MÉTRICAS DE

MERCADO,
CLIENTE Y
MARCA
 MATRIZ BCG
 Método de planeación de cartera que evalúa las unidades estratégicas de negocio (UEN) de una empresa
en términos de su tasa de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mercado.
DEFINICIÓN DE UEN:
 1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados, cuya planificación puede
realizarse por separado del resto de la empresa.
 2. Tiene su propio conjunto de competidores.
 3. Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y los resultados, así como del
control de casi todos los factores que los influyen.
 Los signos de interrogación son unidades de negocio
Las estrellas son negocios o productos con alto
con baja participación en mercados de alto
crecimiento y alta participación. Es común que las
crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener
estrellas necesiten fuertes inversiones para financiar
su participación, no digamos para incrementarla. La
su rápido crecimiento. Tarde o temprano su
dirección tiene que meditar concienzudamente para
crecimiento se frenará, y se convertirán en vacas de
determinar cuáles signos de interrogación tratará de
dinero en efectivo.
convertir en estrellas y cuáles deberá descontinuar.

Las vacas de dinero en efectivo son negocios o

productos de bajo crecimiento y alta participación de
mercado. Estas UEN establecidas, que han tenido
gran éxito, necesitan una menor inversión para
retener su participación de mercado; por lo tanto,
producen un gran flujo de efectivo que la empresa
usa para pagar sus cuentas y apoyar a otras UEN que
necesitan inversión.
Los perros son negocios y productos de bajo
crecimiento y baja participación. Estas UEN
podrían generar suficiente dinero para
mantenerse a sí mismas, pero no prometen ser
fuentes importantes de dinero en efectivo.
 ESTRATEGIAS POTENCIALES
Construir - Incremente la inversión en un
producto para aumentar su cuota de mercado.
Esperar - si no puede invertir más en un producto,
Por ejemplo, puede convertir una interrogación
manténgalo en el mismo cuadrante.
en una estrella y, finalmente, en una vaca de
efectivo.

Cosechar - reduzca su inversión y trate de

Vender - libere la cantidad de dinero que ya está
extraer el máximo flujo de efectivo del producto,
atrapada en el negocio (la mejor opción para los
lo que aumenta su rentabilidad general (lo mejor
perros).
para las vacas de efectivo).

 Lo deseable es lograr equilibrio en el portafolio de productos. Se necesitan productos en cada

cuadrante para mantener un flujo de caja saludable y tener productos que puedan asegurar su
futuro.
MATRIZ SPACE
 La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (Strategic, Position and Action
Evaluation SPACE), es un esquema de cuatro cuadrantes que indican si las estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una
organización específica.
 Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortalezas financieras FF y
ventaja competitiva VC) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental EA y fortaleza de
la industria FI). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la
posición estratégica general de una organización
 Seleccionar una serie de variables para definir la fortaleza financiera FF, la ventaja competitiva
VC, la estabilidad ambiental EA y la fortaleza de la industria FI.
 Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI un valor numérico
que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Asigne a cada una de las variables que componen
las dimensiones EA y VC un valor numérico que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor). En
los ejes FF y VC, haga una comparación con los competidores. En los ejes FI y EA, compare
con otras industrias.
 Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores otorgados a las
variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
 Sume las dos puntuaciones en el eje x, las dos en el eje y, y trace la intersección del punto xy.
 Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través del nuevo punto de
intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la organización:
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora
 Comp advantage Industry strenght
Market share -2 Growth potential 5
Quality -2 Financial stability 4
Loyalty -3 Threat of new entry 4  
Technology -3    
 
Av. -2.5 Av. 4.333333
X value 1.833333      
Financial strenght Env. Stability  
Liquidity 5 Comp prices -3
 
Debt 4 Rivalry -5
Av. 4.5 Av. -4    
Y value 0.5    
                   

 
CUOTAS DE MERCADO
 Porcentaje de mercado, definido en unidades o ingresos, de un producto específico.

 Cuota en unidades = unidades vendidas / Total de unidades vendidas en el mercado.

 Cuota en función de ingresos = Ventas / Ventas del mercado.
 Cuota de mercado relativa = Unidades vendidas de nuestra marca / Unidades vendidas de la
principal marca competidora.

Estudio
bebidas
ESTIMAR EL TAMAÑO DEL
MERCADO
 Primer paso: Calcular la demanda primaria.

¿Quiénes son tus clientes potenciales? ¿Dónde están ubicados? ¿Cuánto gastan en
promedio?

 Es sumamente importante conocer y definir a tu cliente.

 Recordemos… segmentación de mercado.

CONT.
 Opciones económicas para investigaciones de mercado:

 Información sectorial pública como informes, artículos,

cámaras y agrupaciones empresariales.
 Observación.
 Focus groups REPRESENTATIVOS
CONT.
 Segundo paso: Conocer datos demográficos
 Censos, información sectorial, análisis financieros, etc.

