Gestión de calidad e indicadores de satisfacción del cliente

Ingeniería Industrial
GESTIÓN de CALIDAD
2018
MEDICIÓN DE LA TABLERO DE GESTIÓN (BOS):
SATISFACCIÓN DEL USUARIO “EL DESAFÍO DE SIMPLIFICAR
INDICADORES DE CALIDAD LA TOMA DE DECISIONES”
Mgtr. Ing. Carlos A. Pettinaroli

SPS -Indicadores de Calidad y Productividad – Satisfacción del Usuario - QOS Mgtr. Ing. Carlos Alberto Pettinaroli – 2006-10
Ubicación del tema en la Gestión Integrada de la Calidad
Las Organizaciones, la Calidad y el Cliente
Indicadores de Calidad
Satisfacción del Cliente: Definición
• Actitud positiva del cliente hacia la empresa, que

demuestra que el producto o servicio brindado
ha cubierto sus necesidades y expectativas.
• (Bases del P.N.C. Edición 1999)
4
Relación Calidad, Productividad, Rentabilidad y Percepción
Expectativas del Cliente
Bajo nivel de Percepción de Alta Calidad:

expectativas Fácilmente lograble
Alto nivel de Dificultad para

expectativas alcanzarlas y superarlas
Resulta vital conocer lo que el Cliente

ESPERA y cómo INFLUIR en esos
deseos
Calidad Percibida ¿por quién?
INTEGRACIÓN DE NECESIDADES
Modelo ISO 9001-2015
Indicadores de Calidad
Organización y su
Contexto (4)
Apoyo(7),
Operación
(8)
PLANIFICAR HACER
Satisfacción del
Cliente
Evaluación
REQUISITOS Planificación Liderazgo del Resultados
DEL CLIENTE (6) (5) Desempeño del SGC
(9)
ACTUAR VERIFICAR Productos y Servicios
Necesidades y Mejora (10)

expectativas de las
partes interesadas
pertinentes (4)
¿Qué tienen en común?
T E
EN
L I
L C
E
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P
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S I
S E
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9
Información sobre Clientes: La revolución del marketing
‘Actualmente los clientes tienen más control ‘Vivimos en un mundo en el que ningún
e influencia en la marca que antes. L AS secreto dura más de cinco
A N
Eque
Necesitamos asegurarnos N C Ide damos y minutos. En la actualidad, es
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recibimos, es una I N Fconversación ÓN imposible controlar ninguna S,
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agenda E J Onecesitamos aplicar en el
‘Tenemos que volvernos científicos en SER
marketing y en la empresa en su conjunto’.
Monica Gregori, Marketing Director, Natura
la experiencia del cliente’.
Nick Barton, Vicepresidente de Ventas y Marketing, ‘Poder recopilarRla ECinformación
OPILAR correcta, asegurarse de que las
Greater China, InterContinental Hotel Group “CORtienen
personas adecuadas INFaOella,
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RECTacceso
A ”
ACIÓNanalizarla y
ACCESO en base
realizar recomendaciones . a la información – aquí es
A EL L A
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donde marketing A N debe
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DESICI Senior, TOMA D
Denis Cochet, Vicepresidente
O Power
Ventas y Marketing de Alstom N ES E
Orientación al Cliente: CRM
Trate clientes
distintos de forma
distinta
Orientación al Cliente: ¿Porqué calidad es un debe ser?
¿Porqué trabajar con Calidad en todo lo que hacemos?

• Cada Cliente insatisfecho transmite su insatisfacción a 10 personas
• Solo el 4% de los Clientes insatisfechos reclaman
• Cuesta 5 veces más atraer a un nuevo Cliente que conservar uno
Efectos de la No calidad: El hongo de la No Calidad

“A happy customer tells a friend; an unhappy customer
tells the world”
•Cada 100 Clientes con algún problema de alta
insatisfacción
Fuente: Estudios Clientes
• 4 de ellos reclaman Insatisfechos
(TARP-1986, Andreasen -1988,
Tscholl - 1994)
• 1000 personas se enteran !!!!!!!
¿Porqué Orientación al Cliente?
¿Es suficiente tener a nuestros clientes satisfechos?

