Dirección estrategica

TEMA 5: MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

LAS MATRICES DE CARTELERA

CONCEPTO:

Las matrices de cartera o matrices de análisis estratégico sirven para analizar la cartera de negocios de una
empresa con la pretensión de proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación a la
misma. Para ello, tratan de representar:
• el posicionamiento de la empresa en relación con la competencia en cada uno de los distintos negocios que
desarrolla
• el interés de dichos negocios para la empresa

IDEAS BÁSICAS:

- Origen años 70 por empresas consultoras americanas

- Denominación: matrices estratégicas o “de cartera”
- Instrumento útil para el análisis estratégico. Combina análisis interno y externo
- Las empresas como una cartera de negocios
- Instrumento especialmente útil para las empresas diversificadas

FINALIDADES:

- Análisis del posicionamiento frente a la competencia

- Análisis del interés de las actividades à asignación de recursos à combinación mas adecuada de
negocios.

REQUISISTOS para construir una matriz à IDENTIFICAR:

• Las dos dimensiones: análisis interno (posición competitiva) y el externo (atractivo de la industria)
respectivamente
• La cartera de negocios analizar à herramienta muy útil para las empresas diversificadas.
Dirección estrategica

LA MATRIZ PONE DE MANIFESTO:

• La ubicación de los distintos negocios según las dimensiones elegidas

• La posición competitiva de cada negocio
• El peso específico de cada negocio para la empresa
• El grado de interés de cada negocio para ser apoyado o eliminado en el futuro.

VENTAJAS

Þ Popularidad à instrumento estándar análisis estratégico

Þ Sencillez de su construcción
Þ Carácter intuitivo y pedagógico

INCONVENIENTES

x Recomendaciones sólo orientativas à podrían conducir a decisiones erróneas

x Ofrece una visión parcial y quizás demasiado simple (sólo dos dimensiones)
x Son estáticas, aunque son comparables en el tiempo.

MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO MÁS POPULARES

à Crecimiento-cuota de mercado

à posición competitiva-atractivo de la industria o pantalla de negocios

à matriz estratégica orgánica

EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto representa su paso por el

mercado, desde su nacimiento o introducción inicial
hasta su desaparición total (si es que la llega a haber)

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Dirección estrategica

CICLO DE BENEFICIOS (CICLO DE CAJA O DE CASH-FLOW)

El ciclo de cash-flow está asociado al ciclo de vida de un producto y se caracteriza por:

a. La existencia de pérdidas (beneficios negativos o desembolsos) hasta el lanzamiento del producto
b. La empresa no suele empezar a obtener beneficios hasta que no se llega a la fase de crecimiento,
estando su máximo en el punto de inflexión de la fase de madurez
c. Con la fase de declive vuelven a aparecer las pérdidas

OTROS TIPOS DE CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS

MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (MATRIZ BCG)

LA MATRIZ BCG. OBJETIVO: asignación de recursos financieros entre negocios

DIMENSIONES ESTRATÉGICAS

- Tasa esperada de crecimiento del mercado

o Atractivo actual y futuro de la industria
o Demanda de recursos financieros
- Cuota relativa de mercado
o Posición competitiva del negocio
o Generación de recursos financieros

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS

§ Relación con el ciclo de vida de los productos

§ Análisis del equilibrio de los negocios
§ Cómo canalizar los flujos de recursos

TIPOS DE NEGOCIOS
a) NEGOCIOS ESTRELLA. Gran crecimiento y gran participación de mercado. Se recomienda potenciar
al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro y el negocio se convierta en
vaca lechera

b) NEGOCIOS INCÓGNITA. Gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la
estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro

c) NEGOCIOS VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio
que servirá para generar efectivo necesario con el fin de crear nuevos negocios estrella

d) NEGOCIOS PESO MUERTO o NEGOCIOS PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es

baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella
cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos en su última etapa de vida (en muy
pocas ocasiones conviene mantenerlos activos)
Dirección estrategica

MATRIZ BCG: FLUJO DE RECURSOS MATRIZ BCG Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

LA MATRIZ DE GELB CON TASA DE CRECIMIENTO NEGATIVA

A. NEGOCIOS CÁNTARO. Productos con una fuerte

implantación en el mercado (normalmente de muchos
años) pero que pierden cuota de mercado,
comenzando a llegar al final de su vida productiva

B. NEGOCIOS PERDEDORES o NEGOCIOS “MENOS QUE

PERRO”. Sus tasas de crecimiento son negativas y
tienen muy poca implantación en el mercado

LA MATRIZ DE BARDSDALE Y HARRIS. LOS NEGOCIOS INFANTES

NUEVA MATRIZ BCG

MATRIZ DE GESTIÓN DEL VALOR DE UINA EMPRESA BCG

Dirección estrategica

MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR (MATRIZ MCKINSEY)

