Análisis PESTALS: Análisis descriptivo del entorno de la empresa.

Entorno → todos aquellos factores externos que son relevantes para la organización, por lo que
identificarlos y analizar su nivel de riesgo u oportunidad para el desempeño de la empresa es vital
para generar estrategias que vayan en la dirección de minimizar los riesgos y aprovechar las
oportunidades.

P → Político

E → Económico

S → Social

T→

Tecnológico A

→ Ambiental L

→ Legal

S → Sanitario

Matriz (EFE): Matriz de evaluación de factores externos

Oportunidades: aspectos internos de la empresa que pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus
metas.

Amenazas: problemas, desafíos, obstáculos o dificultades por lo que puede atravesar una empresa.

Peso x Calificación = Peso Ponderado → media igual a 2,5.

Peso → cuánto más alta sea la oportunidad o la amenaza, mayor será el valor (0-1)

Calificación → cuánto más eficaz sea la respuesta estratégica de la empresa a cada factor, mayor
será el valor (1-4)

● 1 = la respuesta es mala
● 2 = la respuesta es la media
● 3 = la respuesta está por arriba de la media
● 4 = la respuesta es superior

¿Qué significa que el valor de la matriz EFE sea mayor a 2,5? P* está aprovechando la mayoría de las
oportunidades para sobrellevar las amenazas

Matriz (EFI): Matriz de evaluación de factores internos

Fortalezas: puntos fuertes internos de la empresa

Debilidades: puntos débiles o aspectos negativos internos de la empresa

Peso x Calificación = Peso Ponderado → media igual a 2,5.

Peso → se refiere a la industria. Cuánto más altos los efectos en el rendimiento de la empresa en la
industria, mayor será el valor
Calificación → se refiere a la empresa

1 = debilidad mayor

2 = debilidad menor

3 = fuerza menor

4 = fuerza mayor

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación a la posición estratégica de la empresa.

Ejemplos de factores críticos de éxito:

● Calidad
● Precio
● Clientes
● Posición Financiera
● Marca
● Reputación

Competencia directa: competidores que comparten nuestro mismo público objetivo y satisface las
mismas necesidades que nuestro producto o servicio.

Competencia indirecta: competidores que ofrecen un producto o servicio sustituto.

Escala de calificaciones:

1 = debilidad mayor

2 = debilidad menor

3 = fortaleza menor

4 = fortaleza mayor

Matriz FODA: se toman los insumos que vienen de la etapa anterior (etapa de los insumos) y
se llevan a la matriz

Objetivo: se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos

y externos clave

Matriz Interna - Externa (GE)

Se toman como input los indicadores de la matriz FODA y las otras matrices de la etapa 1 →
no puede haber ninguna matriz desconectada de otra.

Al cruzar los valores obtenidos en la matriz EFI y EFE, nos va a dar el cuadrante exacto donde va a
estar ubicado nuestro P*.

EJE X (Fortalezas del negocio) → Totales ponderados de la matriz EFI

 ● Fuerte: 3.0 - 4.0
● Promedio: 2.0 - 2.9
● Débil: 1.0 - 1.9

EJE Y (Atractivo de la industria) → Totales ponderados de la matriz EFE

● Alto: 3.0 - 4.0

● Medio: 2.0 - 2.9
● Bajo: 1.0 - 1.9

Indicadores fortalezas del negocio:

● Participación en el mercado
● Utilidades
● Precio y calidad del producto
● Fortalezas y debilidades críticas
● Habilidad para competir

Indicadores atractivo de la

industria:

● Tamaño y crecimiento del mercado

● Segmentos de interés
● Utilidad de la industria
● Intensidad de la competencia
● Grado de riesgo

1 2 3

4 5 6

7 8 9

P* en 1, 2 y 4 → los productos/servicios necesitan crecer y construir. Estrategias a seguir: Intensivas

y de integración.

P* en 3, 5 y 7 → los productos/servicios necesitan esperar y mantener. Estrategias a seguir:

penetración de mercado y desarrollo de producto.

P* en 6, 8 y 9 → los productos/servicios necesitan cosechar o desinvertir.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

 ● Escala FF → +1 (peor) +6 (mejor)
● Escala FI → +1 (peor) +6 (mejor)
● Escala VC → -1 (mejor) -6(peor)
● Escala EE → -1 (mejor) -6(peor)

Para calcular el vector direccional:

Punto Eje X:

1. Calcular promedio VC
2. Calcular promedio FI
3. Sumar promedio VC + promedio

FI Punto Eje Y:

4. Calcular promedio EE
5. Calcular promedio FF
6. Sumar promedio EE + promedio FF

Matriz de la Gran Estrategia

Cuadrante I: Rápido crecimiento de mercado

Estrategias:

● Desarrollo de mercado
● Penetración de mercado
● Desarrollo de producto
 ● Integración hacia adelante, hacia atrás,

horizontalmente Cuadrante II: Débil posición competitiva

Estrategias:

● Desarrollo de mercado
● Penetración de mercado
● Desarrollo de producto
● Integración horizontal
● Liquidación / reorganización

Cuadrante III: Lento crecimiento del

mercado Estrategias:

● Reorganización
● Diversificación concéntrica
● Diversificación horizontal
● Diversificación conglomerado
● Reorganización / liquidar

Cuadrante IV: Fuerte posición

competitiva Estrategias:

● Diversificación concéntrica
● Diversificación horizontal
● Diversificación conglomerado
● Joint Venture

MCPE: Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica

Definición de estrategia: conjunto de decisiones que se toman de forma coherente, estableciendo la

dirección de la empresa. En esencia, la estrategia es un plan.

El objetivo de la estrategia es posicionar a una organización para mantener una ventaja competitiva
sostenible.

La planificación estratégica (PE) fija los límites dentro de los cuales tienen lugar el control y la
evaluación de gestión. El objetivo de la PE es ordenar los recursos de la empresa para detectar las
fuentes de ventaja competitiva y hacerlas sostenible en el tiempo.

Ventaja competitiva sostenible:

● difícil de imitar por la competencia

● tiene que ser realmente una ventaja
● tiene que ser percibida por los clientes como una ventaja
● tiene que ser de largo plazo

Matriz MCPE

Se deben elegir 3 estrategias (pueden ser más pero 3 es lo ideal) de las identificadas en la matriz
FODA.
Calificar cada estrategia de acuerdo a la capacidad de impactar en los factores externos
(oportunidades, amenazas) y factores internos (fortalezas, debilidades).

CA: Calificación del atractivo

1 = no aceptable

2 = posiblemente aceptable

3 = probablemente

aceptable 4 = la más

aceptable

TCA (total de calificaciones del atractivo) = Peso x CA

Matriz ANSOFF: se enfoca en identificar las oportunidades de crecimiento de una empresa.

Para esto, lo primero que hay que hacer es relacionar productos y mercados de acuerdo a si
estos son actuales o nuevos.

Eje horizontal: se ubican los productos → Productos actuales / Productos nuevos

Eje vertical: se ubican los mercados → Mercados actuales / Mercados nuevos

Como resultado del cruce de cada variable se obtienen 4 cuadrantes. En cada uno de ellos se
identifica una estrategia de crecimiento.

1. Producto actual - mercado actual: PENETRACIÓN DE MERCADO

2. Producto nuevo - mercado actual: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
3. Productos actual - mercado nuevo: DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
4. Productos nuevos - mercados nuevos:

DIVERSIFICACIÓN Estrategias de crecimiento:

1. Penetración de mercado: aumentar ventas de productos actuales a clientes actuales

para aumentar participación de mercado → recortar precios, aumentar publicidad,
vender productos en más tiendas (mayor cobertura, más canales de venta).
2. Desarrollo de mercado: crear nuevos mercados con productos actuales → identificar
nuevos mercados, demográficos o geográficos.
3. Desarrollo de producto: ofrecer productos modificados o nuevos en los clientes actuales →
nuevos estilos, formatos, sabores, colores o productos modificados.
4. Diversificación: crear o comprar negocios nuevos

Ciclo de Vida del Producto (CVP): modelo que compara ventas y utilidades del producto/servicio en
el periodo de tiempo de vida de éste, es decir, desde su introducción al mercado hasta su salida
(muerte).

El objetivo de esta herramienta es identificar las distintas características y estrategias que se pueden
dar en cada una de las etapas del ciclo de vida del producto.
 1. Desarrollo de producto

Objetivo de Marketing: evaluación de factibilidad técnica del producto y estudios de

intenciones de compra del producto/servicio a lanzar.

Ventas/Utilidades negativas → se destinan los recursos a Investigación y Desarrollo

2. Introducción al mercado

Objetivo de Marketing:

● Crear conciencia del producto y lograr que lo prueben → MVP (Producto

Mínimo Viable)
● Conseguir ventas e ir armando la cartera de clientes
● Margen de ganancia por producto es reducido. Se prioriza volúmen de ventas
por sobre margen de contribución unitario

3. Crecimiento

Objetivo de Marketing:

● Maximizar participación
● Aumentar la tasa de crecimiento de las ventas, a través de venta nueva,
upseliing, aumento de ticket promedio

4. Madurez

Objetivo de Marketing:

● Maximizar utilidades pero defendiendo participación

● Evitar que las ventas decrezcan a tasas muy aceleradas. El escenario ideal es que
las ventas se mantengan pero no caigan
● Rentabilizar clientes de la cartera → Fidelización y Retención

5. Declive

Objetivo de Marketing:

● Minimizar pérdidas y rentabilizar la marca. Estrujar el plazo en que la marca va

a morir
● Lanzar promociones para aumentar volúmen de ventas y liquidar stock
● Evaluar si es rentable relanzar la marca o mejor salir del mercado

Matriz BCG: ayuda a analizar la cartera de productos de las empresas para definir las estrategias
adecuadas para cada producto de acuerdo al cuadrante en que estén ubicados.