 Tercer paso: Aplicar el método de cálculo

 # de consumidores x Q de producto promedio x $ promedio de la unidad.
 MARKETING ANALYTICS: KNOW YOUR
CUSTOMERS
 Which types of data
are relevant?
 Sources of data
 Net Promoter Score
(NPS)
 MARKETING ANALYTICS: KNOW YOUR
CUSTOMERS
 How digital
technology has
transformed
customer data
collection?
 MARKETING ANALYTICS: KNOW YOUR
CUSTOMERS
 Making data useful:
the DIKW pyramid
 Data
 Information
 Knowledge
 Wisdom

 Introduction to big
data
 MARKETING ANALYTICS: KNOW YOUR
CUSTOMERS
 Turning information
into knowledge -
attribution models
 MARKETING ANALYTICS: KNOW YOUR
CUSTOMERS
 Making
information
meaningful and
eliminating bias
 Measurement
 Confirmation
 Response
 Sampling
 Internal
 Sunk cost trap
 Saliency
 Procedural
 Design
BIG DATA VS SMALL DATA
 https://www.ted.com/talks/tricia_wang_the_human_insights_missing_from_big_data/transcript?r
eferrer=playlist-making_sense_of_too_much_data

 Martin Lindstrom and Small Data: https://www.youtube.com/watch?v=hSA9P1YRij4

 Big Data will impact every part of your life: https://www.youtube.com/watch?v=0Q3sRSUYmys

 https://www.wired.com/insights/2013/07/10-ways-to-use-big-data-to-get-to-know-your-customers
-better/

 Actividad 1: https://www.youtube.com/watch?v=dGJmr4q29xM
 RENTABILIDAD DEL CLIENTE
 Rentabilidad por cliente = Beneficio debido a ese cliente / Inversión en el cliente.

 Uno de los métodos más utilizados: Segmentación ABC.

Clase B: el 40% de clientes Clase C: el 40% de clientes

Clase A: el 20% de clientes
(sin considerar la clase A) (sin considerar la clase A y
que supone el 80% de los
que supone el 15% de los B) que supone el 5% de los
resultados.
resultados. resultados.
  Una vez que tenemos a los clientes divididos en tres grupos, habrá que decidir la
estrategia más adecuada que se ajuste a cada uno de ellos:

Para clientes del Grupo C:

Para clientes del grupo B:
Para clientes del grupo A: captar y detectar
venta cruzada y venta
fidelizar y personalizar para necesidades para
superior para aumentar su
asegurar sus ingresos. convertirlos en clientes
volumen de gasto.
estables.

 Hay que intentar buscar e identificar a los que puedan aportar éxito en el futuro, así
como localizar a aquellos que puedan alcanzar un mayor volumen y convertirse en
clientes del tipo A.
 FIDELIDAD
 No implica un compromiso, puede ser un hábito. Este índice
ayuda a conocer que % de clientes lo es por hábito y que % lo es
por preferencia.
 Fidelidad = Satisfacción + Retención.

 La satisfacción no garantiza la fidelidad.

 Grado de satisfacción = (Clientes que han consumido en el
periodo – clientes que se han mostrado insatisfechos) / Clientes
totales en el periodo.
ACTIVIDAD EN CLASE
 Piensa en alguna marca a la que te pudieras considerar “fiel” y responde las siguientes
preguntas:

 ¿Qué tipo de producto es?

 ¿Cuál es el costo de dicho producto?
 ¿Quiénes son sus competidores directos e indirectos?
 ¿Por qué consideras que eres fiel a esa marca (porque la compras regularmente, porque la
recomiendas ampliamente, etc.)?
 ¿Cuáles son las razones por las que has desarrollado fidelidad a la marca?
 ¿Bajo qué circunstancias estarías dispuesto a experimentar con otra marca?
 MODELO SERVQUAL DE
CALIDAD DE SERVICIO
 Elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry, su propósito es mejorar la calidad de servicio
ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario tipo que evalúa la calidad de servicio a lo
largo de cinco dimensiones:

 Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.

 Capacidad de Respuesta: Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un
servicio rápido.
 Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para
concitar credibilidad y confianza.
 Empatía: Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.
 Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de
comunicación.
 Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las
expectativas de los clientes respecto a un servicio, mide lo que el cliente espera de la
organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas.

