Gestionando la calidad

Por: Carlos Alberto Pettinaroli

Ninguna empresa puede pretender competir en los mercados actuales si

no ofrece productos de calidad a sus clientes. Algunas, como Toyota, han
construido sus ventajas competitivas sobres sus excelentes sistemas de
gestión de calidad. Pero ¿Qué es la Calidad y cómo se alcanza, a través de
ella la máxima satisfacción del cliente?
Electromecánica Bari SRL nacía hacia mediados de los 50. Fue fundada por dos hermanos, Antonio
y Pedro Mazzini, hijos de inmigrantes italianos, que con inspiración, resolución y audacia propia de
su juventud, decidieron transformar el taller de su padre en una empresa. Fue precisamente de su
padre, un excelente técnico, natural de Bari, Italia, de quien aprendieron las artes, oficios y
secretos de la fabricación de bocinas y platinos. La incipiente industria automotriz emergente en
el país y la disponibilidad de créditos blandos mediante los cuales, por aquellos años, el Estado
propiciaba el desarrollo industrial, les brindaba una oportunidad que no podían dejar pasar. Con
tecnología de punta, algo de talento y mucha transpiración, transformaron el taller en un centro
productivo de fabricación de bocinas y platinos que cumplía con exigencias de las principales
terminales que producían vehículos en Argentina: volumen, precio y cumplimento con las
especificaciones. El mercado cerrado permitía absorber los costos asociados a un esquema
productivo en el que el cumplimiento con las especificaciones se conseguía con inspecciones y re-
inspecciones en línea, controles finales del 100% de lo fabricado y controles de recepción en la
Planta cliente. El costo de los descartes y re-trabajos y de los recursos puestos en la cadena de
inspecciones los terminaba pagando la minoría selecta que podía acceder a los vehículos
fabricados en esa época: el automóvil de fabricación nacional, un artículo de lujo.
Electromecánica Bari SRL fue creciendo al compás de los vaivenes económicos de nuestro país,
compartiendo suerte y órdenes de compra con otro colega del rubro,. Los hermanos Mazzini,
fueron obteniendo ganancias que se destinaron a la compra de propiedades y eventualmente a la
actualización del parque de máquinas de la empresa. En los años 70 las exigencias de calidad de
los clientes fueron aumentando y su cumplimiento fue requiriendo de mayores controles y
consecuentemente achicando los márgenes de ganancias. No obstante los números seguían
cerrando; ¿para que cambiar?, con un poco de cosmética y resignando algo de margen se
disimulaba la ineficiencia operativa.
Pero nada es eterno, entre los 80 y los 90 la globalización de los mercados llega a la región y con
ella la globalización de las exigencias de calidad y competitividad. El instrumentar sistemas de
gestión de calidad que garantizaran procesos efectivos, predecibles y eficientes se convirtió en
una exigencia y en una necesidad para poder tener continuidad en el segmento automotriz como
proveedores de las nuevas Plantas radicadas en la región.
Para Electromecánica Bari era ya demasiado tarde, el momento de la adecuación y de la
transformación conceptual necesaria había pasado, para colmo la tecnología había superado al
viejo distribuidor y el platino pasó a ser en una pieza de museo.
El último intento fue la búsqueda de “soluciones mágicas”; los Mazzini apostaron gran parte de su
capital a la automatización, invirtiendo en una línea completamente automatizada de fabricación
de bocinas traída de Italia, con la esperanza de lograr calidad y productividad. Claro que la
solución hallada no tenía en consideración la importancia que pasaba a tener el adecuado control
preventivo de los parámetros de proceso y la compra de insumos con una variabilidad acotada a
las estrechas tolerancias que la nueva tecnología de fabricación requería.
El costo de una campaña de servicio que consistió en el recambio de 240.000 bocinas que
empezaron a fallar con una repetibilidad y consistencia propias de un robot de soldadura
inadecuadamente parametrizado para adaptarse a un cambio no previsto de la aleación de
estaño, tuvo que ser afrontado por los Mazzini. Este impacto financiero sumado a la inmediata
pérdida de la orden de compra hizo que Electromecánica Bari pasara a engrosar la fila de miles de
empresas que en nuestro país y en el mundo no supieron entender a tiempo el cambio de los
paradigmas de la calidad y la productividad.

1) ¿Qué es la calidad?

El concepto de calidad ha cobrado relevancia en los últimos años a partir de la necesidad de

competir en el mercado con productos y servicios que, cuanto menos, alcancen el umbral de
satisfacción de los clientes en términos de diseño, prestaciones, costo, confiabilidad, durabilidad
y una lista profusa de atributos que crece vigorosamente, en la medida que la tecnología
evoluciona y la innovación pone a la luz necesidades ocultas de los consumidores.
La definición del término calidad ha ido también evolucionando, dando lugar a interpretaciones
variadas por parte de los especialistas. No obstante, en los últimos años, todas las definiciones
han alcanzado un punto de contacto: todas parten de la base de que quien define la calidad es
cada uno de los clientes, a partir del momento en que toma contacto con el producto o servicio,
experiencia de compra, y durante la vida útil del mismo o experiencia de uso.1
Ahora bien, para encontrar una definición de calidad en sentido amplio, tal como la consideran
los nuevos modelos de gestión de las organizaciones que confluyen en el Total Quality
Management (TQM)2, debemos presentar brevemente las ideas de algunos grandes referentes
en la materia.

1.1) Los grandes referentes de la calidad

1.1.1) La calidad, según William Edwards Deming

Para Deming la Calidad es "un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y
adecuado a las necesidades del mercado". Esta definición incorporar una perspectiva estadística.
Se garantiza la calidad uniforme y la mejora permanente, si disminuye la variabilidad de las
características clave del producto.
Esta definición, que nos viene de los años 50, es la primera que asocia la productividad a la
calidad. No puede haber calidad a expensas de la productividad ni productividad si ello implica
sacrificar calidad. Ambos aspectos deben desarrollarse en forma conjunta.

1.1.2) La calidad, según Kaoru Ishikawa

Para Ishikawa, la calidad es la emergente natural de la concordancia de tres elementos clave: la

calidad demandada por el cliente, la calidad planificada por el productor y la calidad realizada.

a mayor concordancia (zona 4 del gráfico) mayor percepción de calidad. Cualquier situación
intermedia produce insatisfacción. En la zona 1, el consumidor y sus demandas no son tenidos en
cuenta y esto produce frustración. En la zona 2, también hay insatisfacción, pues se planifica lo

1
En algunos casos, el contacto inicial (el "momento de la verdad") puede ser gravitante en la decisión de compra. De
todos modos, aún cuando la decisión haya sido tomada con antelación, ese momento no pierde peso porque pasa a formar
parte de la evaluación de calidad que se empieza a formar el consumidor respecto del producto o servicio.
2
Administración Total de la Calidad.
 que el cliente espera pero se fabrica otra cosa. En la
zona 3, donde la calidad no se planifica, si bien
tenemos un cliente satisfecho difícilmente la
condición se pueda mantener en el tiempo: el
sistema es inestable.

1.1.3) La calidad, según Genichi Taguchi

Genichi Taguchi sentencia que la calidad es "la mínima pérdida para la sociedad, una vez que el
producto es despachado". En otras palabras, todo aquello que no tenga calidad, constituye una
pérdida para la sociedad. Para Taguchi, la sociedad se compone del cliente, el fabricante y la
comunidad. Entonces, las pérdidas se volverán en contra del fabricante bajo la forma de pérdida
de mercado. La mala calidad es gasto y el gasto es, tarde o temprano, pérdida para la sociedad.
Desde esta perspectiva, entonces, la calidad se encuentra vinculada con la responsabilidad social
del empresario.