• En USA el 80% de los conductores está satisfecho con su vehículo,
no obstante el 45% ( 36% del total ) cambia de marca
• AT&T ha perdido un 6% de penetración en el mercado a pesar de

tener un 95% de Clientes satisfechos
• British Airways pierde un 13% de Clientes satisfechos por año
¿ QUE ES UN CLIENTE SATISFECHO?
¿ EN QUE DIFIERE DE UN CLIENTE

“Alguien que dijo FIDELIZADO ?
llamarse un cliente
dice que necesita a
alguien llamado
Mgtr.
- QOSIng. C. A. Pettinaroli Dic 2016
servicio”
SPS -Indicadores de Calidad y Productividad – Satisfacción del Usuario Mgtr. Ing. Carlos Alberto Pettinaroli – 2006-10
Lealtad del Cliente: Definición
• Actitud positiva del cliente hacia la empresa que

se demuestra en términos de recompra y/o
recomendación.
• (Bases del P.N.C. Edición 1999)
14
Orientación al Cliente
¿Porqué orientarnos al Cliente?
NO RESPONDEMOS a las
EXPECTATIVAS
RESPONDEMOS a las
EXPECTATIVAS
SUPERAMOS la Calidad
brindada sobre las
EXPECTATIVAS
Orientación al Cliente
¿ Qué necesita una organización para poder evaluar

y mejorar su Orientación al Cliente ?
Conocer lo que el Cliente valora o aprecia
Gestionar, administrar, los procesos de trabajo clave
Gestionar, tratar eficazmente los reclamos
CICLO DE CALIDAD DE DEMING ( 1950 )
Investigación Diseño
de Mercado (Rediseño)
Ventas Producción
¿Cómo medir la Calidad y la Satisfacción del Cliente?
Mediciones de Resultados Mediciones de Procesos
Indicadores de Resultados Indicadores de Procesos

(Externos) (Internos)
Voz del Cliente
OBJETIVO: Conocer lo que el Cliente necesita y desea
Calidad y Productividad: ¿Qué medir?
Atributos valorados: Diseño de las mediciones
1. Características del producto: Contenido, color,

apariencia, forma, potencia, capacidad, etc.
2. Tiempo de entrega: Entre solicitud y entrega o prestación del
servicio
3. Lotes o cantidad mínima a ser despachada o servida
4. Condiciones de contratación exigidas: Documentos, firmas,
solvencias, adelantos, créditos, etc.
5. Atención y trato
6. Condiciones de garantía o reparación de posventa: Tiempo,
monto, trato, etc.
7. Condiciones de despacho
Diseño de los Instrumentos de Medición
Medir lo Significativo
“Nuestra obsesión en las medidas cuantitativas nos

lleva a subestimar o a ignorar mediciones cualitativas
menos tangibles, como la calidad del servicio, la
satisfacción del público, la flexibilidad ante nuevos
problemas, el tiempo necesario para la resolución de un
inconveniente exigido por el público, y la acumulación de
formación, aptitud y actitud profesional efectuada por los
trabajadores.
Pero sucede que estas magnitudes menos tangibles

son las que producen realmente el éxito de una
organización a mediano y largo plazo.”
TOM PETERS
Impulsores de la Satisfacción del Consumidor
16% 100%
10%
74%
Satisfacción Satisfacción en Satisfacción

con la Compra con el
Servicio SATISFACCIÓN
Producto,
TOTAL
Diseño
y
Equipamiento
Indicadores de Calidad - Generalidades
COSAS QUE
EXTERNOS ANDUVIERON MAL
(Producto)
GARANTIA ENCUESTAS DE MERCADO

INTERNOS
CAP RIME DA
DE ORR
SATISFACCIÓN
AC
P
C
GENERAL
IDA A
(Producto)
D
I
R
EVALUACIONES INTERRNAS
REVISIONES COSAS QUE

DE PRE- ANDUVIERON
ENTREGA BIEN (Producto)
LIE STA
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I
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DE DE V
AUDITORÍAS DE FALLAS EN
PRDUCTO
LC
GARANTÍA
(V
O
(Producto)
NT
PU
Diseño de una Encuesta
Web
Postal
Telefónica
Personal
METODO DE CONTACTO
Proceso de Encuestas de Satisfacción del Cliente
ENCUESTA
Otros indicadores
Determinación de aspectos Definir “procesos críticos:
críticos según los Clientes ”know how” empresa
Consensuar los procesos más críticos:

Pocos Vitales Clave
Conformación Equipos de Resolución de Problemas (CRT)
Objetivos de Mejora
P
A D
C
NO
¿Objetivo OK?
SI
Estandarizar
Interpretación de Resultados
Influencia de la Competencia en la Relación: Satisfacción-Retención
Rehenes
Apóstoles
Telefónicas
Alta Locales
Líneas Aéreas
Zona No Zona Competitiva
Competitiva • Baja diferenciación
Retención
• Monopolios • Muchos sustitutos

• Pocos sustitutos • Bajo costo de cambio
• Marcas dominantes • Consumidor indiferente
• Alto costo de cambio Computadoras
• Tecnología exclusiva Personales
Automóviles
Baja Terroristas Mercenarios
Baja Satisfacción Alta

