TEMA 3

Estrategia de Operaciones
Conceptos
Estrategias corporativa y de operaciones
Componentes
Prioridades competitivas
Competencias distintivas
Políticas
Estrategias de flujo
Distribución de equipos en planta (layout)
1
 Estrategia de operaciones
Hay dos niveles de estrategia: el corporativo y el funcional.
La estrategia corporativa, formulada a nivel de gerencia general, define
los mercados que la empresa atenderá y la ventaja competitiva que
desarrollará para tener éxito en los mismos. Es una estrategia
competitiva.
Las estrategias funcionales deben traducir la ventaja competitiva, en
términos de lo que cada área funcional tiene que aportar a la misma.
La estrategia de operaciones se formula a nivel funcional para
implementar la estrategia corporativa; por lo que debe articularse con
esta última, vinculando las decisiones de operaciones, a corto y largo
plazo, con la estrategia corporativa y desarrollar las capacidades que la
empresa necesita para ser competitiva.
Una estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa
desarrolla las capacidades para competir exitosamente.
 Dos niveles estratégicos:
corporativo y funcional

ENTORNO: Estrategia empresarial INTERNO:

AMBIENTE Y (o corporativa) RECURSOS
LA DE LA EMPRESA
INDUSTRIA • Visión
(Op y Am) (Fz y Debil)
• Misión
• Estrategia competitiva
• Objetivos estratégicos
• Planes de acción y recursos

Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de

Rec. Hum. Finanzas Operaciones Marketing I&D

3
 Estrategia competitiva de nivel corporativo
Las estrategias genéricas de Porter

VENTAJA ESTRATÉGICA

DIFERENCIACIÓN COSTO
Exclusividad percibida por el Posición de menor costo que
cliente permite ofrecer el menor precio
Todo
un DIFERENCIACIÓN LIDERATO
sector GENERAL
MERCADO

industrial EN COSTOS
Solo a un
segmento ENFOQUE O ALTA ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN EN SEGMENTACIÓN EN
en COSTOS
DIFERENCIACIÓN
particular
Vínculo entre la estrategia corporativa y la de operaciones

 Para determinar la ventaja competitiva, se habrá realizado previamente

un análisis de mercado para identificar las expectativas de los
consumidores y las fortalezas de los competidores.

 Con esta información, se establecen, a nivel de alta gerencia, las

prioridades competitivas, que luego son comunicadas al área de
operaciones para que se constituyan en la base de la estrategia de
operaciones.

 De ese modo, las prioridades competitivas vinculan la estrategia de

operaciones con la estrategia corporativa.

5
 COMPONENTES
DE LA
ESTRATEGIA

6
 Componentes de una
estrategia de operaciones
Misión

Competencia distintiva

Prioridades competitivas

Objetivos

Políticas
 Ejemplo de misión

La misión define producto, mercado y prioridades

competitivas:

Ofrecer una amplia gama de productos con

costos adecuados y calidad estandar, que nos
permitan ofrecer buenos precios a nuestros
clientes en todo el país.

Este es un ejemplo de misión que está de acuerdo con una estrategia

corporativa de liderazgo en costos. 8
Elementos constituyentes de las misiones en base a
prioridades competitivas

Ofrecer bajas tasas de defectos

Prometer entregas seguras
Ofrecer entregas rápidas
Introducir con rapidez nuevos productos
Adaptar al cliente los productos y servicios
 Competencia distintiva
Son las capacidades fundamentales de la empresa, que se
manifiestan en habilidades especiales o únicas en las
operaciones.

¿En qué somos buenos y mejores que la competencia?

Estas habilidades pueden estar basadas en:

 Disposición de RECURSOS únicos que son difíciles de imitar:
RRHH, MP, procesos, localización, sistemas de información (en las industrias
basadas en dastos, como los bancos), tecnologías propias o patentadas que no se
pueden copiar, etc.
 COMPORTAMIENTOS y actitudes de la gente: capacidad para el
trabajo en equipo, habilidades gerenciales para la negociación, planificación,
conocimientos financieros (sabe atraer fácilmente capital, mediante venta de
acciones) conocimientos de mercado (tiene un olfato especial para saber dónde
está el negocio), etc.
10
 Prioridades competitivas

