculadora estándar con cuatro funciones. Ambas son vendidas por el mismo precio. Encontraría que un buen número
de clientes les gustaría comprar la máquina más sencilla. Solo porque hay un precio oculto en la calculadora más
complicada.
Los clientes deben gastar el tiempo para darse cuenta como trabajar con ella. Ellos podrian también estar preocupados de
tocar los botones incorrectos o en un orden incorrecto. La calculadora científica podría ser intimidante. El punto es que para
algunos segmentos la simpleza será un de los beneficios vistos. Los clientes no necesariamente valorarán marcas más
sofisticadas como mejores.
Para dar una mejor ilustración este punto importante, considere las siete funciones de respuesta hipotéticas:
1. Siempre es mejor más características. Esta es la hipótesis que muchos ingenieros y gerentes de producto hacen;
y en un gran número de casos es verdad. Por ejemplo, un procesador más rápido en un PC crea un aumento en el
entusiasmo y uso del producto entre el cálculo (ingenieros) e intensidad de información (procesos de orden) de los
usuarios finales. Más millas por galón, duración de la batería, capacidad aislante y rpm son casi siempre deseados.
Sin embargo, es un error asumir que más de una característica es siempre mejor. Algunos clientes tienen diferentes
funciones de respuesta donde la mayoría no agrega valor y pueden aún disminuirlo.
2. Una mayor parte de la función agregará valor a una marca hasta cierto punto, pero luego dejará de agregar
nada más. Por ejemplo, los fabricantes de televisores han descubierto que la adición de sonido estéreo a un
televisor generó muchos entusiasmo (casi el 90% de todos los televisores principales vendidos en la actualidad
tienen sonido estéreo). Sin embargo, agregando mas capacidad de sonido (agregando un rango mas amplio de
produccion de sonido o mas poder en los altavoces) no crea mayores entusiasmos o ventas adicionales. Algunos
clientes sienten así sobre la velocidad de modem o capacidad de almacenamiento en un disco duro. Otros alcanzan
una meseta con la cantidad de canales en la TV por cable, la cantidad de velocidades en una bicicleta, la potencia
de un motor o la durabilidad de una tela.
3. Una mayor parte de la función agregará valor, hasta cierto punto y más allá de ese punto, una mayor parte de
la característica restará valor a la experiencia o al disfrute. Por ejemplo, el romance en una película puede ser
agradable, pero demasiado el romance puede ser dominante.
Meseros y meseras atentas puede ser una ventaja
para un restaurante pero ellos pueden convertirse un fastidio a los clientes si ellos constantemente interrumpen la
conversación de la comida. Y la cantidad de carbonatación, el jarabe y el agua en una bebida de una fuente tienen
tolerancias muy ajustadas, donde el exceso o la falta, no es deseable.
4. Un poco de una característica está bien, más solo quita valor. Algunos consumidores no quieren nada más en
una calculadora que las cuatro funciones básicas: suma, resta, división y multiplicación. Cada función adicional solo
agrega confusión y frustración. En otros casos aumentar el número de engranajes en una bicicleta, el tamaño de un
manual, la cantidad de grasa en la preparación de comidas o el número de comerciales en un espectáculo de TV
reducirán la satisfacción para algunos clientes.
5. Cualquier cantidad de característica es mala. Algunos consumidores se sienten así acerca de la violencia en una
película o programa de televisión. Otros consumidores están cansados por: el azúcar o la cafeína en los refrescos, el
uso de alimentos preparados en un restaurante, frutas y verduras envueltas en plástico en el departamento de
producción o de poliéster en la ropa.
6. Poco interés hasta que se cruza el umbral. En los casos de muchos productos nuevos, el interés permanece bajo
hasta que las capacidades del producto alcanzan un nivel crítico. Por ejemplo, el computador personal no pudo
convertirse en una herramienta casera hasta que Windows 95 lo hizo lo suficientemente fácil para que la persona
promedio lo usara. Similarmente, la internet no alcanzó a tener una aprobación generalizada hasta que Netscape
vino a la escena e hizo muy fácil la búsqueda del World Wide Web.
7. La presencia de algunas características en un producto puede no tener ningún efecto sobre la emoción del
consumidor. Agregar pedales automáticos o neumáticos de alto agarre a una bicicleta no es probable que cause ni
siquiera una oleada de entusiasmo en los clientes que solo están preocupados por una bicicleta que sea cómoda o
fácil de manejar. Otros consumidores pueden ser indiferentes a pinceladas coloridas, luces o calcomanías.
En el ejercicio actual, una de sus tareas consiste en determinar que la función de respuesta parece como características
diferentes para diferentes segmentos. Usted puede deducir las preferencias del segmento y las funciones de respuesta
mediante el estudio de las reacciones de los usuarios finales, a las ofertas de varias marcas en el mercado. Trate de
determinar si mas o menos de una característica mejora los conceptos del usuario final. Tenga en cuenta que las
preferencias del usuario final, pueden o no coincidir con sus expectativas o supuestos anteriores. De hecho, lo que piensa
que tiene sentido no es importante. El objetivo es entregarle a los usuarios finales lo que ellos desean, no lo que usted
piensa que ellos deberían querer.
Comentario:
La meta del mercadeo es seleccionar las características que agregan valor a los usuarios finales. Esta meta debe estar
equilibrada frente a la meta de la minimización de los costos de producción con el fin de ser capaces de ofrecer precios
competitivos y generar utilidades significativas para la empresa. Por lo tanto, una meta secundaria del mercadeo es
determinar que características agregan mayor y menor valor.
Si encuentra indiferencia entre los modelos alternativos del mismo componente, o si solo se prefiere un poco, quizás se
debe seleccionar el modelo que se usa en otras marcas. Así el mercadeo debe entender estas funciones de respuesta para
que pueda recomendar las características que puedan ser estándar a través de múltiples marcas y que deben ser únicas.
Nombre de la Marca
Al mismo tiempo que desarrolla su portfolio de marcas, es importante seleccionar un nombre de marca. Aún aunque esta
decisión no afectará la generación de demanda en Marketplace, no debería ser tomada a la ligera. El nombre puede ayudar
o entorpecer la comunicación. Un nombre bien seleccionado puede transmitir la totalidad, la esencia, la imagen, o incluso la
función de la marca.
El nobre de marca puede atraer la atención y servir en una capacidad de promoción o puede ser un ingenioso juego de
palabras que hace que la gente sonría o por el contrario dejar de percibir el nombre. Por ejemplo, Excel es un programa de
hoja de cálculo de Microsoft que no dice nada sobre el producto, pero podría comunicar al usuario que este puede
"sobresalir" por usar el producto. Otros nombres que denotan excelencia podrían incluir el chip de computador Intel
Pentium, los automóviles Infinity o el poder de las herramientas Craftsman.
Las marcas divertidas incluyen PlayStation (una consola de videojuegos), Red Robin o Swiffer. Las marcas que transmiten
la actividad o el uso funcional del producto incluyen el Fitbit (un pequeño dispositivo de seguimiento de la actividad que se
usa en la muñeca, destinado a ayudar a los usuarios a ponerse en forma), Mr. Clean (productos para el hogar) o Dunkin
Donuts.
Algunas veces los nombres de las marcas no tienen ningún tipo de significado, pero desarrollan una identidad desde su
uso. Un buen ejemplo del nombre de esta marca es papel Kleenex. Y finalmente, muchas empresas usan números o letras
en sus nombres de las marcas para indicar la diferencia entre las últimas versiones y las primeras (ej. Windows 10 versus
Windows 8), o entre modelos económicos (iPhone 12 Pro Mini) y modelos de completo desempeño (iPhone 12 Pro Max).
Un nombre de marca proyectará una imagen de la empresa. Prestando mucha atención al nombre, puede asegurar que la
clase de imagen proyectada sea correcta.
Finalmente, el reconocimiento de la marca puede también ayudar a impulsar las ventas. Si el nombre anterior de la marca
"Titán" tuvo buenas ventas y ahora quiere modificar la marca para incluir nueva I&D, por lo menos debe mantener el 60%
del nombre original para que los clientes la reconozcan como una continuación de la línea de "Titán" Lo puede nombrar
"Titán II", "Titán 200"o algo similar. Esto no le garantizará las ventas pero mejora sus cambios jugando con la lealtad ya
creada con la marca original "Titán".
Lealtad a la Marca
La lealtad a la marca se expresa como sentimientos positivos hacia una marca y el deseo de comprarla ahora y en el futuro.
La lealtad a la marca se adquiere al proporcionar productos que satisfacen y superan las necesidades y los deseos del
cliente. Se puede construir a través de
1. precios que se ajustan al bolsillo del cliente,

2. publicidad que se apegue a sus necesidades y deseos,
3. personal de ventas y servicio informado y receptivo, y
4. producción de calidad.
Los clientes leales a la marca son menos sensibles a los precios y menos afectados por las mejoras de los productos de la
competencia, los llamamientos publicitarios, las tentaciones del servicio y las mejoras de calidad.
Pero la lealtad no es inexpugnable. Se puede forzar e incluso superar si los competidores tienen ventajas significativas en
cualquiera de estas áreas.
También hay lecciones aquí para ti cuando desafías a los competidores. Para que usted pueda debilitar la lealtad de marca
de sus marcas, debe ser sustancialmente mejor en cuanto a valor, precio, publicidad, ventas, soporte, y calidad. Pequeñas
mejoras sobre lo que ofrecen sus competidores no harán que muchos de sus clientes cambien su lealtad hacia usted.
Investigación y Desarrollo
Inicialmente, usted tiene un modesto conjunto de componentes con el cual pueda diseñar nuevas marcas. A través de la
investigación y desarrollo (I&D), puede añadir nuevas características.
Las funciones de la I&D son esperadas para causar un considerable entusiamo en el mercado. En todos los casos, ellos
son capaces de superar un componente actual disponible o proveer un beneficio que en el momento no está disponible. Si
está involucrado en nuevos diseños de marca, estas características podrían realizar modelos virtualmente obsoletos dentro
de ciertos segmentos del mercado.
La I&D es necesaria como una táctica tan ofensiva como defensiva. Como una arma ofensiva, las marcas basadas en I&D
facilitarán sus esfuerzos para capturar la participación en el mercado de marcas competitivas con tecnología mas vieja. Por
otra parte, si usted es el primero en el mercado con alta tecnología de punta, usted disfrutará ventajas de vanguardia en la
forma de lealtad del cliente. Como un arma defensiva, usted puede que tenga que alcanzar a su competencia con el fin de
evitar perder el negocio en marcas superiores.
Para llevar nuevas características fuera del laboratorio a la producción, debe invertir en la necesaria I&D. El costo exacto
para completar la I&D para cualquier proyecto es determinado por el grado de dificultad inherente en el proyecto y en la
velocidad en la que desee ir para que el trabajo se complete.
Estos costos pueden ser determinados experimentando con diferentes opciones de inversión en su planilla de decisión.
Como usted verá, puede acelerar un proyecto invirtiendo mas dinero y colocando mas ingenieros en el proyecto. Sin
embargo, usted paga un precio en eficiencia.
El equipo de ingeniería adicional crea un nuevo conjunto de comunicación y problemas de coordinación. También hay un
límite de que tan rápidamente puede usted acelerar un proyecto. Con los proyectos de mayor dificultad, usted debe permitir
una cierta cantidad de tiempo de gestión para que los ingenieros resuelvan varios problemas. Así, usted no consige un
ingreso proporcional en trabajo añadiendo personal. Usted puede que tenga que triplicar su inversión con el fin de cortar el
tiempo de desarrollo a la mitad.
A medida que usted experimenta con las opciones de inversión de I&D, usted tambien descubrirá que no puede pagar para
sostener todos los proyectos al mismo tiempo. Usted debe escoger los mejores dos o tres proyectos en los cuales invertir.
Así a su turno, presuma que ha seleccionado sus mercados objetivos y conoce el valor de cada función de I&D para cada
segmento. Así, su decisión de I&D debe ser tomada en conjunto con su decisión de mercado objetivo y sus otras
decisiones de diseño de marca.
Existen varias estrategias que puede aplicar al seleccionar sus proyectos de investigación.
Invierta en tecnologías para beneficiar a un segmento. Puede realizar todas sus inversiones en proyectos que
beneficien a su segmento objetivo principal. Esta estrategia podría brindarle una gran ventaja tecnológica en ese
segmento, pero lo pondría en una posición más débil en su segmento secundario.
Invierta en tecnologías que beneficien a diferentes segmentos. Puede elegir proyectos que beneficien a
diferentes segmentos. Por ejemplo, un proyecto podría beneficiar exclusivamente a su segmento principal y un
segundo proyecto podría beneficiar exclusivamente a su segmento secundario. Cada proyecto agregará valor al
segmento relevante pero no agregará ningún valor a otro segmento. Con esta estrategia, avanzaría sus diseños de
bicicleta en dos segmentos, pero los diseños no serían tan fuertes como tener 3 nuevas características de marca en
un segmento.
Invierta en tecnologías que beneficien a múltiples segmentos. Puede elegir proyectos que beneficien tanto a sus
segmentos primarios como secundarios al mismo tiempo. Si puede averiguar qué proyectos tienen valor en múltiples
segmentos, entonces sus inversiones en I&D podrían ser bastante eficientes. Sin embargo, estos proyectos pueden
no ser tan valiosos como los proyectos que están específicamente dirigidos a un solo segmento.
Licencia de tecnología a un competidor. Puede otorgar licencias de tecnología a sus competidores y recuperar
parte o la totalidad de su inversión. Cualquier tecnología que desarrolle en un trimestre, puede obtener una licencia
para un competidor en el próximo trimestre. La tarifa de la licencia es típicamente el 50% del costo de desarrollo. Si
vende dos licencias, puede recibir el 100% de su inversión.
Licencia de Tecnología de un Competidor. Puede comprar licencias de competidores, a menudo por el 50% del
costo de desarrollo. Tendría que ser una tecnología desarrollada por el competidor en un trimestre.
Licencia cruzada con un competidor. Puede participar en acuerdos de licencia cruzada en los que su empresa y
otra desarrollen tecnologías independientes y las intercambien por la mitad de la diferencia en el costo.
Licencia de I&D
Usted tiene la oportunidad de dar licencia de tecnología a sus competidores. Si licencia una función de I&D que ha
adquirido, será capaz de recuperar algo de su inversión.
Para licenciar una tecnología, debe negociar los términos con la firma que desea comprarla. En particular, debe decidir que
tecnología licenciar y la tarifa de la licencia. La tarifa de la licencia de I&D es un gasto que se realiza una sola vez y los
pagos no pueden ser distribuidos en varios trimestres.
También hay algunos términos especiales que podrían ser negociados. Por ejemplo, usted podría limitar al reventa de la
tecnología a la tercera parte o restringir su uso en un segmento en particular. Puede que desee añadir una sanción
financiera si el contrato es incumplido por la otra parte.
Un acuerdo de garantía es también posible. Usted podría ofrecer una función de I&D a cambio de otra. Hay una gran
variedad de acuerdos de licencia que son posibles.
Aquí están las condiciones mínimas que deben ser cumplidas:
El contrato es escrito por la empresa que posee la función de I&D y está concediendo la licencia.
El vendedor escoge la tecnología y la firma que va a recibir la licencia.
El vendedor ingresa la tarifa de la licencia y cualquier término especial que ambas partes han acordado.
La tarifa mínima de la licencia es 1.00. No es posible autorizar una licencia a cero costo para el comprador.
El vendedor envía el contrato al comprador en el trimestre actual para su revisión y aprobación.
El comprador revisa el contrato y también acepta o rechaza los términos y condiciones de la licencia.
El comprador debe aprobar electrónicamente el contrato y aceptar los términos antes de que el contrato sea
ejecutado.
Una vez que el contrato es aceptado por el comprador, es irrevocable. En otras palabras, no puede ser deshecho.
El intercambio de tecnología y dinero ocurrirá al comienzo del trimestre indicado en el contrato.
Advertencia: No se aceptan acuerdos verbales. Solo las condiciones que están por escrito se pueden hacer cumplir. Una
vez el contrato propuesto haya sido enviado al comprador potencial, no puede ser revocado o modificado.
Así es como funciona la licencia:
Un contrato que es escrito en el trimestre actual será ejecutado en el siguiente trimestre. Es decir, el dinero y tecnología
serán transferidos durante el procesamiento de todas las decisiones de equipo al final de cada trimestre. La transacción
aparecerá en los libros en el trimestre siguiente. Así, hay una demora de un trimestre en transferir el dinero y la tecnología.
No es posible pagar por adelantado por una nueva tecnología.
Para ilustrar el proceso de licencia, supongamos que el Equipo A invierte 2,100,000 en una nueva función de I&D. Una vez
que la función está disponible para que el Equipo A la use en nuevas marcas, entonces el Equipo A puede otorgar la
licencia de la nueva característica a cualquiera de sus competidores.
Ahora suponga que el Equipo B quiere licenciar la nueva función de I&D del Equipo A por 1,000,000. El Equipo A redactará
un acuerdo de licencia para el Equipo B. El Equipo B incurrirá en los gastos de licencia y recibirá la nueva tecnología en el
siguiente trimestre. El Equipo A también recibirá los ingresos de la licencia en el siguiente trimestre.
E. Publicidad
1. Planear el Programa Pubilitario
2. Diseñar del Texto Publicitario
3. Publicidad Engañosa
4. Ubicación de Medios de Comunicación
5. Efectividad Publicitaria
Una publicidad efectiva es un componente importante de su mezcla de mercadeo. Planear el programa de publicidad para
su empresa, le requerirá considerar lo siguiente:
Diseño del texto publicitario

Ubicación de los medios
Efectividad publicitaria
Objetivo del Aprendizaje
El propósito de este esfuerzo publicitario es forzarlo a pensar a través de las ventajas y desventajas inherentes en
planeación promocional y publicidad y ver como esta se refiere a las más amplias decisiones de estrategia de la empresa.
Para ser exitoso en el diseño publicitario, debe entender lo que quiere cada segmento en un producto y luego diseñar un
anuncio que llame la atención de esas necesidades.
La decisión publicitaria debe ser juzgada contra las otras opciones de inversión de la empresa. Con recursos limitados,
¿sería mejor gastar los próximos 100,000 en publicidad, o podría obtenerse un beneficio mayor invirtiendo en capacidad de
producción fija adicional, I&D o nuevos puntos de venta?
¿De igual manera, que tanto peso se le debería dar a la publicidad dentro de la estrategia de mercadeo de una empresa?
En términos de retornos marginales, ¿que es más importante: la publicidad ampliada, el desarrollo de la marca, los bajos
precios o más vendedores?
El tamaño de su presupuesto publicitario relacionado con otros gastos implica un cierto conjunto de prioridades. Para tomar
decisiones efectivas debe conocer sus opciones de inversión, valorar sus pagos y conscientemente establecer sus
prioridades de estrategia. Encontrará que estas prioridades cambiarán tan pronto su empresa y la industria pasen a través
de la etapa introductoria del ciclo de vida del producto, a la etapa de crecimiento y a la madurez.
Diseño de textos publicitarios: Identificar y priorizar los beneficios que se destacarán en un mensaje publicitario.
Selección de medios: Selección de los medios adecuados para lograr la mayor exposición al mercado para un mercado
objetivo determinado.
Presupuesto de medios: Determinar el tamaño del presupuesto en función de la consideración de los recursos
disponibles, los gastos competitivos, los indicadore de ventas de publicidad objetivo y los objetivos publicitarios.
Efectividad publicitaria: Impacto publicitario y efectividad de los gastos publicitarios.
Posicionamiento en el mercado: Establecer una imagen [in part, through ad copy design] en relación con las necesidades
y deseos del mercado objetivo.
Combinación de promociones: Decidir sobre el énfasis relativo de la publicidad, el apoyo a la fuerza de ventas y los
reembolsos.
Toma de decisiones estratégicas:Determinar el énfasis relativo de la publicidad frente a las opciones de inversión de
activos importantes y otros elementos de la mezcla de mercadeo. Aprender a asumir compromisos frente a la
incertidumbre.
Planear el Programa Pubilitario
La publicidad es una parte importante de la mezcla de mercadeo. Puede ser usado para informar, persuadir y reforzar el
mercado, relacionado con las cualidades de su empresa, marcas y sistema de distribución. Una efectiva campaña de
anuncios publicitarios lo puede ayudar a vender mas que su competencia, incluso si algunas de sus marcas no están
perfectamente posicionadas en lo relacionado con las necesidades de sus clientes.
Inversiones efectivas y considerables en publicidad también crean barreras de entrada. Si el precio para superar el
reconocimiento de su nombre y la lealtad del comprador es lo suficientemente grande, los competidores tendrán que
pensarlo mucho antes de que ellos lo reten en sus mercados. Brevemente, la publicidad puede hacer o terminar la
estrategia de mercadeo efectivo.
La principal desventaja de la publicidad es que constituye un gasto y no un activo. Una vez que es gastada, usted no tiene
nada tangible para mostrar. No hay un producto tangible, canal de ventas o planta de producción para mostrar a los
inversionistas.
Hay simplemente una alta probabilidad que los clientes compren su producto; y es muy dificícil cuantificar como ha
cambiado esa probabilidad, como resultado de la publicidad. Dados los serios problemas de flujo de caja de las nuevas
empresas, la mayoría de los emprendedores tienen gran dificultad para invertir en publicidad, sin tener en cuenta que tan
importante es.
La decisión publicitaria con la que se enfrenta se compone de tres partes: Diseño del Texto Publicitario, Ubicación de
Medios de Comunicación, y Efectividad Publicitaria. Para el diseño del texto publicitario, debe seleccionar los beneficios
que desea resaltar en sus anuncios y la prioridad a los beneficios con relación al énfasis del mensaje. La ubicación de
medios de comunicación incluye la selección de ellos específicamente en los cuales colocar su publicidad y el número de
inserciones diarias durante el periodo de planeación. La efectividad publicitaria consiste en valorar que tan bien alcanza sus
mercados objetivos, especialmente en lo relacionado con su competencia y como puede mejorar la respuesta publicitaria.
El concepto publicitario y la efectividad de los medios de comunicación son segmentos específicos. Un buen anuncio
ubicado en el punto de venta de medios equivocado será ineficiente y viceversa. Debe diseñar el mensaje correcto y
colocarlo en el medio de comunicación correcto con el objetivo de persuadir cada segmento.
El tamaño de la inversión publicitaria de su empresa comparada con la de sus competidores también influirá en la
efectividad total publicitaria. Si su competencia lo supera por la atención de sus clientes, le quitará participación en el
mercado.
Con el patrocinio publicitario, el objetivo es atraer clientes a la empresa sin referencia de una marca en particular. El énfasis
está radicado en una empresa como un todo. Usted tiene la capacidad de influir en el número de clientes que están siendo
arrastrados por cada segmento, alternando el énfasis relativo de su publicidad para que coincida con las preferencias del
mensaje y medios de comunicación de los diferentes segmentos.
Una vez que los clientes hayan seleccionado su empresa como uno de los proveedores preferidos, la publicidad de marca
se hace cargo. Las diferentes marcas compiten por la atención de los clientes quienes ya están predispuestos a comprarle
a su empresa. Las marcas que tengan el reconocimiento de nombre mas alto o hayan sido pre-vendidas, tendrán un
potencial de ventas mayores.
Diseñar del Texto Publicitario
La decisión del diseño del texto comienza revisando las necesidades y deseos de su mercado objetivo y luego diseñando
un mensaje publicitario que debería atraer al segmento. Para ayudar a visualizar esta responsabilidad, imagínese que está
trabajando con el ejecutivo de cuenta recién empleado de la agencia de publicidad.
El agente de publicidad es experto en la mecánica de la preparación del texto y la ubicación de los medios de
comunicación. El o ella también tienen acceso a los talentos creativos, diseñadores gráficos, fotógrafos, modelos y mucho
más. Sin embargo, usted conoce más acerca de su negocio en particular que el ejecutivo de cuenta o cualquier otro de la
agencia de publicidad.
Le debe proveer los contenidos publicitarios a la agencia. Debe decidir el mensaje o el tema que se desea transmitir. La
agencia de publicidad luego tomará su guía y creará una publicidad atractiva que transmita el mensaje deseado.
La planilla de decisión de Marketplace enumera los posibles beneficios que se piensa sean importantes para varios
segmentos de mercado. Para ayudar a la agencia de publicidad en la preparación del texto, debe seleccionar y priorizar los
beneficios que quiere resaltar en sus anuncios publicitarios. Debe decidir cuál es el punto más importante que desea
transmitir en un anuncio.
Usted debe entonces decidir en el segundo beneficio más importante, el tercero más importante y así sucesivamente.
Tomando en combinación, la selección y el orden de los beneficios debe servir para posicionar su empresa y productos
para satisfacer las necesidades y deseos de sus mercados objetivo.
Si no está seguro de como la publicidad está diseñada, trate de estudiar los anuncios de marcas reales en publicaciones
periódicas. En la mayoría de los casos encontrará un anuncio publicitario que contenga un mensaje multifacético. Es decir,
varios puntos primarios y secundarios son puestos en el anuncio. Estos puntos resaltan las necesidades del cliente o
beneficios de la marca o de la empresa.
Puede casi clasificar los diferentes puntos hechos en el anuncio publicitario, por el tipo de tamaño y su ubicación en la
página (Ej., las letras grandes en negrita en la parte superior versus las letras pequeñas en la parte inferior derecha).
Debería ver la identificación de una marca específica y el nombre de la empresa. Probablemente el nombre no es el punto
más importante en el mensaje.
Probablemente hay algunos beneficios claves que son la principal atracción. Todos estos factores se combinan para crear
un mensaje al público objetivo. De nuevo, observe el(la) gerente de mercadeo o de marca que aprobó el contenido de estos
diseños publicitarios. Usted estará cumpliendo esa responsabilidad.
En la medida que diseña cada anuncio publicitario, tenga en cuenta que la importancia de los beneficios variarán por
segmento. Un anuncio diseñado para un segmento no atraerá a otros segmentos.
Así, debe diseñar un anuncio publicitario por cada segmento para ser direccionado. Experiencias pasadas también sugieren
que los anuncios publicitarios no transmitan muchos beneficios en el mensaje. A medida que el número de beneficios
aumentan, el anuncio publicitario se satura y la efectividad del mensaje disminuye.
En resúmen, debe construir el contenido del anuncio publicitario manipulando tres variables al mismo tiempo:
1. Que se debe decir en el anuncio (cuales beneficios son importantes para el segmento objetivo).
2. Cuanto se debe decir en el anuncio (cuantos beneficios mencionar en el anuncio).
3. La prioridad del contenido (lo que debería ser dado en el encabezado, segundo y sucesivos).
Las publicidades extensas necesariamente no son mejores que las cortas. La experiencia será necesaria para optimizar el
diseño del anuncio publicitario. La adición o reducción de un beneficio o la reorganización de las prioridades de un mensaje,
pueden hacer un mejoramiento notable.
Incluso modestos mejoramientos en el diseño del anuncio pueden ampliar en gran medida sus gastos publicitarios. Por
ejemplo, al mejorar la valoración de los anuncios publicitarios de 60 a 90 (de 100 posibles puntos de valoración), su
efectividad publicitaria salta al 50% ((90-60)/60). Alternativamente, los mejores diseños publicitarios le permitirán gastar
menos en publicidad con la misma efectividad.
Haciendo la selección del diseño del texto publicitario, asegúrese que pueda poner los beneficios que selecciona. En otras
palabras, no incurra en Publicidad Engañosa porque puede ser penalizado.
Tenga en cuenta el costo de diseñar o modificar un anuncio. Puede modificar multiples veces la misma publicidad en el
mismo trimestre y solo se le cobrará una sola vez. Asi, si crea un anuncio "A" en el trimestre 3 y después decide modificarlo
al mismo tiempo que está en el mismo trimestre, solo se le cobrará una vez, pero si modifica una vez el anuncio "A" y una
vez el anuncio "B" será cobrado dos veces. Si ingresa a la pantalla del diseño del anuncio publicitario y decide que no
quiere diseñarlo/modificarlo, entonces use la opción cancelar y así no será cobrado.
Publicidad Engañosa
Al diseñar sus anuncios, tenga cuidado al seleccionar la publicidad que pueda documentar. Todos los anuncios deben estar
respaldados por los datos de la investigación de mercado de la región o de la ciudad en donde se publica el anuncio. Para
los anuncios que no mencionen el nombre de la marca (Publicidad de la Empresa) debe tener al menos una marca que
satisfaga la demanda. Para diseñar un anuncio de una marca especifica, seleccione "Mencionar el nombre de la marca" de
la lista de las caracteristicas del anuncio. Esto le permitirá seleccionar una marca específica para mencionarla en el
anuncio. Para diseñar un anuncio de una empresa no seleccione "Mencionar el nombre de la marca".
Los enlaces (o los que tengan las mismas condiciones) les permitirán a dos o mas empresas hacer un excelente anuncio.
La única excepción es el anuncio "Mas confiable que ningún otro PC", solamente a una empresa se le permite hacer esta
publicación. Si más de una empresa está atada al índice de confiabilidad más alto, ninguna de esas firmas pueden utilizar
este reclamo específico.
Por ejemplo, si pone en marcha una publicidad en el trimestre 4 que incluye el anuncio "El precio más bajo en la ciudad",
entonces podrá documentar que su empresa tiene una marca a la venta en el trimestre 4 con un precio tan bajo como lo
tuvieron las marcas de la competencia en el trimestre 3.
Está permitida la prueba de mercado de cualquier texto publicitario durante el primer trimestre de ventas, sin la
preocupación de una demanda de publicidad engañosa. Empezando con el segundo trimestre de ventas, todos los
anuncios deben ser respaldados.
Nota: Incluye cualquier rebaja aplicable de comparación de precios.
Precaución: Si una marca es modificada, cualquier información de investigación de mercado basada en la marca original, no es válida para
la nueva marca modificada.
Requisitos para los Anuncios Publicitarios
La siguiente lista contiene todas las posibles publicaciones y los requisitos técnicos correspondientes para cada anuncio.
Precios ganga en el promedio del mercado: Todos los precios de las marcas deben ser fijados tan bajos como el
precio promedio de todas las marcas del competidor del trimestre anterior.
El precio más bajo en la ciudad: Se le deben fijar los precios a la marca tan bajos como todas las marcas del
competidor estuvieron en el trimestre anterior.
Rebaja - precio especial de oferta: Una rebaja debe ser ofrecida por la marca.
Líder técnico, la mayoría de I&D: La empresa debe tener tantos componentes disponibles de I&D en sus marcas
para la venta que otra empresa tuvo en el trimestre anterior.
Alta velocidad/tiempo de ejecución: Subjetivo, no hay requerimientos específicos para este anuncio.
Muchas aplicaciones integradas: La marca debe incluir al menos 2 paquetes de programa.
El PC más poderoso en el mercado: La marca debe tener un procesador tan poderoso como el de la marca tenida
por cualquier competidor en el trimestre anterior.
Almacenamiento de datos más grande del mercado: La marca debe tener un almacenamiento de información tan
extensa como el de la marca tenida por cualquier competidor en el trimestre anterior.
Marca nueva y mejorada: Puede ser usado una vez por marca cuando se introduce un nuevo diseño de marca o
modificación.
Mas libertad, batería de larga duración: La Marca debe incluir el componente "Batería de Larga Duración".
Ventas locales y apoyo: La empresa debe tener un centro de red o una oficina de ventas dotada por un vendedor
entrenado en la especialidad de "Soporte".
Ventas globales/servicio, todos los 4 mercados: Cada región debe tener un centro de ventas web o al menos
cuatro oficinas de ventas, cada una atendida por un vendedor capacitado en la especialidad de "Soporte".
Aplicaciones de funciones de office: La marca del componente debe incluir "Programa de Office" o "Actualización
del Programa de Office".
Mejor actualización de office: La marca debe incluir el componente "Actualización del Programa de Office".
Aplicaciones de gráficas de negocios: La Marca debe incluir el componente "Programa de Gráficas de Negocios".
Aplicaciones de Contabilidad: La marca debe incluir el componente "Programa de Contabilidad".
Aplicaciones de Base de Datos: La marca debe incluir el componente "Base de datos del Programa".
Aplicaciones de Presentación: La marca debe incluir el componente "Presentación del Programa".
Aplicaciones de Ingeniería: La marca debe incluir el componente "Programa de Ingeniería".
Aplicaciones de Manufactura: La marca debe incluir el componente "Programa de Manufactura".
Más seguridad (virus, ataques): La marca debe incluir el componente "Programa suite de Seguridad".
Fácil de usar, diseño simple: Subjetivo, no hay requerimientos específicos para este anuncio.
Teclado más comodo para las muñecas: La marca debe incluir el componente "Teclado de Alto Confort".
Sistema inteligente de copia de seguridad: La marca debe incluir el componente "Sistema automático de copia de
seguridad".
A prueba de fallos de almacenamiento de datos: La marca debe incluir el componente "Disco duro de ultra cap. A
prueba de fallos"
Atractivo con la pantalla más grande: La marca debe incluir el Monitor estandar de "19" (PC de mesa)" o de "21"
de alta resolución. Monitor (ordenador de mesa)" o Monitor de pantalla ancha de "32" (PC de mesa)" o un
componente Monitor avanzado de "17" (portátil).
Trabaja pequeños detalles, alta resolución: La marca debe incluir "21" de alta resolución. Monitor (PC de mesa)"
o un componente Monitor de pantalla ancha de "32" (PC de mesa)".
Mas productivo con pantalla ancha: La marca debe incluir el componente Monitor de pantalla ancha de "32" (PC
de mesa)".
Muy fácil de usar - con pantalla táctil: La marca debe incluir el componente "Pantalla táctil".
La marca mas valorada, Viajero: La marca que debe haber sido mas valorada del segmento Viajero en el trimestre
anterior.
La marca mas valorada, Mercedes: La marca que debe haber sido mas valorada del segmento Mercedes en el
trimestre anterior.
La marca mas valorada, Trabajador: La marca que debe haber sido mas valorada del segmento Trabajador en el
trimestre anterior.
Diseño portátil: La marca debe ser un portátil.
Diseño delgado del portátil: La marca del componente debe ser un portátil y debe incluir "Cubierta Delgada" o
"Cubierta estilizada Delgada".
Nuevo diseño elegante: La marca del componente debe incluir "Cubierta Estilizada (PC de mesa)" o "Cubierta
estilizado Delgada (portátil)".
Conectar los PCs con la red/internet: La marca debe incluir el componente "Interconexión Estándar" o
"Interconexión de Alta Velocidad".
Interconexión de alta velocidad/internet: La marca debe incluir el componente "Interconexión de Alta Velocidad".
Cuadro de ingenieros/cientificos: No hay requisítos específicos para este anuncio.
Cuadro de profesionales de negocios: No hay requisítos específicos para este anuncio.
Cuadro de agentes viajeros de negocios: No hay requisítos específicos para este anuncio.
Compre en línea en nuestro sitio web: La empresa debe tener un centro de ventas web dotado de personal de
ventas.
Número de teléfono gratuito en la web: La empresa debe tener la opción de "Número de teléfono gratuito"
operativo en su centro de ventas web.
Seguimiento del pedido en línea: La empresa debe tener operativa la opción de "Software de seguimiento de
pedidos" en su centro de ventas web.
Sitio web seguro para la privacidad: La empresa debe contar con la opción de "Sitio web seguro para la
privacidad" en su centro de ventas web.
Demandas
Está en la libertad de impugnar cualquier anuncio que un competidor ponga en los medios (excluyendo los anuncios
publicitarios del primer trimestre de ventas). El proceso comienza cuando exponga una queja formal a la Comisión Federal
de Negocios (instructor) que un competidor está involucrado en falsa publicidad. Al mismo tiempo que presenta la CFN con
la queja, debe agregar una copia al presidente de la empresa(s) citada en la queja. La queja debe ser presentada dentro de
las 24 horas del trimestre que está siendo procesado (o según lo especificado por el instructor). La queja debe ser
relacionada con los anuncios que se publicaron el trimestre anterior, cualquier anuncio que fué publicado antes de que
hayan pasado la fecha de límite requerida para la presentación. Cada queja debe ser llenada en un correo electrónico
diferente.
En la demanda, el demandante debe proveer la siguiente información por cada reclamo:
nombre de la empresa que está siendo demandada