Caracterización de los Clientes
REHENES APOSTOLES
TERRORISTAS MERCENARIOS
Acciones de Mejoras: ¿Hacia donde?
Alta
Apóstoles Invertir
Retención
Casi Convertir
Apóstoles
Terroristas Neutralizar
Baja
Baja Satisfacción Alta
Indicadores Externos: R/1000
Número de reparaciones en el período de garantía del

producto, por cada 1000 unidades producidas
Objetivos: Rápido acceso a datos confiables de fallas en
servicio para,
• Temprana corrección de fallas
• Reducción de costos de garantía
• Mejorar la imagen del producto
• Evitar insatisfacciones de nuevos clientes
• Evaluar resultados de acciones correctivas
Seguimiento: Sistema informatizado "on line"
Coordinación del Sistema: Área de Garantía o Calidad
Cadena Venta - Reparación (R/1000)
Insumos
Proceso
Cliente PRODUCTO
TAC
TAC
Distribuidor/Comercio TAV
SI
Muestra NO
¿Insumos?
MES AÑO
NO
NO SI
¿Reclamo? ¿Proceso?
SI
SI
NO
¿Unidad muestral?
SI P
Reparación A D
C
Sistema de Estadísticas
Form. Piezas
Análisis de
falla
R/1000/CPU INDICE EVIDENCIA
Modelo de Atención al Cliente
Indicadores Internos: Conceptos Básicos
FRC(First Run Capability/FTT(First Time Thru): Definición
Metodología que permite medir mediante un índice, el

nivel de calidad de un proceso en un intervalo de
tiempo
Resultan de determinar el porcentaje de

producción ingresada que fluye de
acuerdo a lo planeado a través del
área sin haber sido:
RECHAZADA,
REPARADA, RECONTROLADA O
DESCARTADA
FRC/FTT: Forma de Cálculo
Gasto (Waste) = Cantidad rechazada, reparada,

reprocesada o descartada
Gasto (Waste) = Todo lo que puede ser eliminado o
evitado, todo lo que requiere reproceso, aquello
que no adiciona valor
Determinación del FRC: Ejemplo
N = 100
Ingreso
10 5
OP. A Rechazo Scrap
5 W=10
95 Reparación
5
3
3
Op. B Reproceso W=3
95
Reparación en Línea 5 W=5
95 3
Inspec. 1
final
Rechazo Scrap
2
92 Reparac. W=3
2
2 Reinspec.
94
FRC = ((100-21)/100)x100 = 79 % W=21

TABLERO DE GESTIÓN (BOS):
“EL DESAFÍO DE SIMPLIFICAR
LA TOMA DE DECISIONES”
Mgtr. Ing. Carlos A. Pettinaroli

QOS – BOS: Una necesidad…una posible respuesta …
Con un adecuado conjunto de herramientas de gestión

BOS: Tipos de Gerenciamiento
Control de Gestión: Interrogantes para Reflexionar
¿Es hoy la calidad un asunto exclusivo de los Ingenieros en

Calidad? Entonces…
¿Debe el Control de Gestión encerrarse en el Plan Contable o
se debe abrir a todos los procesos?
Del mismo modo que la calidad no es un asunto de control a

posteriori, ¿Puede la eficiencia económica obtenerse
milagrosamente después de la acción o debe crearse antes?
Lo económico, al igual que la calidad, ¿Puede crearse ex post

o solo puede crearse con?
Un mismo camino hacia la excelencia
CALIDAD: De inspeccionar y corregir la No Calidad a PLANIFICAR Y TRABAJAR

PRODUCIENDO CALIDAD (Calidad en la fuente)
CONTROL DE GESTION: De inspeccionar y corregir la No Eficiencia (Inspector de

Costos) a BUSCAR Y ACTUAR TEMPRANAMENTE, sobre las VIAS y MEDIOS DE
EFICACIA (Gestión del valor agregado en su origen)
Las 4 C del Nuevo Control de Gestión
Control de Gestión
CONCEPTO NUEVO
TRADICIONAL CONCEPTO
Estabilidad en el conocimiento Mercado y entorno aceleran la

operativo innovación. Inestabilidad
Decisiones tomadas con información Procesos complejos: información
perfecta imperfecta
Minimizando costos se logra eficiencia. El mercado demanda calidad,
Mercado oferente plazos,costos mínimos, etc.
El costo total depende de un factor Pocos productos/servicios con un
dominante factor dominante
Optimizar el Administrar
Factor el
Dominante Valor
Iceberg de Factores de Eficiencia
Costos
directos
Confiabilidad Motivación del

equipos y Organización
Personal
herramientas del espacio
Diseño de los
procesos Tiempo de
Clima laboral operaciones
Diseño del
Calidad Servicio Calificación del
operativa
personal
Entrenamiento y Estandarización de
Capacitación operaciones
Principios de la Mejora Continua
Seguridad y eficacia
de la información a todo
nivel
Utilización de gráficos:
Información Efectiva para la Acción
Para identificar rápida y
Participación Activa del Personal eficazmente las
Mejora Continua de todos los Procesos oportunidades de mejora
Orientación al Cliente Consenso:
Sobre la causa raíz y
la acción correctiva
Informe Descriptivo
En 1982 el Mercado de Valores de USA, en base al reciente.