Los atributos que los clientes valoran

para su decisión de compra

Determinan las prioridades

competitivas de la empresa

Y definen los objetivos de

desempeño de la estrategia

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 8 Prioridades competitivas
Costo 1.- Operaciones a bajo costo: MO, MP, desperdicios, GG (requiere
tecnología automatizada, volumen amplio y 0 desperdicios).
Calidad 2.- Diseño de alto rendimiento (calidad superior): características
superiores, mayor durabilidad, cómodo acceso a locales, actitud del
personal de servicio, seguridad de productos y servicios.
3.- Calidad consistente: el producto o servicio siempre cumple
especificaciones; no hay errores.
Tiempo 4.- Entrega rápida: tiempo de entrega a partir de solicitud del cliente.
5.- Entrega a tiempo: según lo prometido.
6.- Velocidad de desarrollo de nuevos productos, desde la idea hasta
la puesta en el mercado.
Flexibili 7.- Personalización: a gusto del cliente (requiere tecno y procesos
dad flexibles).
8.- Flexibilidad del volumen: acelerar o refrenar rápidamente la tasa
de producción ante grandes fluctuaciones de demanda (favorece
velocidad de desarrollo o entrega rápida).
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 Estrategia corporativa y prioridades
competitivas
Estrategia de liderazgo y enfoque en costos
Es compatible con las prioridades:
Costos bajos
Calidad Consistente
Estrategia de diferenciación y enfoque
diferenciado
Es compatible con las prioridades:
Diseño de alto rendimiento (calidad superior)
Entrega rápida y/o a tiempo
Velocidad de desarrollo
Personalización
Flexibilidad de volumen
 Objetivos operacionales

Derivan de las prioridades competitivas

Se expresan en términos CUANTITATIVOS

Cada prioridad competitiva debe tener formulado

su propio objetivo operacional.
Ejemplo de objetivos para la prioridad
COSTO

Año actual Objetivo a Competidor

cinco años actual a nivel
mundial
Costo
Costo de
manufactura en 55% 48% 50%
porcentaje de las
ventas

Rotación de
inventario 4,1 5,2 5,0
Ejemplo de objetivos para la prioridad
ENTREGA RAPIDA

Año actual Objetivo a Competidor

cinco años actual a nivel
mundial
Entrega
Porcentaje de
pedidos surtidos a 90% 95% 95%
partir de inventarios

Tiempo necesario
para cubrir el 3 semanas 1 semana 3 semanas
inventario
Ejemplo de objetivos para la prioridad
FLEXIBILIDAD

Año actual Objetivo a Competidor

cinco años actual a
nivel
mundial
Flexibilidad
Tiempo para la
introducción de 10 meses 6 meses 8 meses
nuevos productos

Tiempo para
incrementar la 3 meses 3 meses 3 meses
capacidad en 20%
 Políticas de operaciones

Las políticas de operaciones debe indicar cómo alcanzar los

objetivos de operaciones. Son guías de acción.
Se debe desarrollar para cada una de las principales
categorías de decisión ( proceso, calidad, capacidad e
inventarios).
La elección de una política depende de los objetivos que se
persigan en las operaciones, disponibilidad de capital,
objetivos de comercialización, etc.
Ejemplo de políticas en operaciones
Tipo de política Área de la política Elección estratégica
Proceso Alcance del proceso Hacer o comprar
Automatización Hacer a mano o con máquina

Flujo de proceso Por proyecto, lotes, líneas, etc.

Capacidad Tamaño de las instalaciones Una instalación grande o
varias pequeñas
Ubicación Cerca de los mercados
Inversión Permanente o temporal
Fuerza de trabajo Especialización del trabajo Alto o bajo
Supervisión Centralizada o descentralizada
Sistema de sueldos y salarios Buenos salarios o bajos
Nivel de personal Muchos o pocos trabajadores
Calidad Enfoque Prevención o inspección
Capacitación cap. técnica o gerencial
Proveedores Selección según calidad o
costo

Schroeder, 2000

En cada área de política se debe hacer la elección entre una u otra opción de
política; por ejemplo, la empresa optará por la política de fabricar sus insumos o bien
por lo contrario: comprar a proveedores (subcontratar).
 Estrategias de flujo

20
Estrategias de flujo
 Según las prioridades competitivas, se debe seleccionar una
estrategia de flujo.

 La EF determina cómo se deberá organizar el sistema de

operaciones para manejar el volumen y variedad de productos o
servicios que el mercado objetivo requiere.

