4.

PRINCIPIOS DE LAS VENTAJAS

ESTRATÉGICAS DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
1
1. f. Superioridad 2. f. Excelencia o
o mejoría de condición
alguien o algo favorable que
respecto de otra alguien o algo
persona o cosa. tiene.

2
 1. adj. 2. adj. Capaz
Perteneciente de competir.
o relativo a la Precios
competición. competitivos.

3
1. f. Competencia o rivalidad de quienes se disputan una
misma cosa o la pretenden.

2. f. Acción y efecto de competir, y más propiamente en

materia de deportes.

4
1. f. Arte de 2. f. Arte,
dirigir las traza para
operaciones dirigir un
militares. asunto.

3. f. Mat. En un proceso
regulable, conjunto de
las reglas que aseguran
una decisión óptima en
cada momento.

5
La tecnología de la información, resulta una causa real e
impulsora de una estrategia de negocio

6
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
ESTRATÉGICA

Puede ser considerado como el

uso de la tecnología para
soportar o dar forma a la
estrategia competitiva de la
organización, a su plan para
incrementar o mantener la
ventaja competitiva o bien
reducir la ventaja de sus
rivales.
7
 Los sistemas de información en los negocios proporcionan el
apoyo efectivo a las estrategias de una empresa. Esta función es
la siguiente:

Utilizar tecnología PARA Desarrollar productos, servicios

de la información y capacidades

LOGRANDO

Ventajas sobre las fuerzas de la competencia

a las que se enfrenta en el mercado global

8
 Son las capacidades fundamentales que
colocan a una organización por encima de las
demás.

Es aquello que la empresa hace mucho mejor que los

rivales, por lo que representa una fuerza para competir
y una experiencia especializada que la competencia no
puede igualar.

9
 Modelo que más se utiliza para explicar las ventajas competitivas
de la empresa
Amenaza de nuevos Competidores
ingresos Potenciales

Poder negociador de
los clientes

Proveedores Compradores
COMPETIDORES
Poder negociador de
los proveedores

Amenaza de productos
sustitutos
Sustitutos
10
Competidores Amenaza de nuevos ingresos de empresas en
nuestro mismo rubro, hace que nuestro segmento
potenciales
de clientes pueda verse segmentado.

Existen sustitutos a nuestros productos, a los cuales

Sustitutos nuestros clientes podrían recurrir si nuestros precios
son altos.

Poder negociador de los clientes cuando hay poca

Compradores diferenciación de producto.

Cuanto más proveedores diferentes tenga una

Proveedores empresa, más control puede tener sobre ellos en
cuanto a precio, calidad y tiempos de entrega.

11
 ¿ Qué es la estrategia competitiva ?
Es una fórmula en general de cómo un negocio va a competir, cuáles son
sus objetivos, y qué planes y políticas necesitará para llegar a esos
objetivos (Porter, 1985).

OBJETIVOS

Ventaja Competitiva
A LLEGAR

PLANES A PARA
DESARROLLAR ALCANZAR

POLÍTICAS A
IMPLEMENTAR 12
 Los negocios pueden desarrollar estrategias competitivas para oponerse a las
acciones de las fuerzas de las competencia a las que se enfrenta en el mercado.

Liderazgo de costos
Estrategias Competitivas

Diferenciación

Innovación

Crecimiento

Alianzas

Rivalidad entre los Amenaza de Poder de Poder de

competidores nuevos Amenaza de negociación de negociación de
competidores sustitutos clientes proveedores 13
Estrategia de Llegar a ser un fabricante de bajo costo de productos y servicios en
liderazgo de la industria.
costos

Estrategia de Encontrar formas de diferenciar los productos y servicios de

diferenciación nuestra empresa con los de nuestros competidores.

Estrategia de Hallar nuevas formas de hacer negocios.

innovación Modificar nuestro proceso de negocios, haciéndolo más competitivo

Estrategia de Ampliar de manera significativa la capacidad de una empresa para

crecimiento producir bienes y servicios. Extenderse a mercados globales

Estrategias de Establecer nuevos vínculos y alianzas de negocios con clientes,

alianzas proveedores, competidores, consultores y otras empresas.
14
1
El modelo de fuerzas
competitivas de Porter (visto
anteriormente) es muy útil para
identificar fuerzas competitivas y
2
sugerir estrategias competitivas.
La dificultad de este modelo es
que no proporciona una
metodología para conseguir
ventajas competitivas
3

MODELO DE LA
CADENA DE
VALOR 15
Es una herramienta propuesta por Michael Porter.