nombre del anuncio que está siendo citado como falso
nombre de la marca vinculada al anuncio
donde el anuncio fue publicado (nombre del medio)
el trimestre en el cual se publicó el anuncio
el reclamo específico que se cree falso
la razón por la que anuncio es falso (los hechos que hicieron el anuncio falso)
El acusado tiene 48 horas después que el trimestre haya sido procesado, para responder al reclamo (o como lo determine
el instructor).
Si el acusado desea enfrentar la demanda, entonces la siguiente información tiene que ser provista:
nombre de la empresa que pone la demanda

nombre del anuncio que está siendo citado como falso
nombre de la marca vinculada al anuncio
donde el anuncio fue publicado (nombre del medio)
el trimestre en el cual se publicó el anuncio
el reclamo específico que se cree falso
la razón por la que el anuncio es verídico (los hechos que hacen que el anuncio sea veraz)
La CFN luego revisará los cargo(s) y la defensa. La CFN enviará su resolución previa al proceso del trimestre actual. Sus
decisiones son definitivas.
Sanciones
Si un equipo es encontrado culpable de múltiples demandas de publicidad engañosa en el mismo trimestre, será
sancionado como una sola ofensa. La CFN se reserva el derecho de ajustar estas sanciones como lo considere necesario
para un juego justo. Usando un anuncio que ha sido prohibido previamente como sanción del resultado de publicidad
engañosa, se le considera como engaño y está sujeto a un posterior proceso.
Si la empresa es encontrada culpable de publicidad engañosa, entonces la sanción será de la siguiente forma:
Primera ofensa:
Al demandado no se le permitirá hacer el anuncio durante los próximos 4 trimestres. Ninguna otra sanción es
permitida.
Nota especial: Si una primera ofensa de una empresa ocurre durante el último trimestre del juego será sancionado
como segunda ofensa.
Segunda ofensa:
El acusado será sancionado con una cantidad igual al 5% del total de sus ganancias del trimestre en el cual el
anuncio falso fue publicado. El dinero será distribuido a los otros equipos en la industria de tal forma que cada
equipo recibirá 1/n de la sanción, donde "n" es igual al número de empresas en la industria. La empresa asignada
con la demanda ganada recibirá 2/n de la sanción. También, al acusado no se le permitirá hacer el anuncio por los
siguientes 4 trimestres.
Tercera ofensa:
La sanción será el 10% del total de los ingresos del acusado en el trimestre. También, al acusado no se le permitirá
hacer el anuncio por los siguientes 4 trimestres.
Cuarta ofensa:
La sanción será el 20% del total de los ingresos del acusado en el trimestre y así sucesivamente.
Nota: Estas son las reglas por defecto de la CFN provistas como una guía para el instructor. El instructor puede elegir modificar estas
reglas para que se ajusten a las necesidades de cada juego.
Ubicación de Medios de Comunicación
El segundo paso en la decisión publicitaria es la planeación de medios de comunicación. Las listas de ejemplos de la
plantilla de decisión de los diferentes medios de comunicación están disponibles para comunicarse con sus mercados
objetivos. Su análisis de oportunidad de mercado debería decirle que medios de comunicación son mas efectivos para
alcanzar los diferentes segmentos. Después de seleccionar los medios de comunicación correctos para un segmento de
mercado en particular, debe decidir cual anuncio publicar y cuantas veces hacerlo.
Puede contar con su agencia de publicidad para revisar y seleccionar los mejores puntos de venta de medios de
comunicación en cada categoría. Por ejemplo, la agencia descubrirá las mejores Revistas de Negocios o las mejores
Revistas Comerciales y pondrá sus anuncios publicitarios en los 3 o 4 mejores puntos de venta de esa categoría. Además
la agencia de publicidad tratará de evitar la saturación en cualquier revista. Así, si quiere poner 12 insersiones en las
Revistas de Nuevas Empresas en un trimestre dado, la agencia de publicidad las distribuirá así que el anuncio aparecerá
cada 3ra semana en cada una de las 3 mejores revistas. Como regla general, la agencia de publicidad seleccionará las
revistas que circulen semanalmente.
En la medida que prepare su plan de medios de comunicación, necesita preocuparse sobre la saturación. Es posible llevar
una apariencia persuasiva de un anuncio si es publicado muchas veces en la misma categoría de medios. Por ejemplo, si
tuviera que publicar el mismo anuncio 36 veces en la Revistas de Deportes, aparecería semanalmente en las 3 mejores
revistas. Esto sería mucho para que el mercado soporte. Sería mejor crear 3 anuncios diferentes y publicarlos una docena
de veces o seleccionar otras opciones de medios de comunicación que son superiores en la lista para el segmento objetivo.
Otra consideración para tener en cuenta a medida que planea su presupuesto de medios de comunicación, es que sus
clientes objetivos lean mas en una revista en particular. Pueden leer revistas de noticias generales, de ocio y
entretenimiento o de deportes. A medida que aumenta su presupuesto, considere mas opciones que la revista mas
valorada. Mostrarse en múltiples contextos aumentará la probabilidad de que el mensaje llegue a través de la confusión de
los medios de comunicación y los mecanismos de defensa naturales contra la publicidad.
Como regla general, entre mas frecuente publique, es mas probable que mueva a un cliente potencial a través de su
conocimiento, interés, decisión y secuencia de selección.
Sin embargo, esta regla tiene tres limitaciones:
1. Después de cierto punto, insertos adicionales comienzan a resultar en rendimientos decrecientes.

2. Los avisos deben ser el objetivo, tanto en diseño como en ubicación, para ser efectivos.
3. Su publicidad será juzgada contra la calidad y la cantidad de la de su competencia. Si sus competidores en general
hacen un mejor trabajo del que usted hace, capturarán una mayor participación en el mercado.
La decisión fundamental que debe tomar en la planeación de medios, es cuanto va a invertir en publicidad. Los autores de
los textos de mercadeo usualmente identifican cuatro métodos del establecimiento del presupuesto en publicidad: todo lo
que pueda permitirse, paridad competitiva (ej., la misma cantidad como sus competidores mas fuertes), porcentajes de
ventas (ej., 5% de ventas proyectadas), u objetivo y tarea.
Teóricamente, el objetivo y el método de tarea es el mas atractivo porque debe detallar sus objetivos, hipótesis y el pago
esperado de la cantidad de dinero invertido. Prácticamente hablando, los primeros tres métodos ayudan a establecer
puntos de referencia para comparar entre marcas y competidores y debería ser parte de la decisión.
Un punto final por considerar en la planeación de publicidad es su efectividad en su empresa. La primera punto de ventas
que entra en una ciudad por lo general se encuentra con la resistencia de compra por parte del usuario final. Los
compradores locales no saben quién es usted, lo que tiene para ofrecer o por que ellos deberían comprarle.
Cuando es nuevo en la industria, usualmente le tomará a los clientes uno o dos trimestres familiarizarse con su punto de
ventas y las marcas que tiene. El exceso de publicidad resultará inútil. Un presupuesto más moderado es preferido con el
fin de llegarle a los clientes potenciales desde la etapa de reconocimiento a la decisión de compra. Las últimas empresas
en incorporarse al mercado no deberían experimentar este problema inicial, aunque ellos deben superar la lealtad del
comprador construída por la empresa pionera.
Desglose de descuentos para medios
Costo de Medios de Comunicación = Costo por Inserción * Número de anuncios insertados^ (Elasticidad por descuento de
frecuencia)
Elasticidad por descuento de frecuencia = 0.90
Cálculos de la muestra:
1. Costo de medios de muestra por inserción de anuncio = 5,000
Número de inserciones = 10
Costo total de los medios = 39,716.41
Costo final por inserción = 3,971.64

2. Costo de medios de muestra por inserción de anuncio = 5,000
Número de inserciones = 100
Costo total de los medios = 315,478.67
Costo final por inserción = 3,154.79
Efectividad Publicitaria
Es importante valorar que tambien está alcanzado sus mercados objetivos, especialmente en relación con sus
competidores. Mientras que es difícil valorar el impacto publicitario y la efectividad financiera, este puede ser hecho con un
poco de trabajo. Para obtener el cálculo del principal medio de comunicación publicitario de la efectividad financiera, divida
el valor del principal impacto de dicho medio por el presupuesto publicitario y esto le dará el cálculo del principal medio de
comunicación publicitario de la efectividad financiera.
Para valorar el impacto del principal medio de comunicación publicitario, multiplique la clasificación de preferencia de los
medios (encontrada en el informe de Preferencias de Medios) por la frecuencia en la cual la publicidad es ejecutada y por la
clasificación del concepto publicitario.
Mayor impacto de medios de un anuncio = calificación de preferencias de medios
* el número de veces que se ejecuta el anuncio
* la calificación del concepto del anuncio
Repitiendo estos pasos con diferentes planes de medios de comunicación, puede comparar la efectividad publicitaria de
cada uno y determinar cual plan traerá un mejor retorno para el gasto publicitario.
De igual importancia, puede comparar su impacto publicitario y efectividad financiera con sus competidores. Puede
sorprenderse que la empresa con el mayor presupuesto en publicidad puede no tener la campaña publicitaria más efectiva.
Por favor tenga en cuenta que el impacto publicitario y la efectividad financiera deben ser calculados separadamente por
cada segmento. Es decir, que es el segmento específico.
F. Oficina de Ventas
1. Desarrollo Territorial
2. Manejo de la Oficina de Ventas
3. Selección de Marca
4. Precio de Marca
5. Costos de Producción y Operaciones
6. Elasticidad de Precio
7. Precios Competitivos
8. Rebaja de Precio
9. Orden de Prioridad de Ventas
10. Manejo de Fuerza de Ventas
11. Número de Vendedores
12. Especialidad del Mercado Objetivo
13. Centro de Ventas Web
La distribución es uno de los elementos menos entendidos de la mezcla de mercadeo. La mayoría de nosotros estamos
relacionados con las decisiones del diseño de la marca, los precios y la publicidad porque ellos impactan sobre nosotros
como clientes de artículos de uso doméstico y personal. Es raro que la mayoría de nosotros tenga alguna experiencia con
la distribución.
Cuando entramos a la tienda de comestibles asuminos que el detergente, la leche, el cereal o cualquier cosa que queramos
estará allí porque siempre ha estado en ese lugar. ¿Quién piensa acerca de como llegó allí?, o ¿por qué una marca se
encuentra en la parte superior del estante y la otra en la parte inferior?, o ¿por qué una marca es tan especial? o incluso
¿por qué una marca es llevada y otra no? Es el trabajo de los vendedores preocuparse acerca de estas decisiones y
muchas mas como ellas.
Hay dos componentes en las decisiones de distribución y oficina de ventas. Primero, debe considerar el Desarrollo del
Territorio mediante la evaluación del potencial de ventas de cada ciudad en el mercado mundial y decidir sobre su orden de
preferencia de entrada.
Segundo, debe tomar decisiones de Gerencia de la Oficina de Ventas y Gerencia de la Fuerza de Ventas en cada ciudad al
decidir qué marcas llevar, precios y tamaño y asignación de la fuerza de ventas.
Objetivos del Aprendizaje
El objetivo primordial del esfuerzo de la gestión de la oficina de ventas, es forzarlo para lidiar con el manejo de la
demanda. Su orientación del mercado puede afectar profundamente la complejidad de la decisión de su oficina de ventas y
la rentabilidad potencial. Si considera sólo el punto de vista del cliente, la tarea de tomar decisiones de oficina de ventas es
manejable. A través del cuidadoso estudio de la contribución relativa de cada decisión de ventas y rentabilidad, es posible
encontrar la combinación correcta para maximizar las utilidades en el corto y largo plazo.
El segundo objetivo, es darle experiencia en la planeación de la oficina de ventas. La selección de variedad de