 Puede haber más de una estrategia de flujo, según las prioridades

competitivas de cada grupo de productos o servicios que se ofrece.
 Tres tipos de flujo
Características Flujo flexible Flujo en línea Flujo intermedio
Variedad Alta Baja Moderada
Volumen Bajo Alto Moderado
Productos o Personalizados (a gusto de Estandarizados Si la demanda es estable, pueden
servicios cada cliente). fabricarse componentes estándar, y
se los arma a pedido,
personalizando.
Tácticas de A pedido. No hay Para inventario. No definido (una mezcla de ambos)
fabricación inventarios.
Flujo Desordenado (cada Ordenado: todos los productos Predominantemente desordenado,
producto sigue su propia siguen misma secuencia de con ciertas rutas ordenadas (en
ruta de proceso). máquinas). células que hacen operaciones en
línea).
Distribución en Por proceso: los equipos Por producto: los equipos se Por células: combina la distribución
planta que realizan una misma agrupan en una misma área, por proceso con la distribución por
operación se agrupan en la siguiendo la secuencia de producto (ésta se da en células).
misma sección. operaciones que deben
realizarse sobre el material.
Recursos Recursos flexibles. Los No flexibles. Se adecúan a No definido.
mismos recursos con cada producto. Cada producto
compartidos por todos los dispone de recursos específicos
productos: Los recursos sin
limitados.

22
Tres tipos de flujo
Características Flujo flexible
Mano de obra MO capacitada (polivalente).
Es flexible (puede realizar
múltiples tareas).
Intensidad de capital Intensivo en mano de obra.
Menor inversión en máquinas,
pues son genéricas o de uso
general (son flexibles para
trabajar diversas versiones de
producto).
Programación de la Programación constante,
producción reprogramaciones en función
de nuevos pedidos
Tiempo Tiempo entrega largo
Contacto con clientes Alto
(cantidad de actividades
frente a frente con el cliente)
Capacidad Baja utilización
Prioridades competitivas Calidad superior
Personalización
Flexibilidad de volumen
Flujo en línea
MO especializada
(monovalente). Cumple una
función repetitiva.
Intensivo en capital. Menos
mano de obra y menos
calificada. Gran inversión en
maquinaria. Automatización.
Programación más estable,
según pronósticos de
demanda precisos.
Tiempo entrega rápido
Bajo
Alta utilización
Costo bajo
Calidad consistente
Entrega rápida
Flujo intermedio
No definido. Una mezcla de
ambos.
No definido. Una mezcla de
ambos.
No definido. Una mezcla de
ambos.
No definido. La presencia de
células lineales ayuda a
acelerar un poco la entrega.
Equilibrio entre contacto con
clientes y procesos de
trastienda (back office)
No definido
Personalización con costo bajo
y entrega rápida.
23
Continuo de estrategias de flujo

Flujos Flujos flexibles

Desordenados -Taller de
herramientas
-Centro de Salud
-Ejercicio de la
medicina
- Constructoras
Patrón de Flujo

Desordenados, Flujo Intermedio

pero con algunos -- Taller de reparación de vehículos
flujos - Fabrica de ropa
ordenados -Taller de imprenta
-Clínicas de Salud

Flujo de Línea
-Refinería de
Flujos petróleo
lineales -Cafetería y comida rápida
-Planta de
ensamble

Volúmenes bajos Volúmenes Volúmenes altos

o productos o moderados
servicios repetibles
Volumen

24
5 tácticas basadas en flujos
EN PRODUCTOS
Fabricación para inventario: flujos en línea. PRIORIDAD: entrega inmediata.

Ensamble por pedido: fabrico en línea componentes estandarizados y los armo a

pedido, con lo que no hay inventario de producto terminado y se acelera la entrega; hay
inventario de componentes. PRIORIDAD: entrega rápida.

Fabricación a pedido: flujo flexible; bajos volúmenes, a gusto del cliente.

PRIORIDAD: personalización.

EN SERVICIOS
Servicios estandarizados: flujos en línea, poca variedad y alto volumen.
PRIORIDADES: calidad consistente y entrega inmediata.

Servicios a pedido: flujo flexible. PRIORIDAD: diseño de alto rendimiento y

personalización (peluquería, reparación electrodomésticos).Generalmente bajos
volúmenes. Puede darse con altos volúmenes (mantenimiento periódico de equipo
electrónico en grandes instituciones). 25
 DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA (o layout)

26
LAYOUT- CONCEPTO

Es la organización del espacio físico e implica determinar dónde irán los

departamentos, las personas y las máquinas dentro de esos
departamentos, de una manera tal que garantice un flujo de trabajo
uniforme o un patrón de trafico determinado.
Uno u otro tipo de distribución de las instalaciones asegura un tipo u
otro de flujo de trabajo en la fábrica.
Cada tipo de flujo, así como las prioridades que van asociadas con el tipo
de flujo, requiere una particular forma de distribuir los equipos en la
planta de producción.

27
Tipos de layout
• Por producto
• Por proceso
• De posición fija
• Distribución celular

28
 Distribución en planta (layout) por producto

Para flujo lineal.