1.2) La calidad en la era de la producción en masa

A través de un breve repaso histórico podemos concluir que, como señala José Luis Cela Trulock,
ex Director de Calidad Total de Peugeot Talbot España, en su libro Calidad Qué es. Cómo hacerla,
la calidad está en la misma naturaleza del ser humano. Desde el inicio de los tiempos, el hombre
ha intentado obtener lo mejor de su trabajo. Las artesanías son un claro ejemplo de la inclusión
de la calidad en el producto desde su concepción.
Sin embargo, la Revolución Industrial y la fabricación en masa, en su intento por maximizar la
producción optimizando el rendimiento laboral, ha quitado al trabajador la responsabilidad por
la calidad para depositarla en manos de un ejército de "inspectores de calidad". De esta forma,
se ha puesto en manos de un tercero la responsabilidad del control y la reparación de lo
defectuoso, lo que, como menciona Taguchi, termina siendo pérdida para la sociedad.
Como era de esperarse este modelo de exclusión del operador de su responsabilidad por la
calidad trajo enfrentamientos y discusiones estériles entre las áreas de producción y los
departamentos de control de calidad. Así, el nivel de despilfarro (conocido como Planta Oculta),
llegó a significar, en muchas organizaciones, nada menos que el 30 por ciento de su facturación.
Esto llevó a que el Doctor Joseph Juran, tras analizar las consecuencias de este modelo,
determinara que, en los años 80, un tercio de la fuerza laboral de los Estados Unidos trabajaba
en rectificar los errores cometidos por los otros dos tercios.3
1.3) Total Quality Management, calidad en todas las áreas de la empresa

Desde que, de la mano de Deming y Juran, las compañías japonesas empezaron a transitar un
enfoque basado en que la calidad es responsabilidad de todos, muchas empresas de Oriente y
Occidente han revisado sus paradigmas sobre la calidad. A partir de una fuerte autocrítica y de

3
No hay razones para creer que, actualmente, la situación sea muy diferente. En muchas organizaciones, la planta oculta
o “muda” como la denominan en las empresas japonesas, se ha hecho parte de la vida cotidiana y sus integrantes son
ciegos o miopes para tomar conciencia de este flagelo que afecta negativamente su calidad y productividad.
un cambio rotundo de su visión del negocio, muchas han logrando transformaciones culturales
significativas.
Entonces, a partir de los años 60, las funciones de calidad han pasado del Control e Inspección
(aplicados únicamente al producto) a lo que se conoce como Gestión Total de la Calidad (o
TQM), tanto en productos como en servicios, desarrollada en todas las áreas de la empresa.
En este nuevo modelo de administración, que analizaremos en profundidad más adelante, se
parte de la idea básica de que calidad es siempre lo que dice el cliente y que no existe una única
definición de calidad, por la multiplicidad de visiones provenientes de múltiples clientes. En otras
palabras, la calidad de un producto o servicio será lo que el cliente crea que es.4
Actualmente, las empresas que lideran sus segmentos son las que han introducido esta visión de
la calidad como parte fundamental de su estrategia: la mejora de calidad en la gestión de todo lo
que hacen es equivalente a una mejora de la competitividad. Como la visión de la calidad y la
percepción del valor agregado de parte de los clientes es multifacética y cambiante, jamás
descansan sobre lo logrado. Estas organizaciones saben que se requiere un proceso de mejora
continua de todas las áreas para no ser desplazadas por los competidores. Y este proceso de
mejora continua es lo que se conoce como Kaizen.
Entonces, desde este enfoque, no basta con tener una Oficina o Departamento de Control de
Calidad, es más, en los últimas décadas en muchas empresas la Dirección de Calidad ha
desaparecido como “staff” y se ha redimensionado a punto tal que solo existe una “Ingeniería
de Calidad” que dependiendo de la Dirección de Manufactura cumple la función de aportar
herramientas actualizadas para la gestión de calidad y “recomienda” nuevos caminos en
búsqueda de la mejora continua. Y esto tiene la lógica de esta nueva visión en la que la calidad
del producto y del servicio es responsabilidad de “todos” los que integran la empresa. Confinar
esa responsabilidad en un Departamento o Gerencia es tener una “visión estrecha y
distorsionada” de la calidad y de cómo lograrla; solo hay dos caminos posibles: el modelo
costoso e ineficaz de detección por inspección y corrección ex post y el modelo económico que
planifica, monitorea, predice y mejora continuamente la calidad resultante, minimizando los
costos de la ineficiencia asociada a la no-calidad. El primer enfoque tiene, además, el elevado
riesgo de que la inspección “falle”, puesto que ningún control es 100% eficaz y que el “inspector
final” que finalmente detecte el problema, sea el Cliente.
Ford es un claro ejemplo de una empresa que cambió su paradigma y, siguiendo un modelo
similar al Toyota Production System (TPS), desarrolló e implementó un sistema de manufactura
flexible, FPS o Ford Production System, poniendo la productividad y la calidad en la cadena de
generación de valor para el cliente: calidad en la fuente. Este cambio conceptual permitió,
además de mejorar drásticamente la calidad y la productividad final, pasar de una estructura
organizacional con Direcciones de Calidad Staff de cientos de empleados a magras gerencias de
calidad que “facilitan” el agregdo de valor, aportando herramientas de mejora continua de los
procesos. Estas y otras tantas empresas como Unilever, Motorola, Fuji, Hitachi, DHL, TNT, Nokia,
AT&T, Fedex, 3M, Cargill, Ritz Carlton Hotel, por mencionar las más conocidas
internacionalmente, que han elegido este enfoque, han entendido que la calidad de un producto
o servicio no se logra sólo con inspección, sino que es resultado de un proceso que integra a
todos los miembros de una organización en la concepción de su diseño, desarrollo, producción y
asistencia técnica desde su venta y hasta el fin de su vida útil, incluyendo su disposición final o
reciclado.
Refuerza lo mencionado el hecho de que en ninguno de los modelos más reconocidos de
Certificación de Sistemas de Gestión de Calidad como ISO 9001, QS9000, ISO/TS 16949 o los que

4
Sin embargo, también es cierto que, en cada medio social, existen denominadores comunes que llevan a que los usuarios
acepten o rechacen, en términos de calidad, a un determinado producto o un servicio. El cliente en estos conceptos es
tanto el interno (departamento o área dentro de la empresa) como el externo (usuario final).
sustentan a los Premios Nacionales de Calidad, se va a encontrar como requerimiento el tener un
Departamento de Calidad o algo que se le parezca, eso si, se requieren evidencias objetivas de
contar con una “organización comprometida con la calidad”. Por otro lado imagínese a ud.
siendo propietario de una empresa pequeña o mediana, teniendo que sostener los costos fijos
de un Departamento de Calidad con decenas de empleados controlando lo que otros hacen,
para que no le lleguen productos defectuosos a sus Clientes y además pretendiendo que su
empresa le dé dividendos. Su permanencia en el mercado será efímera: Calidad si, pero no a
cualquier costo.

1.4) Noriaki Kano y la ampliación del concepto de calidad

El PhD. Noriaki Kano , reconocido consultor internacional en temas de administración de calidad

y merecidamente distinguido con el Premio Deming a la Calidad de Japón de 1997 y con dos
medallas de la American Society for Quality, desarrolló un modelo que amplía la visión del
concepto de calidad y es aceptado y aplicado en las áreas de Investigación y Desarrollo e
Ingeniería de Diseño de infinidad de empresas.
Hasta la aparición de este modelo, prevalecía el concepto del Ingeniero de Diseño, según el cual la
calidad se compone de dos factores que se pueden medir a lo largo de un eje: 1) El estado físico
del producto; 2) Las expectativas de los clientes.

1.4.1) La calidad como variable unidimensional

Si consideramos a la calidad como una variable

unidimensional, tendremos ambos ejes paralelos y
coincidentes entre sí. Toda vez que el estado
físico del producto mejore, se producirá un
incremento automático en la satisfacción de los
clientes. Como contrapartida, cada vez que el
estado físico del producto desmejore, ocurrirá
una insatisfacción.
El estado físico del producto se debe relacionar
con el cumplimiento de las especificaciones. Es
decir, cuanto más se ajuste un producto al diseño
establecido por Ingeniería, tanto mejor podrá
satisfacer las expectativas de los clientes. Este esquema es aplicable a determinados productos
de baja tecnología donde el cumplimiento de un nivel mínimo de calidad es suficiente.
En efecto, el usuario no percibe la diferencia de calidades entre una marca de lápices cuyo
diámetro admite variaciones de 0,1 mm y otra cuyo diámetro admite variaciones de 0,2 mm. La
diferencia de calidad en este tipo de productos sí cobra evidencia cuando en uno se quiebra la
mina al escribir y en el otro no.