marcas, la determinación del precio, el establecimiento de prioridades y la planeación del equipo de ventas, son actividades
de venta ordinarias. Aunque es limitada en comparación a la toma de decisiones del mundo real, ellos proveen una
experiencia real con los conceptos básicos de la Gestión de la Fuerza de Ventas.
El tercer objetivo, es darle experiencia en traducir las necesidades y deseos de los clientes en las especificaciones
de los diseños de las marcas. Los gerentes de las oficinas de ventas son escencialmente agentes de compra para el
usuario final. Su trabajo es anticipar y entender las necesidades del usuario final y reunir una variedad de marcas que
satisfarán esas necesidades. Los gerentes de oficina de ventas exitosos no pueden permitir tomar simplemente lo que es
ofrecido. Ellos deben ser capaces de reconocer un fuerte desempeño del resto y posiblemente involucrarlo en la creación
del diseño de la marca.
Finalmente, el objetivo del esfuerzo de fijar los precios, es darle experiencia en la toma de decisiones sobre el
precio, que a la vez considera las preferencias del cliente, presiones de la competencia, rentabilidad y variables del
retorno de la inversión. El ejercicio de la fijación del precio debería ayudarlo a entender la naturaleza multidimensional de
la decisión de precio. Con frecuencia los negociantes consideran una variable a la vez. Podrían comenzar enfocandose en
la fijación sobre los costos o el precio más alto que puede vender sus productos en el mercado. Otras veces, ellos deben
concentrarse en la competencia. Unos pocos pueden considerar el margen - volúmen de comercialización y un objetivo de
retorno en la inversión. Todas estas variables deben ser consideradas simultáneamente.
Manejo de la oficina de ventas: Manipulación de la variedad de marcas, precios, prioridades de ventas y estrategias de
fuerza de ventas para lograr los objetivos de ventas y rentabilidad.
Estrategia financiera: Margen versus el volúmen de la operación.
Evaluación de la marca: Evaluación de las necesidades del usuario final y determinar los mejores diseños de marcas para
satisfacer las necesidades.
Variedad de marca: Profundidad de la línea de producto.
Pronóstico: Evaluar las unidades vendidas por la marca basada en el potencial del mercado, su actual desempeño, las
decisiones pronosticadas de los competidores y una evaluación del propio desempeño versus el rendimiento pronosticado
de otros.
Manejo del inventario: Consideración de los costos de oportunidad de la pérdida de la demanda versus los costos por
mantener el inventario seguro.
Coordinación de ventas/producción: Coordinación de la producción con eventos de ventas planeados, tales como
rebajas de precios del productor y campañas publicitarias blitz.
Aplazamiento: Maximizar la flexibilidad de decisión y minimizar el riesgo esperando a ver que pasa.
-versus-
Especulación: Compromiso inicial de recursos con el fin de ganar una ventaja en costos y un salto en la competencia.
Gestión del flujo de caja: Entender las fuentes y los usos del dinero y como varias decisiones del negocio afectan la
disponibilidad de la caja.
Estrategia de precio: La función del precio para alcanzar objetivos corporativos relacionada con los clientes, la
competencia y las consideraciones de la rentabilidad
Tácticas de precio: Penetración de precio, establecer un precio inicial alto, línea de precio y mucho más.
Precio de cálculo: Costos indirectos y variables, asignación del costo entre las marcas, márgenes.
Responsabilidad financiera: Requerimientos y necesidades de retorno de la inversión para continuar con la ayuda de la
corporación financiera.
La economía de precios: Monopolio [única marca con la nueva tecnología], el oligopolio [uno o dos competidores], o la
competencia monopolística [todo el mundo lo tiene, utilice otras variables para diferenciar la marca].
Elasticidad de precio: La receptividad de un segmento de mercado en el cambio de precio.
Manejo de la Demanda: La manipulación de las variables de ventas para controlar la demanda relacionado con la oferta y
el aumento de rentabilidad a través de todas las marcas disponibles.
Toma de decisión: Evaluación de los pros y los contras de las opciones de inversión disponibles y un compromiso de
recursos para un futuro incierto.
Desarrollo Territorial
Su decisión del desarrollo territorial está entre las decisiones mas obvias con las que se enfrenta. Cada ciudad tiene un
potencial diferente de ventas o un número de eventuales compradores. Además, hay diferencias en la estructura de los
segmentos de mercado.
Un área metropolitana puede tener una gran proporción de un segmento que otra ciudad. Estas diferencias en la estructura
del mercado influirán en el volúmen de ventas de las distintas marcas en el mercado.
Su AOM debería proveerle una valoración aproximada de ventas potenciales por segmento y por mercado geográfico.
Determine que mercados tienen la concentración mas alta de clientes potenciales en sus segmentos objetivos. Con esta
información, debería poder establecer una lista de prioridades de mercados geográficos.
Tan pronto como entre a estos mercados, tenga en cuenta que las ventas actuales serán menores que las del mercado
potencial, especialmente en las primeras fases del ciclo de vida del producto de la industria. La unidad de la demanda
dependerá de que tan bien se han cumplido las necesidades del mercado objetivo.
Hay otras preocupaciones mas allá del tamaño del mercado para tenerse en cuenta tan pronto como abra oficinas de
ventas. La primera es el gasto operativo. Los mejores mercados tienden a tener altos gastos operativos. Estos incluyen la
configuración de los costos (mejoras de la propiedad arrendada, equipo de oficinas, muebles y suministros), tasas de
arrendamiento trimestral y salarios de fuerza de ventas. Así, el mayor mercado potencial de estos mercados debe ser
balanceado contra el mayor costo de servirles.
El segundo factor que afecta la decisión de la ubicación, es la competencia. Es probable que los territorios con alta
demanda atraigan mas empresas, y se espera que la competencia sea mas fuerte. Los competidores con menor demanda
pueden atraer menos competidores.
Otra consideración competitiva es que los nuevos empresarios tendrán la ventaja de ser los pioneros de construir una
lealtad incondicional con los clientes, pero ellos pagan un precio en las bajas ventas iniciales debido a la falta de
conocimiento de la categoría del producto. Los competidores posteriores en entrar al mercado evitan las demoras en el
reconocimiento del mismo, pero pueden necesitar uno o dos trimestres para superar el factor de lealtad de la marca.
En resúmen, las decisiones del desarrollo del territorio son influenciadas por el potencial del mercado, la competencia, los
gastos operativos y las economías publicitarias. El atractivo de las ventas de los mercados mas grandes deben ser
balanceados frente a los costos indirectos mas altos para entrar y competir en estos mercados. Finalmente, cada empresa
debería tener un plan básico relacionado con la secuencia de mercados que son ingresados. A medida que la información
se vuelve disponible con relación a las decisiones de otras empresas, este plan debería ser revisado.
Identifique los principales mercados por segmento y luego decida el orden de mercadeo. Decida cuales oficinas de ventas
serán abiertas en el trimestre 2, cuales en el trimestre 3 y así sucesivamente. Cuando haya terminado con esta lista de
prioridad, debería tener un cronograma de apertura de oficina de ventas por trimestre.
A medida que entra en un nuevo mercado, tendrá que hacer frente a las decisiones del Manejo de Oficina de Ventas. Estas
decisiones pueden influenciar la demanda.
Manejo de la Oficina de Ventas
Diseño de Marca , Precios de Marca y Efectividad Publicitaria son las variables más importantes que afectan la demanda.
Un diseño que responde a las necesidades del mercado objetivo y tiene un precio valorado dentro de los límites de sus
gastos, debería ser un buen ejecutor de las ventas. Un diseño débil o de muy alto precio resultará en una reducción
significativa en la demanda relativa del mercado potencial.
La publicidad también es muy importante porque es necesaria para crear conocimiento de una marca y su capacidad de
satisfacer al usuario final. Aún un buen diseño con un precio aceptable no puede lograr su potencial completo sin un
soporte sólido de publicidad.
Puede influir en la demanda mediante su gestión de Ventas. Selección de marca , Precios , Prioridad de orden de venta y
Gestión de fuerza de ventas pueden tener un efecto incremental en la demanda. Las mejores ventas en orden de prioridad
y los vendedores con entrenamiento técnico, podrían favorablemente ayudar a las ventas de una marca del 20 al 40 por
ciento. Además, los Precios de Rebaja pueden proveer una demanda sustancial estimulante a corto plazo.
Tiene completa flexibilidad para ajustar su fuerza de ventas a un mercado metropolitano. Puede ajustar el número total de
vendedores y el énfasis relativo que ellos ponen en los diferentes segmentos.
Cuando se ubica los vendedores, el primer número ingresado es el equipo total disponible. Los números subsecuentes
determinan la cantidad de personas que serán entrenadas ya sea para segmentos específicos de mercado o apoyo. El
personal especializado dedicará un 70% de su tiempo, vendiendo a un mercado específico o como área de apoyo,
cualquiera que sea el caso. El 30% restante, será destinado a venderle a todos los segmentos de manera uniforme. Los
vendedores no asignados dividirán su tiempo vendiendo a cualquiera y a cada uno siendo menos eficientes en ventas de
cualquier segmento de mercado en particular, pero tienen mas probabilidad de satisfacer las necesidades que usted no
había planeado.
Selección de Marca
Una de sus mas importantes decisiones de oficina de ventas, es la selección de las marcas que van a ser vendidas. Si no
ofrece lo que sus clientes quieren, ellos no pedirán una presentación de ventas o visitarán sus oficinas de ventas.
Mecánica: En esencia, la decisión de la Selección de la Marca es la especificación de qué marcas serán vendidas a través
de las oficinas de ventas. Cualquier marca designada para la venta se le debe también dar un precio de marca y una
prioridad de venta asignada.
Tenga cuidado en mover las marcas dentro y fuera del mercado. La lealtad a la marca aumenta cuanto más tiempo se
vende una marca en particular. Esta lealtad es perdida si remueve la marca incluso por un solo trimestre.
Precio de Marca
Todas las ventas a los usuarios finales son a través de sus canales de ventas. Debe establecer un precio de venta para
cada marca. Cuando establezca el precio, debe considerar:
1. Costos de manufacturación y operaciones - para cada marca, le da el valor del Costo de los Productos. Este número
representa todos los gastos relacionados al número de unidades vendidas.
2. Elasticidad de Precio - ¿qué tan sensible al precios es su mercado objetivo?
3. Precios Competitivos - ¿qué precios van a cobrar sus competidores?
Costos de Producción y Operaciones
Sus costos de producción incluyen materiales, mano de obra y costos indirectos de producción. El costo de materiales
representa la mayor participación de los costos de su producción. Los costos de los materiales son variables y están
determinados por el volúmen de producción.
Cada característica tiene un costo de material diferente. Estos costos caen en la medida que su volúmen de producción
aumenta. Desde que algunas características cuesten mas que otras, aquellas que decida incluir en su diseño de marca
directamente afectan los costos de unidad de producción. Revise cuidadosamente los costos de producción en la medida
que diseña cada marca. Ellos determinaran el precio base para la marca, asumiendo su intención de cubrir al menos sus
costos variables.
Además de los costos de producción, sus precios deberían cubrir sus gastos indirectos de la empresa, referidos con
frecuencia como Gastos Generales y de Adminsitración (GGA). Los costos indirectos incluyen intereses en préstamos, I&D,
ingeniería, investigación de mercado, publicidad, pagos de arriendo y salario de fuerza de ventas y entrenamiento, por
nombrar algunos.
El interés, la investigación de mercados, la ingeniería, los arriendos y los salarios de la fuerza de ventas tienden a apoyar
igualmente todas las marcas. Estos gastos pueden ser ubicados en cada marca en proporción a su volúmen de producción.
Algunos gastos de los GGA no deberían ser ubicados en una marca simplemente basados en el número de unidades
producidas. Por ejemplo, el tamaño de su inversión en I&D y publicidad variará según la marca.
Por consiguiente, estos gastos y otros que varían según la marca, deberían ser ubicados en marcas individuales basados
en los gastos actuales. La técnica de ubicacion de gastos a su correcta actividad es denominada Costo Basado en la
Actividad (CBA). Una análisis CBA es provisto en la sección de la rentabilidad de la marca de la plantilla bajo la gestión de
marca.
Su precio debería también incluir un nivel de utilidad objetivo. A bajo volúmen, las marcas de altas etiquetas usualmente
incluyen mas utilidad que las de alto volúmen, bajo precio de las marcas. Tenga en cuenta que sus utilidades netas son una
medida de su éxito y determinarán su habilidad para expandir los fondos generados internamente. Muchos ejecutivos fallan
en establecer el precio para el crecimiento futuro.
Elasticidad de Precio
Su decisión de precio también debería considerar el precio que el mercado está dispuesto a pagar. Todos los segmentos
responden a precios más bajos. Sin embargo, algunos son menos sensibles que otros. Para algunos segmentos, un diez
por ciento de diferencia en el precio tendrá poco que ver con la demanda. En otros casos, la diferencia podría generar un
cambio significativo de una marca a otra.
Es muy importante probar y conocer la Elasticidad de Precio (sensibilidad) de sus segmentos objetivos. Este conocimiento
lo ayudará a decidir si desea usar precios de penetración (recorte de precios), Rebajas de Precio, o "establecer un precio
inicial alto" (precios elevados).
Además de la sensibilidad del precio específico de un segmento, se cree que el mercado total se expandirá a medida que
caen los precios. Así, a medida que caigan sus precios, se espera que mas clientes potenciales pasen a una forma de
compra activa. La velocidad a la que los clientes entran al mercado a medida que caigan los precios, variará por segmento
de mercado.
Precios Competitivos
La consideración final en el establecimiento de precios es la acción de sus competidores. Si ellos ubican el precio por
debajo del suyo, pueden esperar una participación mayor en el mercado, todo lo demás permanece igual. El tamaño del
cambio de la marca, dependerá de la sensibilidad del segmento para los temas de establecimiento de precio y la diferencia
de tamaño.
Recuerde que su empresa desarrollará una imagen de precio de la empresa. Si el precio promedio de su empresa está por
debajo de la competencia, el diferenciador de precio debe ayudar en generar mayor demanda y le quitará participación a su
competencia.
Debería también reconocer que esta sensibilidad al precio se extiende a su propia línea de producción. Sus modelos de
precios bajos serán más atractivos que sus marcas con precios altos para cualquier segmento del mercado dado. Incluso si
no hay otro competidor en su área de ventas, sus marcas competirán entre sí por la participación de mercado.
De nuevo, haga una prueba de la sensibilidad de los precios del mercado. También, determine si el aumento del volúmen
de ventas justifica la reducción del margen de utilidad debido al precio mas bajo.
Como herramienta de planeación, debería preparar una hoja de cálculo de precios para cada marca que tenga. La hoja de
cálculo debería incluir la identidad del mercado objetivo, el precio de marca sugerido, el precio sensible del mercado
objetivo, el concepto de precio predecido, los precios de marca comparables con marcas similares competitivas y un
desglose de sus costos variables directos y publicidad.
Incluiría también un cálculo de volúmen de ventas y una utilidad total de contribución (margen de utilidad * volúmen de
ventas) por cada marca. Esta hoja de cálculo debería ayudarlo a visualizar las diferentes variables que afectan su decisión
de precios y asegura que sean una parte consciente de la decisión. Sería también un buen recurso para su plan de
mercadeo y utilizarlo en reuniones con el presidente de la junta.
Nota: Las valoraciones del concepto de precio son basadas en el precio final depués de cada rebaja.
Rebaja de Precio
Los precios de rebajas son un estimulante para la demanda del mercado a corto plazo. Las rebajas son populares entre
todos los clientes y son buenas constructoras de negocios para los puntos de ventas. Entre los clientes sensibles al precio,
las rebajas crean emoción y los alientan a comprar de inmediato. Si necesita mover exceso de inventario o quiere atacar a
un competidor establecido en un nuevo mercado, puede desear promover una rebaja de precio para una o mas marcas.
El lado negativo de un programa de rebaja es que puede estarle prestando a las ventas futuras. Algunos de sus clientes
pueden haber estado intentando comprar al último momento. Las rebajas simplemente los anima para actuar mas pronto.
Además, una gran parte de los clientes que han hecho sus compras sin una rebaja. También, mientras que la imágen de su
precio sea mejorada en el trimestre de la venta, se deteriorará en el mismo período que la rebaja sea removida, tan pronto
los clientes perciban el aumento del precio.
Las rebajas del orden de 100 a 300 son típicas para los clientes sensibles al precio. Pude esperar que un 50% de todas las
ventas hechas durante el trimestre en el cual una rebaja de esta magnitud sea ofrecida, resultará en una solicitud de rebaja.
Entre mas lejos aumente las rebajas por encima de esta gama de precios, mas estarán los clientes dispuestos a pedirlas.
Rebajas desproporcionadamente grandes también afectarán la percepción de precio de los clientes. En otras palabras, si le
pone un precio muy alto a un producto y también ofrece un gran rebaja del mismo, no debería esperar que sus clientes
perciban el precio actual que pagan como si fuera el precio completo menos la rebaja. Sus clientes tendrán que llegar con
el dinero en efectivo para cubrir el precio completo antes de recibir la rebaja posterior. Los compradores tienden a ignorar
los descuentos inusualmente altos y se desanimarán a realizar una compra si el precio parece demasiado alto.
Orden de Prioridad de Ventas
Una vez que haya decidido cuales marcas llevar a su sala de exposición, entonces debe decidir sobre la prioridad de
ventas por cada marca. La prioridad de ventas es un indicador claro para el personal de ventas con respecto al interés de la
administración en vender una marca sobre la otra.
La marca que da la prioridad número uno será impulsada al máximo por los vendedores. La marca que da la prioridad
número dos debería ser promovida fuertemente por el equipo de ventas, pero no tanto como la de la marca número 1. Una
marca con un número de prioridad 10 debería ser casi ignorada por el equipo de ventas. Los clientes deberían buscar la
marca y estar decididos a no aceptar sustituciones.
El orden de prioridad de ventas también será usado para establecer las ubicaciones de los estantes en su sala de
exposición. Una buena ubicación en el estante aumentará la visibilidad de la marca, se fomenta una inspección mas
cercana y puede que estimule el impulso de compra. Así, la misma marca se venderá en cantidades mas grandes en una
ubicación de alto tráfico cerca del frente del sala de exhibición y no en un lugar escondido, lo demás permanecerá igual.
Manejo de Fuerza de Ventas
Su próxima decisión de Canal de Ventas es la gestión de la fuerza de ventas. Debe decidir el Número de Personal de
Ventas que va a emplear en cada canal de ventas y dónde concentrar sus esfuerzos.
Es fundamental contratar y colocar al personal de ventas en función de la demanda y el potencial de ganancias de cada
mercado y segmento.
Número de Vendedores
La primera decisión por tomar en laGerencia de la Fuerza de Ventas, es cuantos vendedores emplear en cada ciudad.
Cada personal de ventas venderá a los clientes que consigan por teléfono y por visitas para sus respectivas empresas. Se
piensa que la demanda debe estar directamente afectada por el número de personal de ventas que usted ponga en el
mercado. En la medida que añada personal de ventas, aumentará la unidad de ventas, pero a un ritmo decreciente.
La gente de soporte gastará 70% de su tiempo apoyando los productos y 30% en ventas. Su función es aumentar las
ventas a los segmentos, concerniente con el soporte posventa de sus productos. A medida que la demanda de los puntos
de venta crece, también lo debería hacer el número de personas de apoyo y el total de vendedores. Una persona de
soporte en cada oficina de ventas puede ser suficiente para comenzar, pero a medida que aumentan las ventas será
necesario más de una persona para dar adecuadamente el soporte y satisfacer las necesidades del cliente.
<There is a financial cost for adjusting the size of your sales force from quarter to quarter. Es costoso encontrar y contratar
nuevos vendedores. A medida que el costo de contratación de nuevo personal de ventas aumenta como el número de
vendedores, se incrementa por la dificultad de encontrar personal calificado. De igual manera, es costoso despedir a los
vendedores. También, el mercado es un poco sensible a la disminuición en el equipo de ventas. Desde el punto de vista de
los clientes, una reducción en el equipo generalmente indica una caída en el servicio.
Hay límites prácticos en el número de vendedores que puede contratar en un mercado. Después de un tiempo, ellos
comienzan a interponerse en el camino del otro. El número de vendedores para contratar dependerá del mercado potencial
de la ciudad, de la calidad de sus marcas, sus precios y la publicidad relacionada con las necesidades del mercado y la
competencia.
Inicialmente, una aproximación conservadora estaría en valorar que se vendan 40 unidades por cada vendedor en un
trimestre dado. Por ejemplo, si quiere vender 200 unidades por trimestre en una ciudad X, entonces necesitaría contratar
cinco o seis vendedores (200/40). Alternativamente, si piensa que su plan de mercadeo será extremadamente efectivo,
podría pronosticar 100 unidades por vendedor y así solo necesitaría contratar 2 vendedores. (Sin embargo, una valoración
mas conservadora es probablemente mas inteligente).
Precaución: Estas cifras de partida para el cálculo de la demanda están basadas en el promedio. La demanda puede ser menor o mayor
que las valoraciones aquí dadas, si sus esfuerzos de mercadeo están por debajo o por encima del promedio.
A medida en que gane experiencia en el mercado y mejore sus Diseños de Marca,Diseño del Texto Publicitario, Ubicación
de los Medios de Comunicación y Precios de Marca, el número de ventas por vendedor aumentará.
A medida que reposicione sus marcas y mejore sus otras desiciones de mercadeo, las curvas de ventas se moverán
probablemente hacia arriba. Mas tarde, cuando introduzca nueva tecnología e invierta sustancialmente en publicidad y en
entrenamiento de ventas, la curva probablemente se desplace de nuevo hacia arriba. Dependerá que tan alta se desplazará
la curva del tamaño del segmento objetivo y de las decisiones de mercadeo tomadas por usted y su competencia.
Como se puede determinar a partir de esta discusión, el número de unidades vendidas por vendedor es un número critico
para observar. Asegúrese de calcular esta cifra por cada segmento en cada ciudad y compárelo con la valoración de su
competencia con el fin de medir la efectividad de sus esfuerzos de mercadeo.
Especialidad del Mercado Objetivo
Una dimensión particularmente importante del origen de la decisión de la fuerza de ventas de su entrenamiento de
mercado. Favorablemente puede influir en las ventas de una marca haciendo que un equipo de ventas reciba un
entrenamiento especial de las necesidades específicas del segmento.
El programa de entrenamiento tiene un costo modesto por vendedor. Con este entrenamiento, sus vendedores estarán más
informados de las necesidades de un segmento en particular, más persuasivos en el cierre de la oferta y proporcionarán un
mejor apoyo al cliente después de que la venta está completa.
La designación de una Especialidad de Mercado Objetivo también direccionará al vendedor cuando realice por fuera
llamadas en frío. Si un vendedor ha recibido entrenamiento para especializarse en el segmento Trabajador, entonces el o
ella buscará clientes que se ajusten al perfil del segmento Trabajador y en gran parte ignorará los otros segmentos.
Para ilustrar este punto, imagine un vendedor conduciendo a través de un mercado principal buscando nuevos negocios. Él
o ella podría detenerse en todas las pequeñas empresas, pero pasar por alto la mayoría de la planta de producción o
empresas de ingeniería. Las últimas empresas están en el segmento de Mercedes. El vendedor no está bien equipado para
venderle a estos segmentos y por consiguiente él o ella tienden a ignorarlos.
En general, se espera que el vendedor especializado apoye todas las marcas realizadas, pero el o ella serán dirigidos a un
segmento específico. En cualquier caso, entre mas vendedores se asignen a un segmento específico, mas efectivo será su
esfuerzo total de mercadeo versus su competencia.
Una segunda opción importante de la decisión del mercado objetivo es si asignar uno o mas vendedores al rol de
servicio/soporte. Algunos segmentos están preocupados por el apoyo post-venta. Ellos quieren tener a alguien disponible
para ayudar con la instalación y reparación en caso que se desarrollen problemas. Usted puede aumentar sus ventas para
estos segmentos añadiendo vendedores a esta función de servicio. El beneficio es esparcido a lo largo de todos los
segmentos concernientes al apoyo de ventas. Estos servicios de personal de apoyo hacen pequeñas ventas directas; sin
embargo, ellos resaltan el potencial de ventas de sus otros vendedores.
Centro de Ventas Web
El "World Wide Web" representa una de las dos opciones de distribución abiertas para usted. El otro es el canal de ventas
tangible tradicional. Puede seleccionar uno o ambos canales de distribución.
Una de las ventajas del canal de ventas web, es que le permitirá atender mas rápidamente un mercado geográfico mas
grande.
Una segunda ventaja de la web es que puede ser mas eficiente. El número de personal de ventas y soporte requerido para
atender el mercado, con certeza sería casi menor. No tiene que abrir oficinas en todos los mercados. También añadiendo a
su eficiencia, el hecho de que el cliente hace mucho del trabajo por usted. El cliente lo encuentra, evalúa los productos
disponibles, luego pone la orden y no al revés.
La preparación y distribución de los materiales de mercadeo es también eficiente debido a que están en un formato
electrónico. También es una ventaja que puedan ser cambiados y mejorados a medida que aprenda como atraerlos mejor al
mercado de la web.
Sin embargo, existen unas desventajas del canal de ventas de la web cuando la compara con el canal de ventas tangible
tradicional. La principal ventaja del canal de ventas tangible tradicional, es que le permite precisar mas los segmentos
objetivos específicos. Es decir, que upuede contratar vendedores y dirigirlos a ciertos clientes objetivos, hasta el punto de
decirles que puertas deben tocar.
Esta capacidad para persuadir a los clientes también significa que la demanda dentro de ese territorio y segmento de
ventas puede ser mayor que la obtenida a través de un sitio web. Por ejemplo, para un vendedor en los Estados Unidos
negociando en el segmento trabajador, es mas probable encontrar y convertir prospectos de trabajador que un sitio de web
genérico. Si los Estados Unidos tiene muchos clientes del segmento trabajador, entonces puede contratar mas vendedores
para gestionar ese territorio y rápidamente generar una gran cantidad de negocios. Así, el direccionamiento de estos
esfuerzos de mercadeo y ventas pueden ser muy eficientes y efectivos.
Otra desventaja de un canal de comercio electrónico es que debe esperar a que su cliente lo encuentre (su sitio web). Si la
ruta que ellos toman en la web no los conduce hacia su sitio web, como le comprarán. Este seguro, que contratará un
equipo de ventas y de servicio para facilitarle a los clientes un esperado toque personal, pero ellos deben esperar a que el
teléfono suene.
La web de mercadeo ha aprendido a lidiar con la manera de hacer sonar el teléfono. Ellos han descubierto un número de
tácticas de web de mercadeo que facilita al cliente encontrar la ruta hacia su puerta y una vez ahí atraerlos para que miren
y compren. Estas opciones serán discutidas en la siguiente sección.
Le podría ocurrir que desarrolle tanto el canal de ventas web como el canal de ventas tradicional. Esta estrategia le
permitiría tomar ventaja de sus fortalezas y minimizar sus limitaciones. Y podría aumentar la demanda total desde todos los
clientes que no caerán en ambas categorías.
Antes de emocionarse con esta opción, mire el costo. En las primeras etapas de su empresa, usted no tendrá los recursos
financieros para perseguir agresivamente los dos. Si lo intenta, la bancarrota figurará prominentemente en su futuro. Una
mejor opción financiera será perseguir agresivamente un canal, crear la base de un consumidor exitoso y rentable y luego
perseguir la otra opción de canal.
Tenga en cuenta que si desarrolla ambos canales de distribución, tendrá que lidiar con el canibalismo. Es decir que las
oficinas tradicionales canibalizarán las ventas del canal de web y viceversa. Por ejemplo, algunos clientes que pueden
haber comprado en su sitio de web cambiarán a las oficinas de ventas porque esa es su preferencia. Así, la distribución de
doble vía bajará la productividad de ambos canales de ventas. Por otro lado, la distribución de doble vía puede crear mas
demanda total. La pregunta es, ¿será la distribución de doble vía mas rentable?
Prodría desear experimentar con cada canal de ventas, con el fin de descubrir las ventajas y desventajas de cada uno.
Tácticas de Construcción de Tráfico
Hay un antiguo adagio de mercadeo que dice, "Construye una mejor trampa para ratones y el mundo abrirá una trayectoria
a tu puerta". Nada podría estar mas lejos de la verdad. Nadie vendrá si no es invitado, aún persuadido a visitar. Ellos están
muy ocupados haciedo otras cosas.
Una atracción enorme de la red es que usted puede encontrar virtualmente todo lo que quiere conocer y comprar de ella.
Esta es también su principal desventaja. La web es tan enorme que no es difícil perder un sitio, aún si usted quiere
encontrarlo.
La red de vendedores ha estado trabajando duro tratando de superar las limitaciones inherentes del comercio en la web.
Ellos han creado un número de tácticas para aumentar el tráfico del sitio web y la probabilidad de comprar una vez un
cliente potencial esté allí.
Tendrá la oportunidad de desplegar seis tácticas construídas a través del primer o segundo año del negocio. Estas
opciones son nombradas y descritas a continuación. Sus opciones de productividad son descritas en la siguiente sección.
Actividades para Fomentar el Aumento de Tráfico de Su Sitio
La actualización continua del sitio sirve para atraer a los rastreadores de la red, que catalogan los sitios
Enumerando su sitio con los principales motores de búsqueda
Contrato con los principales motores de búsqueda para ser categorizado en la sección de compras de computadores
de su página principal
Contrato con los principales sitios de web que venden productos relacionados para tener un vínculo de su sitio
Contrato con los principales distribuidores electrónicos que venden productos electrónicos para ser puestos en su
sitio
Contrato con los principales motores de búsqueda para mostrar una ventana de anuncio emergente si el usuario
encaja en el perfil del cliente
Estas tácticas se introducirán gradualmente durante los dos primeros años de funcionamiento. No es práctico
implementarlos todos al mismo tiempo. Es decir, usted empezará modestamente y agregará nuevas tácticas a medida que
sea capaz. También, estas tácticas no generan instantáneamente su potencial completo. Ellas deben ser implementadas
por varios trimestres, con el fin de mejorar su uso y lograr superar las fallas.
La primera opción está diseñada para hacer que su sitio web sea altamente visible al motor de búsqueda. Los rastreadores
de web son como pequeños robots que viajan a través de la internet catalogando los sitios de web. Están programados
para buscar palabras clave y vínculos de otros sitios web. Las palabras clave son especialmente importantes ya que
ayudan a los rastreadores de la web a clasificar el sitio y colocarlo en un grupo apropiado para su recuperación si alguien
busca una categoría similar. Si las palabras clave no está cuidadosamente escritas dentro del texto en su página, entonces
la clasificación puede ser incorrecta o poco efectiva. Es decir, su equipo debe estudiar el protocolo de búsqueda de los
rastreadores web y escribir las páginas web para atraerlos.
La categorización de sus sitios con los principales motores de búsqueda, son también importantes. Por una pequeña tarifa
y un pequeño trabajo de papel, proactivamente puede tener su sitio web categorizado con los principales motores de
búqueda. Por supuesto, debe continuar invirtiendo en estas dos actividades porque los rastreadores de web y los motores
de búsqueda evolucionan a través del tiempo y la web cambia por sí misma. También los continuos esfuerzos aseguran que
sea visible en los motores de búsqueda de mayor y menor reconocimiento.
Con la tercera táctica, puede contratar los principales motores de búsqueda para ser puesto en su sección de compras. Los
motores de búsqueda usualmente tienen una sección de compras resaltada en algún lugar de su primera página. Haciendo
clic en este vínculo le dará al usuario una lista de productos que pueden ser comprados en la web, incluídos los
computadores personales. Cuando el enlace del computador es seleccionado, una lista de nombres de marca de
computador serán mostrados con sus logos bien visibles. Puede asegurar que sus productos están entre los primeros en
ser vistos por el pago de este lugar. Es decir, puede aumentar el tráfico de su sitio web si está dispuesto a negociar con
estos motores de búsqueda y pagar una comisión para los clientes que hacen clic a través de su sitio web y realizan una
compra.
Para la cuarta opción, puede contratar con los sitios web que venden productos relacionados. En la mayoría de los casos,
ellos están caracterizando sus propios productos pero proporcionarán vínculos a los proveedores de los bienes
relacionados. Por ejemplo, un proveedor de impresoras podría colocar un vínculo a su sitio en retorno de a una pequeña
comisión para cualquiera que haga clic y compre un computador.
La quinta opción le permite estar nombrado en el sitio web de los principales distribuidores virtuales de productos
electrónicos. Estos sitios venden toda clase de productos electrónicos, incluyendo teléfonos, máquinas de fax,
fotocopiadoras, impresoras, computadores y suministros relacionados. Los internautas de la web que acuden a estos sitios
tienen una altísima probabilidad de comprar porque ya se autoseleccionaron por sí mismos en el mercado. Los
distribuidores virtuales también son lugares magnates porque han construído su propia lealtad de marca (como muchos
distribuidores de ventas tangibles tradicionales). Como un recién llegado al mercado electrónico, puede negociar en nombre
de su marca y la imágen del cliente y generar ventas que no serían posible de otro modo. Por supuesto que al hacer esto,
debe trabajar con el distribuidor virtual y estar dispuesto a pagar una comisión substancial por cada venta a través de ellos.
La última opción le permite colocar un aviso emergente en la pantalla del internauta de la web, si se ajustan a un perfil
determinado. Por ejemplo, el motor de búsqueda notará si alguien está buscando computadores o productos electrónicos
de cualquier clase. El internauta puede o no estar comprando, pero su patrón de búqueda sugiere que son usuarios o
curiosos acerca de productos electrónicos. Es mas probable que estas personas compren en línea un computador, que
otros que están navegando para otros fines.
Así, cuando las condiciones son adecuadas, un anuncio emergente aparecerá en la posibilidad de que el internauta puede
estar interesado en comprar un computador. De nuevo, si alguien hace clic a través de su sitio, usted debe pagar una
comisión al autor.
Hay muchas otras tácticas que podrían ser desplegadas para incrementar el tráfico de su sitio web. Sin embargo, este
conjunto representa una muestra razonable de estas opciones. Por supuesto, no están garantizando el trabajo. Y algunas
serán mas efectivas que otras. Parte de su tarea será determinar que opciones son las mas productivas y vale la pena
gastar dinero.
Tácticas de Productividad
Hay también una variedad de tácticas que puede utilizar para aumentar la probabilidad de que los vistantes a su sitio web
compren mientras estos están allí. Las principales revistas de internet, han informado que estas actividades han ayudado a
otras empresas a vender sus productos y servicios. Las siguientes tácticas también podrían ser usadas por usted.
Actividades para Incrementar la Probabilidad de Compra Una Vez el Visitante esté en Su Sitio
Número telefónico gratuito para asesorar a los clientes en el proceso de toma de decisión y mantener el servicio de
llamadas
Sitio web seguro para asegurar la privacidad en la toma de pedidos y la recolección de tarjetas de crédito e
información personal
El carro de la compra avanzada y los procedimientos de verificación para que sea más fácil comprar y colocar
pedidos
Actualización continua del sitio para mejorar el contenido, la apariencia visual y la navegación
Bancos de información del perfil de cliente para almacenar información por correo, números de tarjeta de crédito,
compras anteriores, etc. para facilitar compras, servicio al cliente y la mina de datos
La mina de datos para el perfil de los visitantes y su comportamiento en la red con el fin de presentar opciones de
producto que mejor podrían atraer a los clientes (bancos de perfil del cliente deben ser establecidos al mismo
tiempo)
El programa de seguimiento de órdenes de pedido, le permite a los clientes y representantes de servicio hacerle un
seguimiento de las órdenes/envíos
La primera opción es proveer un número de teléfono gratis en su sitio web para ayudar a los clientes que necesiten
asesoria y/o necesita ayuda para el servicio de sus equipos. Muchos internautas les gusta usar los sitios de internet como
una fuente de información y luego llaman y colocan la orden con un representante de ventas/servicio. Algunas personas no
confían que el sitio pueda proteger su tarjeta de crédito e información personal si es ingresado en línea; otros desean
discutir las opciones y beneficios y todavía algunos se encuentran mas comodos cuando hablan con una "persona real".
La segunda opción está designada para direccionar la ansiedad que muchas personas tienen acerca de la seguridad de su
información personal cuando ingresan en línea. Si esta opción es usada, su sitio funcionará con tecnología cifrada y
políticas corporativas para proteger esta información.
El carro de compra avanzada y los procedimientos de verificación representan su tercera opción de productividad. Estos
procedimientos y programa están diseñados para facilitarle a los clientes seleccionar los productos desde su sitio de
internet, guárdelos en un carro de compras imaginario, revise y ajuste lo que está en el carro y hacer una compra de los
artículos que desean. Estos procedimientos reducen tiempo, esfuerzo y la ansiedad que la gente pueda experimientar
mientras tratan de comprar en el sitio de internet.
La cuarta opción representa un esfuerzo continuo para presentar su empresa y sus productos en la manera mas
interesante, atractiva, informativa y persuasiva posible. El mejoramiento continuo es necesario porque nuevos y mejores
programas está siendo introducidos constantemente. Este programa debe ser dominado y programado dentro de su sitio de
internet. También puede aprender mucho de otros dominios de internet que crean formas ingeniosas de presentar la
información. Usted querrá estudiar e imitar los mejores sitios. En resumen, debe considerar seleccionar esta opción cada
trimestre debido a que la actualización de su sitio es un esfuerzo que nunca termina.
Para su quita opción, puede establecer un banco de información del perfil de cliente para almacenar información por correo
electrónico, números de tarjeta de crédito, compras anteriores, etc. para facilitar compras, servicio al cliente y mina de
datos. Esta táctica lo beneficia tanto a usted como a su cliente porque facilita el acceso a la información relevante cuando
los clientes realizan compras repetitivas o necesitan servicios de asistencia.
La mina de datos representa su sexta opción. Le permite perfilar a los visitantes y su comportamiento en la web, con el fin
de presentar las opciones de producto que sean las mas atractivas para un nuevo cliente. La mina de datos toma ventajas
de los bancos de información que usted a estipulado. Los clientes individuales no se comportan de una única manera. Por
el contrario, muchos realizan el mismo tipo de búsquedas y compran productos similares. En la medida en que se puedan
detectar pronto estos patrones, entonces puede presentarle al cliente los productos que mas posibilidades tienen para
satisfacer sus necesidades y así crear mas ventas. Podría ver estos perfiles como segmentos de compra en línea. Esta
táctica solo puede ser implementada si los bancos del perfil del cliente son también configurados al mismo tiempo.
El programa de seguimiento de pedidos es su última opción táctica para aumentar la probabilidad de compra. Algunos
clientes les gusta ser capaces de seguir sus ordenes/envíos. Les da tranquilidad de saber en que parte del sistema está su
pedido y cuando llega a su destino. También es útil para los representantes de servicio conocer donde está el producto para
los clientes que quieran esta información. Por lo tanto, esta opción de seguimiento será de interés para algunos de sus
clientes potenciales.
De nuevo, hay muchas opciones tácticas que pueden ser usadas para aumentar las probabilidades de que un visitante de
su sitio web llegue a realizar una compra mientras esté allá. Los siete que estarán disponibles para usted, representan las
principales tácticas que son usadas dentro de la comunidad de internet. Algunas son mejores que otras. Algunas son mas
rentables y otras no tanto. Una de sus tareas es determinar cuales son las mas rentables y vale la pena perseguir.
Rol de la Publicidad
La publicidad es tan importante con un canal de distribución de internet como lo es con el canal de ventas tangible
tradicional. Si bien es cierto que su tráfico de web y las tácticas de productividad construirán ventas, estos esfuerzos se
verán afectados si no tiene un reconocimiento y una identidad de marca fuerte. Los clientes potenciales necesitan saber
quien es usted, que ofrece, por que es mejor que el resto y donde pueden comprar lo que ofrece.
De la misma manera, usted no tiene una fuerza de ventas local para direccionar segmentos específicos. En gran medida
debe confiar en la publicidad para ese trabajo. Con la investigación de mercado disponible, puede descubrir que medios de
comunicación ven sus segmentos objetivo y lo que quieren de una computadora y un proveedor. Usted puede crear
mensajes de publicidad para atraer a los segmentos objetivos y colocarlos en los medios de comunicación donde le
gustaría verlos. La forma más precisa para direccionar sus mensajes y publicidad, es probablemente lo que sus clientes
objetivos obtendrán en internet, encontrar su sitio web y realizar una compra.
Rol del Personal de Ventas y de Soporte
Para los inexpertos, el canal de ventas web suena ideal. Todo es hecho en línea. Los clientes en línea revisan sus
productos, precios y promociones; seleccionan los productos que quieren comprar; suministran la información de sus
tarjetas de crédito para pago inmediato y ellos mismos verifican y la hacen un seguimiento a su compra. Todo es
electrónico, lo cual se sugiere que el mercadeo por internet es económico y eficiente.
La verdad es que muchos clientes potenciales y actuales requieren asistencia personal con su compra. Su sitio web puede
ser nada mas que un catálogo en línea para muchos clientes. Ellos desean hablarle a alguien. Es decir, su capacidad de
adquirir y retener clientes está directamente afectada por la asistencia de ventas al cliente y el soporte que provee. Largas
demoras en el teléfono o por correo electrónico dañarán su reputación y sus ventas.
Entre mas personal de ventas y proporcione mas soporte, mas contentos estarán sus clientes. Esto no quiere decir que su
centro de ventas web requiera mayor número de personas que se emplean en un grupo de oficinas de ventas que cubrirían
el mismo mercado. La ventaja principal de la web, es que esta es más eficiente que los canales de venta tradicionales. Sin
embargo, las amplias ventas y el personal de apoyo es importante.
El personal de ventas y de soporte son costosos para contratar y emplear y en algún momento se encontrará con retornos
decrecientes. Así, es importante equilibrar el costo y el beneficio de la fuerza de ventas que usted ha designado para
atender sus clientes web.
Rol de la Selección de la Marca
La selección de la marca es muy importante en la web. Frecuentemente los clientes utilizan el internet para descubrir mas
productos que están disponibles localmente. Además, con el sitio web usted no tiene el beneficio del representante de
ventas quien llama y convence a los clientes potenciales a comprar esta o esa marca.
En su mayor parte, los clientes examinarán su sitio web, harán su selección y luego lo contactarán (ya sea en internet o por
teléfono) para realizar la compra. Si no ven lo que quieren, es más probable que hagan clic en el siguiente sitio web en
busca del producto que coincida con sus necesidades.
Es decir, que tiene una ventana limitada de oportunidades para mostrarle a sus clientes que tiene lo que ellos desean. Una
amplia selección de marcas aumentará las probabilidades de que los clientes encuentren lo que ellos quieren.
No solamente debería tener una amplia variedad a través de los segmentos, sino también dentro del mismo. No es
suficiente tener una marca para cada segmento objetivo. Es posible que necesite múltiples de cada una para atraer la
atención y hacer que la gente compre.
Rentabilidad del Canal
Tanto el canal de ventas web como el canal de la oficina de ventas pueden ser muy rentables. Sin embargo, una estrategia
de canal doble vía será difícil de implementar en el corto plazo. Esto es porque ambos canales son muy costosos para
construir y poner en marcha. No ocurrirán durante varios trimestres ni el punto de equilibrio ni mucho menos el de la
rentabilidad. Por lo tanto, es prudente escoger un canal y que se convierta en una fuente de dinero antes de embarcarse en
un segundo canal.
Aún con esta advertencia, es probable que esté operando dos canales de distribución en algún momento. Cuando llege el
momento, debería verificar y gestionar la rentabilidad de cada canal de ventas.
Para ayudarlo a gestionar sus canales de distribución, le será entregado cada trimestre un análisis de rentabilidad. Este
reporte contable incluirá todos los ingresos y gastos que pueden ser asignados a cada canal de ventas. El método de la
Actividad Basada en Costos es usado para generar este informe.
Usted descubrirá que un canal u otro será mas rentable. Su trabajo es descubrir las fortalezas y debilidades de cada punto
y trabajar para hacerlos a ambos muy rentables. Sus problemas podrían derivarse de sus propias acciones como una
variedad pobre de productos, los altos precios, muy poco personal de ventas y de soporte o una campaña publicitaria débil.
O sus problemas podrían derivarse de las acciones de su competencia; probablemente de una u otra de ellas que sean
mas astutos que usted, de alguna manera importante. En cualquier caso, el inicio de una buena gestión, es buena
información en la rentabilidad de cada actividad. Asegúrese de usar esta información para realizar buenos ajustes tácticos
en su estrategia.
G. Gestión de Recursos Humanos
La Gestión de Recursos Humanos implica el reclutamiento de los mejores empleados, satisfacer sus necesidades y
motivarlos para sobresalir. El principal vehículo disponible para reclutar, satisfacer y motivar a los empleados, es el paquete
de compensación que les ofrece. El paquete incluye un salario anual, beneficios de salud, tiempo de vacaciones y una
contribución al fondo de pensión de los empleados.
En cada trimestre debe decidir cuanto le debe pagar a sus empleados. Usted es libre de establecer los diferentes paquetes
de compensación para los vendedores y trabajadores de producción. Las expectativas del trabajador y las normas
industriales son diferentes en cada caso.
Para ayudarlo a tomar sus primeras decisiones de compensación, el Departamento de Recursos Humanos le dará los
resultados de un estudio mostrándo el salario típico, los beneficios de salud, las vacaciones y la contribución de la pensión
para su industria.
Cada trimestre el Departamento de Recursos Humanos también estudiará a los empleados de la industria electrónica en
cuanto a que áreas del paquete de empleo les gustaría ver mejorado. En los primeros trimestres, les gustará ver un
aumento significativo en su base salarial. A medida que sus salarios aumentan, ellos irán cambiando su foco a otras cosas
como los beneficios de la salud, el tiempo de vacaciones y las contribuciones a la pensión. Estos cambios serán reflejados
en los resultados del estudio.
Finalmente, el Departamento de Recursos Humanos monitoreará el paquete de compensación y los niveles de

