Estrategia competitiva

Management y liderazgo
Adolfo López
CONTENIDO
1. Objetivos.

2. Concepto de Estrategia Competitiva.

3. La Ventaja Competitiva.
El mantenimiento de la Ventaja Competitiva.
4. Elección de una Estrategia Competitiva.

5. Estrategias según el Modelo del Reloj Estratégico.

6. Tipos de Estrategias según el ciclo

de vida del sector industrial.

7. Resumen.

8. Bibliografía.

Objetivos
• Comprender qué es la estrategia competitiva.
• Comprender qué es una ventaja competitiva.
• Conocer los diferentes tipos de estrategias
competitivas.
Concepto de Estrategia
Competitiva
La Estrategia Competitiva es la forma mediante la
que una empresa se enfrenta a sus competidores
para intentar obtener un rendimiento superior, aquella
que determina como competirá la organización en el
mercado o sus líneas de negocio. Esta última descripción
significa que cuando una empresa participa en distintos
negocios, cada uno de ellos tendrá su propia estrategia
competitiva.
Una estrategia competitiva es la actuación que la
empresa emprende para lograr una ventaja competitiva,
a la que integra, junto a los productos y servicios que
ofrece y los clientes a los que quiere llegar.
Cuando una organización opera en varias líneas de
negocio distintas, aquellas que son independientes
de las demás y cuentan con sus propias estrategias
competitivas se denominan unidades estratégicas de
negocio (UEN)
La Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva es cualquier característica de la
empresa que la diferencia de otras colocándola en una
posición relativa superior para competir y que le permita
obtener un rendimiento superior.
Es el factor que distingue a una organización o empresa
respecto de las demás, su sello distintivo y elemento
fundamental en el desarrollo de una estrategia
competitiva eficaz.
El rasgo diferenciador puede derivar de:
• Las competencias fundamentales de la
organización, que le permiten hacer algo que las
demás no pueden hacer o que puede hacerlo mejor
que todas las demás.
• Los recursos de la empresa, cuando dispone de
algo de los que los demás carecen.
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Para que una característica empresarial pueda ser
considerada ventaja competitiva, debe reunir los
siguientes requisitos:
• Necesita estar relacionada con un factor clave de
éxito en el mercado.
• Debe ser suficientemente sustancial como para
suponer realmente una diferencia.
• Necesita ser sostenible frente a los cambios del
entorno y las acciones de la competencia, aunque
ninguna es eterna.
A estos tres requisitos se debe añadir una máxima,
ninguna ventaja competitiva lo es realmente si no se
traduce en una mayor rentabilidad sostenida en el
tiempo, por lo que el concepto de ventaja competitiva
lleva al concepto de rentabilidad o de creación de valor.
El mantenimiento de la Ventaja
Competitiva
Todas las organizaciones o empresas cuentan con
recursos (activos) y capacidades (cómo se lleva a cabo
el trabajo), pero no todas presentan el mismo éxito ante
los mercados.
La generación de una ventaja competitiva es la razón
que determina una situación de dominio, por la que el
comprador está dispuesto a pagar un mayor precio o
a preferir la marca antes que sus competidores ante
un mismo precio, y representa que la empresa está
explotando sus recursos con eficacia y desarrollando
sus competencias fundamentales de manera eficiente.
La ventaja competitiva una vez generada hay que
gestionarla para mantenerla, frente a las acciones de
la competencia y los cambios que se puedan producir
en el sector industrial. La inestabilidad del mercado,
las nuevas tecnologías y cualquier modificación de las
condiciones del entorno pueden amenazar los intentos
de crear una ventaja competitiva que sea sostenible a
largo plazo.
La dirección estratégica pretende el mantenimiento de
su ventaja competitiva en el tiempo, que representa
un mejor posicionamiento de sus organizaciones en el
mercado.
Una de las contribuciones más relevantes en este
sentido, es la de Michael Porter, al sostener que se debe
hacer para generar una ventaja competitiva sostenible,
en el que una parte importante de la labor es realizar un
buen análisis del entorno competitivo, que desglosa en
el modelo de las cinco fuerzas. Porter demuestra que
en todos los sectores hay cinco fuerzas que dictan las
reglas de la competencia y que determinan su atractivo y
rentabilidad, y que hay utilizarlas con estos fines.
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Los cinco factores del entorno competitivo, conocidos • El dinamismo de la industria, cuando es mayor, las
como Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, son: ventajas competitivas son más transitorias.