El modelo de la cadena de
valor resalta las actividades
específicas del negocio en
las que se pueden aplicar
mejor las estrategias
competitivas y en donde es
más probable que los
sistemas de información
tengan un impacto
estratégico. 16
 Este modelo considera a la empresa como una serie o
cadena de actividades básicas que agregan un margen de
valorar a los productos o servicios de una empresa.

La cadena de valor se divide en dos partes:

ACTIVIDADES ACTIVIDADES
PRIMARIAS SECUNDARIAS O DE APOYO

Relacionadas con la Hacen posible la

producción y distribución
de los productos y
servicios de la empresa
que crean valor para el
cliente. Estas actividades
son: logística de entrada,
operaciones, logística de
salida, ventas, marketing.
realización de las
actividades primarias y
consisten en la
infraestructura
(administración y
gerencia), recursos
humanos, tecnología y
adquisiciones. 17
 Actividad: Administración y Gerencia
Sistemas de evolución de ventas y gastos, planificación
Actividad: Recursos Humanos
Sistema de asistencia del personal, intranet para empleados
Actividad: Tecnología
Desarrollo de intranet para clientes, sistemas de compra online
Actividad: Adquisiciones
Sistema de procesamiento de órdenes de compra

Logística de Ventas y Logística de

entrada Operaciones marketing Servicio salida

Sistemas de Manufactura de Sistemas de Sistemas de Emisión por

almacenamiento Productos procesamiento mantenimiento sistema de
de productos. apoyada por la de pedidos y de equipos PECOSA
computadora ventas

18
 Las organizaciones se dan cuenta de que manejar su
información como recurso valioso sirve para facilitar la
participación y administración del conocimiento

Dentro de algunos usos de la tecnología de información,

para lograr ventajas estratégicas en los negocios tenemos:

Procesos de
Reingeniería de Empresa ágil
negocio

Construcción de una
Creación de una
empresa generadora
empresa virtual
de conocimiento
19
BPR (Business Process Reengigineering), es una de las
implementaciones más importantes de las estrategias
competitivas

Es un replanteamiento fundamental y
rediseño radical de los procesos de
negocio para lograr mejoras
sustanciales en costos, calidad,
velocidad y servicio.

20
 La reingeniería implica dejar de lado gran parte de los
paradigmas impuestos por la administración industrial
durante los últimos doscientos años. Significa olvidarse
de cómo se realizaba el trabajo en el pasado y decidir
cómo se puede hacer mejor ahora.

ES TOMAR LA ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL Y REDISEÑARLA PARA
CREAR UNA NUEVA INSTITUCIÓN

21
Los objetivos básicos de los procesos de reingeniería de negocio la
son:
Mejorar la atención a las necesidades de los clientes
Reducir el tiempo de la respuesta
Disminuir costos.

22
 ¿CUÁNDO SE NECESITA LA REINGENIERÍA DE
PROCESOS DE NEGOCIOS?

Se dan por las presiones del entorno, descritas por

Hammer y Champy como las tres C:

COMPETENCIA

CLIENTES CAMBIO

23
 LAS TRES C: CLIENTES, COMPETENCIA, CAMBIO

CLIENTES

Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren,
cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y
de qué forma.

COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría
vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas
formas.

24
 LAS TRES C: CLIENTES, COMPETENCIA, CAMBIO

CAMBIO

La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los

ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido
el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy
las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán
totalmente paralizadas.

25
 REINGENIERÍA DE
MEJORA DE NEGOCIO
PROCESOS DE NEGOCIO
Nivel de cambio Incremental Radical
Cambio de procesos Nueva versión mejorada de Proceso completamente
procesos nuevo
Punto de partida Procesos existentes Comienzo de nuevo
Frecuencia del cambio Continuo o de una sola vez Cambio periódico de una
vez
Tiempo requerido Corto Largo
Horizonte Pasado y presente Futuro
Participación De abajo hacia arriba De arriba hacia abajo
Habilitador primario Control estadístico Tecnología de información
Riesgo Moderado Alto
26
 En resumen, los principales objetivos que debe
alcanzar el proceso de reingeniería son:

- Mejorar la atención a las necesidades de los clientes

- Reducir el tiempo de respuesta
- Disminuir los costos
- Aumentar la productividad interna
- Capacitar al personal

27