Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Todos somos conscientes del rol fundamental que desempeñan las empresas, como instrumento de
crecimiento y de calidad de vida.
Para ello hace una distinción entre “el empresario de papel” que no crea riqueza, que no agranda el
pastel, sino que le roba un pedazo a algún otro y el empresariado moderno, creativo, innovador quien
administra con un plan estratégico definido, planes de acción acordes y alineados, reduciendo errores,
eliminando desperdicios, aumentando la productividad y mejorando la calidad.
Deming apuntala la consistencia en el propósito de la alta gerencia en cuatro pilares que se relacionan
entre sí:
Las gerencias que entendieron este mensaje son las que hoy administran las empresas líderes del
mercado internacional de mejor proyección en el mediano y largo plazo.
C
aptur
ad em er
cado Alineación deseadas que pudo funcionar en un mercado
p
o
p
rm
r
ec
e
io
jo
s
rc
má
a
s
lid
b
a
a
d
jo
s
y cerrado, ha sido superado por la nueva realidad
de la globalización.
Hoy es el mercado quien determina el precio. El precio nos viene dado; por lo tanto, si deseamos
Sistema actual
mantener o incrementar nuestras ganancias, nos queda una sola variable sobre la cual trabajar: los
costos.
La función social del “management” - Peter Drücker
Debemos entonces minimizar nuestros costos eliminando errores, tareas que no agregan valor,
disminuyendo los tiempos totales del ciclo de procesos y sistemas.
Una responsabilidad SistemaEficacia
propuesto...
Muchos son los esfuerzos que confluyen en la actividad de una empresa para generar un producto o
servicio pero muchos de esos esfuerzos significan incrementos de costos que no agregan valor.
Una necesidad Medir
Esto sin considerar los costos (planta oculta) que
por sus características no se pueden reflejar en
Un camino La mejora continua 1
Necesidad de focalizar y disciplinar
el pasivo de ningún balance, tales como los
clientes perdidos por insatisfacción con los
productos o servicios suministrados y los que
perdimos de ganar por brindar los que ellos
esperaban de la empresa.
Estos objetivos solo serán factibles de lograr si se cuenta con un sistema de información que analice los
diversos aspectos de la empresa, mediante la utilización de indicadores periódicos que involucren a
todas las áreas: Calidad, Manufactura, Finanzas, Compras, Logística, Recursos Humanos, Ventas, etc.
2
Toda empresa posee hoy un sistema de control de gestión que en la mayoría de los casos se limita a los
niveles gerenciales. El sistema operativo de gestión tiene por finalidad reforzar dicho sistema y
extenderlo a toda la organización.
Mediante este sistema, los datos se convertirán en información adecuadamente presentados para una
efectiva revisión gerencial periódica, con el fin de verificar los resultados obtenidos y adoptar las
acciones correctivas o preventivas que correspondan en cada caso.
3
El primer paso que debe dar una compañía es
definir su misión y a partir de esta, establecer la
Elementos del “sistema operativo de gestión”
visión de lo que quiere ser. Esta visión no es otra
cosa que definir los objetivos y metas
Expectativas del cliente estratégicas en el corto, mediano y largo plazo,
Visión de la empresa abarcar a cada una de las áreas clave del
“Benchmark” negocio, tener un sentido de permanencia y
Objetivos y metas
Procesos claves
crecimiento y dar cabal respuesta a los
Indicadores requerimientos de los clientes y accionistas.
4
La cantidad de oportunidades de mejoras vitales
está directamente relacionada con el tamaño de
Cantidad de indicadores estratégicos
la empresa. En otras palabras, la cantidad de
indicadores que se pueden gestionar en forma
razonable está en relación directa con la
Tamaño de Cantidad de Cantidad de cantidad de empleados.
empresa empleados indicadores
Simultáneamente se deberán determinar los procesos claves que controlan estos requerimientos (voz
del cliente) y establecer la forma de medir su evolución.
El próximo paso es eliminar, si existen, mediciones duplicadas para luego establecer el grado de
correlación de las mediciones potenciales remanentes con los requerimientos de los clientes y juzgar la
calidad de las mismas.
5
De todas las mediciones potenciales
identificadas se deberán seleccionar aquellas
Definición de las mediciones claves (2a parte)
que posean oportunidades de mejoramiento más
significativas.
Determinar las mediciones
para medir la voz del cliente
Utilizar el diagrama de árbol
Causas
especiales
calidad
El quinto paso es el de predecir el nivel de desempeño futuro del producto o servicio (indicadores
externos) en función de la evolución de los indicadores internos, para verificar la efectividad del plan.
6
La estructura de trabajo del sistema operativo de
gestión para una empresa con tres niveles
Responsabilidades y funciones
(gerencia, supervisión y empleados) implica
establecer los roles y responsabilidades que le
Revisar los
indicadores
Formar los
equipos competen a cada nivel.
