Tema 5

Tema 5
Fundamentos de Marketing
Tema 5. Análisis y evaluación

de la competencia
Índice
Esquema
Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
5.2. Concepto de competencia
5.3. Identificación de la competencia
5.4. Estrategias competitivas
5.5. Referencias bibliográficas
A fondo
Competitor orientation and the evolution of business

markets
7 maneras de reaccionar si un competidor declara una

guerra de precios
A Data-Driven Approach to Understanding What Society

Expects from Leadership
Test
Esquema
Fundamentos de Marketing 3
Tema 5. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
En este tema se presenta el estudio de competidores analizando el proceso que las
empresas emplean para identificarlos y analizarlos, y el estudio de las estrategias
competitivas mediante las cuales las empresas se posicionan frente a sus
competidores para obtener la mayor ventaja competitiva.
La ventaja competitiva, que se define como una propuesta de valor superior a la de
los competidores, debe ser estable y duradera. Los competidores son unos de los
actores que condicionan las estrategias y acciones de marketing de las empresas.
E l entorno cambiante que rodea a las empresas sitúa al estudio de los
competidores en un lugar prioritario dentro de las estrategias de marketing. En la
actualidad, es importante conseguir un equilibrio entre el cliente y la competencia,
de manera que se preste atención tanto a los clientes como a los competidores. Por
tanto, las empresas deben estar pendientes del mercado, conociendo las
necesidades de los clientes y estando atentos a las fortalezas y debilidades de sus
competidores.
Una ventaja competitiva incluye cualquier característica o atributo que
diferencia a una empresa o a un producto de otros.
Para ampliar información sobre estos conceptos puedes consultar el Capítulo 7
de Fundamentos de Marketing, de Esteban-Talaya y Mondéjar-Jiménez (2017)
además del Capítulo 18 de Principles of Marketing, de Kotler y Armstrong (2016)
en la sección A fondo.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Los objetivos de aprendizaje de este tema son los siguientes:
▸ Saber identificar a los principales competidores.
▸ Analizar los objetivos, fortalezas y debilidades de la competencia.
▸ Estudiar las principales estrategias competitivas.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
5.2. Concepto de competencia
Las empresas deben llevar a cabo una serie de actuaciones para superar a sus
competidores. Los competidores son aquellos que ofertan productos o servicios que
generan un valor superior en la satisfacción de una necesidad concreta.
Las empresas deben ser expertas no solo en la gestión de productos, sino también
en la gestión de las relaciones con los clientes ante una competencia fuerte y un
entorno económico complejo. Comprender a los clientes es fundamental, pero no es
suficiente.
En este contexto, es preciso obtener una ventaja competitiva que favorezca la
entrega de más valor y satisfacción a los clientes que los competidores. El primer
paso es el análisis de la competencia, el proceso de identificación, evaluación y
selección de competidores clave. El segundo paso consiste en el desarrollo de
estrategias de marketing competitivas que permitan posicionar a la empresa de
forma fuerte frente a los competidores, ofreciendo la mayor ventaja competitiva
posible.
Dentro de la definición de competencia se incluyen diversas categorías desde la
perspectiva de la demanda y de la oferta, así como una serie de implicaciones para
la gestión (Esteban-Talaya y Mondéjar-Jiménez, 2017):
Perspectiva de la demanda
▸ Categoría más amplia de competencia: se considera como competidores a todos
los oferentes en un mercado, ya que compiten con un presupuesto disponible y

limitado para un grupo de consumidores. La ventaja competitiva se basa en los
productos que reportan una mayor utilidad según atributos generales, basadas en
valores y necesidades genéricas del consumidor.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
▸ Categoría más restringida: se basa en empresas que proporcionan beneficios
diferentes a partir de atributos diferentes que puedan cubrir una misma necesidad
desde la perspectiva del consumidor o competencia entre categorías. Por tanto, los
competidores son las empresas que suministran productos sustitutivos

caracterizados por valores diferentes. Por ejemplo, una tableta puede ser un
producto sustitutivo de un ordenador.
▸ Competencia desde una categoría de producto: son productos que se
caracterizan por presentar un alto grado de diferenciación en la presencia de los