1.4.2) La calidad como variable bidimensional

El esquema previo no es aplicable a productos cuya tecnología es más compleja y donde se

deben tener en cuenta otros aspectos relevantes. En este caso, calidad es alcanzar el umbral de
satisfacción. No obstante, cumplir con el diseño no es garantía de calidad. Aquí es donde cobra
 aplicación el modelo propuesto por Kano: la
calidad debe analizarse como una variable
bidimensional, ubicando en el eje horizontal el
estado físico del producto y en el eje vertical las
expectativas de los clientes y su nivel de
satisfacción. Según Kano, hay tres aspectos que
hacen a la percepción de calidad de los
consumidores.

Calidad básica: Se constituye de los elementos

que tienen que formar parte del producto o
servicio si se pretende estar en el mercado
(constituyen el costo de entrada). Estos
elementos no aparecen en las encuestas de satisfacción ya que, en general, el usuario ni siquiera
sabe que forman parte del producto. En efecto, ¿cuántos consumidores saben que sus
televisores cuentan con un circuito automático de control del vertical de la imagen? Lo que sí
saben, por el contrario, es que no estarán más satisfechos con el equipo si este circuito falla y la
imagen comienza a desplazarse verticalmente (seguramente, su insatisfacción crecerá
proporcionalmente con el interés por el programa que estaba disfrutando).
A estos elementos, Kano los bautizó como must be quality y equivalen a lo que Ishikawa
denominó calidad regresiva (o backward looking quality). Su contribución a la satisfacción es nula.
Pero su ausencia o mal desempeño generan alta insatisfacción.
Este aspecto de la calidad se muestra con una curva asintótica a los ejes de performance y
estado físico en el tercer y cuarto cuadrante.5

Calidad de desempeño: Se constituye de elementos, representados en una recta a 45°

denominada performance, cuyo comportamiento es claramente percibido y evaluado por los
usuarios y es expresado en las encuestas de mercado.
Como se puede observar en el gráfico, en la medida que el cumplimiento mejora la satisfacción
aumenta. Estos elementos son satisfactores lineales o insatisfactores lineales cuando su
desempeño decae por debajo de las expectativas.
Volviendo al caso del televisor, la calidad de imagen o de sonido son ejemplos de estos
elementos. Usted, a menos que sea un experto en electrónica, no distingue en qué medida su
TV cumple con la especificación definida por los ingenieros que la diseñaron, pero podrá apreciar
negativa, positiva o con indiferencia su calidad de imagen y sonido y expresar en una encuesta el
grado de satisfacción o insatisfacción que le genera la calidad de imagen y sonido percibida y
más aún podrá compararla con vivencias de percepciones de imagen y sonido de aparatos
anteriores o de algún conocido. Es “su” percepción de perfomance o rendimiento de su televisor
en términos de imagen y sonido.

Calidad atractiva: Esta dimensión se constituye por lo que nos sorprende gratamente, lo no
esperado, lo que va más allá de nuestras expectativas. Si bien este aspecto no es expresado por
las encuestas de mercado (porque, a priori, no sabemos lo que nos va a sorprender) aquí están
las innovaciones que hacen "la diferencia". Kano los denominó calidad atractiva (o atractive
quality) e Ishikawa, calidad progresiva (o forward looking quality). Gráficamente, se identifican
con una curva asintótica a los ejes de estado físico y performance en el primer y segundo
cuadrante.

5
Es importante destacar, en este punto, que lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción. No debemos
confundirnos diciendo que lo que no provoca insatisfacción, genera satisfacción.
Estos aspectos siempre aumentan la satisfacción, aun cuando su performance decaiga.
Volviendo a nuestro ejemplo, esto es lo que percibimos la primera vez que utilizamos el control
total y remoto del primer televisor que adquirió con manejo a distancia

El Modelo de la Calidad de Kano termina de conformarse una variable fundamental que obliga a
las organizaciones a no "dormirse en los laureles". Esa variable es el tiempo. En efecto, los
requerimientos y las expectativas de los clientes cambian con el tiempo. En la medida que los
mercados se familiarizan y saturan, aquellos aspectos que en algún momento lo llegaron a
deleitar pasan a formar parte de la calidad de desempeño (y eventualmente de la calidad básica).
El control remoto, que alguna vez pudo sorprender gratamente al consumir, ya se ha convertido
en un requisito imprescindible. ¿Qué consumidor siquiera consideraría como alternativa a un
televisor sin control remoto?

2) Midiendo la Calidad

Hasta este punto, hemos presentado el concepto de calidad y hemos realizado un recorrido por
las principales líneas de pensamiento que han participado en su configuración. Pero, ¿cómo se
aplica todo esto concretamente en las organizaciones? ¿Qué deberíamos hacer para mejorar la
calidad de nuestros productos y servicios?
Todos somos conscientes de que lo que no se mide no puede ser sujeto de asignación de
objetivos de mejora. Por lo tanto, no puede ser mejorado en forma planificada y evaluar los
resultados que se van alcanzando.
Entonces, si aceptamos que mejorar todos los días todo lo que la organización hace, en todos los
niveles y sectores, es una necesidad para satisfacer y sorprender a clientes internos y externos,
se desprende la necesidad de diseñar, implementar y monitorear frecuentemente un sistema de
medición de las actividades que resultan clave en la generación del valor percibido por los
clientes.
Como hemos señalado en la sección anterior, hoy la calidad se entiende como un concepto que
debe estar extendido a toda la organización. Así, el sistema de medición debe abarcar todos los
procesos que contribuyen, directa o indirectamente, a generar valor. Es de vital importancia
pues, la medición de la calidad y de la productividad de los procesos, sean estos administrativos
o tecnológicos, de producción directa o de apoyo, para, a partir de los resultados, trabajar en su
mejora continua.

2.1) ¿Qué medir?

En las empresas existen mediciones más o menos desarrolladas y por lo tanto, merced a la
informática, hay profusión de datos. Sin embargo, esto no necesariamente significa que la
organización posea la información realmente valiosa para la toma de decisiones. Entonces, el
desafío consiste en elaborar un buen set de indicadores de gestión, que permita reducir los
riesgos a la hora de decidir.6
Ahora bien, los clientes son los que dan vida y sustento a las empresas, aceptando o rechazando
lo que ellas ofrecen en término de producto y/o servicio. Así, es claro que un lugar fundamental
del sistema de medición de actividades clave debe ser ocupado por los indicadores de
satisfacción tanto del cliente final como de los clientes internos y, como contrapartida, los
indicadores de calidad de proceso
Mínimamente el diseño del sistema de indicadores debe incluir la medición de satisfacción de los
clientes, la medición de la efectividad del cumplimiento de los compromisos, la medición de la
6
Para más información, ver el capítulo Business Intelligence, del presente tomo.
eficiencia en el uso de los recursos y el mejoramiento y la motivación de los recursos humanos de
la organización.
La calidad debe medirse desde dos perspectivas: 1) una perspectiva técnica, que es de naturaleza
objetiva por cuanto toma como referencia las especificaciones de ingeniería de diseño ya sea del
servicio o producto; 2) una perspectiva subjetiva que tiene su origen en la calidad percibida por el
cliente.

Medición desde la perspectiva técnica: Aquí se incluyen las mediciones de los procesos y se
obtiene, como resultado, indicadores de proceso o indicadores internos. Por ejemplo, índices de
rechazos en puestos de verificación o control, evolución de las resultados de auditorías internas
o de despacho, la evolución de la aptitud de los procesos para generar características clave del
producto dentro de las tolerancias, la evolución de la cantidad de retrabajos, de errores y de
material desechado.

Medición desde la perspectiva subjetiva: Aquí se incluyen indicadores de resultados o externos

tales como el índice clientes completamente satisfechos por cada 100 clientes encuestados,
rechazos en garantía, cantidad de piezas rechazadas por los clientes por cada millón o por cada
mil piezas fabricadas, cantidad de reclamos de clientes ingresados por correo, centro de
atención al cliente o por la web, etc.

