Establecimiento de la

estrategia empresarial
 Generación de
Opciones estrategicas
A la hora de generar opciones estratégicas sería oportuno tener estas tres cuestiones en mente:

¿Qué tipo de ventaja competitiva pretende alcanzar nuestra empresa?

Tendremos en cuenta costes y diferenciación.
¿Qué alternativas de crecimiento existen para conseguirlo? Tendremos en cuenta el desarrollo
interno, el externo y el conjunto.

¿A través de qué tipo de configuración empresarial? Es decir, ¿a través de qué estrategia

corporativa? Tendremos en cuenta el ámbito de producto/servicio, el ámbito geográfico o el
ámbito empresarial.
 ESTRATEGIA Y VENTAJA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMPETITIVA
• Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (Porter)

VENTAJA COMPETITIVA
* Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas
colocándola en una posición relativa superior para competir.
Requisitos,
- Involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
- Ser suficientemente sustancial como para suponer una
diferencia.
- Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.
Puede ser creada,
- Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende
de la habilidad para responder a los cambios) => análisis del entorno y
flexibilidad.
- Con estrategias que crean cambios a través de la innovación.
SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
* Se requiere la existencia de barreras a la imitación:
* Mecanismos de aislamiento
* Barreras que impiden un posterior equilibrio de renta entre las empresas individuales.

- La información Para que exista ventaja competitiva estos

- La disponibilidad de recursos mecanismos no pueden estar al alcance de todos.

* Hay que considerar el papel de los recursos específicos de las empresas,

- Surgimiento de ventaja competitiva ante cambios en el entorno.
consecuencia
- Sostenimiento a través del tiempo por la protección de los mecanismos de
aislamiento.

VENTAJAS COMPETITIVAS BÁSICAS

* Liderazgo en costes
* Diferenciación de producto
 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
*COSTES
Estrategia mediante la que la empresa trata de tener costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
FACTORES DETERMINANTES
 Economías de escala (aumento en la escala de producción produce una disminución de
los costes unitarios)
- Por relación técnica input-output.
- Por una elevada cuota de mercado.
- Por especialización por trabajo o división del trabajo.
 Efecto experiencia (aprendizaje)
 Desarrollo o adopción de una tecnología productiva.
 Condiciones favorables de acceso a los factores de producción.
 Condiciones favorables de localización de la empresa.
 Relaciones con clientes o proveedores que abaraten costes finales.
 Rígidos controles de costes de las actividades.
 Habilidad en ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de
demanda. (Flexibilidad)
En algunos sectores, estos determinantes dan una explicación parcial de las
diferencias en coste.
INEFICIENCIA
Ineficiencia residual debido al deseo de los empleados de mantener algún margen de
ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.
LA CADENA DE VALOR
Permite analizar las posibilidades de ventaja en costes de una empresa, es un marco útil
para identificar:
Factores que determinan los costes y su importancia relativa.
Por qué costes diferentes a los de los competidores.
Distinción entre actividades eficientes e ineficientes.
Influencia de los costes de una actividad en otra.
Qué actividades deben ser emprendidas dentro de la empresa y cuáles fuera.
RIESGOS
Atención constante al proceso de producción.
Aparición de cambios bruscos en el producto, proceso o mercado.
Aprendizaje rápido o imitación de los competidores.
No detector o no attender a los cambios necesarios en el product o comercialización.
Inflación de costes.
Competidores actúen sólo en determinados segmentos.
 LA ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de
sus elementos, haciendo que sea percibido como único en el mercado.
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO BASADA EN,
 Características observables (tamaño, forma, color, diseño, tecnología, etc.)
 Rendimiento en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, etc.
 Complementos al producto principal (servicio pre-venta y post-venta,
rapidez)
 Características intangibles (consideraciones sociales, emocionales, estética,
etc.)
No sólo hay una diferenciación del producto, abarca otros aspectos como la
forma en que la empresa realiza sus negocios y se relaciona con sus clientes.
CLAVES DEL ÉXITO
 Conocimiento de las necesidades y preferencias de los clientes.
 Compromiso con los clientes.
 Conocimiento de las capacidades de la empresa.
 Innovación.
FACTORES QUE FACILITAN LA DIFERENCIACIÓN
 Importancia de la calidad del producto para el comprador.
 Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
 Utilización del producto para diferenciarse.
 Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
 Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.
Estos factores permiten una mejor posición frente a los proveedores, los clientes
y la aparición de productos sustitutivos.
VENTAJAS
Crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes, menor sensibilidad al precio
y los costes de transacción, incrementando los beneficios, por lo que evita la
necesidad de costes bajos.
RIESGOS
• La diferencia de coste entre los competidores puede ser demasiado elevada (no lealtad)
•La reducción de la necesidad del comprador por el factor determinante de la
diferenciación.
• La imitación de los competidores puede limitar la diferencia percibida.
• Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor
diferenciación.
 ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
Matriz de Diagnóstico FODA