atributos en las distintas marcas y alternativas. Por ejemplo, dentro de los móviles se
pueden considerar comparables según batería, tamaño o resolución de pantalla.
▸ Competencia de producto: ofertas que compiten con los mismos atributos. Es
decir, los productos son claramente sustituibles entre sí. En este punto, la marca
desempeña un papel fundamental. Por ejemplo, móviles de las mismas

características y con las mismas prestaciones se diferencian por atributos como la
marca.
Perspectiva de la oferta
▸ Competencia genérica potencial: cualquier empresa se considera competidora en
el mismo sentido que se plantea desde la demanda.
▸ Competencia entre sectores de producción: competencia entre diferentes
categorías de producto.
▸ Competencia sectorial: categoría de producto desde el punto de vista del
consumidor.
▸ Productos similares: similitud de la oferta no solo técnica sino desde la perspectiva
de otras dimensiones estratégicas.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Implicaciones para la gestión
▸ Se pone de manifiesto la existencia de la competencia de marca. La marca
constituye un claro elemento de diferenciación competitiva, como por ejemplo el

caso de Samsung y Apple.
▸ Se percibe una naturaleza mucho más estratégica a medida que se amplía el
ámbito de consideración al largo plazo.
Acude al recurso Competitor orientation and the evolution of business markets
disponible en el apartado A fondo para ampliar información sobre este concepto.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
5.3. Identificación de la competencia
Para la planificación de estrategias de marketing efectivas, la empresa debe
conseguir toda la información posible relativa a sus competidores. Además, debe
comparar permanentemente sus estrategias y acciones de marketing con las de sus
competidores. De esta forma, la empresa puede encontrar áreas de potenciar
ventajas competitivas.
En la Figura 1 se observan los pasos que se deben seguir para acceder a un mayor
conocimiento y control de los competidores.
Figura 1. Etapas en el análisis de los competidores. Fuente: adaptado de Kotler y Armstrong, 2016.
El análisis de los competidores incluye tres pasos relevantes: identificar,
evaluar y seleccionar.
Paso 1. Identificar las empresas competidoras
Seleccionar empresas es una tarea compleja, ya que la identificación de los
competidores conlleva un profundo y cuidadoso análisis. Una empresa podría
determinar que sus competidores son todas las organizaciones que fabrican
productos que prestan el mismo servicio.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Por ejemplo, en el caso de los hoteles, se puede competir entre hoteles de la misma
categoría y también con alojamientos de otra categoría como apartamentos
turísticos. Las empresas deben evitar la miopía de la competencia; es decir, una
empresa puede fracasar con mayor probabilidad por las acciones de competidores
latentes o potenciales que por los actuales. Este ha sido el caso de empresas como
Kodak, que llegó tarde al mercado de la fotografía digital, ya que consideraba a Fuji
como su único competidor y la competencia le llegó por Sony y Canon.
Las empresas pueden identificar a sus competidores desde el punto de vista de la
industria o del mercado. Desde la perspectiva de la industria, los competidores se
presentan como más próximos, como es el caso de Coca-Cola y Pepsi. Sin embargo,
desde la perspectiva del consumidor, la definición incluye a todas las empresas que
intentan satisfacer las necesidades de los clientes. Por ejemplo, la necesidad de
«saciar la sed» podría conllevar contemplar como competidores también a los zumos
o a cualquier otra bebida.
Paso 2. Evaluar a los competidores
Una vez que se ha identificado a la competencia, es preciso formularse una serie de
cuestiones que permitan evaluar a los diferentes competidores. Para ello, conocer
cuestiones como los objetivos de los competidores, sus estrategias, fortalezas y
debilidades de cada uno de ellos es una labor importante.
Tras el análisis de esta información, los competidores suelen ser clasificados en
grupos que persiguen diferentes objetivos o que siguen distintas estrategias. A estos
grupos se les denomina grupos estratégicos y comprenden empresas de un sector
que siguen los mismos o similares estándares de calidad. Por tanto, los
competidores podrían ser empresas que forman parte de un mismo grupo. Sin
embargo, aunque la competencia es más intensa dentro de un mismo grupo
estratégico, también hay rivalidad entre los grupos.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Los profesionales de marketing persiguen como objetivo identificar y
evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades de cada
competidor tras la comparativa de sus objetivos, estrategias o acciones.
Las empresas pueden obtener esta información a través de datos secundarios, la
experiencia personal, el boca a boca o la realización de estudios de mercado con
clientes, proveedores y distribuidores. Las empresas también pueden compararse
con otros competidores o empresas líderes en otros sectores para identificar las
mejores prácticas y encontrar formas de mejorar la calidad y el rendimiento. Esta