Los indicadores de ambas perspectivas deben siempre mostrar un comportamiento equivalente

en término de tendencias. Si no se registra esta correlación positiva, algo no está funcionando
bien. Recordando que la calidad y el valor percibido son datos del mercado, tenemos
forzosamente que concluir que es la voz del cliente la que, en última instancia, define cuán bien
(o mal) estamos haciendo las cosas en nuestra empresa.

2.2) El Tablero Estratégico de Gestión y la Calidad

Las mediciones por sí solas no alcanzan. Lo verdaderamente importante es integrar los

indicadores en un marco integral de medición y gestión de la calidad y la productividad asentado
en un Tablero Estratégico de Gestión. A diferencia de los tableros de comando tradicionales, en
este caso, la perspectiva del cliente no es una más dentro del conjunto de mediciones. Aquí, la
voz de los clientes internos y externos es la que define y orienta a las restantes perspectivas del
negocio.7
Entonces, la confección del tablero comienza por una medición que defina cuáles son los
atributos clave del producto o servicio para el cliente. Esto implica preguntarle, mediante
encuestas formales o informales, azarosas o dirigidas, qué es lo que espera del producto o
servicio, cuáles son sus atributos destacables, cómo lo quiere, cuál es el nivel de calidad que lo
satisface y cómo califica tanto al producto propio como, de existir, al de la competencia.
A partir de allí la organización debe identificar cuáles son los procesos que contribuyen a agregar
valor en la generación de los mencionados atributos, medirlos, determinar el umbral mínimo de
satisfacción y las oportunidades de mejora. Luego, estas oportunidades de mejora deben
plantearse como objetivos estratégicos, establecer un plan para alcanzarlos y hacer un
seguimiento (cuanto menos, mensualmente) con el equipo gerencial, para detectar inhibidores y
7
El Tablero Estratégico de Gestión que proponemos aquí presenta una particularidad distintiva respecto de los
tradicionales Tableros de Comando o Balanced Scorecard. En esta propuesta, quien define y orienta el conjunto de
mediciones e indicadores de todas las perspectivas del negocio es el cliente. Estamos haciendo referencia tanto al cliente
interno como al cliente externo puesto que la forma en que finalmente se sientan los clientes externos dependerá en gran
medida de cómo se sientan los clientes internos. Para más información, ver el capítulo 5, Ejecutando la estrategia, del
tomo 6 de la colección, Estrategia.
definir, en todos los niveles, las acciones para eliminarlos y asegurar proactivamente que el plan
sea un éxito y el objetivo una realidad y no una simple expresión de deseos bien intencionados.

Retomando un televisor como ejemplo, el fabricante debería preguntarle a cada encuestado que
conforma la muestra poblacional seleccionada, qué lo motiva a comprar un televisor, qué
considera que un televisor debería tener como parte de su diseño para satisfacer sus
expectativas de uso, cuáles son los aspectos que privilegia de un televisor, cómo definiría un
televisor de “calidad”, qué garantía y servicio considera adecuados para este tipo de aparatos, la
vida o durabilidad esperada, que prestaciones adicionales le gustaría encontrar, cuánto estaría
dispuesto a pagar por un televisor que responda a sus expectativas y por supuesto, qué
importancia relativa le asigna a cada una de estas expectativas. Las respuestas, estadísticamente
analizadas y ponderadas conforme a la importancia asignada por el Cliente, pasarán a conformar
los “Que” y los “Cuanto” del Cliente para que luego, las áreas técnicas y de manufactura,
identifiquen qué procesos dentro de la organización son clave para obtenerlos, evalúen si la
expectativa se está, cuanto menos, alcanzando y de existir un déficit de cumplimiento, lo
conviertan en el objetivo de mínima de ese proceso clave.

2.3) El proceso de gestión de calidad

Los mejores resultados en la implantación de un modelo sistémico e integrado de gestión en
base a un tablero de las características mencionadas se han obtenido siguiendo el siguiente
proceso:

2.3.1) Tormenta de ideas de indicadores de la alta gerencia

Es clave para el éxito de todo lo que sigue que los dueños o el CEO de la empresa sea quien
convoque al equipo directivo a la primera reunión de lanzamiento del proceso de gestión de
calidad basado en un Tablero Estratégico de Gestión. Su participación activa es, además,
fundamental en la definición de visión y estrategia de corto, mediano y largo plazo.
Así, un facilitador debería organizar una sesión de brainstorming, donde gerente o director
definirá sus clientes internos (y, de existir, externos) y planteará los que, desde su punto de
vista, deberían ser los indicadores de gestión clave de su área de responsabilidad.8
A continuación, sus pares definirán si las mediciones seleccionadas son las mejores y las
necesarias para evaluar el
proceso de mejora del área en
cuestión. En cada caso,
deberán definirse mediciones
de proceso y mediciones de
resultados, de manera que
siempre en cada proceso clave
se pueda contrastar lo que se
mide internamente con la
calidad percibida por quien
hace uso de lo que el proceso
genera como producto o
servicio.
Como resultado de esta
actividad se tendrá un listado

8
Para más información, ver el capítulo 2, Técnicas de pensamiento creativo, del tomo 3 de la colección, Creatividad e
Innovación.
de mediciones e indicadores de gestión que generalmente supera las posibilidades de
seguimiento y control de la gerencia. Pero, como bien sentenciaba Albert Einstein: "no todo lo
que cuenta puede ser contado, no todo lo que puede ser contado cuenta". Entonces, el próximo
paso será elegir, entre todos los propuestos, un conjunto de indicadores estratégicos.

En la siguiente Tabla se pueden observar algunos indicadores típicos que por supuesto son solo a
título informativo, no necesariamente son todos ni son los necesarios. Eso dependerá de cada
organización, de su situación y de su estrategia. Es importante observar que en todos los casos
hay una perspectiva interna y una externa.

2.3.2) Selección del conjunto de indicadores estratégicos

En este punto, deben definirse los pocos vitales indicadores de gestión se analizarán semanal o
mensualmente en las reuniones de seguimiento del negocio. Si bien el número de indicadores
dependerá del tamaño de la compañía, como dato referencial podemos afirmar que, en una
organización mediana, no debería haber más de 12 indicadores estratégicos. Pero, ¿cuáles elegir
entre todos?
Para esto, una herramienta de suma
utilidad es la matriz de correlación. Como
su nombre lo indica, permite
correlacionar las demandas de los
clientes de cada sector con las
mediciones propuestas por su gerente,
dando un peso relativo a las demandas en
función de la importancia que les han
asignado los propios clientes y evaluando
numéricamente con qué nivel (alto,
medio o bajo) cada medición contempla
cada una de las demandas de los clientes.
Veamos a modo de ejemplo cómo a partir
de la matriz de correlación para el Área
de Suministros emergente de la Tormenta de Ideas de la Alta Gerencia deberían definirse sus
Indicadores Estratégicos o de Primer Nivel. La Dirección o Gerencia de Suministros venía
administrando su Departamento con 6 indicadores de gestión mostrados como Mediciones
Existentes. En la Tormenta de Ideas de Indicadores las “áreas clientes” de Suministros entre las
que seguramente estarán la Dirección de Manufactura con sus Gerencias de Planta, Calidad,
Ingeniería y Logística y la Dirección o Gerencia de Finanzas definen sus expectativas mostradas
en las columnas: ausencia de problemas de calidad por insumos comprados, desarrollo de
proveedores que entreguen Justo a Tiempo (JIT), flexibilidad ante cambios repentinos de
programación, cumplimiento de Programas de Entregas, desarrollo de proveedores con
capacidad de co-diseñar componentes, fuente única por insumo y costos competitivos. También
se muestran 4 indicadores que surgieron como potenciales en esta etapa de desarrollo del
Tablero de Estratégico de Gestión Integral. Se totalizarían así 10 indicadores de Primer Nivel para
el Área de Suministros, pero surge la pregunta: ¿serán todos necesarios y serán suficientes para
que Suministros gestione el logro de objetivos alineados con la estrategia global? Estas
preguntas se responden primero estableciendo el grado de correlación de los indicadores con las
expectativas de los Clientes asignando un valor 9 a la alta correlación, 3 a la correlación media y 1
a la correlación baja o nula. Luego al sumar horizontalmente y comparar los valores resultantes
se evidencia que hay cuatro indicadores que para la estrategia actual pasan a ser de segundo o
tercer nivel. Por último para determinar si están todas las expectativas contempladas en los
indicadores seleccionados se suman las columnas y se comparan los valores resultantes. En el
ejemplo es claro que está faltando 3 indicadores de primer nivel puesto que la necesidades de
lograr que los Proveedores que puedan suministrar JIT, que puedan co-diseñar y que respondan
positivamente frente a cambios repentinos de programa no se está contemplando
adecuadamente con las mediciones propuestas hasta el momento.