 Por consiguiente, determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre
lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta
en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.
 GAP
GAP 2: Percepción GAP 5: Discrepancia ent
de la empresa sobre 3: Especificaciones re las expectativas
GAP
las expectativas de de calidad versus el GAP de los clientes y
1: Expectativas de
los clientes versus servicio 4: Discrepancia sus percepciones
los clientes versus
especificaciones de realmente ofrecido. entre el del servicio
percepciones de la
calidad. Esta Se origina por la servicio real y prestado. Es
empresa. Se origina
brecha es resultado ambigüedad en la comunicación considerada
por la falta de
de la falta de definición de los externa. Se debe a la verdadera
orientación en
estándares y de roles y conflictos que las promesas medida de la
la investigación de
objetivos en la empresa, hechas a los calidad de servicio.
marketing y/o la
orientados al sistemas clientes a través de La percepción de
aplicación errada
cliente, de de supervisión y marketing no son mala calidad es
de instrumentos de
considerar sus control consecuentes con el causa de cualquiera
investigación de
expectativas inadecuados, falta servicio. de las discrepancias
mercados. 
como imposibles de trabajo en anteriores (o una
de satisfacer equipo, entre otros. suma o interacción
entre ellas).
 RETENCIÓN
 Retener a un cliente resulta aproximadamente diez veces más barato que conseguir uno nuevo.
 Las empresas que basan sus estrategias de captación de clientes a menudo olvidan que lo
importante es retenerlos. Claves:

Riesgo de abandono: Valor de los clientes: es

Vinculación: nivel de
comprender las causas y irreal pensar que se puede
compromiso económico del
síntomas de clientes que nos retener a todos nuestros
cliente en términos de
han abandonado ayuda a clientes, por lo que debemos
tenencia de productos,
predecir el comportamiento de elegir a quienes irán nuestros
gastos, etc.
los existentes. presupuestos.
 Tasa de retención = Número de clientes retenidos o renovados en el periodo / Número de
clientes en el periodo.
 Costo de retención de clientes = Costo de retención / Número de clientes retenidos

 Churn rate o tasa de cancelación de clientes: métrica de fidelidad que complementa la de

retención.
 Churn rate = Clientes que se han dado de baja en el periodo / Clientes al final del periodo.
VALOR DEL CLIENTE
Valor del cliente: Margen total
de contribución que el mismo
nos aporta en relación a las
compras realizadas, menos los
costes ocasionados, en un
determinado periodo.
Valor de vida de un cliente:
Ingresos medios que una
determinada clase de cliente
genera durante el periodo medio
de la relación.
FUNCIONAMIENTO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE
 Eficiencia en la gestión de devoluciones: Tiempo medio invertido en la gestión de
devoluciones.

Tiempo medio de
Tasa de devoluciones: # de
devoluciones: Tiempo total
devoluciones/#total de
de devoluciones/#de
productos vendidos
devoluciones

 Las devoluciones están asociadas a tres áreas de la empresa: Producción, Ventas y

Marketing.
Área de ventas: Baja calidad en el
Área de producción: la calidad del
proceso o en los vendedores. Se
producto no es la
presiona demasiado al cliente para
esperada/demandada. Problemas de
tramitar una compra que
desarrollo y producción.
posteriormente rechaza.

Área de marketing: mala realización

de estudios de mercado lanzando un
producto que el mercado no demanda
o peor, rechaza.
 VALOR DE MARCA
Modelo del valor activo de la marca
 El brand equity o valor de marca es el
valor añadido que se asigna a un
producto o servicio a partir de la marca
que ostentan. Puede reflejarse en la
forma en que los consumidores
piensan, sienten y actúan respecto de la
marca, así como en los precios, la
participación de mercado y la
rentabilidad que genera la marca para
la empresa.
PIRÁMIDE DE RESONANCIA
DE MARCA
  No existe una medida directa para el valor de marca, pero podemos medir estímulos,
percepciones y comportamientos.

Percepciones: Directamente en Comportamiento:

Estímulos:
la cabeza del consumidor Ventas, cuota de mercado,
Se pueden medir a través de la
(calidad percibida, retención, fidelidad, etc. Más
comunicación.
satisfacción). Poco fiable. fiable y medible.

 Reconocimiento de la marca en unidades: Unidades vendidas de la marca / Unidades

vendidas de la categoría.
 Reconocimiento de marca en pesos = Ventas de la marca / Ventas totales de la
categoría.
INTERBRAND
 El informe anual de Interbrand analiza cómo crecen las marcas en un mundo cambiante y
demuestra que el uso de la tecnología con el objetivo de ofrecer experiencias
excepcionalmente humanas les ayudará a incrementar su valor. Esta metodología fue el primer
método de valoración de marca en obtener el certificado ISO.

 Este ranking está basado en tres componentes clave que contribuyen al valor acumulado de
una marca:
 El desempeño financiero de los productos y servicios de marca.
 El papel que desempeña la marca para influir en la elección del cliente.
 La fuerza que la marca tiene para imponer un precio premium o asegurar ganancias a la empresa.
 La 18ª edición del informe recoge las 100 marcas más importantes del mundo por valor de
marca y analiza, además, cómo éstas crecen en un contexto tan desafiante como el actual.

BEST
GLOBAL
BRANDS 2017