práctica se denomina benchmarking y se ha convertido en una herramienta muy útil
para aumentar la competitividad de las empresas. Asimismo, también es importante
indagar sobre las posibles reacciones de las empresas antes cambios en precios o
promociones, o introducción de nuevos productos.
Paso 3. Seleccionar a los competidores
El último paso consiste en seleccionar a los principales competidores tras el análisis
de las cuestiones planteadas en el paso anterior. La selección se puede realizar
desde diferentes perspectivas:
Competidores fuertes o débiles
La mayoría de las empresas desean competir contra competidores débiles, ya que
requiere menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en este proceso la empresa
puede conseguir muy poco. Por ello, la empresa también debería competir con
competidores fuertes, ya que les puede proporcionar más beneficios.
Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es
e l análisis de valor del cliente. Esta herramienta consiste en determinar los
beneficios que se dirigen a los clientes y cómo los clientes califican el valor relativo
de las ofertas de varios competidores. Para ello, primero se identifican los atributos
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
principales que aportan valor a los clientes, y la importancia que los clientes otorgan
a esos atributos. De forma que se determine la ventaja competitiva que diferencie a
la empresa respecto a sus competidores.
Competidores cercanos o distantes
La mayoría de las empresas compiten con los competidores más cercanos; es decir,
aquellos que se parecen más a ellos.
Competidores buenos o malos
La empresa necesita y se beneficia de los competidores, ya que aportan beneficios
estratégicos. Los competidores pueden compartir costes de desarrollo del mercado y
del producto, ayudar a legitimar las nuevas tecnologías o contribuir a aumentar la
demanda total. A pesar de estas cuestiones, muchas empresas no consideran a los
competidores como algo beneficioso. Cada sector suele incluir competidores buenos
y malos.
Los competidores buenos son los que actúan bajo las reglas de la industria y los
malos las rompen poniendo en marcha sus propias reglas.
Búsqueda de nuevos segmentos donde competir
En lugar de competir con los competidores establecidos, algunas empresas buscan
otro tipo de segmentos o espacios en el mercado. Para ello, tratan de crear
productos y servicios para los que no haya competidores directos. A este tipo de
actuación se le denomina estrategia de océano azul. En el lado opuesto se
encuentra el océano rojo, donde los rivales luchan por una ganancia cada menor
inferior. Un ejemplo de océano azul es Cirque du Soleil, que crearon un nuevo
concepto de circo en una industria caracterizada por el declive.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
5.4. Estrategias competitivas
Una vez que se identifican, evalúan y seleccionan los competidores, la empresa debe
diseñar la estrategia competitiva mediante la cual puede obtener una ventaja
competitiva. En este apartado se analizan las diferentes estrategias competitivas y se
ponen de manifiesto algunas cuestiones relevantes:
▸ No existe una única estrategia competitiva que sea la mejor para todas las
empresas, ya que cada una deberá valorar su posición en la industria y sus