2.3.3) Designación de responsabilidades

Cada set de indicadores debe tener un ejecutivo como gestor, quien será responsable de liderar
el proceso de mejora hasta alcanzar los resultados esperados.9 Los gerentes de las áreas que
pueden contribuir al logro del objetivo peculiar deben definir objetivos y acciones de
acompañamiento y ser miembros activos del equipo interdepartamental de mejora del indicador.

2.3.4) Definición de objetivos, planes de mejora y gráficos de tendencias

Cada medición debe tener una unidad de medida, un objetivo consensuando por la dirección, un
plan de acciones de mejora con tiempos y responsabilidades claramente definidos y un gráfico
de tendencias para evaluar y predecir el resultado final y así poder reaccionar tempranamente
toda vez que un equipo no está pudiendo cumplir con el plan preestablecido.
Aquí, se recomienda que el indicador, además del gráfico de tendencias que muestra como es la
evolución respecto de los resultados esperados, contenga información de resultados de años
previos, de manera de poder visualizar siempre donde se encontraba antes la empresa.
Por último, y para tener una visión completa, también se debe mostrar como información
complementaria al objetivo interno, el nivel alcanzado por quienes lo están haciendo mejor en el
mercado local y el mejor de su clase a nivel internacional. Esta información se obtiene mediante
un trabajo de benchmarking.

2.3.5) Reuniones gerenciales de seguimiento

Las reuniones de seguimiento de los indicadores deben ser, como mínimo, mensuales. Es
aconsejable ir rotando entre los gerentes la responsabilidad de asegurar que se encuentre
disponible toda la información necesaria para que la reunión sea eficiente y se focalice en la
revisión de los indicadores y de los planes de mejora. Así, todos los directivos se involucrarán en
las problemáticas de todas las áreas de la empresa (y no sólo en las del sector que administran).
2.3.6) Desarrollo del árbol de indicadores tácticos y operativos

Una vez que se ha puesto en marcha el Tablero de Gestión Estratégico, es necesario que la alta
dirección trabaje con los mandos medios o los supervisores (y éstos, a su vez, con los operarios)
en la definición de mediciones, indicadores,
objetivos y acciones de mejora de segundo y
tercer nivel alineados directa o indirectamente con
los estratégicos.
Quedará así conformada, en toda la organización,
una pirámide de indicadores y acciones de mejora
de la calidad de los resultados en manos de
equipos interdepartamentales de la alta y media

9
Cuando esto ocurra, probablemente el indicador deje de ser estratégico y sea reemplazado por otro que, en las nuevas
circunstancias, sí lo sea.
gerencia y operativos multisectoriales, perfectamente alineados con los objetivos estratégicos
que han sido definidos a partir de las demandas de calidad y valor de los clientes.

2.4) Los resultados del proceso de gestión de calidad

Ahora bien, ¿cómo podemos saber si el modelo basado en el Tablero de Gestión Estratégico está
dando resultados? Evidentemente, el indicador clave será la evolución en el índice de satisfacción
del cliente, que expresa su valoración de la calidad percibida por el producto o servicio que ha
comprado.
La experiencia muestra que el proceso de instauración, desarrollo y maduración de un Tablero
de Gestión Integral de la Calidad que pueda acompañar una cultura de Administración Total de la
Calidad, lleva entre 12 y 24 meses, dependiendo del tamaño y complejidad de la empresa y del
nivel de compromiso con la calidad que se tenga desde la base a la cabeza de la organización.
También cabe mencionar que los primeros resultados de mejoras apreciables de las operaciones
se empiezan a dar a los 90 días de haber efectuado la tormenta de ideas de indicadores, esto es
a partir de la tercera reunión de Indicadores de la Alta Gerencia.
Todo este enfoque parte del entendimiento de que la calidad y la productividad son las
resultantes de todo lo que la empresa, sus empleados y quienes la conducen, hacen en cada área
de responsabilidad y de que, para que esa información sea de utilidad, se debe compartir en
todos los niveles. Como dijo Peter Druker: "dentro de las organizaciones la vieja creencia indica
que la información significa poder, entonces cada uno la atesora. Pero en una empresa exitosa el
poder es compartir la información".
En síntesis, en este apartado hemos observado que la gestión de la calidad es mucho más que
llevar a algún que otro indicador de satisfacción y de rechazos internos y externos. Si no se
trabaja a nivel operativo, a nivel de mandos medios y a nivel de la alta gerencia en la medición y
mejora de los procesos y actividades internas que, directa o indirectamente, agregan valor a los
atributos que resultan clave para los clientes, será muy difícil reaccionar a tiempo ante los
cambios en el ambiente del mercado. Y esta forma de entender la calidad desde un punto de
vista sistémico, nos permite introducirnos en la ya célebre filosofía del Total Quality
Management.

3) Total Quality Management

En organizaciones pequeñas, medianas y grandes, locales o transnacionales y organismos

públicos es frecuente escuchar de boca de quienes tienen en sus manos el poder de decisión
como para generar transformaciones profundas, comentarios de frustración en relación con la
implementación de un enfoque que cambió y proyectó a muchas empresas al liderazgo mundial:
la Gestión Total de la Calidad o TQM (Total Quality Mangement).
Varias son las causas que han llevado al fracaso la aplicación de esta "teoría de administración"
que, sobre todo, es una forma de ver y pensar sobre el por qué y el para qué de las
organizaciones y de concebir el papel del ser humano en las empresas y su relacionamiento con
sus semejantes.
La primera causa de fracaso es, en muchísimos casos, no entender acertadamente qué encierra
esta teoría. La segunda radica en creer que aplicando las "recetas que aplican compañías
exitosas", se obtendrán resultados similares. Otros motivos recurrentes de fracaso son la
impaciencia por ver los resultados y la búsqueda inútil, como bien mencionaba el Dr. W. Edwards
Deming, de "soluciones mágicas". No obstante, aquí no debemos olvidar que a las empresas
japonesas les llevó 30 años completar el cambio cultural que les permitió proyectarse más allá de
sus fronteras y mostrar la fortaleza de esta filosofía de gestión. Estas soluciones mágicas,
muchas veces disfrazadas bajo el concepto de reingeniería organizacional, lo único que lograron
fue acelerar el aniquilamiento definitivo de compañías cuyo único pecado era el querer cambiar.
¿Significa esto que una empresa debería esperar varias décadas hasta que la aplicación de TQM
comience a dar sus frutos? Pero, ¿qué empresa puede permitirse, en los mercados actuales,
pensar en un horizonte de 30 años?
Para poner un poco de orden en toda la confusión que ha surgido en torno a TQM, primero
debemos comprender realmente qué es y cómo funciona la teoría de la administración de
Deming.

