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Estrategias competitivas

Mishell Antonella Campos Zeas, Marcos David Olaya Bustos, Mayerlin Esther Rodríguez

León

Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad de Guayaquil

Computación VII

Luis Teran Viteri MSc.

13 de julio de 2021
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Introducción

La estrategia competitiva es el plan que realiza la empresa orientado a largo plazo, este le

ayuda a desarrollar nuevas capacidades y aprovechar oportunidades para obtener una ventaja en

el mercado; consiste en tomar acciones defensivas y ofensivas para establecer una posición

dominante en la industria. Es un método que encamina a una serie de actividades para crear una

posición tolerable, y que promueve la capacidad para emprender acciones en el sector en el cual

se desempeñe, facilitando así un rendimiento superior sobre su competencia.

El objetivo de una estrategia competitiva es desarrollar una ventaja competitiva sostenible

que permite mostrar cierta superioridad frente a sus competidores y así obtener una rentabilidad

mayor por encima a la media del sector económico y así será capaz de dejar atrás a los rivales de

la industria y de sentar bases para un futuro empresarial próspero donde la atracción y retención

de clientes no será un problema.

Las estrategias competitivas de Michael Porter se definieron a partir de la relación entre

el tipo de ventaja que se desea alcanzar con el entorno para el cual se pretende conseguir dicha

ventaja, estas son: liderazgos en costos, diferenciación y enfoque en un nicho de mercado, estas

acciones son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que él indica como determinantes de la

naturaleza y el grado de la competencia que rodea a una empresa. Estas cinco fuerzas

competitivas son: competencia potencial, rivalidad entre competidores, negociación de los

proveedores, negociación de los compradores e ingreso de productos sustitutos.

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Desarrollo

Las 5 Fuerzas de Porter

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una

participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores

existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales están representadas en:

Economías de escala, Diferenciación del producto, Requisitos de capital, Costos Cambiantes,

Acceso a los canales de distribución, Desventajas de costos, independientemente de la escala y

Política gubernamental.

2. La rivalidad entre los competidores

Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente

entre las empresas rivales. ¨ La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un

competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar

su posición en el mercado ¨ Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:

 Cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados.

 Cuando hay un crecimiento lento de la industria.

 Cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados.

3. Poder de negociación de los proveedores

Este puede ser fuerte o débil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria

del proveedor y la importancia del producto que ofrece. En un sector industrial el grupo de

proveedores tiene poder de negociación cuando:

 Este concentrado en unas pocas empresas grandes.

 Las empresas no están obligadas a competir con otros productos sustitutos.

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 El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.

 Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio

del comprador.

 Los productos del grupo de proveedores están diferenciados y requieren un costo

cambiante alto.

 El grupo proveedor represente una amenaza de integración hacia delante.

4. Poder de negociación de los compradores

Los clientes o compradores son poderosos cuando:

 Compran una parte sustantiva del producto total de la industria.

 Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los

ingresos anuales de los proveedores.

 Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.

 Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.

 Los clientes plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás en el negocio

de los proveedores.

 Los clientes están bien informados sobre los costos y precios de los productos

ofrecidos por el proveedor.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

“Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de

circunstancias”.

La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando

calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor
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logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir

el atractivo del sustituto.

Estrategias Competitivas

Una estrategia de competitividad es el plan de la empresa que, orientado a largo plazo, le

ayuda a explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas capacidades y aprovechar oportunidades para

obtener una posición de ventaja en el mercado.

Estrategias Competitivas aplicables

1. Estrategias de Integración.

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia

de Integración que son; Integración Vertical hacia adelante, Integración Vertical hacia Atrás,

Integración horizontal.

2. Estrategias Intensivas.

Son aquellas que requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la

empresa con los productos existentes tales como; Penetración en el mercado, Desarrollo del

mercado, Desarrollo del producto.

3. Estrategias de Diversificación.

Se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es

capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: Diversificación

Concéntrica, Diversificación Horizontal y Diversificación Conglomerada.

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4. Estrategias Defensivas.

Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados,

clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresa de riesgo

compartido (Joint Venture), Encogimiento, Desinversión y Liquidación.