objetivos, oportunidades y recursos.
▸ Dentro de una misma empresa, pueden emplearse estrategias diferentes para
distintos productos. Por ejemplo, los vinos tintos de Rioja tienen una posición
competitiva diferente a los vinos blancos de esa misma denominación de origen.
▸ La posición no es absoluta, varía según la distribución de cuotas de mercado y el
grado de diferenciación de los productos. Hay sectores como el del vino que
presentan una gran dispersión; mientras que, en otros como las petroleras, el grado
de concentración es muy elevado.
▸ La orientación según el país puede ser diferente. Por ejemplo, Tesco es un grupo
de distribución con posición líder en mercados como Reino Unido, pero su cuota de
mercado es muy reducida en otros muchos.
▸ Se puede producir un cambio a lo largo del tiempo en la estrategia competitiva,
como por ejemplo ocurrió con Nokia o Kodak, que pasaron de ser empresas líderes
a ocupar una posición competitiva muy diferente.
En el estudio de las estrategias competitivas se analizan en primer lugar las cuatro
estrategias básicas de posicionamiento competitivo desarrolladas por Porter,

tres de las cuales se consideran como ganadoras. La Tabla 1 incluye el detalle de las
tres estrategias y se explican con mayor detalle a lo largo del texto:
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 1. Estrategias de posicionamiento competitivo. Fuente: adaptado de Kotler y Armstrong, 2016.
▸ Liderazgo en costes globales: la empresa trabaja para obtener los costes más
bajos que le permitan vender a un precio más bajo que el de sus competidores. En
este tipo de estrategia compiten los establecimientos de descuento como Lidl o
Dia%.
▸ Diferenciación: la empresa se concentra en ofrecer un producto altamente
diferenciado con un programa de marketing que le convierta en el líder de su clase

en la industria en la que opera.
▸ Foco: en esta estrategia la empresa focaliza su esfuerzo en uno o pocos segmentos
de mercado. Por ejemplo, hoteles exclusivos como el Ritz-Carlton siguen este tipo
de estrategia.
Las empresas que sigan una estrategia clara, es decir, alguna de las
tres anteriores, probablemente obtendrán buenos resultados. Sin
embargo, las que no sigan una línea estratégica clara, probablemente
no obtengan un buen resultado.
A continuación, se presentan las estrategias competitivas en función del papel
que desempeñan las empresas en el mercado objetivo. Las empresas que
compiten en un determinado mercado objetivo difieren en sus objetivos y recursos.
Algunas empresas son de gran tamaño y otras de reducido tamaño. Otras tienen
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
muchos recursos y otras muy pocos. Algunos sectores son maduros y otros son
nuevos. Algunas empresas se centran en un rápido crecimiento de la cuota de
mercado y otras en beneficios a largo plazo. Por tanto, las empresas presentan
diferentes posiciones competitivas en el mercado objetivo. En esta línea, se

presentan cuatro tipos de estrategias como se puede ver en la Tabla 2.
Tabla 2. Estrategias competitivas en función del papel que desempeñan las empresas en el mercado
objetivo. Fuente: adaptado de Kotler y Armstrong, 2016.
Estrategia de empresa líder en el mercado
La mayoría de los sectores tienen una empresa líder en el mercado. Esta empresa
líder presenta la cuota mayor y generalmente condiciona a las demás empresas en
cambios de precios, introducción de nuevos productos, distribución o gastos de
promoción.
El líder puede ser o no admirado o respetado. Los competidores se centran en el

líder como compañía para desafiar, imitar o evitar. Entre las empresas líderes más
conocidas destacan McDonald’s en comida rápida, Coca-Cola en bebidas o Google
en búsquedas por Internet.
La posición de liderazgo no es fácil, ya que debe mantener una vigilancia
permanente. Otras empresas están constantemente intentando detectar las
debilidades del líder para atacar esos puntos menos fuertes. Además, el mercado es
cambiante y algunas veces se puede cambiar la posición competitiva y pasar a un
segundo lugar.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Para continuar ocupando la posición número uno en el mercado, la empresa líder

puede adoptar alguna de las siguientes medidas:
▸ Expansión de la demanda total: la empresa líder gana habitualmente cuando el
mercado total se expande. Es decir, si los individuos comen más comida rápida,
empresas como McDonald’s aumentan su cuota de mercado. Las empresas líderes
suelen expandir el mercado desarrollando nuevos usuarios, nuevos usos o mayor
uso de sus productos. Por ejemplo, empresas como Nivea introdujeron líneas de
cosméticos para el público masculino. Este tipo de estrategia forma parte de la

denominada actitud estratégica activa.
▸ Mantenimiento de la cuota de mercado: al intentar expandir el tamaño de
mercado, la empresa líder también debe trabajar en su protección frente a los

competidores. Para conseguir esa protección, la empresa debe prevenir o corregir
sus puntos débiles para no proporcionar oportunidades a los competidores. La mejor
defensa para mantener el liderazgo es un «buen ataque».