Amenazas Oportunidades

Fortalezas Estrategia AF Estrategia OF

DEFENSIVA OFENSIVA

Debilidades Estrategia AD Estrategia OD

SUPERVIVENCIA REORIENTACION
Estrategias Defensivas Estrategias Ofensivas
Tratan de obtener una ventaja competitiva
En un mercado competitivo todas las mediante actuaciones agresivas contra
empresas pueden sufrir ataques de rivales competidores, antes de que estos
sus rivales. puedan establecer una estrategia
El objetivo de una estrategia defensiva.
1. Atacar puntos fuertes de nuestros
defensiva es la de reducir el riesgo de
una ataque y disminuir el impacto rivales.
negativo. 2. Lanzar un producto de igual calidad
pero con menor precio.
3. Atacar los puntos débiles de nuestros
1. Ampliar gama de productos. competidores.
4. Atacar las áreas donde tenga poca cuota
2. Firmar acuerdos de exclusividad de mercado.
con proveedores o distribuidores. 5. Atacar en segmentos descuidados por la
competencia.
3. Mantener precios reducidos. 6. Lanzar campañas de imagen para
fortalecer nuestra competencia y debilitar
4. Conceder a los proveedores y la del rival.
distribuidores. 7. Ocupar líneas de mercado no trabajadas
por la competencia.
5. Facilidades especiales.
Estrategias Supervivencia
La empresa se enfrenta a amenazas
externas sin las fuerzas internas
necesarias para luchar contra la
competencia.
Es aconsejable dejar las cosas tal y
como están hasta que se asienten los
cambios que se producen.
Estrategias Reorientación
Aparecen oportunidades que se
pueden aprovechar, pero la empresa
carece de la preparación adecuada.
Será necesario cambiar de política o
de producto o servicio porque los
actuales no están dando los
resultados esperados.
 ESTRATEGIAS EN FUNCION DE LAS
ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO
En esta opción estratégica encontramos 4 alternativas: Penetración de
mercado, el desarrollo producto, el desarrollo mercado y Diversificacion.
 
 Estrategias de desarrollo interno

Así el crecimiento orgánico o interno está basado en el desarrollo de productos y

mercados, generando nuevas inversiones en el seno de la empresa.
Es la utilización de recursos exclusivos de la propia empresa
 Estrategia de
desarrollo_externo

El desarrollo o crecimiento externo, se refiere a que la empresa acomete los objetivos que
tiene planteados y desarrolla las estrategias tendientes a la consecución de los mismos
haciéndose con recursos y capacidades de terceras empresas.
Así nos sería útiles operaciones de fusión, adquisición o absorción.
Estratégica de desarrollo conjunto
Por medio de acuerdos de cooperación o alianzas empresariales.
Así combinaría los recursos y capacidades propios con los de otras empresas con
puntos potencialmente convergente.
 Estratégica de desarrollo conjunto

Hacia atrás: Una organización se convierte en su propio proveedor,

pudiendo controlar sus entradas

Ebay es propietario de un
negocio de un negocio de
pagos en línea.

Hacia adelante: Una organización se convierte en su propio

distribuidor, pudiendo controlar sus salidas

Apple tiene un gran número de

tiendas minoristas para
distribuir sus productos .
FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 La naturaleza del análisis y la elección de estrategias

El análisis y la selección de estrategias pretende determinar los

cursos alternativos de acción para alcanzar la misión y
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión de la
empresa, sumados a la información de las auditorias externa e
interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables.
 Se debe desarrollar estrategias alternativas hay que
determinar ventajas, desventajas, costos y beneficios.
El proceso debe incluir a representantes de cada
departamentos y divisiones de la empresa. Deben
conocer la información de las auditorias interna y
El proceso para externa.
generar y elegir Las estrategias propuestas por los participantes se
estrategias deben analizar y discutir y clasificar por orden
atractivo:

1 = No se debe poner en práctica,

2 = Se podría poner en práctica,
3 = Se debería poner en práctica
4 = Se debe poner en práctica.
 Definir la misión y la
visión de la
organización

Establecer los
objetivos

Examinar el entorno Analizar los recursos de la

organización

Hacer predicciones Analizar la oportunidades y

riesgos

Identificar y evaluar estrategias

alternativas

Instrumentar la Seleccionar la
estrategia estrategia 22
 Los Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se

esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias
son las acciones que se emprenderán para alcanzar los
objetivos a largo plazo. Los objetivos se van cristalizando
conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
 Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben
ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes, ligado a un
límite de tiempo. Los objetivos son vitales para el éxito.