Estrategias Genéricas de Michael Porter

Michael E. Porter, profesor de la Harvard Bussiness School, describe la estrategia

competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición

defendible dentro de una industria.

Las estrategias genéricas son:

 Liderazgo

Consiste en mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen

más alto de ventas.

 Diferenciación

Esta estrategia requiere sacrificar participación en el mercado, fuertes inversiones en

investigación y diseño del producto, materiales de alta calidad e incrementar servicio al cliente.

 El enfoque

Esta estrategia se basa en que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo

estratégico más reducido y en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

La Ventaja Competitiva

Una empresa disfruta de una ventaja competitiva respecto a las empresas rivales en la

medida en que obtiene beneficios superiores.

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1er origen

Tiene que ver con modificaciones o shocks (cambios) que afectan al entorno donde

operan las empresas.

2do origen

Tiene que ver con el hecho de la capacidad de respuesta de las empresas ante cambios en

el entorno. Esto da lugar a ventajas competitivas.

Estrategia competitiva y Cadena de valor

La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia

estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.

A través de: La calidad- servicio -precio

Cumpliendo con: Elementos QS-9000- Oportunidad, variedad, venta- Optimización de costos

Que garantice: La supervivencia en el mercado y continuo crecimiento.

La cadena de valor está constituida por tres elementos básicos:

1. Las actividades primarias

Elaboración del producto, logística, comercialización y servicio post-venta.

2. Las actividades de soporte a las actividades primarias

Administración de recursos humanos, compra de materias primas, desarrollo tecnológico,

infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, relaciones públicas, asesoramiento legal, Etc.

3. El margen

Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para

desempeñar las actividades generadoras de valor.

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Estrategias de crecimiento

1. Crecimiento en profundidad

Aumento de las ventas a los clientes actuales. Es mucho más costoso obtener un nuevo

cliente que retener a los existentes.

2. Crecimiento en superficie

nuevos consumidores. Una parte importante del marketing va dirigida a intentar convertir

en clientes de nuestra empresa a los clientes de la competencia.

3. Nuevos mercados

Para la empresa internacional es una forma habitual de crecimiento el acceso a nuevos

mercados.

4. Nuevos productos

La empresa desarrolla nuevos productos que añade a su oferta.

Implantación de la estrategia

1. Establecimiento de una estrategia consistente

El nuevo contexto obliga al directivo o estratega de la empresa al diseño de un tránsito

desde la situación actual a la situación deseada.

Factores claves.

 Innovación en todos los procesos.

 Flexibilidad y adaptación a los requerimientos de los clientes.

 Tiempo, los periodos de proceso deben ser inferiores a los actuales, para dar una

imagen de empresa dinámica.

 Costes.
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2. Relaciones causa-efecto

 La innovación necesita de ingentes recursos en nuevos sistemas, infraestructuras y

redes. Los flujos de caja negativos son la expresión monetaria de este elemento.

 La flexibilidad requiere de brillantes procesos y rutinas de trabajo, gran inversión

en formación y desarrollo de los empleados y una adecuada gestión del conocimiento.

 La disminución de los actuales periodos de necesitan de adecuadas dosis de

motivación e identificación con los objetivos de la empresa por parte de los empleados.

3. Relaciones efecto-causa

 La innovación conlleva beneficios a largo plazo. La visión de futuro y el sentido

de la anticipación son a posteriori factores vinculados al éxito, cuando es una predicción

acertada.

 La flexibilidad nos hará cómplices de nuestros clientes, y atraerá nuevos clientes

insatisfechos, con necesidades específicas que gracias a la flexibilidad de nuestros productos y

servicios serán satisfechos.

 La disminución de los periodos y el control de costes tiene como efecto el

aumento de competitividad.

4. Objetivos de la "vieja economía"

 Objetivo beneficio, mejor a medio que a largo plazo, pero asumimos que los

beneficios no serán inmediatos.

 Incrementos en las ventas y la cuota de mercado aseguran la supervivencia de la

empresa.

 El control de costes permite aumentar la competitividad.