promedio del Dow Jones Industrial, comenzó a
En Enero de 1985 el promedio del Dow Jones fue
transitar un largo período de prosperidad. En
1285 y rozó 1547 al final del año. Este 20% de
enero de 1982, el promedio del Dow Jones fue 871,
incremento resultó finalmente trivial comparado
un nivel que prácticamente estaba estabilizado
con la dramática escalada que tuvo en el próximo
desde los 70. En el cierre de 1982, el promedio se
año y medio. En Septiembre de 1987 el Dow Jones
incrementó a 1047. Esto representó un incremento
llegó a crecer un fenomenal 68%, alcanzando el
del 20% para ese año. La prosperidad no fue lenta,
nivel de 2596 después de arrancar a 1581 en Enero
en 1983 el mercado fue de 1075 a 1258, un 17% de
de 1986.Luego llegó el Lunes Negro y el Dow Jones
ganancias. No obstante en 1984 surgió una señal de
se desplomó a 1993, la segunda peor caída de la
aquietamiento del calentamiento que había tenido
historia. A partir de allí, la actividad del mercado
Wall Street en los dos años anteriores, la ganancia
fue de recuperación estable alcanzando un nivel de
fue solo del 3 %. Pero justo cuando Wall Street
2150 a mediados de 1988.
pensaba que el mercado estaba firme y estable, una
nueva chispa inició uno de los más largos períodos
de tendencia decreciente de la historia
Métodos Gráficos
Dow Jones Industrial – 1982 a 1988
a ci oy
po ,esp erlo
o r tiem entend
Men os para
f u e rz
e s
Métodos Gráficos (Gráficos de tendencias)
2 Mayo 18: 24.017 (+ 2657%)
871
49
Modelo de Kaplan y Norton: Balanced Scorecard
¿Qué información necesitamos?
El Equipo Gerencial requiere para un gestión efectiva

información...
Sintética Multifacética
De tendencias Sobre Desvíos
Conclusiones de Análisis
Planes de Acción
Business Operating System: Los orígenes
1.998 – 1.999:
52
Requerimientos del “Management” – P. Drücker
Sistema operativo
Objetivos y metas
Planes
Herramientas de evaluación
QOS-BOS-SOG: Definición
El QOS (Quality Operating System, BOS o Sistema

Operativo de Gestión) es un enfoque disciplinado y
sistémico que utiliza herramientas estandarizadas
para el control de gestión, con el objetivo de
alcanzar y mejorar continuamente el nivel de
satisfacción de los clientes.
“Most companies have good people. The companies

that win over the long term have the best
processes.” ---- Peter Drucker
BOS: Componentes
55
BOS: Componentes
• Definidos por la Alta Gerencia: Visión de la

empresa “COMO SISTEMA”
INDICADORES INDICADORES
PREVENTIVOS TARDÍOS
• Reflejan(Nola dirección y la estrategia:
(Financieros)
financieros)
Diagnóstico
• Permiten evaluar la salud de la empresa:

SIGNOS VITALES
• SON LOS IMPULSORES DE LOS

RESULTADOS ECONÓMICOS Y
FINANCIEROS
BOS: Componentes
• Gráficos de Tendencias: Patrón temporal de

comportamiento
Gráfico de o perfomance
DOCUMENTACIÓN
Tendencias y
PARA CADA
Objetivo
• Gráficos de Pareto: Priorizan contribuyentes
INDICADOR CLAVE
a la mejora
Do
• Proceso de Resolución de Problemas (8D):
Corrección eficázProceso
de los de
problemas
Gráfico de
detectados Resolución de “Paynter
Pareto
Problemas Chart”
(8D-SPS)
• “Paynter chart”: Efectividad
Lecciones aprendidas
de acciones
correctivas e impacto
BOS: Componentes
• Sostienen el sistema operativo: Evaluación

continua de los resultados y el compromiso
de los equipos con la mejora.
• REVISIONES REGULARES: Estructuradas y

disciplinadas. Frecuencia dependiente del
nivel: Alta gerencia, mensual, intermedia,
semanal o quincenal, piso operativo,
diariamente en el arranque de cada turno
• EVALUACIONES INTERNAS: Anual o

semestral; determinar la robustez del BOS
58
BOS: Componentes
• Alineación dinámica, no estática:
Crear medios que flexibilicen a la compañía
respondiendo a cambios del entorno,
conectando empleados con misión,
estrategia y creación de valor.
• Alineación vertical y horizontal de la

compañía atravesando todos los
departamentos y ubicaciones geográficas:
Árbol de indicadores que soporta a los de la
AG
• Revisión de periódica de indicadores clave