Por ello, la empresa líder debe continuar aumentando su eficacia, gestionando
adecuadamente las campañas de marketing e innovando. La empresa líder tiene
que continuar explotando las ventajas competitivas que le han permitido alcanzar
la posición de liderazgo. Este tipo de estrategia también forma parte de la actitud
estratégica activa.
▸ Expansión de la cuota de mercado: los líderes del mercado también pueden
crecer aumentando aún más sus cuotas de mercado. En esta línea, muchas
empresas han perseguido un aumento de sus cuotas de mercado para mejorar su
rentabilidad.
En algunas ocasiones, un pequeño aumento en la cuota de mercado puede generar
aumentos relevantes en los beneficios. En este tipo de estrategia, que también
formar parte de la actitud estratégica activa, es importante asegurarse que el
aumento en la cuota de mercado no provoque reacciones negativas de los
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
competidores que confluyan por ejemplo en una guerra de precios.
Acude al recurso 7 maneras de reaccionar si un competidor declara una guerra
de precios disponible en el apartado A fondo para ampliar información sobre
este concepto.
Por otro lado, las empresas pueden llevar a cabo estrategias defensivas evaluando
constantemente la evolución de los competidores desde una perspectiva de
benchmarking; es decir, identificando las actuaciones realizadas por las empresas
retadoras o por nuevos entrantes.
Acude al recurso A Data-Driven Approach to Understanding What Society
Expects from Leadership disponible en el apartado A fondo para ampliar
información sobre este concepto.
Estrategia de empresa retadora
Este tipo de estrategia es el que llevan a cabo las empresas que son segundas o
terceras en el sector, como por ejemplo PepsiCo. Las empresas retadoras pueden
desafiar al propio líder del mercado o a otros competidores en su apuesta por
conseguir una mayor cuota de mercado. En numerosas ocasiones, el objetivo de la
empresa retadora es asumir el liderazgo del mercado o simplemente conseguir más
cuota de mercado. El retador suele observar lo que ha hecho que el líder del
mercado tenga éxito y lo intenta mejorar.
La empresa retadora puede llevar a cabo sus ataques al competidor elegido de
diferentes formas:
▸ Ataque frontal o directo: este tipo de ataque consiste en emplear la misma
estrategia y acciones de marketing que la empresa a la que se pretende atacar. Por
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
ejemplo, mediante el lanzamiento de un producto que coincida con el del competidor,

una misma política de precios o de distribución o las mismas acciones de
comunicación. En este ataque se actúa sobre las fortalezas del competidor en
lugar de sus debilidades.
Este tipo de estrategia no tiene mucho sentido si el competidor tiene muchos menos
recursos que el competidor al que pretende atacar. Por tanto, en esos casos se
recomiendan otros tipos de ataques como el indirecto.
▸ Ataque indirecto: en este ataque la empresa retadora va a adoptar estrategias
menos agresivas y más orientadas hacia puntos débiles u oportunidades que se

presenten para la empresa en el mercado. Dentro de este tipo de ataque se
incluyen, a su vez, los siguientes (Esteban-Talaya y Mondéjar-Jiménez, 2017):
• Ataque de flancos o ataque lateral: consiste en orientarse hacia un segmento de

mercado donde el competidor no está posicionado. Por ejemplo, Dell apostó por una
venta directa a las empresas, mientras que sus competidores comercializaban por
los canales tradicionales.
• Ataque envolvente o por rodeo: se trata de actuar sobre varios segmentos a la vez
atacando más mercados de forma simultánea al actuar sobre varios frentes.
• Ataque bypass o por derivación: se presentan ofertas innovadoras basadas en