La matriz está compuesta por 2 ejes:

Eje horizontal → Participación en el mercado (cuota de mercado)

Eje vertical → Tasa de crecimiento del mercado

Productos estrella: alto crecimiento y alta participación de mercado. Son productos que generar
liquidez fácilmente, sin embargo, requieren de una inversión constante (reinvertir) para consolidar su
posición en el mercado y convertirse un producto maduro, es decir, producto vaca.

Productos interrogante: productos con crecimiento elevado, pero con participación débil en el
mercado. Al participar en un mercado de alto crecimiento, normalmente requieren de altas
inversiones financieras para mantener la posición, sin embargo, los ingresos que genera son bajos.
En el caso de estos productos la recomendación es pensar estratégicamente. Reevaluar la
estrategia.

Productos vaca lechera: productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo
que significa que son productos maduros totalmente consolidados en el mercado. Se les conoce
como vaca lechera porque son una fuente generadora de caja para las empresas, pues la inversión
que exigen es baja. Se recomienda “ordeñar”, “sacarles el jugo” a estos productos y utilizar los
ingresos generados para desarrollar nuevos productos estrella que sean los nuevos productos vaca
en el futuro.

Productos perro: bajo crecimiento de mercado y una baja cuota de mercado. Productos CACHO,
porque consumen costos fijos pero generan ingresos casi nulos. La recomendación es evaluar si se
mantienen o se eliminan de la cartera.

Snowflake

Se visualiza a través de un gráfico de red que permite visualizar el cambio de los factores del entorno
identificados, a lo largo del tiempo, comparando tiempo pasado, presente y futuro.

Se toman los factores externos identificados en el Análisis PESTALS y se evalúan de acuerdo a

la siguiente escala:

0 = entorno

plácido 1 =

entorno plácido 2

= entorno flexible

3 = entorno en

ebullición 4 = entorno

turbulento

Matriz de Abell: análisis tridimensional que busca destacar hacia dónde se van a enfocar los
distintos elementos estratégicos de Marketing. El resultado del análisis permitirá desglosar en
detalle cuáles son los micro targets en los que vamos a desplegar nuestros esfuerzos de Marketing.

Se visualiza en un plano tridimensional con 3 ejes (X, Y y Z).

Eje X → Mercado: grupo de consumidores. Dentro de cada mercado de referencia (macro targets)
pueden haber micro targets (cada micro target debe tener una estrategia diferenciada)

Eje Y → Necesidades de los consumidores

Eje Z → Tecnología → cómo va a satisfacer las necesidades de cada micro target tu producto o
servicio (“know how”)

Para construir el eje Z hay que pensar en qué insumos necesitamos para elaborar nuestros
productos u ofrecer nuestro servicio. Se desprenden preguntas como:

● ¿Quiénes son mis proveedores?

● ¿Cómo compran los clientes nuestro producto o servicio?

Punto de Equilibrio

Matriz de Porter: herramienta para analizar la industria basándonos en 5 fuerzas:

● Proveedores
● Clientes
● Competidores
● Productos sustitutos
● Nuevos competidores
1. Poder de negociación con los clientes: capacidad de negociación con la que cuentan
los clientes de un determinado sector/mercado.

Cuánto menor número de clientes existan, mayor será su poder de negociación para
presionar la demanda y bajar precios.

Esta amenaza depende de factores como:

● Concentración de número de clientes versus número de compañías

● Posibilidad de negociación
● Alto volúmen de compra
● Costos o facilidades para que los clientes puedan cambiarse de empresa
● Disponibilidad de información por parte del comprador

2. Poder de negociación con los proveedores: capacidad de negociación con la que cuentan
los proveedores de un sector.

Factores:

● Concentración de número de proveedores versus número de empresas

● Volúmen de compra
● La cantidad de materias primas que existan
● Los costos que implicaría cambiar de materias primas
● Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
3. Barreras de entrada (amenaza de nuevos participantes)

Factores:

● Economías de escala
● Diferencias de producto en cuanto a propiedad
● El valor de la marca
● Los requerimientos de capital
● El acceso a la distribución

4. Barreras de salida (productos sustitutos)

Factores:

● Propensión del comprador a sustituir

● Precios relativos de los productos sustitutos
● Costo o facilidad de cambio del comprador
● Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio
● Disponibilidad de sustitutos cercanos

5. Rivalidad entre los competidores

El grado de rivalidad aumenta en función del mayor número de empresas existentes

Factores:

● Poder de los competidores

● Poder de los proveedores
● Crecimiento industrial
● Sobrecapacidad industrial
● Diversidad de competidores