BOS: Componentes Ejemplo
DOBLE VIA DE COMUNICACIÓN EFICIENCIA FABRICA
Alta Gerencia OTD
DT
Gerencia Media
INDICADORES DE
EFICIENCIA POR
Fuerza Laboral MAQUINA Y
CUMPLIENTO DEL
Operativa PLAN DE MEJORAS
OTD: On Time Delivery (Entrega a

tiempo)
DT: Down Time (Pérdida de tiempo de
máquina)
BOS: Alineamiento de la Organización
VISIÓN
(¿Dónde debemos
BOS estar?)
Alineamiento
ANALISIS PLAN
SITUACIONAL ESTRATÉGICO:
(¿Dónde ¿Cómo
estamos llegamos
parados?) donde
debemos
estar?
Alineación
Sistema actual
Sistema propuesto...
Necesidad de focalizar y disciplinar

62
Mgtr.
SPS -Indicadores de Calidad y Productividad – Satisfacción del Usuario - QOS Ing. C. A. PettinaroliMgtr.
AbrilIng.
2014Carlos Alberto Pettinaroli – 2006-10
Elementos del “Sistema Operativo de Gestión BOS”
Expectativas del cliente

Visión de la empresa
“Benchmark”
Objetivos y metas
Procesos claves
Indicadores
Gerencia
Jefatura - Supervisión
Empleados - Operadores
De la información a la acción ...
Posición
competitiva
¡Llamado a la Mañana
acción! Dominante
Pa
lan
(Pl ca d
an e
de ges Fuerte
Me tión
j or
a)
Cambio
Favorable
Amenazada
Débil
Hoy
Proceso de Mejoramiento
Indicador
ó situación
Nivel requerido
B
Objetivo (DEBIERA)
?
ómo
¿C ?
d o ?
nde
n ó
C uá ué? ¿D
¿ ¿Q
i é n?
n = ¿Q
u
Nivel actual
Pla
A
Realidad (ES)
Tiempo
Hoy Mañana
Proceso de Mejoramiento
Indicador
ó situación
Nivel requerido
B
Objetivo (DEBIERA)
} y actuar
sobre la
Nivel actual diferencia!!!
A
Realidad (ES)
Tiempo
Hoy Mañana
Objetivos Estratégicos
Definen hacia “donde” necesita ir la Organización
Mercado
objetivo
Mercado
actual
Investigar y desarrollar negocios en nuevos Expandir las ventas de los mercados

mercados actuales en un 25%
Incrementar el índice de satisfacción del

Incrementar el retorno sobre la inversión del
cliente (CSI) un 10%
2,5 al 4,5%
Plan de Negocios
Describe el “como” alcanzar los objetivos estratégicos

Incrementar el ÍSC (CSI) un 10%
 Manufactura Reducir el tiempo de procesamiento de las órdenes
de fabricación un 15%
Reducir los reclamos de garantía de 350 a 250 R/1000
Incrementar los índices de aptitud (Cpk) de los procesos A,B y C a 1,67 mínimo
 Ingeniería Mejorar el diseño del producto X conforme a los resultados de la
última encuesta
 Compras Mejorar el desempeño de calidad y entrega de proveedores en un 15%
 Servicio Reducir el tiempo medio de resolución de reclamos de los clientes en
un 35%
 Marketing Mejorar el embalaje y presentación de los productos a “benchmark” del
mercado
Determinación de la mejor oportunidad de mejora
Selección de los indicadores y mediciones, KPI, que ofrezcan

las “oportunidades de mejora” mas significativas
Desempeño actual
Medición E
Medición C
Benchmark
Medición A Medición D
Medición B
Definición de Indicadores: Las mediciones claves
Poseen un alto efecto de palanca

y por lo tanto las mejores “oportunidades de mejora” sobre los
indicadores estratégicos.
Pocos vitales
estratégico
Indicador
estratégico
Indicador
Muchos
triviales
Cantidad de indicadores estratégicos
Tamaño de Cantidad de Cantidad de

empresa empleados indicadores
Grande > 150 12 á 18
Mediana 50 á 150 8 á 12
Pequeña < 50 3á8

BOS: Diagrama de Árbol de los KPI
Indicador de Indicador de Indicador de

2do nivel 3er nivel Nivel operativo
Indicador de Cuantificador de Cuantificador de Cuantificador de

1er nivel 1er nivel 2do nivel 3er nivel
Reducir el tiempo de
entrega del material
Reducir el Ciclo Reducir el tiempo de