productividad de todas las empresas de su industria.
Cada trimestre, aprenderá del salario y de los beneficios ofrecidos a los vendedores y trabajadores de producción por cada
competidor. Los expertos de la industria predicen que las empresas que ofrecen el mejor paquete de compensación tendrán
la tendencia de tener los empleados más productivos. Esto es muy importante.
Esto significará que cada persona venderá más unidades durante el trimestre, en igualdad de condiciones. Por ejemplo, la
empresa que se encuentra en una escala salarial baja podría tener empleados que generan 30 unidades por vendedor,
mientras que una empresa que está en la escala salarial alta podría tener empleados que generan 70 unidades por
vendedor, asumiendo que todo lo demás es igual.
Lo mismo es esperado para los trabajadores de producción. Si paga el salario más bajo de la industria, su capacidad
operativa efectiva podría caer en 30% o más. Por ejemplo, si tiene programada 30 unidades por día, entonces la capacidad
operativa puede ser tan baja como 21 unidades por día. Usted tendrá tantos empleados como cualquier otra empresa con
capacidad operativa de 30 unidades por día, pero sus empleados de producción no trabajarán tan duro. Con una
productividad más baja, la mano de obra de cada unidad producida aumenta, a su vez, elevando el costo total de
producción de cada unidad.
La importancia del paquete de compensación y su efecto en la motivación de los empleados y productividad no puede ser
resaltado lo suficiente. Empleados descontentos no trabajan tan duro o tan eficazmente. Vendedores descontentos no
generan tantos ingresos. Bajos ingresos y altos costos puden estrangular la empresa.
Con el tiempo habrá una presión al alza en los paquetes de compensación. La presión inicialmente vendrá de los
empleados quienes simplemente quieren un mejor pago en el trabajo. Posteriormente, será el resultado de los empleados
que son capaces de moverse a mejores empleos bien remunerados con la competencia. Después de todo, ¿quién puede
culpar a alguien a moverse a otra empresa para obtener un salario más alto? Cuando ellos se van, se quedará con un
personal menos motivado y hábil.
¿Cuál es el mejor paquete de compensación? Es difícil saberlo. Al menos debería esforzarse para estar cerca a la cima de
la industria. ¿Necesita ofrecer el mejor paquete salarial, beneficios de salud, tiempo de vacaciones y contribución de
pensión? Esto, tendrá que descubrirlo.
Como una advertencia, no enfatice en los resultados del estudio de los empleados. Hay muchos problemas con el estudio
de investigación. Es difícil obtener una lectura real de como las personas se sienten al hacerles las preguntas del estudio.
Mas bien, sus acciones son mejores indicadores de sus verdaderos sentimientos que de las palabras. Así, vea como los
empleados responden a los paquetes que son ofrecidos. Sus niveles de productividad serán un buen indicador de sus
motivaciones. Vea como cambia la productividad con los diferentes paquetes además de los resultados del estudio.
H. Manufactura
1. Ubicación del Lugar de Producción
2. Capacidad de Producción Fija
3. Costo de Oportunidad Financiera en la Decisión de Capacidad
4. Programación de la Capacidad de Producción
5. Sistema de Producción
6. Pronóstico de la Demanda
7. Selección de Marcas
8. Inventario Máximo
9. Inventario No Deseado
10. Capacidad de Producción Operativa
Su estrategia de manufactura y decisiones se enfocarán en las inversiones en la capacidad fija de producción y en la

programación de la producción para cumplir la demanda trimestral proyectada.
Objetivo del Aprendizaje: Las decisiones de manufactura son diseñadas para presentarle algunas de las ventajas y
desventajas inherentes en la planeacion de producción y ver como están relacionadas a las decisiones estratégicas mas
amplias de la empresa. A medida que gana experiencia en el mercado y sea mas fácil predecir los eventos y la demanda,
debería poder trabajar mas rápido estas ventajas y desventajas.
Pronóstico: La predicción de las ventas de unidades por marca es basada en:
1. Mercado potencial.
2. Desempeño del mercado actual.
3. Las decisiones predecidas de los competidores.
4. La evaluación del propio desempeño versus el rendimiento previsto de los demás.
Planificación de la producción: Determinar el tiempo y el tamaño de las inversiones de producción.
Manejo financiero: Asignanción de un recurso escaso entre la programación de la producción, inversiones del inventario y
que viven dentro del presupuesto.
Flujo de caja: Entender las fuentes y los usos del dinero y como varias decisiones del negocio afectan la disponibilidad de
la caja.
Manejo del inventario: Consideración de los costos de oportunidad de la pérdida de la demanda [incluyendo la necesidad
de las existencias seguras] versus el costo de mantener el inventario.
Aplazamiento: Maximizando la flexibilidad de la decisión y minimizando el riesgo esperando a ver que pasa
-versus-
Espaculación: Compromiso inicial de recursos con el fin de ganar una ventaja en costos y un salto en la competencia.
Toma de decisión: Evaluación de los pros y los contras de las opciones disponibles y hacer un compromiso de recursos
Ubicación del Lugar de Producción
Debido a los muy buenos incentivos económicos favorables del gobierno, las industrias de microcomputadores y
electrónicas están rondando en las áreas industriales alrededor de Shanghai, China. Así, su producción estará en el área
de Shanghai. Usted no podrá cambiar la ubicación de su producción o después añadir nuevas instalaciones de producción.
Sin embargo, puede aumentar la capacidad fija de producción a medida que su demanda crece con el tiempo.
Capacidad de Producción Fija
Su primera decisión relacionada con la producción se refiere al tamaño de la planta de producción (capacidad fija) Hay dos
clases de configuración de la producción, la capacidad fija y capacidad operativa diaria. La capacidad fija de producción
determina el número máximo de unidades que su fábrica puede producir cada día. La capacidad operativa determina la
cantidad de trabajadores a emplear, y por lo tanto la cantidad de unidades que se producen cada día. La capacidad
operativa siempre debe ser menor que la capacidad fija.
La decisión para aumentar la capacidad fija tiene un retraso de un trimestre. En otras palabras, si decide aumentar la
capacidad fija en el trimestre 3, el cambio en la capacidad fija no se completará realmente hasta el inicio del trimestre 4. No
podrá comenzar a producir unidades adicionales hasta ese momento. Así, es importante estar mirando siempre hacia el
futuro y pronosticar sus requerimientos de demanda por uno o dos trimestres.
Una vez la línea de producción este ubicada, el Vice Presidente de Producción puede decidir que tanto de esa capacidad
se necesita para programar una producción diaria en el trimestre actual. Es posible ajustar la capacidad operativa hacia
arriba o hacia abajo ajustando el número de trabajadores empleados.
Una clave de dirección para determinar la demanda, será el número de puntos de venta que usted opera. En la medida que
expande la distribución, planee o aumente mas capacidad fija. A medida que aumenta nuevas marcas y nuevos
vendedores, también considere las expansiones de la producción.
Costo de Oportunidad Financiera en la Decisión de Capacidad
Un aspecto importante que afecta la decisión de incrementar su capacidad fija, es la cantidad de caja disponible para pagar
por el aumento. Como usted descubrirá, rara vez tendrá suficiente capital para satisfacer todos los requerimientos de la
operación. Por lo tanto, debe decidir cuanto invertir en la capacidad de la producción considerando otras oportunidades de
inversión.
Puede minimizar sus requerimientos del flujo de caja adicionando capacidad en pequeños pasos. Es decir, si aumenta su
capacidad fija de compras mas frecuentes y pequeña, reducirá la cantidad de capital invertido en los activos. La caja no
utilizada dará mayor flexibilidad de respuesta a oportunidades inesperadas o problemas. Si gran parte de su capital está
invertido en activos fijos, no tendría la capacidad de responder rápidamente a los eventos en el mercado.
El problema con las compras mas pequeñas de la capacidad fija de producción, es que son mas costosas a largo plazo.
Tienen una sobrecarga más alta debido a la necesidad de repetir el trabajo inicial de planeación e inicio de la adición de la
instalación de producción y el trabajo final de depuración de la línea de producción y limpieza del área.
Entre mas grande, menos frecuentes son las adquisiciones de capacidad y evitan muchos de los costos adicionales
indirectos. En consecuencia, una única y gran adquisición de la capacidad fija de producción realizada una sola vez, es
menos costosa que dos adquisiciones de la mitad del tamaño. Sin embargo, los costos de aumentar una vez la capacidad
fija aumentan muy rápido después de un cierto nivel porque necesitan encontrar rápidamente terreno para la expansión de
la planta de producción. Su reto es lograr equilibrar la flexibilidad a corto plazo contra los desembolsos de caja de largo
plazo, significativamente mayores.
Programación de la Capacidad de Producción
Debe tomar las siguientes decisiones para programar la capacidad operativa cada trimestre. Debe ser:
1. pronosticar la demanda
2. decidir qué marcas producir
3. decidir el inventario máximo para tener de un trimestre a otro
4. decidir la capacidad operativa de la instalación de producción
Cada una de estas decisiones se describen a continuación, pero primero, es necesario describir la producción esbelta que
se emplea en su planta de producción.
Sistema de Producción
Su planta de producción está configurada por el sistema de producción, justo a tiempo de producción y envío. La meta del
sistema de producción es fabricar solo la cantidad de los productos que son demandados por los clientes y no mas. Esto es
alcanzado a través del sistema de tracción de manufactura. Si la marca A ha sido extraída de la bodega a una mayor
velocidad por los clientes que la Marca B, entonces la A debería producirse con mas frecuencia que la B. No hay necesidad
de producir grandes cantidades que la marca B porque está en menor demanda.
La ventaja de este sistema de tracción es que no hay necesidad de pronosticar la demanda por cualquier marca en
particular, solo la variedad total de las marcas. Si ciertas marcas son vendidas con mas frecuencia que otras, entonces la
planta de manufactura producirá esas marcas en grandes cantidades.
El sistema de tracción evita que el viejo problema de pronóstico al nivel de la marca. Todos los pronósticos de las marcas
serán incorrectos. Habrá mas o menos demanda que la esperada. Los pronósticos nunca serán perfectos.
Por lo tanto, la tarea llega a ser un pronóstico total de demanda, sin la preocupación de las marcas individuales. Por
supuesto, todavía hay riesgo en pronosticar la demanda total, pero al menos está distribuído a través de variedad de
marcas.
Otro aspecto crítico de sistema de producción es la decisión de enviar los trabajadores a la casa si no hay necesidad
inmediata para lo que ellos pudieran producir. Esto es probablemente un aspecto sorprendente de la práctica moderna de
manufactura.
Practicantes de la producción esbelta argumentan que es mejor enviar trabajadores a casa con sueldo completo que
continuar con la producción y el almacenamiento de inventario. Esta forma de pensar es un contra sentido para mucha
gente. ¿No es mejor poner en marcha la línea de producción y mantener a los empleados trabajando por el dinero que les
están pagando? En muchos casos la respuesta es no. Hay cuatro razones principales para esta conclusión.
La primera y mas sobresaliente, el exceso de inventario utiliza mucho dinero. La fabricación del inventario requiere mas
dinero del banco y lo ubica en cajas en el depósito. El dinero es costoso y dificil de obtener. Pocas empresas tienen un
superávit de dinero en efectivo quieto en la cuenta actual.
Segundo, el inventario está conformado principalmete de costo de material y solamente una pequeña cantidad de mano de
obra y costos indirectos. Por ejemplo, el costo de los materiales de un microcomputador podría representar del 70% al 80%
de los costos finales de los productos. Los costos indirectos y de mano de obra podrían representar solamente del 20% al
30% del costo. Mientras usted no retrase los costos indirectos y de mano de obra, el costo de materiales puede ser
demorado hasta un tiempo mayor cuando la demanda es entendida o anticipada mejor.
Tercero, existe el riesgo de que el mercado pueda querer una nueva marca. En las primeras etapas de un negocio, hay una
incertidumbre considerable sobre lo que los clientes realmente quieren. Hay una alta probabilidad de producir algo que
pocos clientes comprarán. Fabricar inventario de una marca no probada, puede ser un desgaste de recursos valiosos.
Por último, los productos en bodega podrían volverse obsoletos. A medida que corre el tiempo, mejores productos entrarán
al mercado y/o cambiarán las preferencias de los clientes. Si un producto se vuelve absoleto, la empresa podría necesitar
vender el inventario a un gran descuento con el fin de deshacerse del mismo y recuperar algo de su costo.
Hay circustancias en las cuales la producción de inventario podría ser aceptable. Si un producto tiene un historial probado y
hay seguridad de venderlo en el futuro, entonces las pequeñas cantidades de inventario pueden no representar mucho
riesgo. Aún mas, si la capacidad de producción en el próximo trimestre llegare a ser insuficiente para lograr la demanda
proyectada, entonces podría ser aceptable fabricar un inventario en anticipación de la demanda. Por supuesto la mejor
solución sería agregar capacidad en lugar de inventario.
Lo fundamental es que debe aplicar los principios básicos del sistema de producción en sus instalaciones. Algunas de las
decisiones que deben ser hechas lo pondrán incómodo hasta que obtenga alguna experiencia y comprenda mejor el
sistema.
Pronóstico de la Demanda
La clave para valorar la demanda consiste en calcular el número de unidades que cada vendedor puede vender. Multiplique
este número por la cantidad de vendedores empleados para el trimestre para obtener un cálculo de la demandad total.
En su prueba de mercado inicial, el mercado no sabrá quien es usted ni nada acerca de sus marcas. También hay una alta
probabilidad de que algunas de sus tácticas fallen el objetivo y necesitan ser revisadas. Así, debería ser conservador en su
valoración. Como guía, cada vendedor probablemente venderá entre 30 y 70 unidades. Una estimación segura para el
primer trimestre de ventas es de 50 unidades por vendedor.
En la medida que gane experiencia en el mercado, la demanda debería aumentar y mejorar sus diseños de marca, su
publicidad y su manejo de fuerza de ventas.
Hay una serie de preguntas que se puede plantear mientras se prepara para valorar la demanda por vendedor en el periodo
3 y futuros trimestres.
¿Cambió sus segmentos de mercado objetivo? ¿Está dirigiendo un mayor segmento que el del trimestre anterior? ¿Si? La
demanda debería subir. ¿No? La demanda debería bajar.
¿Subió los precios? Si es así, la demanda debería bajar. Si bajó los precios, la demanda debería subir. Si cambió los
precios, la magnitud del efecto en la demanda dependerá de la elasticidad del segmento objetivo. ¿El segmento es sensible
al precio? ¿Si? La demanda debería estar muy afectada. ¿No? La demanda debería estar moderadamente afectada.
¿Mejoró sus diseños publicitarios? La demanda debería subir.
¿Aumentó la frecuencia publicitaria? La demanda debería subir. Comparado con su competencia, ¿la aumentó mucho?
¿Si? La demanda debería subir mucho.
¿Aumentó el número de vendedores? ¿Mucho o poco? Añadiendo muchos vendedores al mercado a la vez, puede reducir
el margen de contribución de los nuevos. Así, la demanda de vendedores debería bajar.
Si aumenta nuevas marcas, se ajustarán solo 2 o 3 puntos a sus conceptos de marca? ¿Si? La demanda debería subir un
poco. ¿Estaría en disposición de añadir 5 o más puntos a sus conceptos de marca? ¿Si? La demanda debería subir una
buena cantidad.
¿Ha aumentado su selección de marca? ¿Tiene mas marcas para ofrecer por cada segmento (segmentación micro)? La
demanda debería mejorar.
¿Aumentó la compensación a sus vendedores? ¿Está liderando la industria? Sí, la demanda debería mejorar por una
buena cantidad. ¿Está como una empresa promedio? ¿Si? La demanda no se debería afectar mucho.
¿Cuáles de los anteriores cree que tendrá el mayor impacto en la demanda? ¿Hubo cambios en el segmento objetivo, en el
diseño de marca, en los precios, en los vendedores, en la compensación de fuerza de ventas, en el texto o en la frecuencia
publicitaria? Si una de estas tácticas tiene más efecto sobre la demanda que otra, ¿le pusiste más énfasis?
Con toda esta información cualitativa, está listo para hacer conjeturas como el impacto sobre la demanda por vendedor.
Entre mas haga para estimular la demada, mayor será la unidad de demanda por vendedor. Entre mejor estén comparadas
sus tácticas de mercadeo con su competencia, mayor será la unidad de demanda por vendedor.
Si hace muy poco para aumentar sus actividades de creación de demanda, ésta probablemente disminuya. Esto se debe a
que su competencia con seguridad ha mejorado sus esfuerzos. Si aumentó sus esfuerzos en la misma medida que lo
hicieron ellos, entonces su demanda por venderor permanecerá estable.
Si está buscando una buena fórmula para calcular la demanda, no la encontrará. Los pronósticos requieren un buen
conocimiento del mercado y una conjetura sobre que tan bien conoce las necesidades del cliente y que tan bien supera la
competencia.
Selección de Marcas
En cada trimestre, debe decidir que marcas producir. En la medida en que hace crecer su empresa, necesitará gestionar su
portafolio de marcas. Algunas llegarán muy alto, mientras que otras serán muy rentables y otras no, estas necesitan ser
descontinuadas. Aquí es donde el mercadeo y la manufactura deben estar sincronizados. Escoja que marcas producir y su
máximo inventario basado en su importancia para su plan de mercadeo y su potencial de utilidad de la empresa.
Inventario Máximo
Cada trimestre, debe decidir que inventario máximo debe ser almacenado al final del semestre. La decisión gira en torno al
riesgo inherente en el pronóstico de la demanda y un deseo por mantener la planta de producción marchando si la
demanda se queda corta en la capacidad operativa programada.
Al establecer el inventario máximo, hay tres posibles escenarios para considerar. Primero, podría haber hecho un buen
trabajo en pronosticar la demanda y la capacidad operativa es mas o menos igual a la demanda actual. En este caso, el
inventario final estará cercano a cero y así no hay necesidad de preocuparse acerca del valor del inventario máximo.
Segundo, la demanda debe exceder la capacidad operativa (el mercadeo hizo un mejor trabajo en crear la demanda que la
esperada). En este caso, habrá faltantes de inventario (clientes insatisfechos y pérdida de ingresos), pero no inventario
final. De nuevo, el tema de inventario máximo no es un problema.
Tercero y mas importante, la demanda podría ser menor que la programación de la capacidad operativa (un pronóstico
demasiado optimista). En este caso, el gerente de producción construirá un producto hasta que el nivel del inventario
máximo sea obtenido para cada marca en producción. Una vez que se llega al nivel máximo, entonces la línea de
producción será terminada y los trabajadores de producción serán enviados a casa para el balance del trimestre, con el
salario completo pago.
En los primeros dos casos, el valor establecido para el inventario máximo no afectará el desempeño de la empresa. En el
último caso, la decisión gira entorno a si mantener a los empleados de producción trabajando o enviarlos a la casa. Si ellos
son enviados a la casa, aún debe pagarles sus salarios y cualquier costo indirecto que incurra la planta de producción. Los
salarios y costos indirectos aparecerán en el flujo de caja y estado de resultados como un exceso de costos de capacidad.
Si decide continuar poner en marcha la línea de producción, entonces estos costos no aparecerán en los estados
financieros como un gasto. Sin embargo, ellos aparecerán en el balance general como inventario y la cuenta de caja se
reducirá en la misma cantidad.
El exceso de capacidad es la diferencia entre la producción programada y la producción real afectada por la demanda y las
restricciones de manufactura. La capacidad excesiva se contabiliza tanto por el costo pagado por el espacio inutilizado de
la producción, como también la mano de obra. Por ejemplo, si son programadas 25 unidades diarias y al mismo tiempo
producidas 25 unidades por día, el exceso de capacidad es cero. Pero si se progaman 25 unidades por dia y solamente 20
unidades por día son producidas, el exceso de capacidad es 5 unidades por día (20%).
Inventario No Deseado
Idealmente, su objetivo es mover sus productos a través de la línea de producción a la bodega y al cliente rápidamente,
pero de vez en cuando puede descubrir que una marca no se vendió como se esperaba y se acumula en la bodega. En ese
caso, es posible que desee descontinuar la marca y vender el inventario sobrante al mercado secundario. Se necesita un
trimestre completo para vender el inventario no deseado.
Capacidad de Producción Operativa
La capacidad fija establece el número máximo de unidades la planta de producción que puede producir en la línea de
montaje. La capacidad operativa de lproducción es el número de unidades realmente programadas para la producción. Al
establecer la capacidad operativa, efectivamente le dice al gerente de producción cuántos trabajadores contratar para el
trimestre y por cuánto tiempo operar su planta de producción cada día de trabajo.
Su capacidad operativa no puede exceder su capacidad fija. Si la capacidad fija es de 50 unidades por día, entonces la
capacidad operativa no puede ser mas de 50 unidades por día.
Por ejemplo, puede haber aumentado la capacidad de producción fija lo suficiente como para producir 50 unidades por día.
Sin embargo, la demanda podría ser proyectada para ser no mas de 30 unidades por día. Usted establecería su capacidad
operativa en 30 unidades por día o en 1950 unidades para el trimestre. (30 unidades por día por 65 días hábiles por
trimestre). La capacidad operativa nunca podría ser más de 50 unidades por día. La capacidad fija es de 50 unidades por
día, lo que significa que 50 unidades es el mayor número de unidades que la planta de manufactura puede producir por día.
Tan pronto realice cambios en su estrategia de mercadeo, puede ajustar la capacidad operativa de un trimestre a otro. La
capacidad operativa de producción determina el número de trabajadores en la línea de ensamble. Si espera que la
demanda aumente en un trimestre dado, puede contratar de inmediato más trabajadores y aumentar la capacidad
operativa. Si espera que la demanda caiga del trimestre anterior, podrá despedir su fuerza de trabajo y dejar parte de la
planta de producción inactiva.
Si en el siguiente trimestre anticipa que la demanda excederá la capacidad fija actual disponible, entonces será necesario
aumentar mas capacidad fija para el próximo trimestre. Recuerde, que toma un trimestre completo aumentar la capacidad
de producción fija.
Para determinar la capacidad operativa diaria, tome su pronóstico de la demanda total de todas las marcas y luego divídala
por 65 días. Agregue un 10% a su pronóstico como un inventario seguro. La cifra resultante le dará una valoración de la
capacidad operativa diaria que debería establecerse para el trimestre actual.
Cuando se toma la decisión de la capacidad operativa, hay tres costos que deben ser considerados: el costo de contratar
trabajadores de producción por unidad (costo de mano de obra directo), los costos indirectos de la capacidad por unidad y
el gasto de cambiar la capacidad operativa.
La planta de producción no está funcionando de manera eficiente cuando se usa muy poco de la línea de producción, así
como cuando esta se encuentra en su pico máximo.
A medida que su capacidad de producción aumenta, sus costos unitarios de mano de obra y los indirectos se reducirán.
Los costos de producción mas bajos mejorarán los márgenes de utilidad y/o la capacidad de la empresa para ofrecer bajos
precios a sus clientes.
Desafortunadamente, hay un límite para la reducción en los costos indirectos y de mano de obra para cualquier capacidad
fija dada. A medida que su capacidad operativa se acerca a su capacidad fija, los costos indirectos y de mano de obra
realmente se incrementarán de nuevo. La razón por la cual los costos se incrementan es porque el piso de la planta de
producción se congestiona con gente y materiales. Es difícil cambiar de lugar a la gente y a los materiales y además sería
ineficiente y causaría un incremento en los costos. Sus costos indirectos y de mano de obra alcanzarán su máximo cuando
la capacidad operativa sea igual a la capacidad fija.
La experiencia con la capacidad operativa será necesaria para encontrar el nivel óptimo del uso de la capacidad.
I. Contabilidad
1. Estados Contables
2. Proforma
3. Costo Basado en la Actividad (CBA)
4. Planeación Financiera y Análisis
5. Ganando una Utilidad
6. Bancarrota
7. Auditor Independiente
Revisar los siguientes temas que le ayudan a tomar sabias decisiones con relación a su planeación contable y financiera:
Estados Contables
Proforma
Costo Basado en la Actividad (CBA)
Planeación Financiera y Análisis
Ganando una Utilidad
Bancarrota
Auditor Independiente
Objetivos del Aprendizaje: El objetivo principal de la información contable es ayudarlo a aprender a trabajar dentro
de un presupuesto. Los estudiantes a menudo se quejan de que Marketplace requiere demasiada contabilidad y finanzas.
Algunos sienten que no deberían preocuparse sobre los requerimientos del flujo de caja en mercadeo o en la clase de
nuevos empresarios.
En contraste, los ejecutivos que están familiarizados con la simulación piensan que es uno de sus activos más fuertes.
Cada ejecutivo es enfrentado con más oportunidades y problemas que los que puede manejar con recursos disponibles.
Esta condición obliga la escogencia y las opciones de análisis. La evaluación adecuada de los riesgos, pagos y
requerimientos de flujos de caja se encuentran en el centro de la toma de decisión ejecutiva. La habilidad para trabajar
exitosamente dentro de un presupuesto mientras se maximiza el Retorno en la Inversión, es vital para cada ejecutivo.
Un segundo objetivo es ayudarlo a comprender el flujo de caja y cómo afecta la toma de decisiones y la liquidez de
la empresa. Sorprendentemente, muchos ejecutivos nuevos no comprenden realmente el flujo de caja y cómo
impacta/limita la toma de decisiones y la búsqueda de oportunidades comerciales. En el mundo real muchas empresas
nuevas fallan por la falta de comprensión. La buena gestión de la posición de caja de la empresa, puede hacer la diferencia
entre un "ganador" y un "perdedor" en el mundo de los negocios.
Un tercer objetivo es ayudarlo a comprender la importancia de evaluar la rentabilidad de sus decisiones