1. El grado de rivalidad del sector o intensidad

competitiva.
Elección de una Estrategia
Representa la intensidad de la actuación de los Competitiva
competidores de un mercado o industria, señalando
Una vez evaluadas las cinco fuerzas competitivas y
que, a mayor intensidad, la posibilidad de obtención de
realizar un Análisis DAFO, que permite determinar cuál
buenos rendimientos disminuye y, por tanto, el atractivo
es la posición respecto a la competencia (Fortalezas y
de la industria.
Debilidades) y respecto al entorno general (Amenazas y
Oportunidades), la dirección estará en disposición para
2. La amenaza de entrada de nuevos competidores o
seleccionar una estrategia competitiva adecuada, es
barreras de entrada.
decir aquella que se ajuste a las fortalezas competitivas
Hace referencia al número de nuevos competidores de la empresa, en sus recursos y capacidades, y del
que quieren entrar en una industria y los factores que sector en el que opera. La elección de una Estrategia
dificultan esa entrada. Competitiva, que otorgue a la empresa una ventaja
competitiva en un determinado ámbito competitivo
3. La amenaza de productos sustitutivos. presenta, inicialmente, dos grandes alternativas, según
Hace referencia a la incorporación de nuevos productos Porter:
que satisfacen las mismas necesidades de los clientes
que está ofreciendo el sector industrial.
Liderazgo en costes.
4. El poder de negociación de los clientes. Supone tener unos costes inferiores a los de sus
Es la capacidad de imponer sus condiciones en las competidores en un producto o servicio similar o
negociaciones que realizan con los proveedores del comparable en calidad.
sector industrial.
La estrategia de liderazgo en costes implica que la
5. El poder de negociación de los proveedores. empresa es muy eficiente, al hacer todo lo posible por
Es la capacidad de imponer sus condiciones en las reducir sus gastos, que contribuye, por diferencia con
negociaciones que realizan con los clientes del sector los precios en el mercado, a mantener un margen que
industrial. le hace ser muy competitivo, por el atractivo que supone
para un comprador adquirir un producto similar a un
Competidores Amenaza de precio más bajo.
potenciales nuevas entradas
La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes es
Poder especialmente recomendable, cuando:
Negociador de Competidores en el
Proveedores sector • Los clientes son especialmente sensibles al precio
y no existen costes de cambio de proveedor para
Proveedores Compradores ellos.
(rivalidad entre Poder • La competencia en precios es intensa en el sector
los competidores negociador de industrial, siendo factor clave de éxito.
existentes) clientes • El producto esta estandarizado y es ofrecido por
múltiples operadores.
Amenaza de • La dificultad en una diferenciación significativa del
productos o Sustitutivos producto para los consumidores.
servicios sustitutivos
• Los clientes de las empresas del sector industrial
Figura 1. Modelo de 5 fuerzas competitivas de Porter
tienen un alto poder de negociación.
• La incorporación de nuevos competidores al sector
requiere que reduzcan los precios para hacerse con
Las posibilidades de mantenimiento de una ventaja
una cartera de clientes.
competitiva dependen de:

• Establecer barreras a la imitación, que impidan

a los demás competidores reproducir la ventaja
competitiva, por ejemplo, mediante patentes,
marcas, la posesión de activos únicos o la cultura
corporativa.
• La capacidad que tienen los competidores de imitar
una ventaja competitiva.