Dar apoyo a
los equipos Establecer los
indicadores
Delegar la Alta
Supervisión
El equipo gerencial será responsable por la
autoridad Gerencia
Tomar
acciones
continuidad y apoyo a los planes de acción que
Revisar las
acciones soportan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos trazados. Los equipos
Recolectar Ejecutar las interdepartamentales serán responsables por la
Empleados
los datos acciones
resolución de problemas asociados con los
Actualizar los
indicadores
Verificar las
mejoras sistemas y los empleados tendrán la
Proponer
cambios
responsabilidad por las acciones sobre los
procesos.
Los equipos interdepartamentales tienen como
objetivo resolver problemas poniendo a los
El propósito de los equipos interdisciplinarios procesos en primer lugar, independientemente
de los intereses de los departamentos.
Organización en chimenea
La forma de trabajo de los Departamentos Este tipo de organización rompe con las
limitaciones y mezquindades de la organización
en chimenea cualquiera sea la cultura existente
en la empresa.
Equipos
interdisciplinarios
La forma de trabajo Este tipo de estructura promueve el trabajo en
de los procesos
equipo, el pensamiento creativo, mejora las
comunicaciones entre departamentos, privilegia
Los equipos multidisciplinarios ayudan a
derribar las “barreras” entre Departamentos los procesos y al cliente interno y externo y
enlazan objetivos y mediciones en todos los
niveles.
Los sistemas operativos de gestión más efectivos son aquellos que contendrán una estructura gerencial
consustanciada con los objetivos estratégicos superiores de la empresa, soportados por equipos de
trabajo interdisciplinarios, con equipos de resolución de problemas a nivel operacional y personal
altamente involucrado. En resumen, una empresa alineada con sus objetivos superiores y que evidencie
sus resultados a través de indicadores que le permitan tomar decisiones sobre bases concretas.
7
A título de referencia se muestran algunos
ejemplos de indicadores internos potenciales del
Indicadores internos (productividad)
sistema operativo de gestión.
Ventas por empleado
Rotación anual del inventario
($)
(No)
Los mismos pueden clasificarse en indicadores
Días de inventario promedio (No) de resultados (enfocados al cliente externo) e
Tiempo de preparación de máquinas (Hs)
Desechos ($) indicadores de proceso (cliente interno).
Retrabajos (Hs/$)
Indice de rechazos (%)
Cantidad de niveles en la estructura (No) Cada proceso clave debe contar con su
Tiempo de procesamiento
Consumo de energía
(Hs)
($/Mw)
indicador ó sus indicadores de proceso y éstos
Mano de obra directa relacionada con las ventas (%) estar correlacionados con los correspondientes
Costo de la estructura relacionada con las ventas
Costo de garantía relacionada con las ventas
(%)
(%)
indicadores de resultados Los pasos
Cantidad de categorías (personal jornalizado) (No) recomendados para la puesta en marcha del
Capacitación por empleado
Otros
(Hs)
sistema operativo de gestión o la revisión del
existente son los siguientes:
Primer paso: Explicar en una sesión de 2 á 4 horas el proceso del sistema operativo de gestión.
Posteriormente, se deberá efectuar una tormenta de ideas donde cada área (con dependencia directa
de la Gerencia General ó Presidencia, mencionará a los principales clientes (internos y externos) y sus
correspondientes expectativas, las que deberán traducirse en indicadores de resultados.
Simultáneamente o a continuación, se deberán listar los procesos claves y sus correspondientes
indicadores. Cabe recordar que debe haber correlación entre los indicadores externos e internos.
Segundo paso: Se deberán consensar los “pocos indicadores vitales” de la empresa, debiendo existir al
menos un indicador por área o Departamento, se seleccionarán los líderes para cada indicador y se
conformará el equipo gerencial para el sustento y seguimiento del sistema operativo de gestión.
Tercer paso: Durante esta etapa, cada uno de los líderes de los “pocos indicadores vitales”
seleccionados se reunirá con su equipo de trabajo interdisciplinario, recolectará los datos existentes y
elaborará informes sencillos.
Cuarto paso: El equipo gerencial de sustento y seguimiento del sistema operativo de gestión revisará
los datos e informes de los indicadores vitales presentados y consensará con los líderes las metas y
objetivos de cada uno de ellos.
Quinto paso: Por último, el equipo gerencial de sustento y seguimiento hará una revisión crítica de todos
los indicadores presentados, identificará fortalezas y debilidades, planificará acciones de sustento para
el futuro y establecerá el calendario de las reuniones del año.
8
La evolución del proceso se puede resumir en 4 fases: la 1ª, de implantación; la 2ª, de crecimiento; la 3ª,
de consolidación y la 4ª, de mejora continua.
El sistema operativo de gestión posee su propio sistema de información para hacerlo más efectivo. Esta
información se condensa en el llamado “libro de evidencias” que es revisado mensualmente por el
equipo gerencial, en reuniones en las que participan todos los equipos interdisciplinarios asociados a los
indicadores estratégicos. El libro consta de 7 secciones en las que se resume el plan de la empresa
para el logro de los objetivos.