Nuevos negocios aprobación del material
de Producción
Incrementar las Mejorar proceso Reducir el tiempo

Objetivos y metas ventas de Planeamiento de proceso
estratégicas Mejorar la satisfacción Incrementar el Indice Reducir el tiempo

de los clientes de Aptitud Cpk de transporte
Incrementar el margen Adaptar diseño

.
al Acciones de mayor
de ganancias requerimiento del cliente
efecto de palanca
Reducir
Desechos Internos
sobre los indicadores
estratégicos
Ciclo del “sistema operativo de gestión BOS”
1. Expectativas
de los clientes
Ajustar Seleccionar
5. Predicción del 2. Procesos

desempeño internos claves
futuro
Identificar
Correlacionar
3. Indicadores
4. Tendencia de
de los procesos
los indicadores
internos claves
Rastrear
Propósito de los Equipos Interdisciplinarios
 Organización en chimenea: Compartimentos o feudos verticales

Objetivo de trabajo de los Departamentos: Optimizar su función
Manufactura
Cliente
Ingeniería
Insumos
Compras
Finanzas
 Equipos
RRHH
Process Based Organization (De cara al cliente)
interdisciplinarios
Forma de trabajo
de los procesos
Los equipos interdisciplinarios ayudan a (Flujo)
“derribar” las “barreras” entre Departamentos
74
Responsabilidad por la solución de problemas
Las causas comunes elevadas a niveles
gerenciales mas altos se convierten en causas
especiales
Causas
especiales
Resultado
Output
Causas
Final:
especiales
Causas
especiales
Causas Causas Causas
comunes comunes comunes
Empleados/ Equipos Dirección/Gerentes
Operarios interdisciplinarios Generales
(CRT) Supervisores/Gerentes
(CFT)
QOS en todos los Niveles de la Organización
Visión a LARGO PLAZO del QOS
P resid en te/C E O . Desarrollar el QOS en todos los niveles
R ev isió n m en su a l d el . Dinamizar los equipos QOS en todos los
QOS
niveles
V P F in a n za s VP HHRR V P In g en iería V P M a n u fa ctu r a V P C a lid ad

(C h a m p io n ) (C h a m p io n ) (C h a m p io n ) (C h a m p io n ) (C h a m p io n )
E q u ip os E q u ip os E q u ip os G te. P la n ta 1 G te. P la n ta 2 G te. P la n ta 3

R eso l. P ro b l. R eso l. P ro b l. R eso l. P ro b l. (C h a m p io n ) (C h a m p io n ) (C h a m p io n )
R ev isió n R ev isió n R ev isió n
M en su a l Q O S M en su a l Q O S M en su a l Q O S
E q u ip os E q u ip os E q u ip os
Los objetivos de la reunión mensual son: R eso l. P ro b l. R eso l. P ro b l. R eso l. P ro b l.
1. Gerenciar los logros de los equipos
2. Remover inhibidores asignando cursos de acción a los Champions
3. Revisar la evolución de los indicadores
4. Seleccionar objetivos
Herramientas cuantificadoras
Permiten evaluar a los indicadores

• Gráficos de tendencias
• Diagrama de Pareto
• Método de las 8 D, CAP o DMAIC
• Gráficos de Gantt
• Diagramas de causa y efecto
• Diagramas de flujo
• Histogramas
• Métodos de prevención de fallas, etc.
Algunos Indicadores Básicos Típicos
 De efectividad
 De eficiencia
 De calidad
 De productividad
 De apalancamiento
 De rentabilidad
 De de riesgo
 De competitividad
 De liquidez
 De clima organizacional
 De Valor de Mercado: Valor acción, marca, etc.
 Otros…
Indicadores Potenciales del QOS: Externos
Indicador Cuantificador Gestor
Rechazos / Devoluciones del Cliente • Reclamos por 1mil/10 mil Gerente de Calidad
• PPM
• Rechazos en el tiempo
• Datos de garantía (R/1000)
• Retornos de fallas de campo
Evaluaciones del Cliente • Calificación mensual de Calidad(PVC) Gerente de Ventas
• Resultados de la Auditoria del SGC
• Calificación comercial
Auto-evaluación contra estándares del • Calificación de Auditoria Interna Gerente de Calidad
Cliente • Calificación del CEP
•. Avances contra el Plan de Acciones
Retroalimentación del Cliente • % de Problemas abiertos/Cerrados Gerente de Ventas
• % de Clientes Visitados
• N° de quejas telefónicas de Clientes
Desempeño de entregas de materiales • % de envíos a tiempo Gerente de Logística
/piezas • Rechazos por código de barras
• Excesos de costos de transporte
Indicadores Potenciales del QOS: Internos
Planeamiento Avanzado de Calidad • % de R&R terminados Gerente de Calidad
• % de R&R con error inf. al 10% de la tolerancia
• AMFE’s terminados
• % Planes de Control terminados
•. % de estudios preliminares terminados y
aprobados
Análisis contra la Competencia • Datos de la competencia Gerente de Planta