Diferenciación.
Supone la oferta de un producto o servicio que, siendo
comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos
que le hacen que sea percibido como único por los clientes.
La estrategia de diferenciación requiere que la
característica distintiva sea relevante en la decisión de
compra entre los integrantes del mercado, para ofrecer
productos únicos y con alto valor para sus clientes. Las
características que determinan la distinción respecto
a los productos de la competencia pueden ser muy
variados: una alta calidad del producto, un servicio
extraordinario, un diseño innovador, la capacidad
tecnológica, o una imagen de marca muy positiva entre
los consumidores (lovemarks, marcas que enamoran).
Así, la estrategia de diferenciación requiere asumir
importantes esfuerzos para mejorar la oferta de los
competidores, que puede representar un mayor y mejor
conocimiento de las necesidades y preferencias de los
consumidores, o el mayor conocimiento de sus recursos
y capacidades, que lleva a la empresa a especializarse
en esta diferenciación. Un riesgo de la estrategia de
diferenciación es la no consecución de una ventaja
competitiva, dado que el esfuerzo por diferenciarse
impide la consecución de una adecuada rentabilidad.
La aplicación de la estrategia de diferenciación es
especialmente recomendable, cuando:
• Los clientes otorgan una especial importancia a la
calidad o utilizan los productos para diferenciarse
socialmente.
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• La competencia no elige el mismo criterio de
diferenciación, dada la dificultad de la percepción
de diferenciación si es utilizada por muchos
operadores.
• Las características son difíciles de imitar.
• Cuando el cambio tecnológico es acelerado y
hay una constante renovación de productos, la
diferenciación tecnológica es la única vía para
poder competir.
Ambas estrategias pueden estar dirigidas al mercado en
general, si bien mientras que la estrategia de liderazgo
en costes tiene mayor protagonismo en un mercado
general por el beneficio que cualquier persona encuentra
en comprar más barato; la estrategia de diferenciación
es más eficiente al dirigirla específicamente a aquel
grupo de personas que responden de forma positiva al
estímulo diferenciado ofrecido por la empresa.
La estrategia de diferenciación puede ser una estrategia
de segmentación de mercados, que permite poner
el foco en un grupo de población determinado por
unas características comunes y ajustar la oferta de
producto o servicio a sus particulares características o
condiciones, mejorando su percepción en el mercado, en
consecuencia, su satisfacción y grado de fidelidad hacia
la marca por el elemento diferenciador.

Segmentación
Precisamente, la segmentación de mercados es la
tercera estrategia competitiva señalada por Porter.
Su viabilidad requiere un tamaño de mercado
suficiente que, aunque limitado, permita la rentabilidad
de las acciones de diferenciación desarrolladas a
medida de ese grupo de compradores. Los criterios
de segmentación pueden ser múltiples, aunque se
establecen cuatro grandes tipos: por sus características
sociodemográficas (edad, sexo, área geográfica de
residencia, etc.), psicográficos (aficiones, estilos de vida,
tendencias culturales, temas de interés, etc.), búsqueda
de beneficios (motivo de compra, actitud ante una
marca, etc.) y de comportamiento (hábitos de compra y
consumo, lugar de compra, gasto medio, etc.)
La solidez de la estrategia competitiva seleccionada es
fundamental en el éxito de los resultados de una empresa.
Es muy importante elegir la ventaja competitiva en la que
se tenga una fortaleza real frente a la competencia, que
sea percibida en el mercado y relevante en la decisión de
compra.
Uno de los grandes riesgos para una empresa es situarse
en “tierra de nadie”, que se podría resumir en ofrecer
productos aceptables, pero que no tienen ningún signo
distintivo, es decir ninguna razón fundamental de compra;
y que tienen un buen precio, pero se ven superados por
la empresa que tiene el mejor precio. Estas empresas
tienen una posición que se puede denominar de riesgo
competitivo, dado que no atraen la atención entre los
compradores y pueden verse abocadas al abandono de
su actividad. En estos casos la empresa debe tomar una
decisión sobre cuál puede ser su ventaja competitiva y
orientar su organización hacia ese factor diferencial, que
es fundamental para su supervivencia.
También es posible trazar una estrategia que una la
diferenciación en un atributo especifico y el precio
más bajo en el mercado, que permite generar un alto
desempeño. Una estrategia difícil de alcanzar ya que
la ventaja competitiva por diferenciación supone un
compromiso global de la organización a costa de otro
factor, entre ellos los costes de obtener el liderazgo
en el atributo diferencia, pero que aporta un liderazgo
Tipos de Estrategias según
sostenible a la empresa de lograrlo.
el ciclo de vida del sector
Estrategias según el Modelo industrial
del Reloj Estratégico En este apartado únicamente se van a determinar las
El modelo del reloj estratégico se diferencia del modelo
de Porter en la determinación de sus alternativas
estratégicas, al considerar la perspectiva del cliente que
toma sus decisiones en función del precio y del valor
percibido por su producto o servicio.
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Así, los criterios de compra en un mercado o sector
industrial están determinados por la visión del
consumidor:
• El precio del producto o servicio es inferior al de
otra empresa.
• El producto o servicio se valora más, es decir tiene
un valor añadido percibido superior.
La combinación de estos dos criterios da lugar a las
siguientes estrategias competitivas:
Estrategias orientadas a precios bajos, que presenta dos
opciones estratégicas:
• Precio bajo, la más próxima al liderazgo en costes,
en la que se trata de ofrecer precios más bajos,
pero manteniendo un cierto nivel de calidad.
• Sin filigranas, representa un precio bajo y un bajo
valor añadido percibido.
Estrategias orientadas a la diferenciación, que presentan,
igualmente, dos opciones estratégicas:
• Diferenciación amplia, la que se dirige al conjunto
de un mercado o una industria.
• Diferenciación segmentada, aquella que se dirige a
un segmento especifico.
Estrategias hibridas (orientadas a la relación calidad-
precio). Recoge una sola opción estratégica, a
diferencia entre las estrategias de Precios Bajos y las de
Diferenciación.
Estrategias destinadas al fracaso: Esta consideración
sobre su negativo futuro está determinada porque
los precios pagados por el cliente son superiores
al valor añadido percibido, por lo que la expectativa
de satisfacción del cliente resulta negativa. Las tres
opciones estratégicas que conforman este grupo son:
• Estrategias de Precios alto con un valor percibido
por el cliente normal.
• Estrategias de Precios alto con un valor percibido
por el cliente bajo.
• Mantenimiento del precio y disminución del valor
percibido.
posibilidades estratégicas que tiene una organización o
empresa en función del momento en el que se encuentre
el sector industrial o mercado al que pertenece, cuya
primera dificultad es determinar la fase del ciclo de vida
en el que se encuentra la industria.
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Sector industrial Emergente