comerciales mediante el uso del Costo Basado en la Actividad. Debe aprender a asignar ingresos y gastos a su
actividad adecuada para asegurar la rentabilidad de sus decisiones de marca y canal de ventas.
Flujo de caja: Comprender las fuentes y usos del dinero y cómo las diversas decisiones comerciales que afectan la
disponibilidad de la caja.
Estados financieros: Comprender cómo los ingresos y diversas decisiones de gastos e inversiones afectan el estado de
resultados y el balance general.
Análisis proforma: Proyección del impacto financiero de las decisiones e ingresos de gastos e inversiones en el estado de
resultados, el balance general y estado de flujo de caja.
Costo Basado en la Actividad: Asignación adecuada de ingresos y gastos a las actividades relevantes de creación de
demanda.
Conceptos contables y financieros: Activos, pasivos, liquidez, márgenes, rotación, apalancamiento, ROI, recuperación
de la inversión, etc.
Toma de decisiones: Evaluación de los pros y contras de las opciones de inversión disponibles y compromiso de recursos
Estados Contables
Para ayudarlo en su contabilidad y planeación financiera, su firma contable ha preparado un conjunto de estados
financieros interconectados. Al gestionar sus decisiones de negocio, el computador automáticamente publicará en el libro
de contabilidad los gastos o inversiones, ajustará su estado actual de flujo de caja del trimestre, el estado de resultados y el
balance general.
En el segundo trimestre, la firma de contabilidad mostrará un registro histórico de sus decisiones financieras y de
desempeño para un posterior análisis. Esta información histórica será invaluable en la evaluación en la calidad de sus
decisiones dadas las condiciones reales del mercado y no solo con las anticipadas. Una revisión cuidadosa de esta
información financiera relacionada a su planeación anterior y pronóstico, lo debería ayudar a ajustar su conocimiento básico
y así realizar el proceso de su decisión.
En el segundo trimestre, también podrá acceder a las hojas de cálculo Proforma que contiene datos históricos y le permite
proyectar su flujo de dinero para el periodo actual y futuros trimestres. Estos estados financieros Proforma le permitirán
explorar el impacto financiero de los escenarios alternativos de negocios, antes de comprometerse a cualquier curso de
acción.
Finalmente, su firma de contabilidad tiene el rol de Auditor Independiente. Tiene el derecho legal de negarse a certificar sus
estados financieros, si concluye que está poniendo su empresa en riesgo con demasiados gastos agresivos. Se
establecerán límites en la cantidad de gastos que pueda realizar en cualquier trimestre, con el fin de proteger el patrimonio
de su empresa (reducir el riesgo de Bancarrota).
Los costos de producción y el costo de los productos vendidos (COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS) son muy similares
a la actividad con respecto a la disposición de inventario, pero difieren en tiempo. Cuando el inventario se produce en la
instalación de producción, la empresa incurre en costos de producción. El inventario se encuentra en la bodega y su valor
es basado en el costo para producirlo. Así, el balance general muestra el inventario de acuerdo al costo para producirlo.
Una vez que una unidad de inventario se vende, tiene que ser como gasto. En dicho punto, la clasificación para la unidad
se cambia al costo de productos vendidos. No hay cambio en su valor, solamente en su designación. Esto está hecho para
propósitos contables.
Otra forma de mirarlo es desde los puntos de vista del estado del flujo de caja, balance general y estado de resultados. Por
ejemplo, la instalación de producción podría producir 1000 unidades a un costo de producción unitario de 2000. Así, el
estado del flujo de caja mostraría que 2,000,000 han sido gastados en producción. Hasta que estas unidades sean
vendidas, se encontrarán en el depósito como inventario. En el balance general, aparecerán como inventario final de
productos. Su valor es de 2,000,000 o 2,000 por cada 1000 unidades.
A medida que corre el tiempo, varias unidades serán vendidas y el inventario será reducido. Suponga que 10 unidades son
vendidas en el primer día, entonces las cuentas deben reducirse en las mismas 10 unidades. El costo de estas 10 unidades
aparecerá en el estado de resultados como "costo de productos vendidos". El valor unitario es el mismo que cuando se
produjeron o estaban en el bodega. Sin embargo, las unidades ahora son vendidas.
Las 990 unidades restantes aún están en el depósito y valoradas en el balance general como costo de producto. Podría
aparecer semántico, pero ayuda a hacer seguimiento de las cuentas de inventario y de gastos.
Proforma
Trimestre Actual
El estado contable proforma para el trimestre actual le permite tentativamente ingresar las decisiones y observar el efecto
sobre sus flujos de caja, estado de resultados y balance general. Ellos son escencialemte una herramienta de presupuesto.
Usted es libre de tomar y cambiar cualquiera de sus decisiones tácticas en su empresa hasta el momento que las entregue
para el procesamiento. Casi todas las decisiones que toma afecta su posición financiera aumentando o disminuyendo la
caja disponible en sus cuentas actuales. Algunas de las decisiones son simultáneamente reflejadas en el estado de
resultados como un gasto del trimestre actual (publicidad de medios, salarios de la fuerza de ventas, etc.), mientras otros
cambian la caja en otro activo en el balance general (la compra de capacidad de producción adicional o certificado de
depósito de 3 meses). Sin embargo, otras decisiones cambian la cuenta de caja del lado del activo del balance general,
paralelamente se generan cambios en la cuenta del pasivo o del patrimonio del lado de la deuda/patrimonio del balance
general (sacar o pagar un préstamo de emergencia, etc.).
Lo importante es que los estados finacieros del trimestre actual son ajustados con casi todas las decisiones de negocio que
usted toma. Los estados cambiarán automáticamente a medida que cambie las decisiones en la planilla. Por lo tanto,
piense en el estado de flujo de caja del trimestre actual, el estado de resultados y el balance general como unas hojas de
cálculo proforma para ayudarlo en su planeación del trimestre en curso.
Para completar el análisis del flujo de caja para el trimestre actual, necesitará poner en marcha la simulación de la
producción e ingresar los resultados dentro del estado de flujo de caja. Hay unos números de producción relacionados con
los flujos de caja que no estarán disponibles hasta que sus decisiones hayan sido entregadas para el procesamiento y los
resultados serán puestos en los estados contables para el periodo ya finalizado. Dado que no es posible conocer el futuro,
puede hecer algunas conjeturas acerca de la demanda y ejecutarlas a través del simulador de producción. Con cualquier
cantidad de números que pronostique, la simulación de la producción operará exactamente como se quisiera durante el
proceso. Por lo tanto, puede ver cuáles podrían ser sus costos de producción, así como la cantidad de unidades producidas
y vendidas para el pronóstico que realizó. Puede intentar diferentes pronósticos y estudiar su efecto potencial en las
operaciones de la producción.
Los resultados de la simulación de la producción pueden ser ingresados en el estado de flujo de caja, el estado de
resultados y el balance general proforma. Así, puede ver como la operación de la producción se desempeña en su flujo de
caja, la utilidad neta y el balance general.
Es recomendado que investigue las implicaciones financieras de diferentes escenarios de demanda mediante su ejecución
a través de la simulación de la producción. Observar el efecto de sus proyecciones de demanda de las operaciones de la
producción y su posición financiera. ¿Está satisfecho con eso? Si no, deduzca lo que debe ser cambiado en sus tácticas
planeadas, realice los cambios, nuevamente ponga en marcha la simulación y después ingrese los resultados en el estado
de flujo de caja. Aún cuando los números son aceptables, intente una demanda o un escenario diferente y ejecute la
simulación. Continúe de esta manera hasta que entienda como sus decisiones se pueden desempeñar en las cuentas
financieras.
En el trimestre es muy importante pronosticar su posisción de caja en el cierre de los libros. Es muy importante finalizar el
trimestre con una posición positiva de caja. Si sobrestima la demanda y no hay los suficientes ingresos generados por las
ventas, entonces un préstamo de emergencia será sacado para la empresa pueda cubrir el déficit. Como regla general, su
saldo de caja proforma debería ser al menos de 300,000 en los primeros trimestres y probablemente mas de 500,000 en los
próximos periodos.
Tenga en cuenta que la proforma no es nada mas que una conjectura en cuanto a los resultados financieros de sus
decisiones de negocios. En cada caso, su pronóstico será incorrecto. Generará mas o menos caja de lo planeado. Solo
puede esperar que sus decisiones sean buenas y su pronóstico sea razonable. Después de eso, tiene que esperar y ver
que ocurre.
Para poner esta condición en el contexto del mundo real, cada empresa debe comprometer sus recursos en la obtención de
las ventas aún antes de ser conocidas lo que estas podrían ser. La empresa conoce de forma segura que han obtenido
utilidades y una posición positiva de la caja, hasta el momento en que los libros estén cerrados al final del periodo contable.
Una vez que está satisfecho con sus decisiones y su efecto financiero de la empresa, puede enviar sus decisiones para
procesarlas. Después que el administrador del juego procese sus decisiones, ellas se bloquearán y no podrán
desbloquearse.
Trimestres Futuros
Durante la simulación de negocios de Marketplace, debe preparar un plan de negocios para el lanzamiento del mercado
internacional. Para completar esta tarea y determinar sus necesidades de finaciación, será necesario desarrollar las
proyecciones del flujo de caja proforma y los estados financieros. (Mire las Guías del Capítulo para la Preparación de los
Estados Financieros Proforma para el Plan de Negocio).
La planeación del flujo de caja debe estar integrada dentro del proceso del plan de negocios. Es un proceso interactivo por
medio del cual usted debe primero desarrollar un plan de acción. Luego, debe estimar los recibos de caja, los desembolsos
y las necesidades de financiación para poner en marcha el plan.
Si el plan no puede mantener las capacidades de flujo de caja de la empresa, entonces debe modificar el plan y los
estimados de ingresos, desembolsos y necesidades de financiación relacionados. Este proceso interactivo continúa hasta
que su plan de negocios y su flujo de caja puedan mantenerse el uno al otro.
Así, el primer paso en la preparación de un plan de negocios es organizar su plan estratégico relacionado con el mercado
geográfico entrante, la expansión de la fuerza de ventas, el desarrollo del nuevo producto, la publicidad, la capacidad de
producción, etc. Usando el plan táctico dentro del programa de Marketplace, puede diseñar las tácticas de su plan
estratégico de trimestre a trimestre. Para obtener orientación sobre cómo preparar el plan táctico, consulte el capítulo sobre
Pautas del Plan Táctico dentro de este archivo de ayuda.
Con su plan táctico a la mano, el siguiente paso será proyectar todos los ingresos y desembolsos relacionados con la
operación de su negocio. Un conjunto guías de flujo de pasos ha sido preparada para ayudarlo en este proceso. Estas
guías son tituladas, Guías del Flujo de Caja y pueden también ser encontradas dentro del archivo de ayuda.
Comprenda las conexiones entre tácticas y flujos de efectivo. Mientras prepara tanto su plan táctico como sus estados
financieros proforma, esté siempre atento a las interacciones entre sus decisiones. Una vez que añada nuevos puntos de
ventas, necesariamente agregará nuevos vendedores. Una vez que añada vendedores, el costo de su fuerza de ventas
aumentará proporcionalmente. Y una vez que añada puntos de venta y nuevos vendedores, la demanda debería aumentar.
La velocidad a la que aumentará la demanda dependerá del nivel y la calidad de su publicidad y la adición de nuevas
características de marca. Si la demanda va para arriba, entonces debe poner en marcha su plan de producción para
alcanzar la demanda. A su vez, debe comprar capacidad fija de producción al menos con un trimestre de antcipación. Y así
sucesivamente.
Siempre tenga en cuenta que la demanda no aumentará sin que su empresa tome pasos proactivos para desarrollar esa
demanda. Esto significa que debe mejorar los productos, actualizar el texto publicitario y ampliar sus presupuestos, bajar
precios, introducir nuevas características o ingresar nuevos territorios.
Los inversores busquen la correspondencia entre el plan y las finanzas. Es probable que presente su plan de
negocios y estados financieros proforma a inversores externos. Los inversionistas estarán buscando planes detallados y
proyecciones financieras para varios trimestres en el futuro.
Los inversionistas experimentados conocen como los planes y los estados financieros trabajan juntos. Ellos mirarán la
correspondencia entre las tácticas, los egresos y los ingresos. Por ejemplo, si el inversionista ve que las ventas están
aumentando a un ritmo rápido, pero los gastos en publicidad o la introducción de nuevos productos no están contemplados
en esa expansión, se preguntará sobre lo que está impulsando el incremento en la demanda.
Si está planeando la expansión de un mercado geográfico en un trimestre dado, el inversionista esperaría ver un salto en la
demanda de mercado correspondiente con esa entrada de mercado. De igual manera, si anticipa una campaña de
bombardeo publicitario, el inversionista también esperaría ver un correspondiente aumento en la demanda.
El punto importante es que las cifras de ventas de su empresa en ambas, unidades y cantidades en moneda, deberían
corresponder a sus decisiones de negocios. En el caso de que parezcan ser independientes, causa gran preocupación por
parte del inversionista en lo que refiere a que tan bien son capaces de planificar el futuro de su empresa y anticipar de
manera razonable la reacción del mercado a estos planes.
Así, todo está atado a todo lo demás. El secreto de la planeación táctica y estratégica es reconocer que decisiones tácticas
conducen a otras y como todas estas, están relacionadas al flujo de caja. Las tácticas y guías del flujo de caja, lo ayudarán
con este proceso. Asegúrese de usarlas.
Determine la Necesidad de Capital o Deuda Adicional. Un propósito muy importante del análisis de flujo de caja es
determinar su posición financiera para todos y cada uno de los trimestres a lo largo del horizonte de planificación. Esto es,
debe determinar si será financieramente solvente dados sus ingresos y egresos anticipados.
Es fácil determinar si necesitará capital externo para mantener su negocio con vida. Una vez que haya estimado todo lo que
corresponde a sus flujos de caja para cualquier trimestre, simplemente mire el resultado del estado de flujo de caja. Si es
negativa su posición final de la caja, entonces debe buscar recursos de fondos alternativos o cambiar sus planes.
Para la mayoría de nuevas empresas, hay mayor flujo de caja de salida que de entrada, simplemente porque hay un
desfase entre sus inversiones del mercado y su respuesta de estas inversiones. Por ejemplo, debe pagar por la nueva
capacidad de producción un trimestre antes de que pueda usarla para manufacturar mas productos. O debe contratar
ingenieros y encargarles el desarrollo de características de un nuevo producto antes de que estas puedan ser fabricadas
dentro de los nuevos productos y generen ventas.
Las ganancias de las ventas actuales algunas veces son suficientes para pagar por esta expansión necesaria. En resúmen,
puede esperar déficit de caja en las primeras etapas del crecimiento de una empresa. A través de la hoja de cálculo del
flujo de caja proforma, puede determinar cuanto necesitará pedir prestado al banco o cuanto adquirir de los capitalistas de
riesgo con el fin de sacar adelante su negocio. Mantenga añadiendo nuevo capital o préstamos hasta que haya excedentes
de caja en cada trimestre. Y cuando estos excedentes lleguen a ser grandes, comience a pagar los préstamos de manera
que no tenga caja innecesaria.
Realice un análisis de sensibilidad. Al cerrar esta sección, siempre es importante realizar un análisis de sensibilidad en
su pronóstico y plan financiero. Los inversionistas asumirán que su caso mas probable es en realidad un caso optimista.
Sus experiencias han demostrado una y otra vez que toma mucho mas tiempo desarrollar un mercado al que el
emprendedor siempre se anticipa o es menos rentable debido a la competencia de precios o un aumento en los costos. Así,
el inversionista prosiblemente pregunte si usted ha explorado escenarios alternos en la preparación de su plan de negocios
y estados financieros proforma.
Por ejemplo, que pasa si los precios de mercado llegan a ser muy competitivos al cabo de dos trimestres y se ven
obligados a reducir su precio en un 10% con el fin de generar la misma demanda unitaria. ¿Qué le pasaría a su utilidad
neta, su flujo de caja y sus requerimientos de financiación?
Por otra parte, que pasa si se entera que un competidor está planeando introducir una nueva tecnología un trimestre antes
que su introducción programada, usted debe acelerar su inversión de I&D. ¿Cómo afectaría su posición de flujo de caja? En
resúmen, debería investigar escenarios de mercados alternativos y proyectar su impacto en su posición financiera en el
futuro. Como un equipo de gestión, debería estar listo si cualquiera de esos escenarios se materializan.
Trimestres históricos.
Al final de cada trimestre, los estados financieros proforma serán reemplazados por las transacciones actuales que son
materializados por el simulador de Marketplace. Significa que todas sus decisiones y las de sus competidores serán
ejecutadas por medio del simulador de Marketplace y la demanda será calculada basada en su relativo éxito en la atracción
de sus clientes. Estos números de demanda son posteriormente alimentados por medio de las operaciones de su
producción y todos los ítems de los registros de contabilidad son actualizados de acuerdo a los eventos reales. El cierre de
sus estados financieros son puestos en el archivo de su equipo y están disponibles al comienzo del nuevo trimestre. Estos
estados pueden ser encontrados dentro del programa en el ítem del menú del Informe de Desempeño.
Esta información financiera para el trimestre que acaba de terminar será invaluable en la evaluación de la calidad de sus
decisiones, dadas no solo las condiciones anticipadas del mercado sino las actuales. Una revisión cuidadosa de esta
información financiera relacionada a su planeación anterior y pronóstico, lo debería ayudar a ajustar su conocimiento básico
y así realizar el proceso de su decisión.
Los estados financieros también le proporcionan un registro histórico de sus decisiones y resultados anteriores. Una vez
mas, mire los patrones en los que ha sido capaz de tomar decisiones de negocios y obtener ganancias financieras. Si hay
problemas recurrentes (caja insuficiente, márgenes brutos bajos), profundice en las causas y trate de corregir las
decisiones que están inhibiendo su empresa.
Costo Basado en la Actividad (CBA)
Dada la dificultad de comenzar un nuevo negocio, es imprescindible conocer con precisión la rentabilidad de cada marca.
La actividad basada en el costo es una herramienta valiosa para evaluar la contribución de cada actividad de mercado para
la vitalidad financiera de la empresa. El objetivo es asignar cada actividad y el costo relacionado a la creación de la venta
de una marca o del mercado que generó la venta.
Por ejemplo, suponga que 300,000 fueron gastados en publicidad total. ¿Debería este costo estar asignado a un costo
indirecto de la empresa como gasto indirecto? Si es así, entonces cada unidad vendida debería llevar efectivamente la
misma cantidad de publicidad. Pero, que pasaría si sabemos que 200,000 fueron gastados en la Marca A y 100,000 en la
Marca B.
¿No sería mas razonable asignar a la Marca A la mejor carga publicitaria? De forma similar, podemos cobrarle a cada
marca los costos de creación de demanda relevantes (como publicidad, reembolsos, I&D, etc.), así como el costo de
producción. Cuando todos los ingresos y costos están propiamente asignados, podemos descubrir que marcas están
haciendo la mayor contribución a la rentabilidad de la empresa.
Como parte de su función de soporte, sus contadores prepararon un análisis ABC sobre cada marca. Al menos, este
análisis le ayudará a evaluar la rentabilidad de todas sus actividades que generan demanda. Sin embargo, eso no le dirá
que hacer. Usted puede elegir retener una marca que tenga una baja contribución a las utilidades si ello le ayuda a lograr
otros objetivos, como tener una línea completa de productos o mayores economías en compras de componentes para
todas las marcas.
O puede darse cuenta que le tomará tiempo construir el negocio, una nueva marca o el mercado puede no llegar a ser
rentable por varios trimestres. Si está perdiendo dinero, sin tener en cuenta la causa, ya debería saberlo. Si está ganando
más dinero en algunas marcas, entonces quizás deba reasignar algunos recursos para aprovechar aún más estas
ganancias.
Planeación Financiera y Análisis
La planeación financiera es muy importante para su éxito en Marketplace. La investigación indica que la pobre gestión del
flujo de caja, es una de las principales razones del fracaso de las nuevas empresas.
Los problemas del flujo de caja pueden atribuirse a un inventario de bajo movimiento, capacidad sin usar, pagos contables
extensos, inversiones con periodos de recuperación largos y gastos innecesarios. En cada caso, los recursos de la
empresa están ligados por un periodo de tiempo largo, así limita la flexibilidad de los empresarios para responder a los
eventos del mercado.
Este es el problema básico con el cual debe lidiar: ¿Compromete sus recursos al comienzo con el fin de conseguir una
ventaja en la competencia o debería retroceder hasta que vea como se desarrolla el mercado? Si los compromete al
comienzo perderá flexibilidad para responder a nuevos desarrollos. Un poco de experiencia también puede ayudarlo a
evitar errores serios. Si espera demasiado, puede que nunca lo logre alcanzar. Debe descubrir el equilibrio correcto entre
liquidez y una ventaja competitiva.
Parte de su planeación financiera debe incluir futuras proyecciones de flujo de caja trimestrales. Como sugerencia para los
dos futuros trimestres, prepare un flujo de caja proforma, el estado de resultados y el balance general. Para facilitar esta
planeación financiera, en el T4 la plantilla del flujo de caja le permitirá ingresar los datos proyectados de los futuros
trimestres.
Después de haber realizado sus proyecciones del flujo de caja, explore varios escenarios "que pasa si", presupuestando las
opciones de inversión alternativas, las proyecciones de ventas, los gastos de publicidad y así sucesivamente. Extender dos
trimestres en el futuro estos escenarios "que pasa si", para estudiar su posible impacto en su situación financiera futura.
Considere igualmente, el peor escenario y escenarios optimistas.
Probablemente descubrirá que su posición de caja es mas limitada de lo que originalmente pensó. La mayoría de sus
opciones de gasto han ocultado costos indirectos y compromisos a largo plazo. Pensando acerca de las proyecciones del
flujo de caja, debería determinar como las decisiones actuales impactarán las operaciones futuras y opciones.
A partir de este análisis, determine cuanto dinero puede ser invertido de foma segura a largo plazo, oportunidades
potenciales de mayor rentabilidad versus las inversiones a corto plazo, activos líquidos. También determine cuales opciones
de inversión proporcionan el mejor balance entre flexibilidad y retorno financiero.
Las consideraciones del retorno en la inversión (ROI) deben también ser parte de su plan financiero y análisis. Mire los
márgenes de utilidad, rotación, ROI y demás, tanto de sus opciones de inversión como de sus operaciones actuales. ¿Está
ubicando sus recursos en proporción al retorno financiero?
Es sorprendente la cantidad de ejecutivos que no le pueden decir a un inversionista que tanto ingreso de utilidad neta
puede ser atribuida a cada marca, a la oficina de ventas o como el análisis de rentabilidad está influenciando otras
decisiones de negocio, especialmente en esfuerzos de mercadeo.
Las consideraciones de la recuperación de la inversión también son muy importantes para las nuevas empresas. Por
cualquier inversión o gasto eventual, debe preguntarse cuándo recuperará la inversión. Sin un flujo de ingreso establecido,
la rotación de caja es muy importante. Entre mas rápido se pague, más rápido podrá ser usado en inversiones y gastos.
Finalmente, los empresarios examinan con frecuencia la diferencia entre el flujo de caja y el ingreso. Si el estado de
resultados muestra volúmenes de ventas extensos y una utilidad en cada venta, el empresario puede concluir que todo es
color de rosa. Sin embargo, si el mercado está creciendo, la caja de las ventas actuales no será suficiente para pagar por el
aumento del inventario requerido del trabajo en proceso para el próximo trimestre y el negocio se encotrará corto de caja
para perseguir nuevas oportunidades o luchar contra nuevas amenazas.
Ganando una Utilidad
No es inusual mostrar pérdidas durante la fase de puesta en marcha de su empresa. Durante los primeros dos trimestres
de juego, probablemente experimentará un ingreso negativo en la medida en que incurra en costos iniciales normales de
cualquier nueva empresa.
Contribuir al problema serán los bajos márgenes brutos provenientes de las ventas de marcas limitadas durante la fase de
prueba del mercado. También, su costo de productos vendidos es inusulamente alto, debido a los bajos volúmenes de
producción.
Los desafíos de rentabilidad continúan más tarde, pero por diferentes razones. Después de que los planes de negocios
hayan sido aceptados en el segundo año, iniciará los programas de desarrollo de mercado que ha establecido.
Su equipo ejecutivo está "haciendo crecer la empresa", lo que es un período de tiempo muy intenso. Desde el punto de
vista del flujo de caja, está financiando capacidad fija de producción y capacidades de cumplimiento de la demanda a
medida que se expande en mercados y en líneas de producto. Si es inteligente, anticipará esta condición cuando prepare
su plan de negocios y solicitud financiera. De otra manera, debe financiar el crecimiento del mañana con las utilidades del
ayer.
En términos de rentabilidad, encontrará que sus ingresos netos caen precipitadamente durante la fase de prueba del
mercado. Estas pérdidas también se deben a la necesidad de "crecer la empresa". En concreto, debe icurrir en los gastos
de los costos en el establecimiento de las nuevos puntos de ventas y de investigación y desarrollo. Generalmente no es
posible cubrir estos gastos de crecimiento fuera de las ingresos por la presión de los precios en el mercado.
Una prueba exigente de su manejo financiero consiste en comparar los gastos operativos con los ingresos operativos.
Primero reste los gastos de crecimiento de su estado de gastos corrientes. El balance es su gasto operativo. Luego,
compare el margen bruto de todas las ventas con sus gastos operativos. ¿La utilidad bruta superó sus gastos operativos?
¡Le respuesta debería ser sí! Si no, entonces no está manejando sus actividades de creación de demanda de manera
rentable.
Cuando gasta dinero en publicidad, gastos de arriendo, gastos de fuerza de ventas, etc., sería con la intención de crear
suficiente demanda para cubrir el costo de estos gastos. Después de la fase de prueba de mercado, debe obtener
ganancias en cada unidad que vende, excluyendo sus gastos de crecimiento. Si no tiene un ingreso positivo de las
operaciones normales, entonces está fijando los precios por debajo de sus costos. En todas las probabilidades, está
poniendo mucha atención a la participación del mercado y no lo suficiente a la rentabilidad.
Establecer los precios es crítico durante la fase de desarrollo del negocio. Hay una tendencia de bajar los precios para ser
competitivo; desafortunadamente, la tendencia es reducirlos por debajo de los costos. Esto podría ser muy perjudicial para
su empresa. Es importante reconocer que fijar precios no es la única manera de ganar ventas. Su equipo estaría mejor si
estableciera altos precios y gastara algo de ese dinero en los vendedores y publicidad con el fin de crear demanda. Un
precio bajo no atraerá gente al negocio. Necesita vendedores y publicidad para crear interés en su producto y precio.
Bancarrota
Una empresa está técnicamente en bancarrota si sus pérdidas acumuladas superan la inversión de sus acciones
ordinarias. Más concretamente, la bancarrota ocurre cuando la suma de las ganancias acumuladas y las acciones
ordinarias es un número negativo. Dicho de otra manera, la gerencia ha usado todo el patrimonio de la empresa cuando el
valor negativo de las ganancias acumuladas supera el valor de las acciones ordinarias.
Por que Ocurre la Bancarrota
La causa principal de una bancarrota, es tener la expectativa irrazonable de que la industria esta bloqueada en la fase de
crecimiento del ciclo de vida del producto. El equipo ejecutivo puede contar con aumento del ingreso para pagar las
inversiones sustanciales.
Esta expectativa surge como resultado del crecimiento de mercado en los primeros trimestres. La suposición subyacente,
es que el crecimiento del mercado está dirigido por fuerzas externas a la empresa y continuarán sin corregirse. Esta es una
suposición errónea. La verdad es que el mercado está dirigido por las decisiones colectivas de los participantes de la
industria.
No hay una curva de crecimiento en Marketplace. Si la demanda está creciendo, es porque las empresas están
introduciendo nuevos productos, expandiéndose a nuevos mercados, contratando nuevos vendedores, desarrollando
mejores campañas publicitarias y bajando los precios. Si la demanda de una empresa está aumentando en relación con las
demás, esto significa que por ahora está haciendo mejor trabajo que la competencia.
Los equipos ejecutivos estan frecuentemente sorprendidos cuando la demanda cae drásticamente. La perdida súbita de la
demanda puede ser causada por muchos factores, incluyendo:
1. Una restricción de los esfuerzas de mercadeo a través de toda la industria (usualmente debido a la falta de oferta).
2. La entrada de un nuevo competidor en el mercado de la empresa.
3. El impulso dado a un mercado principal por un competidor (usualmente acompañado por nuevos diseños de marca,
bajos precios y/o mejor publicidad).
4. Un error de cálculo de la efectividad de las propias decisiones de mercadeo (las marcas son más débiles de lo
esperado).
El problema fundamental es que el equipo ejecutivo apuesta que la demanda crecerá y también aumentarán los grandes
gastos de presupuestos en anticipación de este crecimiento.
La segunda causa de la bancarrota es cuando un equipo ejecutivo falla en darse cuenta que los desembolsos de I&D son
tratados como un gasto y no como una inversión. Los desembolsos de I&D de dos, tres y cuatro millones son reflejados en
la utilidad neta, causando grandes pérdidas que son acumuladas en las ganacias. Si las utilidades de continuar
operaciones no superan las gastos, las ganancias acumuladas negativas rápidamente pueden exceder la figura de las
acciones ordinarias. Como regla general, la empresa no debe gastar más en I&D de lo que recibe en capital de inversión
como resultado de su plan de negocios.
Un efecto sorprendente (para algunos) de disminución de ganancias acumuladas, es la pérdida de capacidad de

endeudamiento. El equipo ejecutivo más inteligente que invirtió inicialmente en I&D puede encontrarse sin la capacidad de
endeudamiento anticipada. Por lo tanto se convierte rico en tecnología y pobre en la caja, siendo así incapaz de producir
cantidades suficientes de las marcas que tengan la nueva tecnología.
Como Evitar la Bancarrota
No hay razón para el equipo en hechar a rodar los dados en el futuro. La demanda es completamente lógica. Los ejecutivos
se deben preguntar a sí mismos que han hecho en el transcurso de la simulación del mercado al asegurarse que sus cifras
de demanda son razonables. ¿Han incrementado ellos en publicidad a una tasa más rápida que la de sus competidores?
¿Ellos tienen nuevos puntos de ventas, más vendedores y precios bajos? ¿Hay otras fuerzas en el trabajo que podrían
hacer que la demanda se ablande (reducción masiva dede mercadeo por parte del resto de la industria)?
Una prueba simple y conservadora es comparar el margen bruto proyectado de los gastos proyectados de la empresa.
Primero, multiplique la demanda del trimestre anterior por vendedor * el número de vendedores programados para el
trimestre actual * el precio de venta promedio de todas las marcas realizadas.
Segundo, multiplique el número proyectado de unidades vendidas * el costo de producción historico. Esto le dará una
estimación de los costos de producción. Tercero, resta la estimación de los costos de producción de la estimación de los
ingresos para darte la estimación del margen bruto.
Finalmente pregunte: ¿Es el margen bruto un número mayor que la posición negativa de la caja al final de la toma de
decisión? ¿Y es el margen bruto suficiente para cubrir todo, si no todos los costos de manera que las ganancias
acumuladas no declinan antes de tiempo? Si la respuesta no es en ninguno de los casos, entonces los gastos deberían ser
reducidos.
Como Salir de la Bancarrota
La Bancarrota es una señal clara que el equipo ejecutivo no ha manejado sabiamente sus recursos financieros.
Escencialmente ha fallado la prueba de mercado. Sin embargo, el equipo no se puede retirar del negocio.
Como Chrysler, este debe encontrar como salirse de este lío. De esta manera, esto puede redimir su reputación en la
comunidad financiera.
Una empresa en bancarrota encontrará que no tiene capacidad adicional de préstamo. Por lo tanto, la deuda no es una
opción. El equipo ejecutivo debe reducir todos los gastos innecesarios y estimular la demanda de la construcción de las
ganancias.
La única manera que la empresa puede salirse de la bancarrota, es en enfocar sus energías y recursos en sus mejores
oportunidades. La empresa debe adoptar las primeras recomendaciones de orientación, destacar y expandirse con éxito.
Para iniciar un esfuerzo de reorientación, el equipo ejecutivo debe decidir cual segmento en particular representa su mejor
opción en el mercado. Todas las actividades de mercadeo deben enfocarse en este segmento y todas las otras actividades
de desarrollo de mercado deben ser puestas en un segundo plano.
Lo mismo es cierto para la producción. Las únicas marcas para ser producidas deben ser dirigidas en el segmento
escogido. La producción de las otras marcas deben ser paradas o reducidas al mínimo.
Reduciendo los esfuerzos de mercadeo solo agravarían el problema. Es fácil ser capturado en un espiral descendente de
corte de gastos de venta que reduce la demanda, la cual requiere de cortes futuros en los gastos de venta. El mejor
acercamiento es estimular la demanda.
La publicidad debe ser reelaborada a la luz de las limitaciones. La publicidad y la fuerza de ventas deberían ser fortalecidas
para crear demanda y poner caja en la cuenta corriente. No es sabio reducir los precios ya que esto solo disminuirá los
márgenes y probablemente las ganancias acumuladas. Con la posible excepción de una marca poco valorada, ninguna de
las técnicas de precio deben ser empleadas para crear demanda. En todos los casos, las ganancias anticipadas deben ser
suficientes para pagar todos los gastos.
Las recomendaciones anteriores no resultarán en un retorno inmediato para la buena salud financiera. Ellas tendrán que
ser empleadas por dos o tres trimestres. Solo después de que la empresa esté con un saldo a favor sólido, debería
reanudar sus actividades de expansión de mercado.
Auditor Independiente
Hay un auditor independiente cuya misión es mantener su equipo honesto y solvente. Esto no permitirá que un equipo
gaste todo su capital en el desarrollo de nuevos negocios hasta el punto de poner en riesgo al equipo. Este auditor forza a
una acción mas conservadora. Así, los equipos con grandes planes o manejo financiero pobre pueden tener dificultad
haciendo todo lo que desean.
Su auditor independiente solicita que su equipo permanezca solvente. Esto por lo tanto requiere que usted mantenga una
cantidad mínima de capital al final de cada trimestre. Usted debe tener un balance de patrimonio del 10% de su acción
ordinaria en el trimestre actual, mas las ganancias acumuladas del trimestre anterior.
Establecido de otra manera, usted puede gastar el 90% de su acción ordinaria mas las ganancias acumuladas. Tenga en
cuenta que la deuda y la caja no tienen nada que ver con mantener su empresa lejos de la bancarrota. Usted puede ser
capaz de prestar suficiente dinero basado en las ganancias acumuladas del trimestre anterior. Sin embargo, su límite en el
trimestre actual no se basa en la deuda, sino en el patrimonio neto.
Suponga que su acción ordinaria más las ganacias acumuladas son algo así como 1,500,000. Si tuviera que gastar
1,800,000 en nuevas oficinas de ventas, todo eso sería gastado y sus ganancias acumuladas serían más negativas que la
inversión de su patrimonio siendo positiva. Habría GASTADO todo el patrimonio que usted, su equipo y los inversionistas
han invertido en su empresa. En ese momento, su empresa está en bancarrota.
Su auditor independiente le pondrá limitaciones en lo que puede gastar en el desarrollo de nuevos negocios. Si recibe una
advertencia fatal sobre el gasto excesivo, debe reducir algunos de sus gastos. Si recibe esta advertencia, entonces está
descapitalizándose peligrosamente. Lo está cortando muy cerca desde el punto de vista financiero. Su auditor estará en lo
correcto en rechazar que usted cierre los libros, hasta que resuelva este tema.
J. Finanzas
1. Fuentes de Financiamiento
2. Capital
3. Deuda Financiera
4. Certificado de Depósito de 3 Meses
5. Depreciación
La planeación estratégica y su ejecución requiere de de un manejo de habilidades financieras. La gestión de los recursos
usualmente se traduce en el manejo del dinero. Debe anticipar el tiempo del desembolso e ingresos relacionados con la
ejecución del plan de negocios.
El flujo de caja es casi siempre una limitación de cualquier empresa o de una unidad organizacional. Impone restricciones
en operaciones actuales y el desarrollo de nuevas oportunidades. Forza a escoger dentro de alternativas de alta prioridad.
Resaltando su habilidad para manejar el flujo de caja le permitirá alcanzar más con los mismos recursos.
Inicialmente, los recursos financieros disponibles de su firma serán limitados al patrimonio que su equipo ejectutivo puede
invertir. El flujo de caja de las ventas será insignificante en durante la fase inicial a medida que se enfoca principalmente en
la prueba de mercadeo y el desarrollo. A medida que la empresa crece, la planeación financiera será cada vez mas
importante.
Al final del primer año, podrá ir al grupo financiero con un plan de negocios y negociar inversiones de acciones ordinarias
con inversionistas de riesgos. También podrá sacar un préstamo de dinero del banco en una línea de crédito. Además, sus
ventas generarán caja a medida que expanda su oferta de producto y territorios de venta.
El estado de resultados, el balance general y el estado del flujo de caja le proporcionan ayuda para manejar la empresa e
informar su estatus actual al grupo financiero. Descubrirá que estos estados financieros integran todos los aspectos de los
negocios de la empresa.
Inmediatamente puede ver como sus decisiones impactan las diferentes cuentas y la rentabilidad de la empresa. Al planear
su futuro, también puede proyectar sus ingresos, egresos y las necesidades de financiación requeridas en varios trimestres
en el futuro, mediante la preparación de los estados proforma.
Finalmente, varias herramientas analíticas son proporcionadas para ayudarlo a evaluar la rentabilidad de sus marcas, los
mercados y la empresa. Con estas herramientas financieras, debería ser capaz de ajustar hábilmente su estrategia y los
recursos, con el fin de maximizar la rentabilidad de sus marcas, los mercados y la empresa. Su enfoque siempre debe estar
en la rentabilidad de la utilidad neta a largo plazo. Recuerde que como inversores, su objetivo es maximizar el retorno de la
inversión.
Primero considere:
1. Las opciones financieras disponibles para usted.