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5. Dificultades y Amenazadas

Los indicadores de resultado de tipo financiero calculados en los primeros momentos

provocan incertidumbre y ansiedad creciente conforme pasa el tiempo en la figura del directivo.

El control operativo y la mejora de procesos, si evolucionan negativamente serán los que

preocupen a la organización.

Caso de Estudio

Las alianzas estratégicas han servido a algunas organizaciones para lanzar productos

novedosos o adentrarse en actividades muy diferentes a las habituales.

Un claro ejemplo de lo comentado anteriormente, lo constituye la alianza formada por

una prestigiosa compañía automovilística alemana y una conocida empresa fabricante de relojes.

Las dos entidades han creado una joint-venture destinada a la producción de un revolucionario

modelo de automóvil.

Para ambas empresas, este proyecto constituye una importante ruptura con su actividad

anterior, por lo que el riesgo asumido era grande. Sin embargo, el hecho de colaborar reduce las

barreras que posiblemente no hubieran superado ninguno de los socios actuando

individualmente.

La empresa fabricante de automóviles aportó calidad, seguridad y confort al automóvil

mientras que la firma dedicada a la fabricación de relojes incorporo fundamentalmente diseño,

innovación y una buena relación calidad-precio. La cooperación entre ambas se plasma en un

producto muy apartado de la línea habitual de la primera entidad, mientras que permite a la

segunda introducirse en el mercado del automóvil, sin perder en absoluto los valores que la

caracterizan.
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A pesar de que en un principio se acordó un equitativo reparto accionarial de la nueva

empresa, en la practica la aportación de recursos para iniciar la producción, por parte del

fabricante de automóviles, fue muy superior. Debido a esta circunstancia, esta empresa se

constituyó como socio dominante de la alianza, recayendo sobre el un riesgo más elevado y una

mayor parte de los beneficios potenciales del proyecto.

Este caso es una clara manifestación de la tendencia empresarial hacia la diversificación,

tanto de productos como de mercados. Para plasmar estas inquietudes en proyectos efectivos,

muchas veces se precisa la cooperación entre varias empresas, para lo cual es fundamental la

confluencia entre los objetivos de las mismas.

Conclusión

Ya culminado el análisis se puede concluir que es fundamental las estrategias

competitivas ya que estas ayudan a que el cliente los elija por encima de la competencia, por

ende, es preciso implementar estrategias diferenciadoras. En la presente investigación se analizó

las estrategias de Porter las cuales hasta la actualidad son precisas y claves para dirigirnos en el

competitivo mundo empresarial.

Las estrategias competitivas aplicables como las estrategias de integración las cuales

buscan inferir en los proveedores, la competencia además de correlacionarse con otras empresas,

las estrategias intensivas mejoran la posición competitiva como el desarrollo del mercado la

penetración y el desarrollo del producto. Por otro lado, las estrategias de diversificación siempre

en la investigación para poder implementar productos rentables al mercado y por ultimo las

defensivas las cuales disminuyen costos o por última alternativa su liquidación total.

Finalmente, las estrategias genéricas de Porter deben ser únicas en el sector, apreciadas

por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo las estrategias que se
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consideran fundamental son las estrategias de liderazgo en costes de enfoque y de diferenciación

ya que se considera que el producto o servicio no necesitan ser los mejores solo tener una calidad

aceptable además de apoyarse en las características diseño, atributos, desempeño, atención al

cliente. La competencia es un riesgo es porque se debe tener bien elaboradas y definidas estas

estrategias además de aprovechar las oportunidades que brinda el mercado.

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Referencias

López-Zapata, E., López-Moros, G. P., & Agudelo-Muñoz, S. M. (2019). Relación entre

Estrategias Competitivas y Tipos de Aprendizaje Organizativo en Empresas

Colombianas. Información tecnológica, 30(5), 191-202.

Acero, L. C. P. (2010). Dirección estratégica. Ecoe Ediciones.

Joyas, J. C. A. (2006). Marco Teórico 5 Fuerzas de Porter. Universidad Autonoma de Occidente.

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Angelica, H. L. Unidad 4 Selección de estrategias según Escenarios.

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