2. Listado de indicadores
La sección 3 - fundamental para el éxito del Champion Departamento Indicador interno Indicador externo 5
sistema – consiste en las acciones de sustento C. García RR. HH. Capacitación
Ausentismo
Rotación de personal
adoptadas por la gerencia para ayudar a los R. Giorno Calidad Rechazos internos Rechazos de clientes
Cumplimiento de entregas 4
especiales, etc. Evaluación de proveedores
6
1500
1000
500
La segunda parte de esta sección, incluirá el plan Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
7
de acción para el logro de los objetivos. Este plan
Octubre
Principales defectos
Resortes faltantes
9
Durante el desarrollo de las reuniones, el equipo
gerencial verificará el cumplimiento de las
4. Plan de mejoramiento de los indicadores acciones planificadas en tiempo y forma, la
evolución de los indicadores internos con
Indicador: Rechazos Internos
respecto al cumplimiento de los objetivos
Plan de acciones correctivas transitorias y definitivas 5 parciales y finales y su correlación con los
# Acción Responsable % Cumplimiento Fecha
El cambio consistió en
reemplazar el poka yoke
Reemplazar los dispositivos
poa yoke en las operaciones: 6
de detección por contacto A, C, K, X y Z en el orden
a detección magnética. indicado. Total 5 cambios. 6. Hoja de crítica de las reuniones
El uso de herramientas con Hacer uso extensivo de las E. Franco Jun 15, 1998
soporte magnético en la
operación de colocación de
herramientas con soporte
magnético en los procesos
Jun 30, 1998
7
los 6 tornillos de fijación de de colocación y ajuste de
la armadura en el conjunto sujetadores en el armado de Hoja de crítica de reuniones
RP, redujo sustancialmente los conjuntos RP, RP1, RP2,
Reunión: Fecha:
la cantidad de elementos CN4-STD y CN4-SP.
sueltos en su interior. 1. La reunión cumplió los objetivos
1 2 3 4 5
Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente
en ni en de
desacuerdo desacuerdo acuerdo
7
en ni en de
desacuerdo desacuerdo acuerdo
de la efectividad de las reuniones. Cada uno de 4. Los equipos de resolución de problemas están progresando satisfactoriamente
1 2 3 4 5
10
La auditoría se inicia con la presentación del plan de trabajo por parte del auditor al equipo gerencial y
continua con una recorrida por la Planta para verificar la alineación entre el personal y el sistema
operativo de gestión (conocimiento del sistema, indicadores, objetivos y planes de mejora).
La revisión del libro de evidencias permite apreciar la continuidad del programa, la evolución de los
indicadores y la efectividad de los equipos de trabajo para desarrollar planes de acción tendientes al
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Finalmente la observación del desarrollo de una reunión mensual, permitirá apreciar el grado de
participación de los equipos, el liderazgo de la gerencia y su soporte al sistema y el grado de
involucración y participación del personal. El cálculo de la nota de la evaluación y la presentación de
resultados al equipo gerencial son acciones propias de toda auditoría.
Cada pregunta tiene una calificación máxima de 1 ¿La alta gerencia se involucra en el proceso y da apoyo a las oportunidades de
mejoramiento?
5 puntos por lo que el puntaje máximo es de 50. 2 ¿Se identificaron las necesidades y expectativas de los clientes y existen
acciones para satisfacerlas?
La 1ª pregunta se refiere al grado de compromiso 4 ¿Existe un sistema de resolución de problemas efectivo?. ¿Se determinan y
verifican las causas raíces?
6
¿Hay evidencias cuantitativas de mejora?. ¿El cliente la experimenta?
evalúa si se identificaron las expectativas de los 7 ¿Hay consistencia en las reuniones de seguimiento del proceso?
9
¿Se hace aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras?
¿Los miembros del equipo trabajan mancomunadamente para lograr las objetivos
11
La 6ª pregunta se refiere al grado de diseminación del sistema operativo de gestión a lo largo y a lo
ancho de toda la empresa. La 7ª pregunta está verifica si se cumple consistentemente con las reuniones
mensuales. La 8ª está asociada con la aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras. La 9ª
pregunta evalúa el grado de compromiso del equipo gerencial con los equipos interdisciplinarios y de
resolución de problemas y si se refuerzan entre sí. Finalmente la 10ª pregunta analiza la efectividad del
sistema operativo de gestión a través del tiempo.
En resumen, el sistema
operativo de gestión es
Qué es y no es el “sistema operativo de gestión” una herramienta para el
gerenciamiento efectivo de
procesos de mejoramiento
“No es” “Es” continuo de la calidad y
Un programa de Control de Calidad, Un sistema para el gerenciamiento productividad.
de toda la organización,
Aplicable solo a operaciones de Aplicable a áreas de manufactura y
manufactura, administrativas,
Solo vinculado al resultado de los Utilizado para correlacionar los
indicadores, indicadores de los procesos con las
expectativas de los clientes,
Un procedimiento correctivo, Un medio para establecer acciones
preventivas y correctivas,
Solo enfocado a causas especiales Orientado a las causas comunes y
de variación, especiales de variación,
Un sistema de trabajo por funciones Un sistema de trabajo por procesos
(estructura de chimenea), (equipos interdisciplinarios).
Un sistema de informes para buscar Un sistema que fomenta el trabajo
culpables y definir castigos, en equipo y la mejora continua,
Un método para gerenciar datos. Un sistema basado en la utilización
de información.
12