2. La información proporcionada en los estados financieros.
3. Las herramientas analíticas que pueden ser usadas para evaluar el desempeño de su empresa.
4. La necesidad de un manejo financiero cuidadoso.
5. Las condiciones y remedios para una bancarrota.
Con esta información, estará en una mejor posición para lograr altos niveles de rendimiento y un buen desempeño del
mercado.
Objetivos del Aprendizaje: El objetivo principal es ayudarlo a comprender las ventajas y desventajas relativas de
las fuentes alternativas de capital. No existe una fuente perfecta de capital, ya que cada una tiene sus costos y
beneficios únicos y estos deben entenderse. Además, es probable que varias fuentes se necesiten y la mezcla relativa
debe ser gestionada a medida que la empresa progresa en sus diferentes etapas de desarrollo.
Gestión Financiera: Asignación de un recurso escaso (Caja) y vivir dentro de un presupuesto.
Responsabilidad Financiera: Requisitos de retorno de la inversión y necesidad de apoyo financiero empresarial continuo.
Aplazamiento: Maximice la flexibilidad de las decisiones y minimice el riesgo esperando a ver qué sucede.
-versus-
Especulación: Compromiso temprano de recursos para obtener una ventaja en costos y un salto en la competencia.
Fuentes de Financiamiento
Hay tres fuentes principales de fondos para su empresa: Inversión de Patrimonio, Deuda Financiera, e ingresos de ventas.
En la mayor parte de los primeros años en el negocio, usted no puede contar los ingresos de ventas y ninguna institución
financiera le prestará dinero hasta que haya mostrado su solvencia. Por ello, su capitalización inicial debe venir toda del
equipo ejecutivo.
Las ventas se deberían recoger sustancialmente durante el tercer y cuarto trimestre. Es esperado que usted debería
empezar a mostrar un ingreso neto positivo al final del primer año.
Al final de su primer año de negocios tendrá la opción de emitir acciones ordinarias a los inversionistas. También podrá
tomar un préstamo mediante una línea de crédito bancaria.
Capital
Los analistas financieros han determinado que usted necesitará 2,000,000 de caja para el primer trimestre del negocio y
1,000,000 mas el segundo y tercer trimestre (4,000,000 en total). Después de la prueba de mercadeo, su empresa
probablemente necesitará otros 4,000,000 en financiación de capital y posiblemente una cantidad igual en financiar deuda.
En anticipación de estas dos rondas de financiación, han sido autorizadas cuarenta mil (40,000) acciones ordinarias de
participación. Su instructor puede autorizar adicionalmente 40,000 acciones más de participación para la ronda de
financiamiento del capital de inversión (Pregúntele a su instructor).
El valor inicial de la acción es de 100 por participación. Este valor puede cambiar durante el trimestre 4 dependiendo del
desempeño de su equipo y sus negociaciones con los inversionistas.
Grupo reducido de acciones ordinarias
Usted y los otros miembros del equipo ejecutivo deben invertir los primeros 4,000,000. Espera aumentar este dinero
comprometiendo activos personales y encontrando miembros de la familia y amigos para lo que lo respalden. Puede emitir
la participación de cuarenta mil acciones ordinarias para usted y los otros miembros del equipo ejecutivo a cambio de la
inversión de 4,000,000.
Su empresa ha sido autorizada para aceptar dos millones (2,000,000) en capital patrimonial en el primer trimestre y otro
millón (1,000,000) en capital patrimonial en el segundo y tercer trimestre. Recibirá la inversión patrimonial en su cuenta de
ahorros, las acciones ordianarias para los miembros del equipo ejecutivo serán automáticamente emitidas.
Hasta que la acción haya sido emitida, el dinero no será depositado en su cuenta actual y en el balance general. Tiene
completa autoridad para invertir este dinero como lo considere. Se espera que invierta sabiamente este dinero.
Su primera ronda de financiación proporcionará fondos suficientes para configurar su planta de producción, abrir algunas
oficinas de ventas y probar sus productos e ideas en el mercado. Los analístas financieros no esperan que genere una
utilidad en esta fase de su negocio.
Quizás, se espera que pierda de 200,000 a 600,000 cada trimestre debido a sus gastos iniciales y a las bajas economías
de escala. Su primer objetivo en los primeros 3 trimestres es aprender lo suficiente acerca del negocio con el fin de que
pueda desarrollar un plan de negocio exitoso para el segundo año y consecutivos. Con el plan de negocio, podrá llegar al
mercado de inversionistas de capital de riesgo para su segunda ronda de financiación.
Capital de riesgo
Al final de su primer año en el negocio, tendrá la oportunidad de acercarse a la comunidad de capital de riesgo para un
fondo de patrimonio adicional. Ellos esperan que prepare un plan de negocios comprensible y sea enviado para su revisión
en el trimestre 4.
Su plan de negocios debería incluir un análisis de mercado, una estrategia de desarrollo, un estado de resultados proforma,
un balance general y un presupuesto de flujo de caja para los próximos 4 trimestres del negocio. También debe incluir un
registro histórico de sus decisiones anteriores, de su mercado y el desempeño financiero hasta la fecha. Una guía
específica en como preparar un plan táctico y proyecciones proforma que puedan también ser encontradas en este archivo
de ayuda.
Como parte del plan de negocios, los inversionistas también esperan una solicitud de capital de patrimonio adicional. La
solicitud financiera debería incluir la cantidad total solicitada, el número de acciones de participaciones que esté dispuesto a
vender a los inversionistas y el precio de la acción que está pidiendo. El precio sugerido de la acción es de 70 a 120 por
participación.
Por su parte, tenga en cuenta que la acción ordinaria concederá propiedad y derechos de voto a los inversionistas. Si
vende mas participaciones de acción ordinaria de las que pertenecen al equipo ejecutivo, los inversionistas ganarían un
control legal de la empresa. Este seguro, que la mayoría no estén interesados en gerenciar una nueva empresa; ellos están
realizando una inversión efectiva en su equipo para manejarla bien.
Los inversionistas probablemente querrán negociar los términos de la venta de las acciones de su empresa. El precio que
están dispuestos a pagar depende de su evaluación de desempeño a la fecha, la solidez de su plan de negocio y su
rentabilidad potencial en el futuro.
En términos del monto de la inversión, no espere nada gratis. Algunas nuevas empresas deben ser evaludas y financiadas.
Una inversión en su negocio vendrá como el gasto de una inversión en otra. En tal entorno competitivo, debe demostrar
como la inversión en su empresa sería mas rentable que sus inversiones en otra empresa de alguien mas.
También tenga en cuenta que los inversionistas posiblemente no le den todo lo que desea. Sus inversionistas futuros le
pondrán a propósito limitaciones financieras. Quieren que se pruebe a si mismo antes de que inviertan una cantidad de
dinero importante. Con insuficiente caja se verá forzado en hacer elecciones.
Quieren saber como toma sus deciciones, el resultado de estas decisiones y lo que ha aprendido en el proceso. También
están convencidos que el retorno marginal de sus inversiones caerán si le dan dinero ilimitado. Un equipo ejecutivo
recursivo debería poder alcanzar un gran acuerdo con el dinero limitado que ellos le entregan. De hecho, pueden aún
trabajar en forma mas dura y sabia con limitaciones financieras.
Consulte a su instructor o al centro de procesamiento de Marketplace acerca de la estructura de las negociaciones del capital de inversión
y la emisión de acciones ordinarias. El capital adicional y la capacidad de préstamo estará disponible en el T4.
Deuda Financiera
Otra fuente de fondos para su negocio es la deuda. Hay dos clases de deuda: Los préstamos convencionales de los bancos
y los préstamos de emergencia.
Préstamos Bancarios
Al final de su primer año del negocio, tendrá la posibilidad de prestar dinero del banco en una base de corto tiempo. El
banco le fijará una línea de crédito de la cual puede tomar un préstado cuando quiera. La línea de crédito equivale a una y
media veces el patrimonio de la empresa (acciones ordinarias mas las ganancias acumuladas del anterior trimestre) menos
cualquier deuda actual (préstamo convencional y emergencia convencional).
La capacidad de Préstamo = [1.5 (CSt-1 + REt1) - (CLt + ELt-1)] donde t = trimestre actual.
El interés para un préstamo bancario está determinado por el monto de capacidad de deuda utilizado. En la medida en que
su uso de la deuda aumente con relación a la capacidad de endeudamiento de su empresa, la tasa de interés subirá. A la
inversa, si vende inventario o lo agrega a sus ganancias acumuladas, entonces su capacidad de deuda aumentará y su
tasa de interés declinará.
Advertencia: El banco es altamente adverso al riesgo y automáticamente solicitará (reducirá) su préstamo en parte o en su
totalidad si su capacidad de endeudamiento disminuye debido a pérdidas inusuales o prolongadas. Esto puede convertirse
en un serio problema durante los trimestres 5 y 6 como resultado de extensos gastos en I&D que afectarian las ganancias
actuales acumuladas. Si la capacidad de deuda declina y usted no ha hecho suministros de desembolsos para el banco
(una devolucion forzada parcial o total), su flujo de caja puede correr peligro y puede verse envuelto en un préstamo de
emergencia.
Préstamos de Emergencia
Una politica fiscal correcta es una obligación absoluta en cualquier organización. Los bancos y otros acreedores no le
permitirán a su empresa involucrarse en un déficit de gastos. Esto significa, que no puede gastar más dinero del que
obtiene de las ventas, préstamos o inversiones patrimoniales. En simples términos, no puede terminar el trimestre con una
posición negativa de la caja. Si así lo hace, su banco tiene la autorización de sacar un préstamo de emergencia de interés
excesivo a su nombre para corregir la situación.
Los préstamos de emergencia son cubiertos por un interés excesivo. Un préstamo excesivo (usura) equivale a un hombre
de negocios muy exigente que asigna una tasa exorbitante de interés, exige devolución en el siguiente trimestre y asume
una posición patrimonial en su empresa a cambio de evitarle su insolvencia. La tasa de interés es una escala móvil que
comienza con 5% por trimestre y puede llegar a la altura de 25% trimestral.
Si experimenta un préstamo de emergencia, debe tomar acción inmediata para eliminarlo. Debe incrementar la caja o
reducir los gastos. Si no puede incrementar la caja, debe entonces reducir la producción general o limitarla a una o dos
marcas.
Puede ser necesario cerrar puntos de ventas improductivas. El presidente de la junta (instructor) tiene la autoridad de
imponer restricciones a las actividades de su empresa o de tomar una acción independiente (cambiar sus desiciones) si
usted no logra eliminar el préstamo de emergencia dentro de un trimestre.
El préstamo de usura requiere una posición de patrimonio en su empresa en retorno al favor de pagar los cheques
marcados "fondos insuficientes" por el banco. Por cada 100 que él ponga en su cuenta actual, tomará una participación de
acción en su empresa. Si usted tiene un préstamo de emergencia por 100,000 el tomará 1,000 acciones de participación.
Un préstamo de 1,000,000 ocasionará que el préstamo de usura tome 10,000 acciones de participación.
La acción tomada por el préstamo de usura causa una disminución de la misma y del valor para usted y para los
inversionistas. En otras palabras, su participación en la empresa declinará con el uso de préstamos de emergencia.
Los préstamos de emergencia serán pagados automaticamente tan pronto como su empresa tenga caja positiva al final del
trimestre. Sin embargo, el préstamo de usura mantendrá sus participaciones de acciones para siempre.
Tenga cuidado con los préstamos bancarios convencionales: En Marketplace, la deuda no es posible hasta el cuarto
trimestre. La mayoría de emprendedores no tendrían acceso a la financiación del banco hasta que ellos se hayan
establecido y demostrado su contabilidad financiera.
Hay un riesgo considerable en tomar préstamos bancarios convencionales.
Específicamente, hay un llamado automática del banco si la capacidad de deuda de un equipo declina en un úlltimo
trimestre. Por ejemplo, supongamos que un equipo tiene una capacidad de deuda de 3,000,000 en T4 y los pide prestados
en su totalidad. Entonces, en T5, el equipo tiene una pérdida de ingreso neto de casi 1,500,000 como resultado de sus
inversiones en I&D de sus nuevas funciones. En el T6, la capacidad de deuda del equipo caerá cerca a cero como
resultado de la pérdida en T5. Como resultado, el banco automaticamente reclamará el 50% del préstamo y tomará
1,500,000 de la cuenta de caja.
Nota: La disminución de 1,500,000 en caja ocurrirá al comienzo del T6. No hay atención o advertencia. La empresa hallará
que su cuenta de caja está corta en 3,000,000 según las expectativas del equipo.
En otro escenario, el equipo pudiera no tener una pérdida de utilidad, pero hallará un préstamo de emergencia de
4,000,000 en T5. Tal vez fueron demasiado optimistas para establecer su programa de producción diario y terminaron con
un costoso exceso de capacidad.
En este caso, el préstamo de emergencia toma precedencia al préstamo regular bancario. En T6, la capacidad de deuda
del equipo caerá a menos 1,000,000 (los 4,000,000 del préstamo de emergencia abarcarán toda la capacidad de deuda y
más). Como resultado, el banco reclamará la mayor parte del préstamo y tomará 2,000,000 de la cuenta de caja.
El equipo afronta un triple riesgo si experimenta un préstamo de emergencia después de haber tomado un crédito bancario
corriente. Primero, tendrá que pagar la mayoría del préstamo bancario (2,000,000 salen de la cuenta de caja). Segundo,
pierde la capacidad de prestar dinero (el préstamo de emergencia elimina toda la capacidad de deuda).
Y tercero, el préstamo de usura presiona al préstamo de emergencia para que sea pagado en el trimestre actual. El
reembolso requerirá un recorte en gastos y/o un aumento de ingresos para generar un flujo caja positivo.
Por supuesto, una cuidadosa gerencia financiera es el camino adecuado para evitar estos problemas. Debe encontrar el
equilibrio entre tomar riesgos y la insolvencia. Si toma riesgos, preparese para aceptar las consecuencias.
Certificado de Depósito de 3 Meses
Los bancos comerciales y otras instituciones en el mercado ofrecen un Certificado de Depósito de 3 meses que le permite
invertir dinero en efectivo y ganar un 1.5% de tasa de interés trimestral.
Depreciación
La depreciación es usada para ubicar el costo de los activos, distintos al terreno, que beneficiará un negocio por mas de un
año por encima de la vida útil del activo. Estos activos fijos tangibles que están depreciados incluyen: edificios/producción,
maquinaria, equipos, muebles y accesorios y vehículos de motor.
La cantidad de gasto anual de depreciación reconocido para un periodo contable (en este caso un trimestre), depende de la
elección del método de depreciación y el cálculo de la vida útil y el valor residual del activo. Para el propósito de
Marketplace, el método de depreciación de la línea recta es usado en lugar de la depreciación acelerada. El método de
depreciación de la línea recta dispersa el gasto eventual de cada trimestre.
K. Guías para Preparar el Plan Táctico para el Plan de Negocios

1. ¿Cómo Proceder?
Durante el cuarto trimestre de juego, se costumbra preparar un plan de negocios para los tres trimestres en el futuro.
Este plan de negocios incluirá:
1. un análisis del mercado,

2. un conjunto de objetivos del negocio para servir al mercado de manera rentable,
3. Una estrategia para alcanzar los objetivos,
4. un plan táctico para realizar la estrategia y
5. un conjunto de los estados financieros proforma que resúmen las transacciones financieras, las salidas de estrategia
y el plan táctico.
El objetivo de este capítulo es en cómo preparar un plan táctico, una vez que hayan sido formulados los objetivos generales
y la estrategia. El plan táctico fluye de la estrategia. Representa los detalles de cómo la estrategia va a ser ejecutada.
Establece las acciones concretas que se deben tomar y el orden en que deben ser ejecutadas.
Para facilitar la preparación de su plan táctico, una plantilla ha sido elaborada en el programa de Marketplace. Es
esencialmente una hoja de estrategia. Está diseñado para ayudarlo a pensar a través de las actividades y resultados que
son necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa y la estrategia.
Hay muchas ventajas de utilizar esta hoja de trabajo de estrategia para ayudar a preparar un plan de negocios. En primer
lugar, es comprensible. Incluye todas sus decisiones tácticas importantes. Así, está obligado a pensar en todos los detalles.
Segundo, es integral. Está distribuido de tal forma que debe tener en cuenta los vínculos entre una decisión táctica y la
siguiente. La integración es necesaria porque las decisiones no pueden ser tomadas en forma aislada, sino que debe seguir
cada una a través de las otras partes de la organización para entender completamente su impacto financiero y
organizacional.
Tercero, está organizada en el tiempo. Lo obliga a pensar acerca de cómo las decisiones están vinculadas con el tiempo.
Cada decisión depende de las decisiones anteriores y prepara las bases para las futuras. La hoja de trabajo de estrategia le
ayudará a ver cómo el pasado afecta al presente y como el presente debe ser gestionado para darle forma a las
posibilidades futuras.
Cuarto, es financieramente animado. Siempre que sea posible, las decisiones tácticas están vinculados a las inversiones,
gastos e ingresos. Estos pueden ser importados directamente en el estado de flujo de caja proforma y posteriormente en
los estados de resultados y balance general proforma. Así podrá ver si el plan es financieramente viable.
Quinto, es organizado. Todas las decisiones relevantes y los vínculos han sido consideradas y planeados para usted. Esta
es una hoja de trabajo/planilla que efectivamente lo guía a través de una tarea muy difícil y a menudo desconcertante.
Por último, se nutre de una disciplina mental que tiene un valor incalculable en los negocios. Esta está organizada,
comprensible, integrada, organizada en el tiempo y manejada financieramente.
¿Cómo Proceder?
Trabajando en los detalles de un plan táctico es como resolver una ecuación matemática. A menudo tienen que trabajar
ambos lados de la ecuación para encontrar una solución.
Por ejemplo, puede comenzar con el trimestre actual, tomar sus decisiones y proyecciones financieras y luego pasar a la
siguiente trimestre. Cuando el segundo trimestre este completo, pase al tercero y así sucesivamente. O bien, puede
empezar por el final de su horizonte de planeación y trabajar a su manera desde el pasado hasta el presente.
Si inicia en el trimestre actual y sigue trabajando a su manera, el plan táctico funciona como un pastel de capas. Es decir,
estas decisiones del trimestre serán construidas sobre la capa de las decisiones y los resultados del trimestre anterior. Y a
medida que toma nuevas decisiones este trimestre, usted construirá la capa sobre la que se basará el próximo trimestre.
Por el contrario, puede seguir el viejo adagio acerca de la visión y "Comenzar con el final en mente." Esto significa que
comienza con el objetivo final y determina lo que debe ser puesto en marcha antes de que pueda lograr este objetivo. Por
ejemplo, para alcanzar sus metas al final del trimestre 6), ¿qué debe estar terminado en el trimestre 5? ¿En qué segmentos
usted debería estar?; ¿cuántos puntos de ventas deberían estar en funcionamiento?; ¿cuántas marcas necesita llevar?;
¿cuánta capacidad de producción necesitará? Del mismo modo, ¿qué debe hacerse en el trimestre 4 para ajustar las cosas
para el trimestre 5? Y así sucesivamente.
Hablando de forma práctica, es más fácil trabajar hacia adelante que hacia atrás. Esto es porque el corto plazo es mas
tangible y tiene menos incógnitas. Una vez que salga de algunos trimestres, cualquier cosa puede ocurrir; es todo
conjeturas. Así, es recomendable que comience con sus decisiones para el trimestre 5 y avance en el tiempo.
La mayoría de las decisiones de los 5 trimestres serán comparativamente fáciles, porque ya las habrá hecho un par de
veces. Y del trimestre 4 tiene un conjunto completo de datos operacionales, contables y de mercadeo en los que puede
confiar.
Siguiente, pasar al trimestre 6. Aunque no hay nuevos datos para tomar decisiones, usted habrá puesto en marcha
numerosas actividades que darán forma a sus decisiones del trimestre 6. Posiblemente le está haciendo seguimiento a
través de sus acciones de los 5 trimestres. Por ejemplo, si abre un punto de ventas en el trimestre 5 para el trimestre 6,
sabe que tiene que equiparla, establecerle precios a las marcas y publicar para atraer clientes. Estas decisiones son
extensiones naturales de las decisiones del trimestre actual.
Una vez que se mueva 2 o más trimestres en el futuro, se hace más incómodo planear las tácticas de su empresa. Por esta
razón, usted debería verlas como tentativas. A medida que avanza marketplace en los trimestres futuros, siéntase libre de
ajustar el plan. Sin embargo, es bueno tener un plan para estos próximos trimestres, para que lo que quiera que suceda,
tenga una buena oportunidad de realmente está ocurriendo.
Cuando alcance el trimestre final de su periodo planeado, de un paso atrás y evalúe su satisfacción con el ritmo y el
progreso de su empresa. En este momento, "comience con el final en mente." Y es más fácil hacer ajustes con todo el plan
antes que usted. ¿Se está moviéndo a la velocidad correcta? ¿Está tan grande o enfocado como originalmente ha
deseado? Si no, modifique los resultados finales y trabaje en lo anterior para asegurarse que sus decisiones previas
apoyen el resultado final.
Por supuesto, no puede evaluar el plan táctico hasta que prepare sus estados financieros proforma para el mismo período
de tiempo. ¿Sus tácticas serán el resultado de la caja, los ingresos y los objetivos de rentabilidad que ha establecido para
usted y los inversionistas? ¿Puede permitirse hacer todo lo que ha planeado?
No es raro experimentar un "¡ay!"cuando el plan táctico es traducido en los estados financieros proforma. Lo mas probable
es que no, el plan es demasiado ambicioso dados los recursos disponibles. Así, el plan usualmente debe ser reducido
hasta que pueda ser soportado por los flujos de caja proyectados y la rentabilidad. El plan táctico y proformas deben estar
sincronizados con el fin de tener una estrategia realista.
Trabajar los Detalles
Se recomienda que comience con el trimestre actual y avance un trimestre a la vez .
Trimestre Actual
La terminación del plan táctico para el actual trimestre es muy simple. Así es como se hace.
Primero, tome todas las decisiones del trimestre actual en la manera normal. Segundo, diríjase a producción, valore la
demanda por marca y ponga en marcha la simulación de la producción. Tercero, vaya al estado de flujo de caja proforma,
selecione <Modify> y luego <Load Data>. Esto hará que el programa cargue todas las transacciones financieras que se
asocian con sus decisiones tácticas en la plantilla de flujo de caja. El programa también cargará el ingreso y los costos de
producción generados por la simulación de la producción. Asegúrese de guardar la información.
Cuarto, vaya al Plan Táctico, seleccione <Modify> y luego <Load Data>. Esto causará que el programa cargue un resúmen
de sus decisiones tácticas mas las información financiera relevante de los estados proforma dentro del plan táctico.
Esto es todo lo que tiene que hacer para preparar el plan táctico en el trimestre actual.
Para detallar mejor el plan táctico, guarde la información y retorne al plan táctico. A su regreso, usted encontrará la
información de formato para facilitar la visualización. Desplacese hacia arriba y hacia abajo y hacia la izquierda y la
derecha, para ver los datos históricos mas la información actual.
El plan táctico del trimestre actual servirá como base sobre la cual los trimestres posteriores serán construídos. Tenga en
cuenta que estas decisiones no están escritas en piedra. Usted puede descubrir que necesita modificar una decisión táctica
en el trimestre actual, con el fin de establecer una decisión que usted desea tomar en el siguiente trimestre. Por ejemplo,
puede querer producir 6,000 unidades en el trimestre 6 como resultado de unas marcas nuevas y puntos de venta nuevos
que han sido programados. Debido a que toma una cuarta parte agregar capacidad de producción fija, tendría que
programar una expansión de la instalación de producción en el trimestre 5. Usted no se da cuenta de esta necesidad hasta
que empiece a tomar las decisiones en el trimestre 6. Este "ah ha", es precisamente la razón por la que usted planea.
Trimestres Futuros
Una vez el trimestre actual está mas o menos completo, continue al siguiente trimestre. A medida que avanza en cada
trimestre, comience en la parte superior del plan táctico y avance a través de cada fila de la tabla. Piense en cada fila
como una etapa distinta en el proceso de planeación. La secuencia de decisiones/entradas han sido organizadas dentro de
la plantilla de tal forma que cada una se basa en las anteriores.
Por ejemplo, el Paso 1 es la selección de los segmentos objetivos. Esta es su decisión mas importante porque otras que se
realizan surgen de esta, incluyendo la selección de los puntos de venta, I&D, diseños de marca, medios de comunicación
publicitarios, los precios, etc. Todas estas decisiones dependen de la selección de sus segmentos objetivos.
El Paso 2 es la selección de los puntos de ventas. Depende de los mercados objetivos y este a su vezs impacta muchas
otras decisiones. Cuantos más puntos de venta tenga, más personal de ventas, publicidad, producción, etc. necesitará.
También se pide estimar del costo de abrir y operar sus puntos de ventas. Esta información será usada en sus
proyecciones de flujo de caja para el trimestre.
Después de sus decisiones de puntos de ventas, debe tomar sus decisiones de marca, seguido de las de precio y de
publicidad. ¿Qué tan agresivo será usted ofreciendo nueva tecnología, una variedad de marcas, puntos de precio y
publicidad? Esta agresividad es reflejada en sus presupuestos y es también usada en las proyecciones del flujo de caja.
La consideración de la fuerza de ventas es la siguiente. Este conjunto de decisiones depende de las decisiones de
direccionamiento y distribución que tomó anteriormente. ¿Cuántos emplearán?, ¿cuánto se les pagará? y ¿cuánta
demanda es posible que generen? De nuevo, esta información será usada para generar información financiera para las
proyecciones del flujo de caja.
Y el número de puntos de ventas y vendedores le dan forma a sus valoraciones de demanda. La demanda a su vez dirige
las proyecciones de los ingresos y muchas de las decisiones de manufactura. Y sus requerimientos de financiación y
decisiones, serán dirigidas por todas las decisiones anteriores.
La cantidad de decisiones tácticas que deben ser tomadas pueden ser en gran proporción. Mas consejos están
disponibles haciendo clic en el "?" asociados con cada línea de item en el plan táctico. Cuando el "?" es seleccionado,
aparecerá una ventana emergente que contiene una breve descripción de la naturaleza de la decisión o la información para
ser introducida en una celda.
Decisiones En Deuda y Capital
Guarde este conjunto de decisiones al final. Hay una variedad de pasos adicionales que deben ser tomados antes de que
usted pueda llegar a una estimación de sus necesidades finaniceras.
Así es el procedimiento recomendado. Primero, complete todas las ingresos en el plan táctico para el horizonte financiero.
Segundo, vaya al estado de flujo de caja proforma, seleccione <Modify> y luego <Import Tactical Plan Data for Future
Quarters>. Esto hará que toda la información financiera creada dentro del plan táctico sea importada dentro de los estados
financieros proforma para el actual y futuros trimestres.
Tercero, revise las proyecciones del flujo de caja para determinar si hay alguna insuficiencia de dinero en efectivo, y sí lo
hay, cuando y cuanto es. Tendrá que escoger entre capital y deuda, luego determinar el tiempo y la cantidad de cada fuente
de dinero.
Cuarto, regrese al plan táctico e ingrese la cantidad de capital y deuda que es deseado para cada trimestre.
Quinto, regrese al estado de flujo de caja proforma, seleccione <Import Tactical Plan Data for Future Quarters> con el fin de
actualizar los estados financieros.
Sexto, en cada trimestre en el horizonte de planeación revise el estado de flujo de caja para asegurarse que su posición
final es positiva.
Por último, verifique el balance general proforma para asegurarse que la suma de las ganancias acumuladas y la acción
ordinaria (capital neto) es positivo para todos los trimestres. Si no es positivo, entonces su empresa estará en bancarrota.
Esto es inaceptable. Será necesario tomar mas capital o reducir los egresos.
Como se señaló anteriormente, el plan táctico no puede ser preparado si no son completados los estados financieros
proforma de manera simultánea. Cuando los dos grupos de documentos son terminados, imprímalos y déjelos uno al lado
del otro. Juntos, representan los detalles tácticos de su estrategia y la manera como serán traducidos dentro de los
ingresos y riqueza para los dueños. Estudie los documentos para asegurarse de que son consistentes y viables como un
medio para alcanzar sus objetivos.
L. Guías para Preparar el Estado Financiero Proforma para el Plan de Negocios