3.1) William Edwards Deming, padre de la Gestión Total de la Calidad

Para comenzar a comprender TQM, es fundamental dedicar algunas líneas en presentar la vida y
obra de su creador. William Edwards Deming fue un estadístico y Doctor en ciencias físico-
matemáticas nacido en el estado norteamericano de Iowa. Deming es reconocido como la
persona que transformó a la industria japonesa y no son pocos los que lo consideran como el
Padre de la Tercera Revolución Industrial.
No obstante, si estudiamos en profundidad su obra, descubriremos que Deming no ha realizado
un aporte novedoso. Su gran contribución consistió en hacer confluir dentro de su teoría de la
administración de empresas, el pensamiento humanista de grandes teóricos como Maslow y
Herzberg, el liberalismo como filosofía base para el progreso económico, social y espiritual de la
humanidad, los trabajos de Elton Mayo y el pensamiento sistémico y estadístico como
herramientas de mejora e innovación.
Así, la filosofía de gestión de Deming puede resumirse en lo siguiente. La base del éxito de una
organización es "comprender y entender a la gente que trabaja en los sistemas" y entender que
"...el proceso de un negocio, cualquiera fuera su naturaleza, empieza y continúa con el Cliente..."
al punto tal que "...el Cliente es la parte más
importante de una línea de producción...".
A través de sus célebres 14 Principios, Deming
ofrece una guía para romper con paradigmas aún
vigentes en este nuevo milenio e instaurar en
nuestras empresas este nuevo concepto de
gestión. Como menciona Pulido en su libro (1997),
algunos de estos principios pueden parecen
utópicos e imposibles de trasladar a nuestras
realidades. Sin embargo, esto no quita que quienes
tengan la responsabilidad de conducir
organizaciones tanto privadas como públicas,
trabajen con la visión de hacer realidad en sus
empresas este enfoque que si bien hasta hoy un ideal, les ha significado a muchas
organizaciones que han iniciado el camino, el llegar a diferenciarse y convertirse en líderes del
mercado con empleados y gerentes que sienten orgullo de pertenecer.
Veamos, a continuación, los célebres 14 Principios del Dr. Deming y algunas recomendaciones
para su aplicación práctica.

3.2) Los 14 Principios de Deming

3.2.1) Crear constancia en el propósito de mejorar continuamente productos y servicios

En las organizaciones se observan graves falencias conceptuales sobre el significado de la
calidad total y sobre la persistencia que requiere la transformación cultural. Muchas
implementan programas parciales y efímeros que no logran convertir a la calidad en el "dogma
de fe de la organización". Y, finalmente, sobreviene la frustración.
Durante varias décadas, el Dr. Deming insistió en la importancia de la investigación sobre el
consumidor. De hecho, una de las primeras enseñanzas que dejó a los industriales japoneses fue
cómo diseñar una encuesta de mercado.
En la actualidad, ninguna organización, sea productora de bienes o de servicios, podrá
permanecer en el mercado sin una vigorosa, integrada y comprometida investigación del
consumidor. Es lo que Deming llamó el ciclo de investigación y mejora: 1) Diseño; 2) Fabricación y
prueba en proceso; 3) Introducción en el mercado; 4) Prueba en el uso mediante la investigación
del mercado para volverlo a aplicar en nuevos diseños o en la mejora del actual.
¿No es esto acaso el principio del Quality Function Deployment (QFD) o desplazamiento de la
función calidad tan difundido en los últimos años?
Instaurar este principio implica asignar trascendencia a la planificación con visión de futuro: "El
dividendo del próximo trimestre no es tan importante como la existencia de la compañía dentro
de 10, 20, o 30 años... Defina objetivos y planes para el corto, el mediano y el largo plazo",
sentenciaba Deming.
La calidad, entonces, exige que se destinen recursos para investigación y educación, definir una
política de satisfacción del cliente, asegurar la estabilidad de los directivos y comprometer a los
"socios" del negocio en la cadena de valor: proveedores, subproveedores, canales de
distribución y prestadores de servicio, compartiendo y trasladando esta visión.

3.2.2) Adoptar la nueva filosofía

Deming propone abandonar las viejas filosofías de administración y adoptar una nueva, basada
en la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios. Para
lograrlo, todas las áreas de la empresa deben:

 Llegar al convencimiento de la necesidad de generar la transformación.

 Diseñar, planificar y conducir el Modelo Integral de Mejora Continua.

 Capacitarse para llegar a alcanzar el conocimiento profundo. El conocimiento profundo se

alcanza cuando se llega a entender qué es un sistema y cómo optimizarlo -Pensamiento
Sistémico-, comprender cuáles son los factores que hacen que un sistema varíe en forma azarosa
o en forma predecible -Teoría de la Variación-, conocer los principios de la Teoría del
Conocimiento para poder explicar los fenómenos que afectan a los procesos (Modelización,
experimentación y medición) y por último a partir de la Psicología comprender el factor humano,
su interacción y que es la motivación intrínseca y qué la motivación extrínseca y como inciden en
sus comportamientos.
 Entender que tanto la calidad como la productividad son resultados de un sistema que solo la
propia gerencia puede modificar.

3.2.3) Dejar de depender de la inspección masiva

Existe hoy una verdad incontrastable y "sufrida" por innumerables organizaciones: la inspección,
por sí sola, es una pésima herramienta para asegurar calidad final. La experiencia frustrante de
clientes que adquieren día a día productos provistos por empresas que emplean ejércitos de
inspectores, sofisticados sistemas de verificación y control, que sólo agregan costos minando la
productividad, da vigencia y sustento a este principio de Deming.
El gran defecto de la estrategia de detección (esto es, calidad mediante inspección) es que
además de no ser 100 por ciento efectiva nada aporta a la determinación de la causa raíz del
problema de calidad.
Lo que en realidad se debe hacer es poner los recursos y el esfuerzo en el diseño de los procesos
que generan el producto o servicio final, para reducir su variabilidad y hacerlos predecibles. Una
herramienta sencilla (pero con frecuencia mal aplicada) para alcanzar la capacidad de "gerenciar
la variación", es el Control Estadístico de Procesos.

3.2.4) Acabar con la práctica de hacer negocios únicamente en base al precio

Seguir este principio conlleva un cambio de paradigma y una redefinición de políticas de quienes
administran las áreas de Compras. La reducción de costos sustentada en la búsqueda de
proveedores que ofrezcan el precio inicial más bajo sin considerar el costo final de la pieza
comprada debido a su nivel de calidad es una estrategia errónea si lo que se busca es la mejora
continua de la calidad y la productividad.
En palabras de Deming: "El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se está
comprando. Sin medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más
bajo y el resultado inevitable es baja calidad y costos elevados".
Para lograr un producto final de calidad y competitivo, tanto los insumos como los
componentes, equipos y herramientas comprados, tienen que ser de calidad. Así, la menor
cantidad de inspecciones de recepción, de rechazos, de reclamos de campo y de clientes
insatisfechos significarán un costo total final más bajo.
El buen comprador debe disponer de especificaciones completas, entender qué está comprando
y asegurar que el proveedor, seleccionado en base a una evaluación de cumplimiento de los 14
Principios, entienda cuáles son los requerimientos
del producto o servicio que va a proveer.
La propuesta de Deming consiste en integrar los
procesos del proveedor con los del cliente: "El
proceso del proveedor es la primera etapa del
proceso del cliente". Se debe establecer, como
meta, el disponer de un único proveedor de cada
insumo. Así, se podrá minimizar la variabilidad,
reducir costos de estructura, burocracia,
comunicaciones, y costos de inventarios muchas
veces duplicados.
Imaginemos una fábrica que recibe insumos de
dos proveedores A y B. Como se observa en la figura, ambos cumplen con las especificaciones.
Sin embargo, el proveedor A fabrica productos cuyas dimensiones críticas están cerca del límite
inferior de especificación. Los del Proveedor B, por el contrario, son cercanos al superior. Lo que,
en definitiva, la fábrica recibe es la suma de las variaciones de ambas fuentes. Ahora,
supongamos que el producto es un pistón que tiene que ajustar con una estricta luz en cilindros
mecanizados internamente. El resultado es que para garantizar que la luz resulte dentro de
valores ideales, el Departamento de Producción deberá estar seleccionando los pistones con los
cilindros que mejor combinen. No es necesaria demasiada imaginación para pensar en los
problemas que tendrán la gente de Producción y, por supuesto, los clientes finales que recibirán
muchos productos de mediocre calidad.
Para que la visión de Deming sea posible debe existir confianza mutua, acuerdos a largo plazo y
una "real sociedad" entre la empresa proveedora y la empresa compradora en la búsqueda de la
satisfacción del cliente final común.

3.2.5) Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

El proceso de mejora continua propuesto por Deming, hoy conocido como Kaizen de la Calidad,
propone ciclos continuos de pequeñas mejoras incrementales en todos los procesos de la
empresa y la estandarización de cada mejora. En cada ciclo, se deben seguir cuatro pasos:
planear la mejora, implementar la mejora, verificar los resultados y actuar ajustando toda vez
que sea necesario.
Este ciclo se debe complementar con acciones
también cíclicas de cara al cliente final:
 Elaborar mapas de contactos con el cliente.
 Escuchar y luego gestionar internamente la Voz
del Cliente sobre la calidad percibida.
 Diseñar o rediseñar a partir de la Voz del Cliente
pero anticipándose a sus necesidades buscando
lograr calidad atractiva.
 Desarrollar y controlar estadísticamente procesos
capaces de producir consistentemente el diseño
previo.
 Nuevamente obtener la Voz del Cliente,
capitalizando, de corresponder, cada oportunidad de mejora.