nuevas tecnologías o nuevos productos.
• Ataque de guerrilla: se lleva a cabo en mercados con gran saturación y no dispone

de muchos recursos. Este tipo de ataque consiste en la elaboración de pequeñas
acciones puntuales dirigidas a mercados o segmentos geográficos específicos.
Estrategia de empresa seguidora
Teniendo en cuenta que no todas las empresas pueden desafiar al líder, las
empresas pueden optar por un comportamiento menos agresivo. Las empresas que
desarrollan esta estrategia no se caracterizan por ser pasivas, sino que son
conscientes de sus limitaciones y marcan su propia estrategia siguiendo al líder.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Una empresa seguidora presenta diversas ventajas: no debe soportar los grandes
gastos que afronta la empresa líder; puede aprender del líder o copiar o mejorar los
productos o proyectos del líder con menos inversión, entre otras.
Estrategia de empresa especialista o nicho
Este tipo de estrategia es el que siguen aquellas empresas que se especializan en
atender a diferentes segmentos de mercado. Pueden ser empresas pequeñas con
recursos más limitados, aunque determinadas divisiones de empresas de gran
tamaño pueden seguir este tipo de estrategias. Este tipo de estrategias es rentable
porque se conoce en mayor profundidad al grupo de clientes objetivo y se satisfacen
adecuadamente sus necesidades. En algunas ocasiones, incluso se pueden tratar
con márgenes superiores y se consigue una mayor lealtad por parte de los
consumidores.
Con el fin de ofrecer un resumen, la Tabla 3 incluye un esquema con las diferentes
estrategias competitivas explicadas en este apartado.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 3. Clasificación de las estrategias competitivas. Fuente: adaptado de Esteban-Talaya y Mondéjar-
Jiménez, 2017.
Tema 5. Ideas clave
Ideas clave
5.5. Referencias bibliográficas
Esteban-Talaya, Á. y Mondéjar-Jiménez, J. A. (2017). Fundamentos de Marketing.
ESIC.
Kotler, P. y Armstrong, G. (2016). Principles of Marketing. Pearson.
Tema 5. Ideas clave
A fondo
Esteban-Talaya, Á. y Mondéjar-Jiménez, J. A. (2017). Fundamentos de Marketing
(pp. 155-179). ESIC.
Utiliza este recurso para ampliar la información que compete al análisis y evaluación
de la competencia.
Tema 5. A fondo
A fondo
Kotler, P. y Armstrong, G. (2016). Principles of Marketing (pp. 526-549). Pearson
Editorial.
Con esta lectura puedes ampliar la información que compete al análisis y evaluación
de la competencia.
Tema 5. A fondo
A fondo
Competitor orientation and the evolution of

business markets
Bendle, N. y Vandenbosch, M. (2014). Competitor orientation and the evolution of
business markets. Marketing Science 33(6), 781-795.

https://www.researchgate.net/publication/275674592_Competitor_Orientation_and_th
e_Evolution_of_Business_Markets
En este artículo se pone de manifiesto la orientación a la competencia por parte de
numerosas empresas. Los autores señalan cómo la orientación a la competencia
puede incluso ser mayor que la maximización de los beneficios por parte de las
empresas. Para ello, aplican la teoría del juego a los mercados empresariales. En
concreto, utilizan tres juegos que presentan interacciones en el marketing
empresarial: pollo (para reflejar la competencia por la adopción de productos), batalla
de los sexos (negociaciones del canal) y el dilema de los prisioneros (batallas de
precios).
Tema 5. A fondo
A fondo
7 maneras de reaccionar si un competidor declara

una guerra de precios
Alcázar, P. (2017). 7 maneras de reaccionar si un competidor declara una guerra de
precios. Emprendedores. https://www.emprendedores.es/estrategia/tacticas-para-

frenar-guerra-de-precios-competidor/
El artículo pone de manifiesto cómo suele ser el contraataque que realiza un
competidor ante una declaración de guerra de precios: mejorar el producto, con
ofertas innovadoras y de calidad para diferenciarse de los competidores; multiplicar
la oferta mediante la búsqueda de diferenciación; segmentar para ofrecer a cada
cliente lo que busca; diseñar estrategias de precio que fidelicen; crear la imagen de
que somos los más baratos; frenar la guerra a través de la comunicación y sacrificar
una pequeña parte del mercado.
Tema 5. A fondo
A fondo
A Data-Driven Approach to Understanding What