Necesidad de una Planeación Financiera
No puede formular una estrategia real ni un plan táctico, sin trabajar a través de los temas financieros. Hay muchas razones
para preparar unos estados financieros proforma. Aquí estan cinco para considerar.
Primero, necesita agotar sus decisiones para ver si resultan financieramente positivas como espera. ¿Encontrará sus metas
financieras? ¿Será solvente en el curso del horizonte de planeación? Muchas empresas descubren que su apetito por el
crecimiento excede sus recursos disponibles. Es así que el plan táctico no puede ser apoyado por el flujo de caja
proyectado y la utilidad neta. Así, los estados financieros proforma ayudarán en la evaluación de la estrategia y el plan
táctico.
Segundo, los inversionistas externos necesitan estados proforma con el fin de evaluar al equipo ejecutivo. Ellos quieren
saber si el equipo ejecutivo puede manejar los recursos financieros de la empresa. ¿Tiene el equipo ejecutivo un
pensamiento cuidadoso a través de las ramificaciones financieras de sus decisiones tácticas y estratégicas? ¿Están los dos
vinculados de una manera lógica y de apoyo mutuo? ¿Hay errores en las operaciones financieras que están reportadas (un
determinado asesino a nuevos fondos)? Los inversionstas pueden determinar un gran acuerdo acerca de la calidad del
equipo ejecutivo, estudiando sus estados financieros proforma.
Tercero, los inversionistas quieren evaluar el atractivo financiero de la inversión. ¿Cuáles son los costos de venta, gastos de
mercadeo, gastos de investigación y desarrollo, costos indirectos, inversiones de activos, etc.? ¿Cuál es el patrón de estos
gastos en el horizonte de planeación? ¿Qué sugieren estos patrones con respecto al énfasís táctico de la empresa durante
su siguiente fase de desarrollo?
Además, ¿cuándo se espera que la empresa llegue al punto de equilibrio, obtenga un beneficio y genere flujos de caja
positivos? ¿Qué tanta caja y utilidad pueden ser generados? ¿Son estos números reales para la industria en donde la
empresa está compitiendo? ¿Hay aspectos riesgosos para las proyecciones de las utilidades y los gastos?
Cada inversionista sabe que el plan de negocios y los estados proforma no serán realizados tal y como son presentados.
Sin embargo, los estados proforma pueden ayudar a evaluar al inversionista la ganancia y riesgo potencial en sus
inversiones.
Por último, las proyecciones del proforma son necesarias para determinar el valor de la empresa. Con la información
contenida en los estados financieros, es posible estimar qué tanto valor tendrá la empresa en diferentes puntos en el futuro.
Si el valor proyectado es alto, la empresa será más atractiva para los inversionistas. Si está proyectando una riqueza
significativa, tendrá también una posición mas fuerte en negociar la cantidad de capital para vender en el retorno de la
inversión. Si la valoración es baja, necesita reformular su plan de negocios o aspiraciones de financiamiento externo.
Hay muchas preguntas que los estados proforma pueden ayudar a responder. La planeación financiera proforma es un
componente necesario de cualquier plan de negocios y vale la pena el tiempo y el esfuerzo prepararlo.
Trabajar los Detalles
Consideremos ahora la preparación de los estados financieros proforma. Aquí, el foco está en el estado del flujo de caja.
Esto es porque el estado de resultados y el balance general pueden ser derivadas de las entradas en el estado del flujo de
caja. Adicionalmente, la caja es un recurso escencial en el comienzo de una empresa. Nunca parece ser que haya
suficiente. Siempre existe la limitación en las actividades y ambiciones de las empresas. El estado de flujo de caja le ayuda
a mantener un seguimiento de la entrada y salida de flujo de efectivo, del crecimiento potencial y de la liquidez de la
empresa.
Afortunadamente casi todos los números requeridos para llenar los estados proforma, están disponibles una vez que
termine el plan táctico. El plan táctico fue designado con este propósito en mente.
Por ejemplo, para llenar el plan táctico, usted calculó su precio de venta promedio y el número proyectado de unidades
vendidas. Los ingresos pueden ser calculados multiplicando los dos números. De igual manera, los gastos de producción
pueden ser calculados multiplicando el costo promedio de producción por el volúmen de producción proyectado. Y los
salarios de la fuerza de ventas pueden ser calculados multiplicando el número de vendedores por su compensación
promedio proyectada y así sucesivamente.
Con suerte, puede ver la lógica de como estos números son obtenidos a medida que trabaja en el plan táctico. Requiere
una cantidad considerable de conjeturas, pero casi no hay otra manera cuando se está proyectando el futuro. Y por
supuesto puede desarrollar sus propios procesos e ingresar un conjunto diferente de números dentro del estado de flujo de
caja, si no está satisfecho con la lógica ofrecida y los supuestos.
Este capítulo contiene las instrucciones básicas sobre como completar los estados financieros proforma para el trimestre
actual y futuros.
Trimestre Actual
La preparación de sus estados proforma para el trimestre actual es comparativamente fácil. Esto es porque los contadores
ponen sus desembolsos en sus estados financieros en la medida que usted tome sus decisiones. Lo que falta en las
proformas son los valoraciones de las utilidades, de la producción y el costo de los productos vendidos. Como debería
saber por ahora, estos números pueden ser obtenidos al poner en marcha la simulación de la producción.
Para el trimestre actual, este es el procedimiento recomendado. Primero, analice sus finanzas, mercadeo y datos
operacionales. Segundo, revalue su estrategia. Tercero, tome todas sus decisiones tácticas. Cuarto, proyecte su demanda
por marca y ponga en marcha la simulación de la producción. Quinto, ingrese los datos de la simulación de la producción
en el estado de flujo de caja proforma. Sexto, revise la posición final de la caja y luego su estado de resultados y el balance
general.
El objetivo del análisis proforma consiste en observar el efecto de sus decisiones prácticas, su plan de producción y
proyecciones de demanda en su posición financiera. ¿Está satisfecho con eso? Comience mirando el estado de flujo de
caja, luego el estado de resultados y el balance general.
Estado de flujo de caja
¿Está proyectando una posición positiva de caja para el final del trimestre? Esta es la pregunta crítica. Si no, deduzca lo
que debe ser cambiado en sus tácticas, realice los cambios, nuevamente ponga en marcha la simulación de la producción y
revise su posición financiera proyectada.
Si está corto de caja, quizás necesite vender más patrimonio o solicitar algo de dinero al banco. Alternativamente, podria
ser necesario retroceder en sus planes de expansión. Debería abrir menos puntos de venta, reducir expansiones de planta
de producción y cortar gastos en investigación y desarrollo. ¿O puede expandir sus esfuerzos de mercadeo y atraer más
utilidades?
Estado de Resultados
Después de que haya revisado su estado de flujo de caja, revise su estado de resultados. Las oportunidades son, la
empresa tendrá pérdidas netas hasta el trimestre 5, quizás el trimestre 6. Esto se debe que está tomando muchas
decisiones de expansión costosas mientras que prepara la empresa para ser una mejor competidora en el futuro. ¿Es la
pérdida aceptable dado su ritmo de expansión?
Un buen indicador de la fortaleza de la empresa es la utilidad operacional después de que sus decisiones de inversión han
sido nuevamente agregadas. Las inversiones que benefician el futuro pero que se cargan a gastos en el trimestre actual
incluyen investigación y desarrollo, y nuevos puntos de venta. Añada estos gastos a la utilidad operacional en el estado de
resultados. Esto le dirá si está generando utilidad en las operaciones actuales.
En otras palabras, dada su rentabilidad proyectada y todos los costos requeridos para generar ese ingreso en el trimestre
actual, ¿puede esperar una utilidad? La mayoría de las empresas deberían ser positivas en el trimestre 5. Pocas empresas
fuertes serán positivas en el trimestre 4.
Si no está generando una utilidad en las operaciones actuales, algo está seriamente equivocado y necesita ser corregido.
¿Qué puede hacer? Quizás, está en el segmento equivocado y no está generando demanda suficiente para bajar los
costos de producción. ¿Debería añadir un tercer segmento que pudiera mejorar los volúmenes de producción y bajar los
costos de venta? ¿Debería reubicar su dinero de mercadeo para crear mas demanda efectiva? ¿Necesita más publicidad o
menos personal de ventas o ellos deberían ser trasladados a mercados que generen un mejor retorno marginal?
Balance general
Después de que ha analizado su estado de resultados, regrese a su balance general. Todos los números son importantes,
pero debe prestarse especial atención a la posición de caja final (discutida anteriormente) y sus ganancias acumuladas.
Las ganancias acumuladas normalmente tenderán a bajar durante los primeros trimestres de operación. Esto se debe a
que sus inversiones en el futuro cayeron y causaron pérdidas sustanciales. Las pérdidas son sustraidas de las ganancias
acumuladas.
La preocupación es que sus pérdidas acumuladas (ganancias acumuladas) podrían exceder la inversión de dinero del
equipo ejecutivo y de los inversionistas externos. En ese momento, está en bancarrota y severamente limitado en las
operaciones de su empresa.
Observe cuidadosamente la cifra de sus ganancias acumuladas. Nunca debería ser mas negativa que el valor de las acción
ordinaria.
En la medida que se planee el trimestre actual, asegúrese de dejar un margen de seguridad en el patrimonio neto de la
empresa (acción ordianaria + ganancias acumuladas). Malas condiciones inesperadas pueden ocurrir en el mercado.
Quizás el mercado no crecerá tan rápido como usted espera. O, su competencia podría ser mas agresiva que lo que
anticipó. O, sus decisiones de negocios pueden no ser tan efectivas como planeó.
Prepárese para lo inesperado. No permita que sus ganancias acumuladas se hundan tan bajo que la viabilidad de la
empresa se vea amenazada. Deje una reserva en su patrimonio neto. La suma de su acción ordinaria mas las ganancias
acumuladas probablemente nunca caerían por debajo de 500,000.
Luego, mire su posición de inventario proyectado. Si el valor del inventario está cerca a cero, entonces usted está
sobrevalorando la demanda o bien, bajando la producción. Si no puede satisfacer la demanda, entonces, ¿por qué gastar
tanto creándola? Cambie sus recursos para expandir la oferta y retroceda en el mercadeo hasta que pueda satisfacer la
demanda creada.
Si su inventario proyectado es más de 500,000, claramente no está creando suficiente demanda o ha programado mucha
producción. Ambos son malos y necesitan ser corregidos.
El Peor Escenario.
Finalmente, desarrolle el peor escenario. Asuma que las cosas pueden ir mal. Reduzca su demanda del 25% al 40% pero
asuma que todo lo demás se mantiene igual. Nuevamente ponga en marcha la simulación de la producción e ingrese los
datos en el flujo de caja. Revise su caja final, la rentabilidad y las ganancias acumuladas. En el peor escenario al menos
quiere tener 300,000 tanto en su patrimonio neto como en la proyección de la posición final de la caja. ¿Si su peor pesadilla
ocurre, estará solvente al final del trimestre? ¿Qué puede hacer para prepararse para esta eventualidad? ¿Pedir prestado
dinero, reducir los planes de expansión o tratar de crear mas demanda?
El propósito de este plan proforma es ayudarlo a anticipar lo que podría suceder en el futuro. No espere hasta que lo
inesperado ocurra, anticipe y actúe basado en las probables y potenciales salidas.
Trimestres Futuros
Mecánica de Generación de Proyecciones Proforma
La hoja de planeación táctica ha sido aumentada para ayudar en la preparación de sus estados financieros proforma. Si ha
trabajado el plan táctico para cada trimestre en el horizonte financiero, entonces ya ha calculado la mayoría de los números
que se necesitan en el estado de flujo de caja proforma.
Acá están los pasos para preparar los estados proforma.
Primero, complete el plan táctico para cada trimestre en el horizonte financiero mas allá del actual. Si está en el trimestre 4
y desea los estados proforma para los trimestre restantes, esto significa completar el plan táctico para los trimestres 5 y 6.
Segundo, traiga la información financiera del plan táctico. Diríjase al estado de flujo de caja proforma y haga clic en el
botón llamado, <Import Tactical Plan Data for Future Quarters>. Esta acción transferirá sus ingresos proyectados y los
egresos planeados dentro de la plantilla de flujo de caja. Por ejemplo, verá que la publicidad, la fuerza de ventas, los puntos
de ventas y los números de producción que trabajó en el plan táctico, están ahora en el estado de flujo de caja.
Tercero, revise las entradas en el estado de flujo de caja proforma. Mientras la mayoría de las entradas provienen
directamente del plan táctico, hay varios ítems del libro contable que no tienen una contraparte en el plan táctico. Para
facilitar su trabajo, estos ítems son calculados con base en otras entradas que usted ha hecho. Estos ítems pueden ser
superpuestos si no le gusta los ingresos realizadas en su nombre.
Los ítems calculados para usted, incluyen lo siguiente:
Costos de envío: un promedio de costo de envío fue calculado en el último trimestre del negocio. Este promedio fue
multiplicado por el número proyectado de unidades vendidas para obtener un cálculo del costo total de envío en futuros
trimestres. Probablemente, sus costos de envío serán un poco mas bajos a medida que aumente el volúmen de envíos.
Investigación de Mercadeo: la cantidad que ha sido presupuestada para el trimestre actual ha sido aplicada para futuros
trimestres.
Costos de productos vendidos: se suponía que vendería todo lo que se produjo en los trimestres futuros. Este cálculo es
muy optimista, ya que supone un pronóstico perfecto. Una estimación mas realista es que el costo de productos vendidos
será menor que el costo de producción y que habrá algún inventario que quede después de cada trimestre. Es posible que
desee reducir el costo del número de productos vendidos en la parte inferior del estado de flujo de caja, con el fin de reflejar
esta condición probable.
Impuestos: los impuestos son valorados con base en la utilidad neta (la tasa de impuestos es del 40%).
Interés: El gasto de interés es calculado con base en el tamaño y el tipo de préstamo.
Si cambia cualquiera de los valores anteriores, no haga clic en el botón <Import Tactical Plan Data for Future Quarters>. La
acción de importar, borrará y sobrescribirá cualquier otro ingreso que haya hecho.
Cuarto, complete los valores faltantes en el estado de flujo de caja con números razonables. La mayoría de los ítems que
faltan en el libro contable no afectarán significativamente el flujo de caja o la utilidad neta.
Quinto, determine cuanto es necesario financiar en lo referente a deuda y capital. Una vez todas las entradas anteriores
hayan sido generadas, vea la parte inferior de la plantilla de flujo de caja, para determinar si su posición de caja es negativa
(muy probable). Si es negativa en cualquier trimestre, guarde sus decisiones y vaya a la hoja del plan táctico e ingrese la
cantidad de capital y deuda que le gustaría añadir al balance general.
En escencia, las entradas de capital y deuda representan sus números de equilibrio para la planeación financiera. Estos
son agregados después de que todas las entradas hayan sido generadas y sea posible determinar cuanto dinero es
necesario y cuando es requerido. Es decir, mantenga la adición de capital (solamente en el trimestre 4) y la deuda hasta
que su patrimonio neto y la caja sean positivos para el T4 y todos los próximos trimestres.
Depende de la agresividad del plan, su empresa necesitará obtener entre 4,000,000 y 8,000,000 en capital y deuda. El
capital máximo que está disponible es de 4,000,000. La deuda máxima dependerá de la capacidad de endeudamiento que
es determinada por su patrimonio neto del anterior trimestre. Hay unas pautas en la siguiente sección que le ayudarán a
decidir cuanto dinero tomar de los inversionistas externos o de los prestamistas.
Sexto, determine si ha alcanzado o no sus metas financieras. Verifique su estado de resultados y el balance general.
¿Cuándo puede lograr flujos de caja positivos? ¿Cuándo la empresa se vuelve rentable? ¿Son las ganancias lo
suficientemente grandes para atraer inversionistas externos? ¿Qué sugieren las proyecciones sobre la valoración de la
empresa al final del horizonte de planeación? ¿Está satisfecho con los resultados de sus esfuerzos previstos?
Normalmente, su primer paso a través de sus estados financieros proforma resultarán en una evaluación no satisfactoria.
Probablemente descubrirá que su plan de negocios está mas allá de su capacidad financiera (los síntomas son caja o
patrimonio negativo, aún después de tomar 4,000,000 de los capitalistas de riesgo y pedir presado dinero al banco u otras
instituciones prestamistas). Cuando hace este descubrimiento, tendrá que reducir algunos de sus planes de desarrollo del
negocio y luego rehacer el estado de flujo de caja.
De manera alterna, puede descubrir que sus proyecciones finaniceras son demasiado modestas para atraer inversionistas
externos. Puede no ser lo suficientemente agresivo para atraer inversionistas que están buscando altas tasas de retornos.
En cualquier caso, necesitará trabajar de ida y vuelta desde el plan táctico a la plantilla de flujo de caja y al balance general.
Nuevamente regresar al plan táctico, a la plantilla de flujo de caja y el balance general, hasta obtener un plan de negocios
que esté soportado por el flujo de caja y las proyecciones de las utilidades.
Fondos de Patrimonio.
Su instructor determinará la máxima cantidad que pueden ser obtenidas de los inversionistas externos. El programa está
configurado para que los nuevos capitalistas den a cada empresa 4,000,000 en el T5. Normalmente, este es el máximo
patrimonio ofrecido. Si lo llaman a presentar su plan de negocio a inversionistas potenciales y negocian el tamaño de la
inversión del patrimonio, la cantidad puede ser menor a 4,000,000.
Nota: el número de participación de la acción ordinaria y del precio de la acción, determina la cantidad del patrimonio
vendido. Los valores por defecto son 40,000 acciones a 100 por acción. Si es capaz de negociar un precio mas alto,
entonces no tendrá que vender tantas acciones para obtener el dinero deseado. Si en su plan de negocios y negociaciones
no le va bien, probablemente tendrá que vender más participaciones de acciones a un precio mas bajo.
La cantidad de patrimonio para ser vendido es para que la determine. El autor designó la simulación así que al menos
2,500,000 en patrimonio será requerido. Tomando menos de 2,500,000 será muy difícil para que su empresa tenga éxito.
Esto es porque la empresa necesitará realizar inversiones suficientes en I&D, nuevos puntos de venta de distribución, etc.
Todas estas actividades deben ser gastadas en el trimestre actual y así ir a la utilidad neta en el estado de resultados y
ganancias acumuladas en el balance general.
Así es como funciona. Suponga que su empresa ha perdido dinero durante cada uno de los primeros tres trimestres y el
total perdido es igual a 2,000,000. Como resultado, se verá reflejado en sus ganancias acumuladas al final de trimestre 3,
es un menos 2,000,000. (Recuerde que la cifra de ganancias acumuladas es la suma del ingreso neto de los trimestres 1 al
3.) Asuma que el equipo ejecutivo invirtió 4,000,000 en los primeros tres trimestres. Consecuentemente, el patrimonio neto
es 2,000,000 (4,000,000 en acciones ordinarias - 2,000,000 en ganancias acumuladas).
Finalmente, asuma que la empresa está llegando a su punto de equilibrio en las ventas actuales. Esto es, el costo para
generar y servir a la demanda de la empresa es igual, a exactamente los ingresos generados.
Bajo estas circustancias, cualquier gasto de dinero en investigación y desarrollo en nuevos puntos de venta aparecerán
como pérdidas en el estado de resultados. (No hay utilidades de las operaciones para pagar por ellos). Estas pérdidas
serán añadidas a las ganancias acumuladas, reduciendo así mas el patrimonio neto de la empresa.
La máxima pérdida que la empresa pueda afrontar es 2,000,000 o el capital neto como del trimestre 3. Si algo mas es
gastado en I&D y en puntos de ventas, entonces la empresa caerá en la bancarrota. En este punto las pérdidas excederán
la inversión por el equipo ejecutivo.
2,000,000 no es mucho para gastar en el desarrollo de un nuevo negocio. Podría adquirir un proyecto de I&D, pero
probablemente no puede adquirir nuevos puntos de venta. Si quiere invertir en dos o tres proyectos de I&D y abrir nuevos
puntos de venta, entonces necesitará conseguir dinero para conformar un nuevo capital.
La deuda no le ayudará a resolver este problema porque esto no forma parte de la base patrimonial de la empresa. Si
presta 3,000,000 al banco y aún tiene pérdidas por mas de 2,000,000 su empresa está en bancarrota. En este caso, la caja
no determina la bancarrota, pero el tamaño acumulado de pérdidas (ganancias acumuladas) comparadas con la cantidad
de acción ordinaria. Si sus pérdidas acumuladas son 4,000,000 y su patrimonio es 4,000,000 no hay nada de la inversión
del propietario. En este momento, los prestamistas tienen todo el riesgo. Es su dinero el que está subsidiando la empresa.
Técnicamente, ellos poseen todo lo que es dejado en la empresa.
Este punto acerca del rol de la deuda versus el patrimonio es muy importante. Mucha gente comete el error de que la
deuda pueda ser usada para compensar las pérdidas que superen el patrimonio invertido de la empresa. Esto no es
verdad.
Antes de considerar cuanto dinero desea pedir prestado, determine cuanto patrimonio necesitará con el fin de mantener
una posición de patrimonio positivo al final de cada trimestre en el horizonte de planeación. Asi es, que la suma the las
ganancias acumuladas y las acciones ordinarias deben ser siempre positivas.
Aquí es como se determina que tanto patrimonio necesitará. Primero, complete su plan táctico. Incluya todos sus nuevos
gastos de desarrollo de negocio. Segundo, traiga la información financiera del plan táctico dentro del flujo de caja proforma.
Tercero, verifique el estado de resultados. Si está proyectando pérdidas, sabe que habrá una necesidad de un nuevo capital
para cubrir esas pérdidas. Cuarto, diríjase al balance general y verifique las ganancias acumuladas. Este número tendería a
bajar por el primer o segundo trimestre y después lentamente suba en la medida que nuevas inversiones se conviertan en
nuevas ventas y utilidades.
Quinto, sume las ganancias acumuladas y la acción ordinaria para cada trimestre. Si todos los números son postitivos,
entonces no necesita ningún capital. Lo más probable, la suma será negativa por uno o más trimestres. Escoja el trimestre
en el cual la empresa experimentará el mayor valor patrimonial negativo (el mayor número negativo). Esto es que tanto
patrimonio como mínimo su empresa tendrá que vender.
Volvamos al ejemplo anterior para ilustrar este punto. Recordar que la empresa quiere invertir 4,000,000 en el desarrollo de
un negocio en el 4to trimestre. Asuma que llegará al punto de equilibrio en las ventas y así no tendrá ninguna utilidad para
pagar por los gastos de los nuevos negocios. Así, sus pérdidas para el trimestre serán 4,000,000. En el trimestre 3, su cifra
de ganancias acumuladas fue menos de 2,000,000. Si añade mas pérdidas de 4,000,000 a sus ganancias acumuladas en
el trimestre 4 serán un menos 6,000,000.
Hasta el momento, el equipo ejecutivo ha invertido 4,000,000. La suma de ganancias acumuladas negativas y de
patrimonio son un menos 2,000,000 (4,000,000 - 6,000,000). Así, necesitará al menos 2,000,000 en nuevo capital.
2,000,000 en nuevo capital traerá el patrimonio neto a cero en el balance general.
Actualmente, hay una necesidad por mas de 2,000,000. Los auditores externos requieren que mantenga una reserva de
capital en el evento que las cosas vayan mal para la empresa. Los auditores son adversos al riesgo porque ellos saben que
una de cinco empresas irán a bancarrota si ellos no son moderados. Para proteger todos los inversionistas y prestamistas,
ellos requieren que usted mantenga una reserva de por lo menos el 15% del capital disponible. Así, si la empresa tiene
2,000,000 en patrimonio neto en el trimestre 3 y le toma 2,000,000 más en el trimestre 4, entonces el capital disponible en
el trimestre 4 es 4,000,000. Los auditores limitarán las inversiones en nuevos desarrollos de negocios a 90% de 4,000,000
o 3,600,000. Así para invertir 4,000,000 tendrá que tomar 2,400,000. Esto dejará 400,000 en un patrimonio neto después
de la inversión (10% de 4,000,000).
A la luz de todas estas consideraciones, no es raro para una empresa requerir al menos 2,500,000 en nuevo patrimonio. La
norma es probablemente 3,000,000 y una empresa agresiva necesitará la totalidad de 4,000,000. Esto es porque hay
muchas oportunidades de expansión que será facil usar desde 5,000,000 hasta 6,000,000 por un nuevo desarrollo de
negocios.
Si no ve una necesidad de 3,000,000 a 4,000,000 en patrimonio, no tendrá un plan lo suficientemente fuerte o estará
desapitalizando su empresa. Piense en su desventaja competitiva si sus competidores toman 4,000,000 y usted solo
2,000,000.
Por otra parte, si su empresa ha tenido un buen desempeño en sus primeros trimestres de negocios y tiene ganacias
acumuladas positivas mas que un menos 1,000,000, entonces no debería necesitar la totalidad de los 4,000,000.
Los típicos problemas se derivan de las decisiones de patrimonio.
Hay algunos problemas que le pueden suceder a un equipo si no tiene cuidado en tomar sus decisiones de capital. En
muchos casos, el equipo no toma todo el capital disponible y termina con fondos insuficientes. Estos problemas
relacionados a las tácticas se refieren a la propiedad mayoritaria y a la inversión en I&D y por encima de las proyecciones
de la demanda optimista.
Tomando primero el patrimonio, hay un par de problemas diferentes que pueden surgir en la venta del patrimonio a los
inversionistas externos. Primero, un equipo ejecutivo puede no querer soltar el control de la empresa. Así, podría no
quererse vender mas del 49% de las acciones, quizás su límite sería del 40%. El riesgo inherente en esta estrategia de
patrimonio es que la empresa puede quedar sin capital. Puede no tener suficiente capital para enfrentarse con las bajas del
mercado, avances inesperdaos de competencia o nuevas oportunidades en el mercado. Sin embargo, el equipo ejecutivo
podría tener una mayor parte del pastel, el capital insuficiente podría resultar con una menor porción.
Una forma contraria a esta limitación es preparar un muy buen plan de negocios y demostrar buenas habilidades de equipo
y negocios seguros durante las negociaciones de capital de inversión. Si puede vender la acción al precio que es mas alto
que los 100 pagados por el equipo ejecutivo, entonces será posible vender menos y mantener el control. El precio de la
acción de 120 o superior a este valor podría ser muy útil en este aspecto.
Otro problema que envuelve el capital es el que un equipo puede encontrarse asi mismo enfrentado con opciones
desfavorables de capital de riesgo. Quizás el plan de negocios no fue bien recibido o las presentaciones y negociaciones no
fueron también como se esperaba. Si el precio de la acción preferido fuera significativamente menor de 100 por
paricipación, entonces el equipo tendría que ceder el control de la empresa. En lugar de darle a los capitalistas la
satisfacción de ganar las negociaciones o porque el equipo no quiere ceder el control, puede escoger tomar menos capital.
Este es un error serio. De nuevo, si la competencia tiene 4,000,000 en nuevo patrimonio y usted tiene 2,000,000, su
empresa tendrá una mayor desventaja.
Cambiando a las decisiones de I&D hay varias tácticas de gasto que también pueden causar problemas. Uno tiene que
hacer grandes y rápidas inversiones en I&D y expansiones de puntos de venta. Para lograr un salto en la competencia,
muchos equipos harán extensos gastos en I&D y nuevos puntos de venta durante el trimestre 4. El objetivo es tener casi
todo en su lugar dentro de un trimestre. El problema es que algunos equipos usarán todas las inversiones disponibles de
dinero en un solo golpe y luego se encontrarán así mismo sin reservas financieras para lanzar una campaña sólida de
mercadeo o lidiar con una inesperada disminución de la demanda. Esta "ventaja de primer movimiento" puede funcionar,
pero usualmente requiere que el equipo obtenga el máximo patrimonio de inversión posible.
Un segunda táctica de I&D que puede causar problemas, es una decisión de difundir los pagos a lo largo de los dos
trimestres. El objetivo es reducir la cantidad total de la inversión. En algunos casos, el equipo hará esto para reducir la
cantidad de patrimonio que pudiera ser requerida para completar el programa de desarrollo. Esta estrategia es muy viable y
muchos equipos la emplean exitosamente.
Sin embargo, hay un conjunto de circustancias que siempre resultarán en fracaso. Esto es cuando el equipo escoge vender
una cantidad relativamente pequeña de patrimonio de acciones y simultáneamente trata de tomar parte en muchos
proyectos. En lugar de perseguir 2 proyectos de I&D, podría ir detrás de 4 y aun 5. La hipótesis es que el ingreso y las
utilidades en el trimestre 4 generará suficiente dinero para pagar la terminación de I&D en el trimestre 5.
Desafortunadamente, el trimestre 4 podría ser lento y algunas empresas podrían no obtener el ingreso que estaban
esperando. Si la demanda, el ingreso y las utilidades disminuyen las espectativas, la empresa no podrá terminar uno o mas
de estos proyectos en los próximos trimestres. A veces, ninguno de los proyectos pueden ser terminados.
La razón que estos proyectos no puedan ser terminados es porque los auditores externos no le permitirán a los ejecutivos
poner la empresa en riesgo. Los auditores no le permitirán al equipo gastar mas del 90% del patrimonio neto del trimestre
que haya sido completado. Si la mayoría del patrimonio ha sido usado en el trimestre anterior, entonces la primera causa
será la I&D. De nuevo, la solución es tener suficiente capital para resistir al cambio de ingresos y de utilidades.
Como anotación, observe que los auditores se enfocan en los resultados del primer trimestre en lugar de las proyecciones
proforma del trimestre actual. Esta orientación es porque los resultados del último trimestre son ciertos y los resultados del
trimestre actual son especulativos, quizás aún pensando con el deseo. Algunos equipos podrían considerar que esta
posición sería injusta, pero los auditores tienen considerable experiencia que les dice a ellos que solo cuentan lo que está
en el banco y no lo que se promete.
Otro problema que el equipo tiene durante los trimestres 4 y 5 es que fallan a las espectativas. Los equipos ven que la
demanda ha subido sustancialmente entre los trimestres 2 y 3. Ellos asumen que el crecimiento continuará dentro de los
trimestres 5 y 6. Lo que ellos fallan para tener en cuenta es 1) un incremento marginal mucho mas pequeño en sus
decisiones de mercadeo y 2) mejores decisiones por unos competidores.
El problema con el éxito de reducción marginal de mercadeo es difícil de entender o anticipar. La primera razón por la que
la demanda salta tan fuerte del trimestre 2 al 3 se debe a que todos los equipos hacen mejores decisiones sustanciales en
el trimestre 3. El incremento se debe a la mejor información que está disponible para la empresa después del primer
trimestre de la prueba de mercadeo. El análisis de datos de mercado le ayudará a los vendedores desarrollar una mejor
comprensión de lo que los clientes quieren y están dispuestos a pagar. Todos los equipos hacen muchos ajustes útiles que
resultan en aumentos sustanciales de demanda.
Sin embargo, del trimestre 3 al 4 los equipos no hacen tantos incrementos en sus decisiones. Ellos tienden a continuar lo
que hicieron en el trimestre 3 porque era exitoso. Sin un incremento sustancial en diseños de marca, precios, publicidad,
desarrollo de fuerza de ventas, etc., la demanda no mejorará mucho.
Finalmente, algunos equipos fallan en anticipar acciones inusuales fuertes por los competidores. Aún si un competidor baja
el precio significativamente, expande la selección de marca, publica agresivamente o contrata muchos vendedores, la
demanda del equipo puede descender en picada. Esta caída en la demanda probablemente resultará en pérdidas
significativas que a su vez reducirán las ganancias acumuladas y reducirán la cantidad que los auditores le permitirán al
equipo invertir. El único antídoto es un capital patrimonial suficiente para sobrevivir a las pérdidas inesperadas.
Este es un tema común: los equipos se meten en problemas porque tratan de descapitalizar la empresa. Por una razón u
otra, ellos no toman tanto patrimonio como deberían, entonces algo malo sucede en el mercado y se ven limitados en
alcanzar sus sueños. Si está a punto de cometer un error, debería estar tomando mucho capital en lugar de no adquir lo
suficiente. Siempre habrá algo que pueda ser hecho con fondos extras.
Fondos de Deuda
La determinación del monto de la deuda que se va a tomar debería ser hecha después de que la decisión de patrimonio
sea hecha. Como se discutió con anterioridad, la deuda no puede sustituir el patrimonio. Si inicia con una decisión de
deuda (usualmete porque quiere evitar tomar mucho capital), mas tarde con seguridad caerá en dificultades financieras.
Así es el procedimiento recomendado. Primero, determine la cantidad de capital requerido en el esquema señalado. No sea
muy tacaño en usar el capital; le dará mas libertad para lidear con los problemas inesperados y oportunidades.
Segundo, después de que las decisiones del patrimonio hayan sido ingresadas dentro del plan táctico e importadas dentro
del estado de flujo de caja, revise la posición final de la caja. Si es negativo, entonces puede querer considerar pedir dinero
prestado con el fin de volverlo positivo.
La hipótesis es que la empresa vendió suficientes acciones ordinarias para cubrir cualquier pérdida que pueda ocurrir. Así,
la caja negativa probablemente no se debe a la pérdida de ingresos. Probablemente es debido al aumento en activos. La
causa más probable es un aumento en la capacidad de producción fija.
Para ilustrar, si su empresa decide gastar 2,000,000 para aumentar la capacidad fija de producción, esto no se trata como
un periodo de gasto actual. En cambio, es considerado un activo a largo plazo y gastado en trimestres sucesivos a través
de un cargo por depreciación. Como resultado, su posición de caja es disminuída en 2,000,000 pero este desembolso no se
muestra en la figura de las ganancias acumuladas. Así, no desarrollaría una decisión patrimonial.
Sin embargo, lo ha convertido en 2,000,000 de caja a un activo. Así, los 2,000,000 de desembolso no se muestran como
reducción de caja. Entonces, si tiene un déficit de caja después de que haya tomado todo el patrimonio que necesita para
pagar por las pérdidas incurridas, probablemente necesita un préstamo igual o mayor que la cantidad negativa de caja. En
realidad, querrá tomar un préstamo que sea mayor a la figura de caja negativa porque debería construir un margen seguro
de varios cientos de miles.
Hay otro usuario potencial de caja que no desencadenaría una inversión patrimonial pero podría requerir un préstamo. Este
es un aumento de inventarios. Si los inventarios finales de la empresa son extensos y crecientes, ellos bajarían las reservas
de caja de la empresa. Escencialmente, esta convirtiendo la caja en inventario. Inusualmente grandes inventarios resultan
de grandes existencias seguras o de demandas sobrestimadas. En cualquier caso, se mostrarán como una fuga de dinero
en efectivo y una posición negativa de la caja. Afortunadamente, los grandes inventarios usualmente pueden ser vendidos
rápidamente y así la necesidad es por la deuda de corto plazo.
Problemas típicos se derivan de las decisiones de deuda.
El problema mas frecuente ya ha sido discutido. Esto es, la hipótesis que la deuda puede ser usada para cubrir las
pérdidas. Muchos participantes sienten que siempre y cuando tengan caja (aún si proviene de una agencia de préstamos),
están en una buena posición financiera. Esto no es verdad.
El problema mas frecuente está en que el equipo obtendrá un préstamo a corto plazo y luego experimentará una reducción
inesperada en ingresos y utilidades. Una capacidad de deuda de una empresa en cualquier trimestre está determinada por
su patrimonio neto en su trimestre anterior. Si la empresa experientó una pérdida en el trimestre anterior, la pérdida habrá
reducido las ganancias acumuladas que a su turno, abrán reducido la capacidad de deuda. Esto a la vez, causará que el
banco tome parte en el préstamo. Y esto también empeorará mas la situación (pérdidas inesperadas, déficit de caja).
Pérdidas inesperadas son la causa principal de problemas financieros para cualquier empresa. Así, es prudente hacer
alguna planeación del peor escenario. Se le recomienda que reduzca la demanda proyectada pero guarde todos los otros
gastos iguales. Considerar reducciones del 20% al 40%. Este escenario resultará seguramente en grandes pérdidas y
grandes aumentos de inventario, de los cuales resultarán en reducciones de caja disponible. Revise su posición final de la
caja y sus ganancias acumuladas en el peor escenario. ¿Tendría caja y un patrimonio positivo? Si no, piense seriamente
sobre reducir sus planes.
Finalmente, hay unas guías en el plan táctico que le ayudan a tomar sus decisiones en lo referente a la deuda. Haga clic en
"?" junto a las opciones de préstamo.
En conclusión, una buena estrategia requiere tiempo y esfuerzo. Debe considerar todas las posibilidades, piense cada
decisión a través de su conclusión lógica y esté dispuesto a hacer muchos ajustes para "conseguir lo correcto". No es fácil
formular una estratégia que alcanzará las metas deseadas y esté dentro de los recursos de la empresa. Use el plan táctico
y los estados financieros proforma para ayudarlo a planear para el futuro y anticipar problemas potenciales desde el
comienzo.
M. Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral es la medida más importante de su desempeño total. Proporciona un indicador sencillo que
puede ser comparado entre empresas. Como tal, es el principal indicador para evaluar su desempeño en el mercado. Está
disponible después del primer trimestre de ventas.
El cuadro de mando integral acumulado proporciona el promedio de su desempeño en los últimos 4 trimestres a lo máximo.
Suaviza los picos o caídas en su desempeño y, por lo tanto, refleja su capacidad de rendimiento, no en un trimestre en
particular, sino a lo largo del tiempo.
Desempeño Total
El indicador del Desempeño Total del Negocio, es una medida cuantitativa de la capacidad del equipo ejecutivo para
gestionar efectivamente los recursos de la empresa. Se consideran ambos, el desempeño histórico de la empresa y que tan
bien esta es posicionada para competir en el futuro. Tal como, este mide la acción potencial de la empresa.
El índice emplea lo que es llamado el cuadro de mando integral para medir el desempeño del equipo ejecutivo. La medida
más importante es el desempeño financiero del equipo y así su habilidad de crear riqueza para los inversionistas. Sin
embargo, el enfoque en las utilidades actuales ha causado que muchos ejecutivos destaquen el presente como un gasto
futuro.
La viabilidad de la empresa a largo plazo requiere que el equipo ejecutivo sea bueno gestionando no solamente la
rentabilidad de la empresa, sino también sus actividades de mercadeo, las operaciones de producción, los recursos
humanos, la caja y los recursos financieros. El equipo gerencial también debe invertir en el futuro. Estos gastos podrían
deprimir el desempeño financiero actual, pero son vitales en crear nuevos productos, mercados y capacidades de
manufactura.
En el corto plazo, los altos ejecutivos deben ser buenos gestionando todos los aspectos de la empresa. El cuadro de
mando integral pone esta perspectiva en práctica. Enfoca su atención en múltiples medidas de desempeño y en áreas de
decisión. A ninguna se le puede ignorar o restar importancia. Los mejores gerentes serán fuertes en todas las áreas
medidas.
La medida Total del Desempeño del Negocio, es calculada al multiplicar varios indicadores del desempeño del negocio.
Este modelo subraya la importancia de todas las medidas. Esto se debe a que ninguna debilidad o fortaleza tendrán
múltiples efectos en el resultado final, la Acción Potencial de la Empresa.
Lo siguiente es un resúmen de la medición del Desempeño Total del Negocio y sus indicadores claves de desempeño. Los
detalles calculados siguen. Tenga en cuenta que una puntuación negativa en cualquiera de esos indicadores, resultará en
un Desempeño Total de "0".
Desempeño Total = Desempeño Financiero * Desempeño del Mercado * Efectividad del Mercadeo * Inversión en el Futuro
* Riqueza * Gestión de Recursos Humanos * Gestión de Activos * Productividad de Manufactura * Riesgo Financiero
Desempeño Financiero
mide que tan bien el equipo ejecutivo ha sido capaz de crear ganancias para sus accionistas. Un número positivo es
siempre deseado y entre mas grande sea mejor. Es calculado en tres pasos.
Primero, una medida de la rentabilidad de la empresa se calcula tomando el promedio de su utilidad bruta y su beneficio
neto de las operaciones.
La utilidad bruta es el ingreso de la compañía menos los costos de hacer sus productos. Se calcula deduciendo las rebajas
y el costo de los productos vendidos de los ingresos totales. La utilidad bruta mide qué tan eficientemente produce
ingresos.
El ingreso neto de las operaciones es calculado tomando la utilidad operativa mostrada en el estado de resultados y
sumándole las inversiones futuras que se registran como gasto en el trimestre actual. Mide que tan bien los gerentes son
capaces de crear ingresos en el trimestre actual, a partir de las actividades de mercadeo, ventas y manufactura.
Tenga en cuenta que el estado de resultados también incluye inversiones que beneficiarán el futuro de su empresa
(denominado como "Inversión en el Futuro" en el cuadro de mando integral). Debido a que estos gastos lo ayudarán a crear
nuevas oportunidades comerciales, se agregan nuevamente a las ganancias operativas de modo que la medida del
desempeño financiero se centre completamente en los ingresos y gastos del trimestre actual.
Segundo, el número total de acciones es calculado sumando todas las formas de inversión de capital. Si se ha sacado un
préstamo de emergencia, las acciones serán automáticamente emitidas al usurero y se convertirán parte permanente de la
financiación del capital.
En tercer lugar, el promedio de su utilidad bruta y su ganancia neta de las operaciones actuales se divide por el número de
acciones emitidas para determinar la rentabilidad por acción.
Desempeño Financiero = (Utilidad Neta de las Operaciones Actuales + Utilidad Bruta ) / 2 / Total de Acciones Emitidas
Utilidad Neta de las Operaciones Actuales = Utilidad Operacional + Inversiones en el Futuro de la Empresa
Utilidad Operacional = Utilidad Bruta - Gastos Totales
Inversiones en el Futuro de la Empresa = Costo de Abrir Nuevas Oficinas de Ventas y Centros de Venta Web +
Inversión de I&D en Nuevas Características de la Marca y Nuevas marcas + Licencias de I&D + Depreciación
Total de Acciones Emitidas = La Cantidad de Acciones Emitidas al Equipo Ejecutivo + La Cantidad de Acciones
Emitidas a los Inversionistas + La Cantidad de Acciones Emitidas al Préstamo de Usura
Desempeño del Mercado