 Toda la maquinaria y equipos necesarios para la fabricación de un producto se agrupan en una
misma área, siguiendo la secuencia de operaciones que deben realizarse sobre el material.
 La línea está orientada según el flujo del producto, de acuerdo a la secuencia de las operaciones,
colocando una operación (estación de trabajo) inmediatamente adyacente a la siguiente.
 El producto recorre la línea de producción de una estación a otra.
 La materia prima ingresa por el frente de la línea. De la misma sale el producto terminado.
 Se reduce el tiempo de producción total y la manipulación de los materiales. Se evitan costos de
almacenamiento, movimiento y daños.
 Sirve para la fabricación de grandes volúmenes de productos estandarizados.
Ejemplo de layout por producto.
Fábrica de cerveza
Ejemplo de layout por producto. Producción de acero

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 Distribución en planta por proceso (layout)

Para flujos flexibles.

 El personal y los equipos que realizan una misma operación se agrupan en la misma área,
sección o departamento.
 Los materiales y productos en proceso van recorriendo las distintas secciones, en función
de la secuencia de operaciones necesaria para cada producto; en cada sección reciben la
operación necesaria para un determinado tipo de producto.
 Distintos productos realizan secuencias de operaciones diferentes.
 Distribución por procesos Distribución por producto en líneas
de ensamble
Tornos Fresadoras
Taladros

Línea de fabricación A

Línea de fabricación B
Recepción

Embarque
T T T
F F F F
T T t t

Inspección Ensamblado
E E

Pintura Almacén de
Almacén de productos
materiales Línea de
terminados
P ensamblado final
P
Línea de
fabricación C
Recepción Embarque
LÍNEA PRINCIPAL en los que el proceso avanza por las
diferentes operaciones y fases [soldadura, cataforésis,
Producto A
pintura, montajes, acabados, control final y banco de
Producto B pruebas).
Producto C Diversas CÉLULAS que producen subconjuntos
Principales tipos
en planta
de distribución y estos se
suministran a la LINEA PRINCIPAL en su ubicación y
momento adecuado, en pequeños lotes, definidos por su
unidad de empaquetado o embalaje.
 Distribución por posición fija
 El producto se fabrica en un solo lugar y los
trabajadores y equipos acuden a esa área específica.
 Es apropiada cuando no es posible mover el
producto final debido a su peso, tamaño, forma,
volumen o alguna característica particular que lo
impida.
 Se emplea en procesos productivos por proyectos.
Ejemplos: construcción de casas, barcos, obras de
ingeniería (puentes, túneles, etc.), aeronáutica,
vehículos espaciales, etc.
 Todos los puestos de trabajo se instalan
con carácter provisional, junto al elemento
principal que se fabrica o monta.
 El material se lleva al lugar de montaje o
fabricación.
 Elevada flexibilidad (cambios frecuentes
en el diseño y secuencia de los productos y
una demanda intermitente).
 Se logra una mejor utilización de la
maquinaria.
 Presenta un mejor incentivo al trabajador.
 Escasa flexibilidad en los tiempos de
fabricación, ya que el flujo de fabricación
no puede ser más rápido que la actividad
más lenta.
 Necesidad de una inversión elevada en
equipos específicos.
34
 Distribución en planta por células
 Se combina la distribución por proceso con
la distribución por producto.
 Ideal para flujo intermedio, en cuyo caso:
las células son agrupaciones temporales de
máquinas que funcionan como islas de
distribución por producto en medio de la
distribución por proceso de toda la planta.
 Las células realizan una sucesión de
operaciones sobre un determinado
producto o grupo de productos.
o Una célula puede fabricar un producto final o un
componente que se incorporará a un producto
final. En este caso, la célula estará junto a la línea
de ensamblaje.
o Una familia de componentes que requiere
operaciones similares se asignará a una célula.
Distintas familias se asignan a células diferentes.
o La distribución interna de las células puede
hacerse por producto, para realizar operaciones
repetitivas , en línea (es lo más común) o por
proceso (realizan operaciones con flujo flexible).
o La introducción de una célula flexible redunda en
la disminución de inventarios, la menor
necesidad de espacio en planta, menores costos
directos, mayor utilización de equipos y
participación de los empleados; en algunos casos,
un aumento de la calidad.
o Hay células virtuales, cuando ciertos equipos se
dedican a la producción de una familia de piezas,
pero sin agrupar físicamente las máquinas dentro
de una célula.
Tipos de layout Tornos Taladros
F F Ta Ta
To To

Ta Ta
To To F F

 Distribución por proceso R R

To To F F
Rectificación
Fresadoras
R R
E E
Recepción y
Ensamblaje
Embarque R R
E E

Área de
To To F Ta
ensamblaje
Célula 1
 Distribución celular
R
E
Célula 2
Recepción
To F R R E

To F Ta Embarques
Célula 3
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