3.2.6) Instituir la formación

La empresa debe implementar un ambicioso, continuo y actualizado proceso de capacitación que

involucre desde operario hasta directivos. Se debe redefinir el proceso de aprendizaje en la
tarea. El entrenamiento debe asegurar que el empleado entienda su función completamente y
las necesidades y exigencias de sus clientes y proveedores.
La Dirección también necesita formación para aprender todo lo relacionado con la calidad y
eficiencia de la empresa y entender la variabilidad. Una organización no puede hoy darse el lujo
de tener supervisores que desconozcan el trabajo que supervisan.
Dentro de los Principios que sostienen ”The Toyota Way”, La Manera de Toyota, el noveno
establece la necesidad de desarrollar líderes que entiendan su trabajo, vivan la filosofía Toyota y
puedan enseñar a otros. Los empleados deber ser educados y capacitados manteniendo una
organización en permanente aprendizaje –Learning Organization- y en el Principio 10 conmina a
sus Directores y Gerentes a la práctica del “go and see”, ir y ver, para entender las operaciones
porque “sin la experimentación de la situación no se llega a comprender cómo mejorar”.
Otro ejemplo similar se puede encontrar en Ford, donde todos los Directores y Gerentes son
capacitados anualmente durante una semana en el Sistema de Producción Ford (FPS), sus
particularidades y su problemática. El entrenamiento finaliza con una jornada de trabajo
reemplazando la tarea de un operario en algún puesto de la Línea de Armado de vehículos.
3.2.7) Adoptar e instituir el liderazgo

Se debe adoptar un estilo de Dirección comprometido con la nueva filosofía, orientado al trabajo
en equipo, la mejora continua, la innovación y la comunicación efectiva.
El líder debe buscar continuamente la forma de facilitar y optimizar la tarea de su personal para
mejorar el resultado de sus actividades.
En Deming, el concepto de líder como persona con carisma, guía de multitudes, solitario y
buscador de estatus, está superado. Lo que se necesita es comunicación, trabajo en equipo,
conocimiento, compromiso, predicar con el ejemplo, facilitar y guiar. Desde este enfoque, los
líderes deben utilizar el pensamiento y las herramientas estadísticas para detectar qué está
desestabilizando al sistema y qué precisa una ayuda especial. Como mencionaba Deming, se
necesitan muchos más líderes verdaderos que "jueces".

3.2.8) Eliminar el miedo

Según Deming, los viejos estilos de administración imponen miedo en los empleados, coartando
la creatividad y la capacidad de innovar. La transformación planteada por Deming requiere de
trabajadores y directivos que no teman opinar, participar y disentir.
Dentro de sus Nuevos Principios, Toyota sostiene como elementos impulsores de la creatividad
el tratar al ser humano como tal, el motivar la cooperación, el alentar a perder el temor por el
fracaso y el de propender a la participación y a la acción de sus empleados: “antes de decir no
puedo, inténtalo”.
FedEx en su declaración de Valores Fundamentales entre otros menciona a la “Comunicación
abierta” en la que “Se exhorta a los miembros del equipo a que compartan abiertamente su
opinión y puntos de vista”.

3.2.9) Eliminar las barreras interdepartamentales

En la vida de una organización, el espíritu de equipo se va diluyendo a medida que surgen

espacios de poder y rivalidades que levantan barreras a la comunicación transparente entre los
sectores. El desafío del equipo gerencial es desarrollar ambientes de trabajo que derriben esas
barreras en pos de objetivos comunes de satisfacción de los clientes.10
Y, justamente, la organización departamental típica de occidente poco contribuye a la
eliminación de estas barreras. Por lo tanto, la tendencia actual consiste en diseñar
organizaciones con una estructura operativa matricial que facilite una eficaz alineación
transversal de los recursos humanos, acompañando la forma en que operan los procesos de
generación de valor (aún con formales estructuras departamentales). El Tablero de Gestión
Integral de la Calidad, que hemos expuesto en una sección anterior, está diseñado en base a este
modelo operativo.

3.2.10) Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la mano de obra

Las pancartas y letreros que adornan las paredes de muchas organizaciones, exhortando al
compromiso y a lograr esto o aquello, si bien tienen una intención noble, no funcionan porque,
en palabras de Deming, "están dirigidos a las personas equivocadas". Parten de suponer que los
trabajadores, por el solo hecho de tener carteles en sus puestos de trabajo, pueden llegar al cero
defecto, producir con calidad y mejorar la productividad.
No obstante, la realidad es que el 80 por ciento de las causas que impiden alcanzar los objetivos
provienen de procesos diseñados por la alta gerencia (y que, por lo tanto, sólo pueden ser
modificados por ella). Para que un operario calificado produzca la calidad deseada desde el
primer momento, no debemos colocarle un letrero sino asegurarnos de que los insumos, la
máquina y el dispositivo de medición no presenten ningún defecto o problema.
10
Para más información, ver el capítulo 6, Estrategia, estructura y cultura, del tomo 6 de la colección, Estrategia.
Deming siempre recordaba un ejemplo real de un slogan que lo había impactado en una visita a
una Planta de USA: “No patine en una mancha de aceite”. En las fábricas de Japón, mencionaba
Deming, lo que se hace es evitar las manchas de aceite.
La tarea de la Gerencia es estabilizar los sistemas de manera que las metas sean una
consecuencia natural. Dice Deming: “ Se puede fustigar a los caballos: corren más rápido durante
algún tiempo. Las metas son como el heno que alguien amarra frente al hocico del caballo. El
caballo es lo suficientemente listo como para descubrir que no puede alcanzarlo, no importa si
anda a paso largo o galopa, trota o camina. Lo mismo da quedarse parado. ¿Porqué discutir al
respecto? Nada sucederá a menos que cambie el sistema. Esa es la tarea de la gerencia; no de la
gente que trabaja en sistemas que no crearon”
3.2.11) Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra y los objetivos cuantitativos para la
gerencia

Los ingenieros metodistas determinan tiempos de producción para el trabajador medio. Así, los
empleados que, por causas comunes como la falta de entrenamiento o por causas especiales
como "tener un mal día", no llegan a la cuota diaria que fijan los estándares acaban frustrados. El
efecto es doblemente nocivo porque los que están por sobre la cuota se amoldan al estándar
cuando podrían haber producido más. Por otro lado, generalmente se pide cantidad sin un
requerimiento de calidad lo cual va en contra de la filosofía de Deming y de toda lógica.
La función de la gerencia es trabajar sobre las causas que impiden que el rendimiento promedio
suba. En ausencia de un método, el imponer estándares de trabajo a los empleados y objetivos
numéricos a la gerencia es, en palabras de Deming, una farsa que termina generando frustración
en la gente.
Si un sistema es estable, establecer un objetivo más allá de los límites definidos por el diseño de
ese sistema es simplemente una utopía. Para alcanzar ese objetivo la gerencia tiene que
rediseñar el sistema. Si por el contrario, el sistema no es estable, el cumplir o no un objetivo es
una cuestión del azar, algunos años se alcanzará y otros tantos no. Para Deming "los resultados
numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático por mejorar".