es una medida de qué tan bien los gerentes son capaces de crear demanda en sus segmentos primarios y secundarios. La
participación de la empresa en el mercado en dos segmentos objetivos es usada para medir la habilidad de creación de
demanda. La puntuación de la participación de mercado es ajustada a la baja si hubo faltante de inventario. Esta sanción
por faltante de inventario reduce dos puntos. Primero, recursos innecesarios han sido gastados para generar más demanda
que la que puede satisfacerse. Segundo, el inconformismo ha sido creado por tener clientes potenciales que quedaron
frustrados cuando no encontraron los productos que han sido persuadidos para comprar. El rango de puntuación es de 0 a
1.0 y dependerá del número de competidores. Si hay 3 empresas, un buen puntaje sería mayor que 0.5. Si hay 8 equipos,
un buen puntaje sería mayor que 0.35.
Desempeño del Mercado = Promedio de la Participación del Mercado en los Segmentos Dirigidos / 100 * Porcentaje de la
Demanda Realmente Atendida / 100
Promedio de la Participación del Mercado en los Segmentos Dirigidos = ( Participación del Mercado en el Primer
Segmento + Participación del Mercado en el Segundo Segmento ) / 2
Porcentaje de la Demanda Realmente Atendida = ( ( Demanda Neta Total - Número de Faltantes de inventario ) /
Demanda Neta Total ) * 100
Efectividad del Mercadeo

es una medida de qué tan bien los gerentes han sido capaces de satisfacer las necesidades de los clientes como medida
de la calidad de sus marcas y anuncios. Las percepciones de los clientes referente a las marcas de la empresa y sus
anuncios en sus segmentos primarios y secundarios son usados para medir la satisfacción del cliente. Los dos puntajes
entonces son promediados para obtener el indicador de efectividad del mercadeo. Los rangos de calificación van de 0 a
1.0. Un buen puntaje sería mayor que 0.8.
Efectividad del Mercadeo = ( Promedio del Concepto de Marca / 100 + Promedio del Concepto Publicitario / 100 ) / 2
Promedio del Concepto de Marca = ( El Concepto mas Alto de la Marca en el Primer Segmento + El Concepto mas alto
de la Marca en el Segundo Segmento ) / 2
Promedio del Concepto Publicitario = ( El Concepto mas alto del Anuncio Publicitario en el Primer Segmento + El
Concepto mas alto del Anuncio Publicitario en el Segundo Segmento ) / 2
Inversión en el Futuro
refleja la voluntad del equipo ejecutivo para gastar los ingresos actuales en futuras oportunidades de negocio. Son
necesarios pero riesgosos. En el corto plazo, estos gastos pueden generar grandes pérdidas en el estado de resultados.
Como resultado, las ganancias acumuladas pueden llegar a ser muy negativas, indicando que una porción sustancial de las
inversiones de los accionistas han desaparecido dentro de las operaciones de la empresa. En el largo plazo, estas
inversiones son absolutamente necesarias si la empresa quiere ser competitiva. Así, hay una necesidad en equilibrar la
pérdida patrimonial de los accionistas contra las inversiones, las cuales aún prodrían crear grandes retornos para el
inversionista en el futuro. La calificación es siempre mayor o igual a 1.0 y un buen puntaje sería mayor a 3.0.
Inversión en el Futuro = ( Gastos Acumulados que Benefician el Futuro de la Empresa / Ingresos Netos Acumulados ) * 10
+1
Gastos Acumulados que Benefician el Futuro de la Empresa = Costo Acumulado para Abrir Nuevas Oficinas de Ventas
y Centros de Venta Web + Inversión Acumulada de I&D en Nuevas Funciones de la Marca y Nuevas marcas +
Licencias de I&D Acumuladas + Depreciación Acumulada
Ingresos Netos Acumulados = Ingreso de Ventas Acumulados - Rebajas Acumuladas
Riqueza
es una medida de qué tan bien el equipo ejecutivo ha sido capáz de agregar riqueza a la inversión inicial de los accionistas.
Durante la fase inicial de la empresa, es esperado que las inversiones iniciales de los accionistas sean usadas para crear
nuevas marcas y dirijir I&D en las nuevas funciones de la marca. Los gastos pueden exceder los ingresos que conducen a
las pérdidas y ganancias acumuladas que son negativas.
Para calcular la medida de creación de riqueza, el patrimonio neto de la empresa es calculado sumando las las ganancias
acumuladas al total de las inversiones de todos los accionistas. Las ganancias acumuladas representan la suma de todas
las utilidades desde el comienzo de la empresa. Como se describe a continuación, las ganancias acumuladas serán
negativas en los primeros trimestres una vez que la empresa invierta dinero para empezar y crecer el negocio.
Luego, el patrimonio neto es dividido por el total de todas las inversiones de capital para obtener un indicador de creación
de la riqueza. Un valor menor o igual que cero, indica bancarrota. Un valor mayor que cero y menor que uno, indica que el
equipo ejecutivo se basa en las inversiones iniciales de los accionistas para pagar día a día los gastos e invertir en el futuro.
Un valor mayor que uno, indica que la empresa añade riqueza a los accionistas.
Riqueza = Patrimonio Neto / Total Patrimonio de Accionistas

Patrimonio Neto = Ganancias Acumuladas + Acción Ordinaria
Total Patrimonio de Accionistas = Acción Ordinaria
Gestión de Recursos Humanos

es una medida de qué tan bien el equipo ejecutivo es capaz de contratar los mejores empleados, satisfacer sus
necesidades y motivarlos a superarse. La productividad de la fuerza de ventas y de los trabajadores de la producción son
promediados juntos para obtener un solo puntaje. El alto rendimiento es sólo posible si los paquetes de compensación de la
empresa son competitivos y en sintonía con lo que es importante para los empleados a través del tiempo. El rango de
calificaciones van de cero a 1.00 y un buen puntaje sería mayor que 0.80.
Gestión de Recursos Humanos = ( Productividad de la Fuerza de Ventas / 100 + Productividad del trabajador de
producción / 100 ) / 2
Gestión de Activos
es una medida de la habilidad del equipo ejecutivo para usar los activos de la empresa para crear ingresos por ventas. El
primer paso en medir la gestión de los activos, es calcular la rotación de inventarios de la empresa. Los gerentes efectivos
son capaces de usar los activos para crear ventas las cuales son dos o tres veces el valor de los activos. Así, un muy buen
puntaje sería 3.0.
Además de la rotación de activos, los inventarios finales son también medidos e incluídos. Para evitar los faltantes de
inventario y sus sanciones correspondientes, los gerentes podrían estar inclinados a adquirir un inventario excesivo. Para
los grandes inventarios finales, hay una sanción por producir más inventario del que es necesitado para atender la
demanda. La sanción aumenta a medida que la proporción de inventario final comprado incrementa.
Tenga en cuenta que una penalización negativa por exceso de inventario dará como resultado una Gestión de Activos de
"0".
Gestión de Activos = Rotación de Activos * Castigo por Exceso de Inventario

Rotación de Activos = Ingresos Netos / Activos Totales
Ingresos Netos = Ingreso de Ventas - Rebajas + Interés Devengado
Castigo por Exceso de Inventario = 1 - Inventario Final / Producción
Productividad de Manufactura
mide cuánto de la capacidad operativa se utiliza realmente en la producción versus esa porción perdida de exceso de
capacidad. Los costos de exceso de capacidad ocurren cuando la planta de producción está programada para producir más
unidades de las necesarias para satisfacer la demanda o las existencias en la bodega. Un buen pronóstico y programación
en la producción reducirá sanciones por exceso de la capacidad.
El rango de calificación va de 0.0 a 1.0. Un buen puntaje sería mayor que 0.80.
Productividad de Manufactura = ( Porcentaje de Capacidad Operativa Usado en Producción / 100 )
Riesgo Financiero
mide la habilidad del equipo ejecutivo para gestionar la deuda como un recurso financiero. El indicador de riesgo financiero
está basado sobre el grado en que la deuda es parte del capital de la empresa. A medida que la deuda aumenta de forma
relativa al capital total, entonces el riesgo financiero asociado con la empresa también aumenta. Por el contrario, a medida
que la proporción del patrimonio en el capital total aumenta, entonces el riesgo financiero percibido en la empresa
disminuye.
Para valorar el riesgo financiero, la proporción del patrimonio se obteniene calculando la cantidad de capital de la empresa
y dividiéndolo por el monto de capital invertido en la empresa de todos las orígenes. Específicamente, la cantidad de
patrimonio es igual a la suma de acciones ordinarias mas las ganancias acumuladas. La cantidad de capital es igual a la
suma de la deuda, las acciones ordinarias mas las ganancias acumuladas. A medida que el indice de patrimonio del capital
decrece (significa mas deuda), entonces el riesgo financiero aumenta.
Un valor de 1.00 indicaría que no hay endeudamiento, por lo tanto no es percibido un riesgo financiero.
Es importante entender que los gerentes financieros no desean disuadir totalmente la deuda. La estructura del capital
óptimo variará por empresa dependiendo de su situación de impuestos, riesgo general, base de activos y holgura
financiera. Algunas deudas pueden ser deseables con el fin de ayudar a la empresa a tomar ventaja del valor resaltando las
oportunidades de negocio (ej., oportunidades que ganan más que el promedio del costo de capital de la empresa).
Con el fin de mitigar o minimizar el efecto de pequeñas cantidades de endeudamiento en la estructura del capital, el valor
de la participación del patrimonio en la empresa es elevado a la potencia de 0.5 (raíz cuadrada). Así, si la deuda representa
el 20% de la estructura de capital, entonces el indicador de riesgo Financiero podría ser 0.89 (0.80 ^ 0.5). Si la deuda fuera
del 50% de la estructura de capital, el indicador de Riesgo Financiero sería 0.71.
Un indicador de Riesgo Financiero por debajo de 0.80 (más del 36% de la deuda) sería considerado desfavorable.
Riesgo Financiero = ( Total Patrimonio / Capital Total ) ^ 0.5

Total Patrimonio = Acción Ordinaria + Ganancias Acumuladas
Capital Total = Acción Ordinaria + Ganancias Acumuladas + Deuda
N. Glosario
1. Componentes de la Marca
2. Errores Fatales
Componentes de la Marca
Esenciales
Los componentes base son las partes del hardware las cuales todas las otras funciones del hardware están
conectadas. Incluye una tabla de circuito principal, video y adaptadores de sonido, chips de memoria, cable interno,
puertos externos, altavoces y otras funciones.
Cubierta
La cubierta estándar del PC de mesa, es una caja básica rectangular en forma de torre para un modelo de
ordenador de mesa.
La cubierta estilizada del PC de mesa, es una caja elegante en forma de torre contorneada para un modelo de
ordenador de mesa.
La cubierta estándar del portátil es plana, de forma rectangular para un modelo de computador portable.
La cubierta del portátil ultra delgada, es plana de forma rectangular para el modelo de computador portable con
menos peso que el cubierta estándar.
La cubierta estilizada del portátil es delgada, de forma contorneada para un computador de modelo portable con
menos peso que el cubierta estándar.
Disco duro
El disco duro estandar, es un equipo eléctrico que le permite al computador guardar información digital.
El disco duro de alta capacidad, es un componente eléctrico con una capacidad de almacenamiento mayor a la del
disco duro estándar. Usualmente describe un conjunto de dos discos duros.
Disco duro de ultra capacidad es un componente electónico con mayor capacidad de almacenamiento comparada
con el disco duro de alta capacidad. Usualmente representa tres discos duros para la capacidad máxima de
almacenamiento.
El disco duro de ultra capacidad a prueba de fallas tiene la misma capacidad de almacenamiento que el disco duro
de ultra capacidad y ofrece mejor protección contra la pérdida de información.
Programa de Office
El programa de Office le permite al PC manipular el texto y los documentos de hojas de cálculo para la lectura y
edición, incluyendo formato, funciones aritméticas, gráficas y otras funciones.
La actualización del programa de Office contiene toda la funcionalidad de la versión anterior en un formato
actualizado, adicionándole nuevas funciones.
Otros programas
El programa de gráficos de negocios le permite al PC crear demostraciones gráficas avanzadas y animaciones.

Incluye funciones para importar datos de otras aplicaciones de oficina y para la publicación de la web.
El programa de Presentación le permite al PC crear diapositivas elegantes e informes. Incluye funciones para la
creación de cuadros y gráficas desde el borrador o importando los datos desde una aplicación de hoja de cálculo.
El programa de Base de Datos le permite al PC almacenar, modificar y organizar grandes conjuntos de datos,
extraer información y presentarla en diferentes formatos.
El programa de Contabilidad le permite al PC manejar la información contable y financiera del negocio.
El programa de Ingeniería le permite al PC crear, editar y navegar en modelos tridimensionales y en imágenes
visuales en el proceso de diseño, y trasladarlos dentro de documentos científicos.
El programa de Manufactura le permite al computador monitorear, dirigir y ajustar los procesos de fabricación e
inventario dentro de la producción.
La suite de seguridad ayuda a proteger el PC de programas maliciosos como los virus y las amenazas de internet
que pueden destruir la información del usuario o comprometer información personal.
Los programas de Juegos le permite ejecutar versiones electrónicas de varios juegos de tablero y videojuegos.
Monitor
El monitor estándar de 17 pulgadas para un PC de mesa, es un dispositivo de salida que le permite al operador
conectarse con el PC a través de una interfaz de visualización de datos.
El monitor estándar de 19 pulgadas para un PC de mesa, es un dispositivo de salida que le permite al operador
conectarse con el PC a través de una interfaz de visualización de datos.
El monitor de alta resolución de 21 pulgadas para un PC de mesa, es un dispositivo de salida que le permite al
operador conectarse con el PC a través de una interfaz de visualización de datos con niveles mas finos de calidad
visual.
El amplio monitor de pantalla de 32 pulgadas para un PC de mesa provee una gran area visual que permite al
operador ver muchas aplicaciones diferentes en la pantalla al mismo tiempo.
El monitor estándar de 14 pulgadas para un computador portátil, es un dispositivo de salida que le permite al
operador conectarse con el PC a través de una interfaz de visualización de datos.
El monitor avanzado de 17 pulgadas para un computador portátil, es un dispositivo de salida que le permite al
operador conectarse con el PC a través de una interfaz de visualización de datos con niveles mas finos de calidad
visual.
Potencia de cálculo
El presupuesto del poder de informática describe una unidad de procesamiento central con un microprocesador
simple manejando y ejecutando el procesamiento de información de las operaciones.
El poder de cálculo de rango medio describe una unidad central de procesamiento con dos microprocesadores que
manejan la información que sea necesaria. Proporciona una respuesta más rápida de procesamiento que un
componente del presupuesto de poder de cómputo.
El poder de cálculo de alta velocidad describe una unidad de procesamiento central con tres microprocesadores que
manejan la información que sea necesaria. Proporciona una respuesta más rápida de procesamiento que un
componente de gama Media.
El poder de cálculo ultra rápido describe una unidad de procesamiento central con arquitectura avanzada que
permite procesar mucho mas rápido que el poder de cálculo del componente de alta velocidad.
Teclado & ratón
El teclado estándar, es un dispositivo de entrada que permite al operador ingresar datos en el PC por medio de un
conjunto de teclas de máquina de escribir.
El teclado expandido, es un dispositivo de entrada que contiene un conjunto de teclas estándar mas 15 teclas con
funciones adicionales y 10 teclas de acceso programables.
El teclado de alto confort, es un dispositivo de entrada que contiene un conjunto de teclas estándar con un diseño
ergonómico y un acolchado reposamuñecas para reducir el cansancio físico en el usuario.
Funciones especiales
El sistema automático de copia de seguridad es un componente externo que conecta inalámbricamente a un PC y

automáticamente genera copia de seguridad de la información. Usado para restaurar la información en caso de que
el disco duro falle o se genere un error del operador.
La pantalla táctil permite al usuario controlar el PC de manera directa digitando en la pantalla del monitor. Sirve como
una alternativa de entrada a los dispositivos de teclado y de ratón.
Interconexión
La interconexión estándar, describe un dispositivo que permite a un PC conectarse a la red y/o a la Internet.
La interconexión de alta velocidad, describe un dispositivo que le permite a un PC conectarse a la red y/o a la
Internet, permitiéndole una tranferencia de datos más rápida que un componente estándar de interconexión.
Batería
La batería estándar permite a los PCs portátiles usarse en un tiempo de duración relativamente corto, sin acceso a la
fuente de energía.
La larga vida de la bateria permite a los PCs portátiles usarse por tiempo muy extenso, sin acceso a la fuente de
energía.
Errores Fatales
Al comenzar a competir en Marketplace, encontrará que su auditor impondrá una serie de limitaciones en sus decisiones.
Estas restricciones estarán en el enlace de la Verificación Final, al final de sus decisiones. A menos que corrija todos los
errores fatales, no será capaz de finalizar sus decisiones.
La siguiente tabla indica las limitaciones que se pueden esperar en cada trimestre de juego. Estas limitaciones lo
mantendrán en una zona segura hasta que tenga más experiencia. Como podrá observar en los siguientes trimestres, las
limitaciones impuestas por el auditor gradualmente se darán a conocer.
Resumen de los errores fatales en todos los trimestres del juego
Trimestre
Trimestre
Trimestre
Trimestre
Trimestre
Trimestre
REVISION FINAL ERRORES FATALES

1 2 3 4 5 6
Límite en el número de nuevas oficinas de

ventas (un máximo de 1 oficina de ventas x x x
por trimestre)
Limitar en el número de vendedores (7 o

menos)
x x
Límite en el número de red de vendedores

(7 o menos)
x x
Limitar a 2 elementos de marca de

proyectos de I&D
x
El precio de la marca menos la rebaja debe

ser mayor a 1,300
x x x x x
El precio de la marca debe ser menor a

8,500
x x x x x
Límite de gastos de publicidad
T2: 150,000
x x
T3: 300,000
Limitar los gastos de la I&D de la

característica de la marca y los nuevos
puntos de venta deben ser menor al 90% del x x x
patrimonio neto (acciones ordinarias +
ganancias acumuladas)
Límite de capacidad de endeudamiento

(basado en el balance general del trimestre
anterior + el nuevo capital en el trimestre
x x x
actual)
Límite de la cantidad de dinero que puede

ser gastado en la capacidad fija, nuevos
puntos de venta, etc. (en el saldo de caja
x
final por lo menos debe haber 1)

Límite en cuanta capacidad fija puede ser x x x
añadida (máximo de 50 unidades/día en los

trimestres indicados)
Limitar a un máximo de 200 en el inventario

final por marca
x
Otras limitaciones (válida para todo el juego):
-No puede tener más de 40 marcas.
-No puede tener más de 25 diseños publicitarios diferentes.
- Cualquier salario nuevo que establezca debe ser de al menos 1/3 del salario del trimestre anterior.
- Cualquier salario nuevo que establezca, debe ser menor del doble del salario del trimestre anterior.
-En ningún trimestre puede aumentar su capacidad operativa en más de 400 unidades/día (incluso si tiene suficiente
capacidad fija).

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15/5/22, 14:23 Archivo de Ayuda

Escenario del Juego

Cada segmento tiene diferentes necesidades y deseos y requiere una

El segmento Trabajador es el grupo más grande de clientes. Ellos

El segmento Viajero quiere un computador práctico para usarlo en el

El segmente Mercedes está buscando un computador de alto

Cuadro de Mando Integral

La fórmula para el éxito en los negocios y el mercadeo es muy simple.

He aquí las reglas:

Averiguar lo que quiere la gente.

Parece fácil, ¿verdad?

¿Cómo harán esto?

Cuarto, los clientes siempre acudirán hacia la mejor oferta.

Decisions to be Made by Quarter

Trimestre 1: Organizar y establecer la empresa.

Determinar la imagen deseada de la empresa

Trimestre 2: Ir a la prueba del mercado.

Vender al equipo ejecutivo 1 millón en acciones

Comprar investigación de mercado

Trimestre 3: Ajuste hábil y expansión del mercado.

Evaluar el desempeño financiero

Trimestre 4: Inversión en el futuro

Evaluar el desempeño financiero

Trimestre 5: Expandir la estrategia de negocios.

Trimestre 6: Mejorar la estrategia de negocios.

Evaluar el desempeño - encuestas financieras, de mercadeo, del equipo y de investigación de mercado

Número de fuerza de ventas y tareas

Trimestre 7: Reportar a la junta.

B. Actividades del Jugador

Organización: División y asignación de tareas.

1. Considerar el punto de vista de los otros.

Organización Funcional del Equipo Ejecutivo

Metas y Dirección Estratégica

<g0>Metas Corporativas:</g0> su empresa debería determinar que es lo mas importante: la rentabilidad de su

Durante estas reuniones ejecutivas, su equipo revisará su:

Tema: Introducción y metas iniciales

Todos los miembros del equipo deberían:

Establecer metas corporativas cuantitativas específicas y las razones para ello.

Describa las estrategias de ventas esperadas y sus tácticas.

Escribir y describir las responsabilidades asignadas a cada socio gestor.

Describa y justifique sus decisiones de capacidad de producción.

Describa su estatus financiero actual.

Tema: !Vamos al mercado!

¿Cómo va a empezar a lograr sus metas corporativas?

Defina específicamente, las metas cuantitativas para la prueba de mercado.

Describir y justificar cualquier modificación de los paquetes de compensación de sus empleados.

Describa y justifique sus decisiones de instalaciones de producción, la capacidad fija.

Defina específicamente, cuantificablemente, las metas financieras para la prueba de mercado.

Tema: ¡Los resultados están en! ¿Ahora qué?

¿Cómo fue su desempeño comparado con sus metas corporativas?

¿Cómo fue su desempeño comparado con las metas del negocio?

¿Cómo fue su desempeño comparado con sus metas de mercado?

Todos los miembros del equipo deberían:

Preparar un plan táctico para los siguientes trimestres.

¿Cómo fue su desempeño comparado con sus metas corporativas?

¿Hay algunos cambios en el mercado que lo afectarán?

¿Está en su objetivo con sus metas de mercadeo?

Revisar su operación de la planta de producción del trimestre anterior.

Tema: Salidas desde el plan de negocio.

¿Cuál es su posición en el mercado?

¿Hay algunos cambios en el mercado que lo afectarán?

¿Está en su objetivo con sus metas de mercadeo?

Revisar su operación de la planta de producción del trimestre anterior.

Tema: Preparándose para la gran oferta.