Módulo: Gestión de Operaciones

Tema 1

Estrategia de Operaciones
Docente: Javier Romero Meneses

Octubre 2022
1
Tesla Motors está cambiando radicalmente
la manera en que pensamos acerca de los
desplazamientos privados.
El modelo S, totalmente eléctrico, tiene
funciones de piloto automático con control de
crucero y detección de peatones en su sistema
Autopilot.
Incluso se puede autorreparar, la seguridad y
la comodidad son facultades que estarán
normalmente disponibles.

2
Objetivo de la sesión
 Identifica y valora el papel de la estrategia
de operaciones como una fuerza
competitiva.
 Conoce las estrategias en las operaciones.

Heizer, J. y Render B. (2014) Principios de Administración de Operaciones, 9na

edición PEARSON , México.
Capítulo 2
Pág. 27 – 56; Estrategia de operaciones en un entorno global
3
Contenido

i. Gestión de Operaciones
ii. Estrategia de Operaciones
iii. La estrategia
iv. Estrategias genéricas
v. La misión y visión, Análisis FODA
vi. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
vii. Dimensiones competitivas

4
1. Gestión de Operaciones

Es el proceso que combina y

transforma los recursos utilizados en
el subsistema de operaciones de la
organización en el valor agregado del
producto de una manera controlada
de acuerdo con las políticas de la
organización.

5
Gestión de Operaciones

6
2. Estrategia de Operaciones
Se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para
utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor
su estrategia competitiva a largo plazo.

La estrategia de operaciones puede considerarse

como parte de un proceso de planeación que
coordina las metas operacionales con las de la
organización más grande.
Estas cambian a lo largo del tiempo, la estrategia
de operaciones debe diseñarse para anticipar las
necesidades futuras.
7
Objetivos de la planeación

8
Planear

9
3. La estrategia

10
3. La estrategia

11
3. La estrategia

12
3. La estrategia

13
3. La estrategia- importancia

14
Por que mientras algunas empresa progresan otras fracasan?

15
La estrategia se basa en unas actividades singulares

1. La estrategia competitiva consiste en ser

diferente. Significa elegir a propósito un
conjunto de actividades diferentes para
prestar una combinación única de valor
2. La estrategia es la creación de una
posición singular y valiosa que requiere
un conjunto diferente de actividades.
…La estrategia se basa en unas actividades singulares

3. Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes

diferentes, que no son mutuamente excluyentes y que
con frecuencia se solapan:
i. Posicionamiento basado en la variedad de productos
ii. Posicionamiento basado en las necesidades del
cliente
iii. Posicionamiento basado en el acceso al cliente

17
Una posición estratégica sostenible impone renuncias

1. Elegir una posición singular no basta para garantizar una

ventaja sostenible. Una posición valiosa provocará imitaciones:
a. Reposicionamiento. Realiza una “reingeniería” para igualar a
la empresa de mejor rendimiento
b. Bilocación. Mantiene su posición actual y copia lo mejor de
la competencia “bench marking”
2. La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas
para alcanzar el objetivo. La esencia de la estrategia radica en
decidir qué no se va hacer.
4. Estrategias Genéricas
Michael Porter presenta tres estrategias genéricas que una
empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y
conseguir ventaja competitiva:
Ventaja Competitiva
Característica única Posición de bajo
percibida por el costo
consumidor

Todo el Diferenciación Liderazgo

Alcance sector en costos
Estratégico
Una parte Especialización
limitada
del sector

19
Misión

20
Misión

21
Misión-ejemplo

22
Visión

23
Visión-ejemplo

24
Análisis del entorno

25
Análisis del entorno

26
27
28
Aspectos en la estrategia de operaciones

Visión de los recursos: Un método que utilizan los administradores

para evaluar los recursos a su disposición, a fin de administrar,
modificarlos y así lograr una Ventaja Competitiva.

Análisis de la Cadena de Valor: se utiliza para identificar las actividades

que representan puntos fuertes o fortalezas potenciales y que
pueden ser oportunidades para el desarrollo de Ventaja Competitivas.

Modelo de las 5 fuerzas: Un método para analizar

las cinco fuerzas del entorno competitivo.
29
Entorno Competitivo

La naturaleza de la rivalidad en un sector, así como

la rentabilidad de una empresa, van a depender de
manera muy importante de lo que ocurra en su
entorno competitivo (llamado también entorno
sectorial).
El entorno competitivo debe ser examinado por una
herramienta analítica denominada: “modelo de las
5 fuerzas de Porter”.