Se caracteriza por su alto nivel de incertidumbre, por lo
que las estrategias más adecuadas deben resolver tres
cuestiones fundamentales: momento en el que entrar
a competir en el mercado, grado de influencia en la
configuración del sector y gestión del riesgo.
Sector industrial en Crecimiento
Las estrategias no se diferencian de las descritas en el
tema, si bien el crecimiento supone centrar la atención
en aquellos aspectos que puedan atraer a la demanda
creciente, por ejemplo, mediante una política de
reconocimiento de marca o una reducción de precios.
El establecimiento de medidas de diferenciación
respecto a la competencia, que derive en estrategias de
segmentación es la necesaria prevención de la madurez
a la que el sector se verá abocado.
Resumen
La ventaja competitiva de la empresa, característica que
le distingue del resto de organizaciones, representa la
base para elegir una estrategia competitiva adecuada.
Las tres estrategias competitivas propuestas por Porter,
a partir de su Modelo de las 5 fuerzas competitivas, son:
liderazgo en costes, diferenciación y segmentación; que
representan una visión competitiva desde la industria.
La determinación de estrategias competitivas con la
visión de los consumidores, por precio y valor añadido
percibido, remite al Modelo del Reloj Estratégico, que
contempla ocho opciones estratégicas. La decisión
sobre estrategias competitivas puede ser distinta en
función del ciclo de vida en el que se encuentre el sector
industrial.

Sector industrial Maduro Bibliografía

Se reduce la capacidad de crecimiento, que solo se
produce a costa de la competencia, por lo que aumenta
la intensidad competitiva.
En esta situación se producen principalmente dos tipos
de estrategias:
1. Coulter, M., Robbins, S., (2018): Administración.
Pearson. México
2. Guerras Martin, L.A., Navas López, J.E., (2016):
Fundamentos de Dirección Estratégica de la
Empresa. Thomson Reuters. Navarra

• Obtener una ventaja competitiva solida por 3. Iborra, M., et al (2018): Fundamentos de Dirección
liderazgo en costes o por aumento de la eficiencia de Empresas. Paraninfo. Madrid
operativa, que se produce por diferenciación de
producto o por segmentación de mercado.
• Reorientación del campo de actividad, mediante
la diversificación, el crecimiento externo o la
internacionalización.

Sector industrial en Declive

Las estrategias por seguir pueden ser similares a las
señaladas para los sectores industriales maduros,
aunque también pueden plantearse las siguientes:
liderazgo del sector, segmentación, cosecha y retirada
rápida.