3.2.12) Eliminar las barreras que privan a la gente del derecho a estar orgullosos de su trabajo

Para que el trabajo sea una fuente de satisfacción, la gente debe disponer de la capacitación, de
los medios, de los sistemas, de los métodos y procesos adecuados para que la tarea pueda
hacerse adecuadamente. De lo contrario, cabe la pregunta de Deming: "¿Puede una persona
sentirse orgullosa por su trabajo cuando tiene que gastar su tiempo intentando corregir o
examinar un trabajo deficiente de una operación anterior, cuando nadie atiende su pedido de
mantenimiento de su equipamiento?"
Otras barreras a eliminar son los actuales sistemas de
evaluaciones por desempeño que solo sirven para
promover el trabajo individual porque se basan en
promedios de rendimientos respecto de objetivos,
que como se mencionó en el punto anterior algunas
veces resultan ser utópicos y otros azarosos,
penalizando al 50 por ciento que está por debajo del
promedio.
Bien aclara Deming que "es sabido que, en cualquier
grupo de personas, una de ellas estará dentro del 50
por ciento superior y otra dentro del 50 por ciento
inferior, cualesquiera sean las características que se
evalúen y nada puede hacerse al respecto". Supervisores y gerentes tienen que entender esto y
dialogar con sus empleados acerca de sus fortalezas y debilidades y asistirlos para optimizar el
resultado final del equipo subiendo el rendimiento promedio.11

3.2.13) Estimular la educación y la auto-mejora

Además de capacitar en la tarea, la empresa debe apoyar la mejora continua de la educación de

sus directores, gerentes y mandos medios. Esto, en definitiva, mejorará su percepción de la
problemática de la organización y promoverá la creatividad para la búsqueda de soluciones.
En este sentido, Deming propone un fuerte acercamiento entre las empresas y las universidades,
estableciendo acuerdos de complementación y desarrollando institutos de calidad y
productividad, de manera que cada parte aporte lo que mejor sabe: la universidad, enseñar e
investigar, las empresas, llevar los conocimientos al mundo de la producción y los servicios.

3.2.14) Generar un plan de acción para lograr la transformación

La transformación que los 13 puntos anteriores implican no es tarea de una sola persona, por
más autoridad que tenga. El plan, para que la Administración Total de la Calidad sea una realidad,
debe involucrar a todos los miembros de la organización. Desde luego, como en todo proceso de
cambio, existirá una resistencia.
Para vencerla, el CEO deberá convocar, entre sus directivos, a los que puedan conformar una
masa crítica inicial que comprenda y apoye esta transformación. Este equipo deberá tener el
valor de romper con la tradición, incluso hasta el extremo de quedar aislado de sus pares y
difundir el plan de cambio en toda la organización.
Ese equipo de transformadores serán los encargados de diseñar, planificar y desarrollar el cómo.
Lo importante en esta etapa del diseño del formato a seguir, es comprender que el cómo debe
ser adaptado a cada realidad, a cada situación, a cada cultura formal e informal. No existe tal
cosa como un modelo de aplicación universal, apenas pautas: somos únicos como seres, somos
únicos como equipos de trabajo, somos únicos como empresas, somos únicos como sociedad,
somos únicos como país, pretender una solución capaz de dar respuesta a tanta diversidad de
factores es cuanto menos una utopía.

3.3) El legado de Deming

Hasta aquí, hemos presentado los célebres 14 Principios de Deming que han sido fundamentales
para el desarrollo del modelo TQM. Conceptualmente, la gestión integral de la calidad no es otra
cosa que buscar que la satisfacción del cliente sea la prioridad y el foco de todo lo que la
organización hace en todos sus niveles.
Aquella organización que pueda entender y adaptar estos principios a su gestión empresarial, no
estará lejos de administrar siguiendo el modelo que con pequeños matices da sustento a los
Premios Nacionales de Calidad tales como el Malcom Baldrige de EEUU, el Premio Europeo a la
Calidad, el Premio Deming de Japón o el Premio Nacional de Calidad de la Argentina.
Así lo hicieron compañías y organizaciones productoras de bienes o servicios como Procter,
Campbell Soup, AT&T, Nassua, Exxon, George Washington School of Engineering, Honeywell,
Bridgestone, Komatsu, Tata Steel, Rane TRW, Nec, Thai Ceramic, Philips, Ricoh, Fuji Photo
Optical, Canon, Konica, Mitsubishi, Nissan, Toyota, Hitachi, Yamaha Motor, Hewlett Packard, por
mencionar las más renombradas.

11
Para más información, ver el capítulo 6, La gestión del desempeño, del tomo 1 de la colección, Capital Humano.
Los 14 Principios que dan sustento al modelo TQM se fueron adaptando y aplicando a distintas
ramas de la industria y de la producción como también a la educación, la asistencia sanitaria,
bancos, instituciones de bien público y organizaciones estatales. 12
A partir de la fundación W. Edwards Deming Institute, una asociación sin fines de lucro, en 1993,
escuelas de negocios y asociaciones en todo el mundo continúan difundiendo los Principios de
Deming y replicando su ya famoso Seminario de 4 Días.
No obstante, alguien podría preguntarse si las enseñanzas de Deming siguen vigentes en
nuestros días. Al fin y al cabo, han pasado ya varias décadas desde que estos 14 Principios fueran
enunciados y los mercados han experimentado severos cambios desde aquel entonces. Pero lo
cierto es que, a la hora de pensar en el futuro de los modelos de gestión de calidad, no
deberíamos buscar teorías revolucionarias. Lo cierto es que el modelo del futuro ya está
desarrollado. Deming nos lo ha legado. Lo que falta es trabajar seriamente en aplicarlo en toda
su dimensión.

Por el momento, son pocas las organizaciones que, además de entender la Gestión Total de la
Calidad en toda su dimensión, la han aplicado en base al modelo propuesto por Deming. La
mayoría sólo ha transitado este camino a medias o con atajos desacertados. Para expresarlo en
términos del mentor, podemos compartir algunas ideas extraídas de su libro Out of the Crisis: "El
objetivo de este libro es transformar el estilo de gestión de América... Hace falta una nueva
estructura de la base hasta el final. La palabra adecuada podría ser mutación... También es
necesaria la transformación de las relaciones del gobierno con la industria... El primer paso de la
transformación es aprender cómo se debe cambiar... Los tímidos y timoratos, y los que esperan
resultados rápidos, están condenados a la decepción".

4) Conclusiones

A lo largo de este capítulo, hemos ofrecido un panorama de los principales temas vinculados con
la gestión de calidad.
En la actualidad, ya nadie duda de que es necesario mejorar continuamente la calidad de
productos y servicios para ser competitivos y permanecer en el negocio. Tampoco hoy se puede
dudar de que, para interpretar el significado que cada cliente le asigna al concepto calidad y
utilizarlo como objetivo en los indicadores, cada organización tiene que indagar mediante
encuestas, qué significancia cualitativa y valorativa le asignan a su propuesta de valor y a la de la
competencia, tanto los usuarios actuales y como los potenciales.
En lo que habitualmente no se coincide es en la forma de lograrlo. Hay quienes siguen aferrados
a la idea de que la calidad se consigue imponiendo mayor disciplina y control a los trabajadores.
Sin embargo, lo que en realidad se necesita es un profundo y adecuado diagnóstico de la
situación de cada organización, rescatar y valorar al hombre como fuente esencial de la
resultante de los procesos, hacer una adecuada selección del tratamiento y por sobre todo
reflexionar profundamente sobre la responsabilidad y el compromiso que les cabe a quienes
dirigen a la organización para instaurar un modelo de gestión tal, que su emergente natural sea
un ámbito en el que se respire calidad, se viva la calidad y en el que, por más elemental o más
compleja, por más intrascendente o más gravitante que para el negocio cada actividad sea,
quienes la ejecuten, al nivel que sea, lo hagan transpirando calidad.

Bibliografía

12
Los 14 Principios de Deming se pueden también encontrar adaptados de manera singular en los “coincidentemente”
denominados 14 Principios del Toyota Way.
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Rico, Rubén Roberto (1993). Calidad Estratégica Total: Total Quality Management. Ediciones
Macchi.

Datos del autor

Carlos Alberto Pettinaroli es Ingeniero Mecánico (UTN) y posee posgrados en Economía y

Administración de Negocios (ESEADE) e Ingeniería en Calidad (UTN-ASADECC). Ocupó puestos
gerenciales en áreas técnicas y comerciales en Ford Argentina. Actualmente, es CEO de Sistemas
de Fijaciones, mediana empresa nacional del rubro metlamecánico y plástico. Es Auditor
Certificado para la Norma ISO/TS 16949 de Sistemas de Gestión de Calidad. Es docente de grado
y posgrado en instituciones públicas y privadas y se desempeña como Director de la Escuela de
Posgrado de la Facultad Regional General Pacheco de la UTN.