30
Entorno Competitivo

Esta herramienta ayuda a decidir si una empresa

debería permanecer en un sector o salir de él.
Proporciona las bases racionales para incrementar
o disminuir el compromiso de recursos en esa
actividad
El modelo ayuda a mejorar la posición competitiva
de la empresa con respecto a cada una de las 5
fuerzas.

31
6. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Competidores Potenciales

Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociación Competidores del mismo Poder de negociación

de los proveedores Sector de los clientes

Proveedores Clientes

Intensidad de Rivalidad

Amenaza de productos
y servicios sustitutos

Productos Sustitutos
32
Intensidad de la Rivalidad entre los
Competidores de un Sector

• La rivalidad entre competidores actuales se detecta

por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición.
• Las empresas usan tácticas como las guerras de
precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de
productos o incremento de servicios y garantías para
el consumidor.

33
Intensidad de la Rivalidad entre los
Competidores de un Sector

• La rivalidad se da cuando los competidores

sienten la presión o actúan con arreglo a una
oportunidad para mejorar su posición.
• En algunos casos la rivalidad se caracteriza
como guerrera, amarga e implacable,
mientras que en otros sectores se muestra
civilizada y moderada.

34
Factores para una Rivalidad Intensa

 Ausencia de diferenciación o de costos de cambio

 Capacidad sectorial excedentaria. Las economías
de escala requieren que la capacidad crezca
produciéndose desajustes del equilibrio entre la
oferta y la demanda.
 Altas barreras de salida. Como activos
especializados, presiones gubernamentales y
sociales, etc.

35
7. Dimensiones Competitivas

Calidad

Flexibilidad Gestión Rapidez

de Operaciones

Precio (o costo
de producción)
36
 Dimensiones Competitivas

Las operaciones tienen las siguientes dimensiones

competitivas:
1. Costos (hacerlo barato):
Siempre hay un segmento del mercado que compra
exclusivamente sobre la base de un costo bajo (consumo
masivo).
Para competir con éxito en este nicho, una empresa debe ser la
productora de costo más bajo.
La competencia en este segmento es muy alta y el índice de
fracaso también es alto.
37
 Dimensiones Competitivas

2. Calidad y confiabilidad (que sea bueno):

La calidad del producto tiene por meta establecer un nivel
de calidad de acuerdo a requerimientos del cliente (calidad
de diseño varía con el segmento de mercado)
La calidad del proceso tiene por meta fabricar productos
libres de errores (se relaciona de manera directa con la
confiabilidad del producto)
La confiabilidad del producto es un ratio que depende del
grado de apego a las especificaciones (tolerancias)

38
 Dimensiones Competitivas

3. Rapidez en la entrega (que sea rápido).

En algunos mercados la capacidad de una empresa de
ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus
competidores puede ser decisiva.
4. Confiabilidad de la entrega (entregar cuando se promete).
Se relaciona con la capacidad de la empresa de
proporcionar el producto o servicio en la fecha de
entrega prometida, o incluso antes.

39
 Dimensiones Competitivas

5. Adaptación a los cambios de demanda (cambiar su

volumen).
La capacidad de una empresa de responder de manera
efectiva a incrementos y disminuciones de demanda del
mercado a largo plazo es un factor esencial de la EO.
6. Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos
(cambiarlo).
Se refiere a la capacidad de una empresa de ofrecer a sus
clientes una extensa variedad de productos.
En este caso un elemento importante es el tiempo que se
requiere para desarrollar un nuevo producto.
40
 La Cadena de Valor de Porter

Actividades Gestión General o Infraestructura

de Apoyo Gestión de Recursos Humanos

M
ar
Desarrollo Tecnológico

ge
n
Aprovisionamiento

Marketing y

Servicios
Producción
Actividades

Logística

Logística
Primarias

Externa

en
Interna

Ventas

g
ar
M
41
 La cadena de valor y las estrategias genéricas

Actividad Liderazgo en costos Diferenciación

Compras Descuentos por volumen Calidad de materias primas
Fabricación Métodos propios Maestría, especialidad
Distribución Cercanía al diente Rapidez de servir
Marketing Volumen publicitario Imagen de marca
Servicios Calidad del producto Gran atención al cliente
Investigación y
desarrollo Nuevos procesos Productos únicos
Personal Motivación Formación
Referencias

43
44