(Benchmarking)
Premios a la mejora Continua • Auto-evaluación de Calidad Gerente de Calidad

• Auto-evaluación de Ingeniería
• Auto-evaluación comercial
• Auto-evaluación de Entregas
Auto-evaluación del Proceso QOS • Clasificación Trimestral Gerente de Calidad
Indicadores Potenciales del QOS: Internos
Financiero • % de utilidades contra ventas Controller
Seguridad • % de días perdidos por accidentes Gte. de HHRR

• % de cumplimiento normas seguridad
Control de Cambios •. % de Cambios incorporados a tiempo Gte.de Ingeniería
• % de lanzamientos aprobados
Ausentismo • % ausentismo MOD/MOI Gerente de HHRR
• % de hs. muertas
Evaluación de • Rechazos de Calidad Gerente de Compras
Proveedores • % de Planes de Control terminados
• % de Procesos Estables / % Proc. Aptos
• Calificación de Sub-proveedores
Costos de Calidad • Costos de Prevención/Costos de Evaluac. Controller
• Costos por Fallas Int/Ext
• Costo total contra ventas
S.O.L. • Avance contra un Plan de Mejoras Gte. de Manufactura
Formato del Libro de Evidencias
1. Programa de las reuniones del año
2. Listado de indicadores y “Gestores” de los equipos correspondientes
3. Registro de las acciones, responsables y fechas para sustentar el programa
4. Gráficos de revisión de los indicadores y planes de acciones de mejoramiento
5. Lecciones aprendidas
6. Hojas de Críticas de las Reuniones
7. Estudio de indicadores potenciales
8. Matriz de Indicadores (Balanced Scorecard)

1. Programa de reuniones
Fecha Departamento Champion

5
1
Enero 14, 20-- Recursos Humanos C. García
Febrero 18, 20-- Calidad R. Marcial
Marzo 18, 20-- Ingeniería de Producto J. Molina 6

Abril 15, 20-- Finanzas D. Martín 2
Mayo13, 20-- Manufactura E. Franco
Junio,17, 20-- Ventas M. Rodriguez
Julio 15, 20-- Suministros C. Castromayor 7

Agosto 12, 20-- Recursos Humanos C. García
3
Septiembre 16, 20-- Calidad R.Marcial
Octubre 14, 20-- Ingeniería de Producto J. Molina 8

Noviembre 18, 20-- Finanzas D. Martín
4
Diciembre 16, 20-- Manufactura E. Franco
J Cantalapetra, Presidente
2. Listado de Indicadores de Gestión
Champion Departamento Indicador interno Indicador externo 5

C. García RR. HH. Capacitación Rotación de personal
Ausentismo
R. Marcial Calidad Rechazos internos Rechazos de clientes

Rechazos a Proveedores
TGW 6
J. Molina Ingeniería Desarrollos en tiempo y costo CSI, TGR 2
D. Martín Finanzas Flujo de caja Valor de la acción
Costo por unidad Retorno de la inversión (ROI)
7
E. Franco Manufactura Eficiencia Posición competitiva 3
Paradas no programadas Atrasos en las entregas
Cumplimiento del programa
M. Rodriguez Ventas Planeamiento de producto Incremento de ventas 8

Penetración en el mercado
C. Castromayor Suministros Reducción de costos Cumplimiento de entregas

4
Evaluación de proveedores
3. Acciones de Sustento
Acción Propósito Responsible Fecha

5
Entrenamiento en métodos Reducir el tiempo necesario C. García May 29, 20 - -
de resolución de problemas para resolver problemas Jun 30, 20 - -
en equipo (8D) al personal rápida y eficientemente
de Producción, Calidad e IP
6
Contratar a la Consultora Mejorar el cumplimiento de C. García Jul 15, 20 - -
XYZ para asistir el proceso las fechas en los procesos Sep.30, 20- -
de planeamiento de calidad, de desarrollo de nuevos
realización del los AMFE de productos y reducir la
diseño y proceso, plan de cantidad de problemas sin
control y estudios estadísticos resolver durante la etapa
del lanzamiento
Contratar un especialista
en TPM para capacitar al
Disminuir la cantidad de
paradas no programadas
E. Franco Jul 31, 20 - -
Sep 30, 20 - -
7
personal de Mantenimiento
y Producción.
3
8
4
4. Indicadores de Desempeño (Run Chart)
Indicador: Rechazos Internos

