PARA ANALISIS DE CASOS

5 análisis básicos.
1) Análisis de capacidades.
2) Análisis de ventajas competitivas.
3) Análisis de escenarios.
4) Análisis de FODA.
5) Análisis de cartera de negocios.

1) ANALISIS DE CAPACIDADES
Objetivo: Comparar las capacidades con los objetivos para cada actividad.
Tipo de análisis: Interno.
Resultado: Fortalezas y debilidades.
Herramientas: Cadena de valor – Rueda operativa – Organigrama.

Cadena de valor.

Actividades primarias.
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades secundarias.
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
‘actividades secundarias’.
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras

Rueda operativa.

La rueda operativa simplifica la visión de la empresa dado que grafica todas las
funciones existentes en ella. Este gráfico no depende del tamaño de la empresa dado
que, según éste, las únicas variaciones serán las personas que ejecuten cada función y su
forma de desarrollo.
El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendrá por objetivo principal el logro
de la eficiencia lo cual sólo será posible si él toma todas las decisiones operativas
necesarias para que la rueda operativa nos e detenga y gire lo más rápido posible.

Organigrama.

2) ANALISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Objetivo: Comparar cada actividad de mi organización con la del competidor.
Tipo de análisis: Interno/Externo.
Resultado: Ventajas competitivas y desventajas competitivas. A partir de éstas se
obtiene la posición competitiva.
Herramientas: Cadena de valor – Rueda operativa – Organigrama.

3) ANALISIS DE ESCENARIOS
Objetivo: Detectar las situaciones favorables o desfavorables en el contexto para el
sector industrial.
Tipo de análisis: Externo.
Resultado: Oportunidades y Amenazas.
Herramientas: Análisis de escenarios – Análisis de las fuerzas competitivas.
4) ANALISIS FODA
Objetivo: Busca como aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas en base a las
fortalezas, debilidades, ventajas competitivas y desventajas competitivas que tiene la
organización.
Tipo de análisis: Interno.
Resultado: Estrategia de negocios.
Herramientas: Matriz FODA – Ciclo de la estrategia.

Matriz FODA.
Es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El
principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización, es ofrecer un claro
diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el
futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos:
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis FODA permite
identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y
las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

ANÁLISIS EXTERNO
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en
su desarrollo. La matriz foda divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en
amenazas.

• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades

son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para
identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas
tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios
tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado?

• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor

medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente
antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas
de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos
podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas
tendencias que siguen nuestros competidores?

ANÁLISIS INTERNO
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis foda trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.

• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa
para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de
la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son
nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para
identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué
perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita
que nos compren?

Ciclo de la estrategia.

5) ANALISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS

Objetivo: Elegir que vamos a hacer con cada unidad estratégica de negocios que tiene la
organización. Las opciones en cada una son MANTENER, SALIR, ENTRAR,
INVERTIR O DESINVERTIR.
Tipo de análisis: Interno.
Resultado: Estrategia de corporativa.
Herramientas: Matriz BCG – Otras.

Matriz BCG.
La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una herramienta esencial de
marketing estratégico para las empresas.  Esta matriz ayuda a las empresas a analizar su
cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo.
La matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de crecimiento
del mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje horizontal representa la
cuota de mercado (ventas de nuestro producto/ ventas totales del producto en el
mercado).

Producto Estrella
En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta
participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un
ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria. Además,
necesitan una inversión constante para consolidar su posición en el mercado y así
volverse un producto maduro, que pasaría a ser producto vaca. Sin embargo, en
aquellos mercados que están constantemente sometidos a la innovación tecnológica,
los productos estrellas pueden acabar transformándose finalmente
en productos perros, dado que, aun invirtiendo grandes cantidades de recursos, los
competidores pueden sacarlos fuera del mercado.
Producto Interrogante
Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el
mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas
inversiones financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los
ingresos que genera son bajos.
En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que
absorben grandes cantidades de recursos y no siempre evolucionan positivamente. En
esta fase, este tipo de productos o de Unidad Estratégica de Negocio pueden evolucionar
y convertirse en productos estrella o por el contrario en productos perro.
Producto Vaca
Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo
cual se traduce en productos ya maduros totalmente consolidados en el sector.
Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la
empresa ya que la cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se
recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos estrella que
puedan convertirse en el futuro en nuevos productos vaca.
Producto Perro
Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos
productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que consumen costes
fijos, pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la
cartera de productos, dado que pueden llegar a dar resultados negativos.