La Matriz de McKinsey o General Electric relaciona el
atractivo de un sector con la posición competitiva de la
empresa y ha sido una herramientas muy utilizadas para
analizar una cartera de negocios diversificados(junto con la
Matriz BCG). En esta matriz cada círculo se corresponde con
una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio.
El tamaño del círculo representa el tamaño del mercado y la
parte resaltada en forma de gráfico de tarta indica la parte
correspondiente a la cuota de mercado de cada empresa

MATRIZ MCKINSEY. CASO PRACTICO: CARTERA ACS

EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO DEL SECTOR EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

Dirección estrategica

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA MATRIZ GRADO DE ATRACTIVO-FUERZA COMPETITIVA

MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA (MATRIZ ADL) “ARTHUR D LITTLE

La Matriz Orgánica o Matriz ADL también recibe el

nombre de Matriz Posición competitiva - Madurez del
Sector

DIMENSIONES

• Grado de madurez del sector en el que opera la empresa como indicativo del atractivo del mismo =>
relación inversa con el riesgo sectorial (a mayor grado de madurez del sector, menor riesgo sectorial)

• Posición competitiva de la empresa en el mercado (cinco niveles: marginal, débil, favorable, fuerte
y dominante) => inversamente relacionada con el riesgo competitivo (a mejor posición competitiva
de la empresa, menor riesgo de verse afectado por la evolución de las condiciones de la competencia)

à La ubicación de los negocios de la empresa en la matriz detecta un posicionamiento frente a la

competencia, y el grado de riesgo asumido por la actividad correspondiente

UBICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

“Zona 1” => potenciar el desarrollo si la posición es favorable

“Zona 2” => invertir selectivamente si la posición es intermedia

“Zona 3” => abandonar el sector si la posición es muy débil

Dirección estrategica

MATRIZ DAFO

ANÁLISIS DAFO

Para poder sostener las ventajas competitivas a lo largo del tiempo resulta conveniente conocer el estado de
los factores estratégicos determinantes de la empresa, los cuales se pueden conocer a través del Análisis DAFO
(Humphrey, 1967), realizando un estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
misma

Las fortalezas y debilidades son propias o internas de la empresa, mientras que las amenazas y oportunidades
se sitúan en el exterior
 Dirección estrategica

MODELO DE NEGOCIO
CUESTIONES QUE SE DEBEN RESPONDER PARA TRATAR DE APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

• ¿Qué tipo de empresa se debe constituir?

• ¿Qué es más conveniente, fabricar y comercializar un producto o subcontratar toda la fabricación o
sólo alguna parte de ella y centrarse exclusivamente en el marketing y la comercialización?
• ¿Resultará adecuado apostar por ser una empresa de I+D que venda la tecnología a terceros (p.e. a
través de licencias)?

Cada una de estas y otras cuestiones van a determinar diferentes modelos de negocio, implicando la
realización de varios tipos de actividades, así como distintos requerimientos de recursos y capacidades para
poderlas llevar a cabo

Cada una de estas elecciones tendrá consecuencias directas sobre la inversión de capital necesaria, la fijación
de precios, el potencial de beneficios de la empresa y el tipo de clientes y competidores con los cuales la
empresa tendrá que tratar

En la actualidad, el uso del término Modelo de Negocio (Business Model) se ha generalizado,

formando parte habitual del vocabulario y lenguaje común de los directivos de las empresas, de los
consultores estratégicos y analistas, utilizándose en ocasiones más este concepto que incluso el de la
propia estrategia

¿QUE ES EXACTAMENTE UN MODELO DE NEGOCIO?

El término modelo de negocio emergió a mitad de la década de los 90 coincidiendo con el nacimiento de las
empresas punto-com y ebusiness y el posterior pinchazo de la burbuja tecnológica. El concepto sobrevivió al
final de la burbuja y se generalizó más allá del ámbito de internet

Un modelo de negocio, en esencia, es como un relato o una historia que trata de explicar la lógica del
funcionamiento de las empresas (Magretta, 2002)

CUESTIONES QUE DEBE RESPONDER UN BUEN MODELO DE NEGOCIO

¿Quién es el cliente y qué es lo ¿Cuál es la lógica que explica cómo se puede

que más valora? ¿Cómo hacer dinero? ofrecer valor a los clientes a un coste apropiado?