Gráfico de Tendencias - Paynter Chart 5
PPM
2500
2000
Objetivo
6
1500 1000
1000
500
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
7
20--
Principales defectos
Resortes faltantes 523 504 455 472 501 345 274 277 329 336
Clips faltantes 654 545 608 559 356 375 284 247 335 282
Pintura rayada 652 715 448 423 314 467 389 156 214 223
Diámetro chico 177
8
Tornillos sueltos 141
Soldadura deficiente 73
Mes Ene Feb Mar
: Acción transitoria
Abr May Jun J ul Ago
: Acción correctiva definitiva
Sep Oct Nov Dic
4
4. Plan de Mejora de los Indicadores
Indicador: Rechazos Internos

Plan de acciones correctivas transitorias y definitivas
5
# Descripción Acción Responsable % Cumplimiento Fecha
Cerraduras AIC: Implementar método E. Franco 25 50 75 100 2-3-20--

1
manuales de inspección
con resortes
faltantes
estandar(Proc.PR01) en
armado
6
(79ppm)
2 Sensores del Reprogramar lógica de J. Lamas 25 50 75 100 9-06-20--

UK40 nos se sensores de resortes
adaptan a nueva 7
velocidad de línea
(800 pzas/HR)
8
4
5. Lecciones Aprendidas
Lección aprendida Acción Responsible Fecha

5
El cambio del tipo de “poka Reemplazar la totalidad de J. Molina Oct 31, 20 - -
yoke” para detectar la presencia los “poka yokes” utilizados
Nov 30, 20 - - de clips metálicos resultó 100% para detectar ausencia de
efectivo. componentes metálicos.
El cambio consistió en
reemplazar el poka yoke
Reemplazar los dispositivos
poKa yoke en las operaciones: 6
de detección por contacto A, C, K, X y Z en el orden
a detección magnética. indicado. Total 5 cambios.
El uso de herramientas con Hacer uso extensivo de las E. Franco Jun 15, 20 - -
soporte magnético en la
operación de colocación de los
herramientas con soporte
magnético en los procesos
Jun 30, 20 - -
7
6 tornillos de fijación de la armadura de colocación y ajuste de
en el conjunto RP, redujo sujetadores en el armado de
sustancialmente la cantidad de los conjuntos RP, RP1, RP2,
elementos sueltos en su interior CN4-STD y CN4-SP.
6. Hoja de Críticas de las Reuniones QOS
Hoja de Crítica de Reuniones

Reunión: Fecha:
1. La reunión cumplió los objetivos

1 2 3 4 5
Totalmente Ni de acuerdo,
Totalmente
en ni en de
desacuerdo desacuerdo acuerdo
2. La reunión se orientó hacia las oportunidades de mejora

1
Totalmente
2 3
Ni de acuerdo,
4 5
Totalmente
6
en ni en de
3. La Gerencia se compenetra fuertemente con el proceso y apoya a los equipos

1 2 3 4 5
Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente
en
desacuerdo
ni en
desacuerdo
de
acuerdo 7
4. Los equipos de resolución de problemas están progresando satisfactoriamente
1 2 3 4 5
Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente
en ni en de
5. Los “champios” trabajan para asistir a los equipos de resolución de problemas 8

1 2 3 4 5
Totalmente Ni de acuerdo,
Totalmente
en ni en de
7. Indicadores Potenciales
Indicadores Potenciales
Evolución del sistema operativo de gestión
Fase I (3 á 6 meses)
 Capacitación Fase II (3 á 6 meses)

 Selección de los indicadores
 Nuevos indicadores
 Formación de los equipos
 Refinamiento de la base de datos
 Establecimiento de objetivos
 Consolidación de los equipos
 Refinamiento de los indicadores
 Consolidación de las reuniones
 Resolución de inhibidores
Fase IV (3 á 6 meses)
 Mejora continua del sistema Fase III (3 á 6 meses)

 Utilización de otras herramientas
 Consolidación del sistema
 Interés por el “benchmarking”
 Difusión a nivel de piso
 Auto estima por logro de objetivos
 Difusión a proveedores
 Cambio cultural
 Mejora de las comunicaciones
9. Evaluación de Desempeño (ISO 9001:2015)
9.1.2 Satisfacción del Cliente: La organización debe realizar el

seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se
cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe determinar
los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esa medición
(Pueden incluir encuestas del cliente, la retroalimentación del cliente sobre productos y servicios entregados,
reuniones con los clientes, análisis de cuotas del mercado, garantías utilizadas e informes de agentes
comerciales)
Reflexión final
Dentro de las organizaciones, la vieja creencia indica que la información significa

poder y entonces cada uno la atesora. Pero en una empresa exitosa el verdadero
poder es compartir la información...
Peter Drucker

Gestión de calidad e indicadores de satisfacción del cliente

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