Society Expects from Leadership
Marketing Science Institute. (20 de Agosto 2015). A Data-Driven Approach to
Understanding What Society Expects from Leadership [Vídeo]. YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=LvIl96HMYCQ
El mundo actual es un mundo social, abierto e interdependiente en el que los líderes
obtienen elevados rendimientos si son altruistas, expresivos y humildes. Está
surgiendo una nueva generación de líderes debido a la feroz competencia en los
mercados. En este contexto, se desarrolló una investigación empírica con 64 000
personas en trece países y entrevistas con más de cien líderes de vanguardia en los
negocios, la tecnología, la política, las ciencias y las artes y John Gerzema señalan
cómo el liderazgo adaptativo requiere habilidades consideradas tradicionalmente
como más sensibles. En este webinar, John Gerzema discute cómo estas
habilidades (empatía, colaboración y comunicación) permiten obtener mejores
resultados y ventajas competitivas a las empresas.
Tema 5. A fondo
A fondo
A Data-Driven Approach to Understanding What Society Expects from Leadership
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/LvIl96HMYCQ
Tema 5. A fondo
Test
1. Ganar una __________ requiere entregar más valor a los clientes objetivo que la
competencia:
A. Ventaja competitiva.
B. Ventaja del primer jugador.
C. Economía de escala.
D. Ventaja comparativa.
2. __________ implica primero identificar y evaluar a los competidores y luego
seleccionar a qué competidores atacar o evitar:
A. Estrategia del océano azul.
B. Análisis de la competencia.
C. Análisis cuantitativo.
D. Análisis cualitativo.
3. El objetivo de la evaluación de los competidores es:
A. Estudiar su proceso productivo.
B. Analizar sus recuerdos.
C. Identificar sus fortalezas y debilidades.
D. Establecer sus metas profesionales.
4. ___________ es el proceso de comparación con otros competidores o empresas
líderes en otras industrias para identificar las mejores prácticas:
A. Segmentación.
B. Promoción de ventas.
C. Benchmarking.
D. Publicidad.
Tema 5. Test
Test
5. En la definición de la competencia se incluyen categorías desde la perspectiva
de:
A. La demanda y la oferta.
B. La estructura empresarial.
C. La demanda derivada.
D. La dimensión de producto.
6. La mayoría de las empresas competirán con ___________ en lugar de con
_________:
A. Competidores distantes; competidores cercanos.
B. Competidores cercanos; competidores distantes.
C. Competidores en el mercado; nichos de mercado.
D. Competidores nacionales; competidores extranjeros.
7. En lugar de competir cara a cara con los competidores establecidos, algunas
empresas buscan espacios de mercado no ocupados, creando nuevos productos y
servicios para los que no hay competencia directa. A esta actuación se le denomina:
A. Proceso de comercialización.
B. Enfoque dinámico.
C. Técnica de comercialización de guerrilla.
D. Estrategia de océano azul.
Tema 5. Test
Test
8. Una empresa que persigue una ___________ reaccionará con mucha más fuerza
al avance en la reducción de costes de fabricación de un competidor que al aumento
de publicidad del mismo competidor:
A. Diferenciación de productos.
B. Liderazgo de producto.
C. Liderazgo en costes.
D. Estrategia a medio camino.
9. Las empresas que siguen una estrategia de líder en el mercado pueden expandir
la demanda mediante:
A. Puntos de interés subliminales.
B. Deficiencias de los competidores.
C. Nuevos usos de producto.
D. Tecnologías verdes.
10. ¿Cuál de las siguientes actuaciones se incluyen dentro de una estrategia
competitiva retadora?
A. Ampliar el mercado total y proteger la cuota de mercado.
B. Múltiples nichos y calidad de servicio.
C. Ataque frontal o directo y ataque indirecto.
D. Perseguir a competidores directos.
Tema 5. Test