CONCEPTO

Un modelo de negocio es la representación de la lógica fundamental de la empresa, la manera de operar y de

capturar el valor por sus stakeholders (Shafer et al., 2005) . El modelo de negocio describe las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor (Osterwalder & Pigneur, 2011)

EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)

El Lienzo o Canvas desarrollado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur es el más extendido y generalizado
de los numerosos instrumentos y herramientas de definición y análisis de modelos de negocio
El Canvas se define como el desarrollo de un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio. Es una herramienta visual de análisis estratégico del modelo de negocio en el que
habitualmente se utilizan dibujos y post-its de colores
Dirección estrategica

EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)

El lienzo se compone de nueve
módulos o dimensiones del modelo
de negocio sobre los que
reflexionar y analizar. Para llevar a
cabo la propuesta al mercado (cuya
estrategia se describe en el lado
derecho del modelo de negocio) se
deben llevar a cabo una serie de
actividades en la empresa (que se
apuntan en el lado izquierdo)

MÓDULOS DEL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)

1. Segmentos de mercado

Diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige la empresa y deben ser seleccionados basándose
en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo

Preguntas a plantear
• ¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes?
• ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
• ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

2. Propuesta de valor

Conjunto de productos y servicios que crean valor para el segmento de mercado al cuál se dirige la empresa,
con la finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad concreta del cliente

Preguntas a plantear
• ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
• ¿Qué problema le ayudamos a solucionar?
• ¿Qué necesidades cubrimos?
• ¿Cuál ha de ser nuestra estrategia competitiva genérica (precio, diferenciación, personalización, comodidad,
diseño, marca, estatus, etc.)?

3. Canales

Modos en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado con la intención de llegar
a ellos (canales de comunicación, distribución y venta que permiten el contacto entre la empresa y sus clientes)

Preguntas a plantear
• ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
• ¿Cómo se entrega nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?
• ¿Cómo están integrados entre sí nuestros canales?
• ¿Cómo se integran los canales en las actividades diarias de los clientes?
Dirección estrategica

4. Relaciones con los clientes

Distintos tipos de relaciones que establece una empresa con los diferentes segmentos de mercado (p.e.
asistencia personal exclusiva, autoservicio, servicio automático, comunidades de usuarios, etc.). El tipo de
relación mantenida repercute en la experiencia global del cliente

Preguntas a plantear
• ¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes?
• ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
• ¿Cuál es el coste de promover y mantener las relaciones?
• ¿Cómo se integran los clientes en el modelo de negocio?

5. Flujos de ingresos

Flujo de caja que genera una empresa procedente de los diferentes clientes. Existen varias maneras de generar
fuentes de ingresos: venta, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo, alquiler, freemium (lo básico es
gratis pero los extras tienen un precio), premium, ingresos por publicidad, etc.

Preguntas a plantear
• ¿Hasta qué cifra están dispuestos a pagar nuestros clientes?
• ¿Por qué pagan?
• ¿Cómo pagan?
• ¿Cuánto reporta cada fuente de ingresos al total de ingresos?

6. Recursos clave

Principales recursos y capacidades clave o distintivos o ventajas que permite a la empresa crear y ofrecer la
propuesta de valor

Preguntas a plantear
• ¿Qué recursos y capacidades clave requiere nuestra propuesta de valor?, es decir, ¿qué recursos tangibles
(físicos y financieros) e intangibles (humanos y organizativos) y qué capacidades son necesarias?

7. Actividades clave

Descripción de las actividades más importantes que debe realizar la empresa para que el modelo de negocio
funcione, es decir, aquellas actividades de la cadena de valor que generan mayor valor percibido por los
clientes (serán, habitualmente, sobre todo las actividades primarias de la cadena de valor: logística interna y
externa, producción, marketing y servicio post-venta)

Preguntas a plantear
• ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, los canales de distribución, las relaciones
con clientes y las fuentes de ingresos?
Dirección estrategica

8. Asociaciones y alianzas clave

Alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio, complementando las capacidades y potenciando las
propuestas de valor. Las empresas crean alianzas con empresas competidoras y no competidoras y con
empresas clientes y proveedoras para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos e incertidumbre o
acceder a recursos y capacidades

Preguntas a plantear
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿A qué recursos y capacidades
clave accedemos con las alianzas? ¿Qué actividades clave realizan los socios? ¿Qué queremos aprender de
nuestros socios?

9. Estructura de costes

Costes que implica la puesta en marcha del modelo de negocio, calculados en base al análisis previo de los
recursos y capacidades, las actividades clave y las asociaciones clave, con el fin de determinar la estructura de
costes del negocio (costes fijos, costes variables, economías de escala, costes de inactividad y de preparación
a la producción, etc.)

Preguntas a plantear
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos y
capacidades más caros? ¿Cuáles son las actividades que implican mayor coste?
Dirección estrategica

LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO DE SANTA CLAUS

Modelo de negocio: Web de resolución de problemas matemáticos