La naturaleza Son la base para diseñar puestos y organizar las actividades

de los
objetivos a
largo plazo. Establecen prioridades y estimulan esfuerzos y al realización

Ayudan a las partes interesadas a entender el papel en el futuro.

Asientan la base para la toma de decisiones

24
 Administrar sin objetivos ??

Administrar por extrapolaciones: Esta idea implica seguir haciendo

más o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas
marchan bien.

Administrar por crisis: Un estratega realmente bueno es su

capacidad para resolver problemas, deben invertir tiempo y energía
creadora en resolver los problemas más apremiantes del día.

Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que

indique qué hacer ni qué camino seguir; sólo haga el mejor esfuerzo
para hacer lo que usted considera que se debe hacer

Administrar por esperanzas: Se basa que el futuro está lleno de

incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos,
entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento sí
triunfen.
 CRITERIOS DE ELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Marco general para formular estrategias
Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en tres etapas
para la toma decisiones

LA ADECUACUACIÓN LA FACTIBILILDAD LA ACEPTABILIDAD

FODA
En definitiva, se trata de
responder a la siguiente
cuestión: ¿se puede
Matriz de emprender la estrategia con
la gran los recursos físicos,
estretegia humanos y financieros de
los que se dispone
 La Etapa De La Adecuación

La matriz FODA

La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de

los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con
las fuerzas y debilidades internas.
 La matriz para formular estrategias de las amenazas-
oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA).

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los

gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
 3
  FUERZAS-F DEBILIDADES-D
  1. 1.
 Dejar siempre en 2. 2.      Anotar las

4
blanco 3.        Anotar las debilidades
fortalezas 3.
4. 4.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

5
1.       Anotar las 1. 1.

6
oportunidades 2. 2.

1
2. 3.  Usar las fuerzas 3.
3. para aprovechar  las 4.   Superar las
4. oportunidades debilidades 
4. aprovechando las
oportunidades
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

7
1. 1. 1.    Reducir las
2.         Anotar las 2. debilidades y evitar las

8
amenazas 3. amenazas
3.
4. 2 4.    Usar las fuerzas
para evitar las
amenazas
2.
3.
4. 30
 
OPORTUNIDADES-O   ESTRATEGIAS-FO  ESTRATEGIAS-DO
1.Unificación de Europa Occidental
2.Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3.Economías de libre mercado
naciendo en Asia
4.La demanda de sopas aumenta
10 % al año
5.Tratado de libre comercio EEUU,
Canadá y México
AMENAZAS-A
1.Los ingresos por alimentos sólo
están incrementando 1 % al año
2.Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Congra
encabezan el mercado con una
participación del 27.4
3.Economías inestables de Asia
4.Las latas de latón no son
biodegradables
FORTALEZAS-F
1.La Razón de liquidez aumentó a
2.52
2.El Margen de utilidad aumentó a
6.94
3.La moral de los empleados es
buena
4.El Nuevo sistema de información
computarizado
5.La participación en el mercado ha
aumentado a 24 %
1.Adquirir compañía del ramo de
los alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2.Construir planta manufacturera en
México (F2, F5, O5)
3.Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4.Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-FA
  1.Desarrollar nuevos paquetes
de alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2.Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
DEBILIDADES-D
1.No se han resuelto demandas
legales
2.La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %
3.Falta de un sistema de
administración estratégica
4.Los gastos de investigación y
desarrollo han aumentado 31 %
5.Los incentivos para distribuidores
no han sido eficaces
1.Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2.Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
ESTRATEGIAS-DA
1.Cerrar operaciones europeas
poco rentables (D3, A3, A5)
2.Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D5, A1)
 
31
 La matriz de la gran estrategia

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro

cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de
la empresa también se pueden colocar en ella. La matriz de la gran
estrategia se basa en dos dimensiones evaluativos:
la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que
debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo
en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
33
 La etapa de la Aceptabilidad
En general, podemos señalar que , para cualquier grupo, una estrategia
es aceptable cuando con ella se espera una mejora de su situación, en
el sentido de que las expectativas de beneficios esperados superan a
los costes derivados de la implantación estratégica respecto de sus
propios intereses.
Desde una perspectiva económico-racional, la aceptabilidad debe
medirse de forma permanente en relación con los objetivos de los
accionistas o propietarios de la empresa.
 Indicadores
Indicadores aceptabilidad financiera
Fuerza financiera: el ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son
los índices que permiten diagnosticar adecuadamente a una empresa.

36
GRACIAS