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Tema 5. Análisis y evaluación

5.1. Introducción y objetivos

5.2. Concepto de competencia

5.3. Identificación de la competencia

5.4. Estrategias competitivas

5.5. Referencias bibliográficas

Competitor orientation and the evolution of business

7 maneras de reaccionar si un competidor declara una

A Data-Driven Approach to Understanding What Society

5.1. Introducción y objetivos

En este tema se presenta el estudio de competidores analizando el proceso que las

empresas emplean para identiﬁcarlos y analizarlos, y el estudio de las estrategias

competitivas mediante las cuales las empresas se posicionan frente a sus

competidores para obtener la mayor ventaja competitiva.

La ventaja competitiva, que se deﬁne como una propuesta de valor superior a la de

actores que condicionan las estrategias y acciones de marketing de las empresas.

E l entorno cambiante que rodea a las empresas sitúa al estudio de los

competidores en un lugar prioritario dentro de las estrategias de marketing. En la

actualidad, es importante conseguir un equilibrio entre el cliente y la competencia,

necesidades de los clientes y estando atentos a las fortalezas y debilidades de sus

Una ventaja competitiva incluye cualquier característica o atributo que

diferencia a una empresa o a un producto de otros.

Para ampliar información sobre estos conceptos puedes consultar el Capítulo 7

de Fundamentos de Marketing, de Esteban-Talaya y Mondéjar-Jiménez (2017)

además del Capítulo 18 de Principles of Marketing, de Kotler y Armstrong (2016)

Los objetivos de aprendizaje de este tema son los siguientes:

▸ Saber identificar a los principales competidores.

▸ Analizar los objetivos, fortalezas y debilidades de la competencia.

▸ Estudiar las principales estrategias competitivas.

5.2. Concepto de competencia

generan un valor superior en la satisfacción de una necesidad concreta.

entorno económico complejo. Comprender a los clientes es fundamental, pero no es

En este contexto, es preciso obtener una ventaja competitiva que favorezca la

paso es el análisis de la competencia, el proceso de identiﬁcación, evaluación y

selección de competidores clave. El segundo paso consiste en el desarrollo de

estrategias de marketing competitivas que permitan posicionar a la empresa de

forma fuerte frente a los competidores, ofreciendo la mayor ventaja competitiva

Dentro de la deﬁnición de competencia se incluyen diversas categorías desde la

perspectiva de la demanda y de la oferta, así como una serie de implicaciones para

la gestión (Esteban-Talaya y Mondéjar-Jiménez, 2017):

▸ Categoría más amplia de competencia: se considera como competidores a todos

los oferentes en un mercado, ya que compiten con un presupuesto disponible y

▸ Categoría más restringida: se basa en empresas que proporcionan beneficios

competidores son las empresas que suministran productos sustitutivos

▸ Competencia desde una categoría de producto: son productos que se

caracterizan por presentar un alto grado de diferenciación en la presencia de los

▸ Competencia de producto: ofertas que compiten con los mismos atributos. Es

desempeña un papel fundamental. Por ejemplo, móviles de las mismas

▸ Competencia genérica potencial: cualquier empresa se considera competidora en

el mismo sentido que se plantea desde la demanda.

▸ Competencia entre sectores de producción: competencia entre diferentes

▸ Competencia sectorial: categoría de producto desde el punto de vista del

▸ Productos similares: similitud de la oferta no solo técnica sino desde la perspectiva

de otras dimensiones estratégicas.

Implicaciones para la gestión

▸ Se pone de manifiesto la existencia de la competencia de marca. La marca

constituye un claro elemento de diferenciación competitiva, como por ejemplo el

▸ Se percibe una naturaleza mucho más estratégica a medida que se amplía el

ámbito de consideración al largo plazo.

Acude al recurso Competitor orientation and the evolution of business markets

disponible en el apartado A fondo para ampliar información sobre este concepto.

5.3. Identificación de la competencia