Guia Control de Calidad I

CONTROL DE CALIDAD I
 Desarrollar en el estudiante conocimientos, valores, principios

y habilidades en materia de calidad total, que facilite la toma
de decisiones acertadas que mejoren los procesos y generen
una cultura de trabajo y actitud de servicio óptimo hacia el
empleado, los procesos, la organización, como un todo.
OBJETIVOS GENERALES  Exponer diferentes teorías, modelos y paradigmas existentes,

así como la comprensión y un mayor conocimiento de la
concepción filosofía – etimológica y contextual de la calidad
que debe imperar en todos los ámbitos del desarrollo
industrial, como son: atención al cliente, producto final,
seguridad industrial y trato humano.
 Proporcionar al estudiante conceptos fundamentales de

calidad y productividad, de manera sistémica y que guardan
estrecha relación con el desempeño y gestión de la Gerencia
de Control y Aseguramiento de la Calidad Industrial.
 Analizar modelos y paradigmas existentes en el área de

producción y administración empresarial.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Dotar al estudiante de conocimientos necesarios en el área de

calidad, que proporcionen una mayor comprensión y
capacitación del área; que faciliten la toma de decisiones.
 Estudiar modelos de referencia y criterios de calidad que

permitan conceptualizar íntegramente la complejidad de los
procesos de la empresa y la comprensión de los pasos claves
para la implementación de un programa de control y
aseguramiento.
Elaborado por: Lcdo. Jacob Vargas /CCA-I/ 2023 Página 1 de 38

UNIDAD I: EL CONTROL DE CALIDAD
 Concepto. Origen y evolución.

 Fundamentos de la calidad
 Nociones de calidad y productividad.
 Racionalización en la empresa.
 Filosofía de la administración de la calidad. o Filosofía de Deming
 Filosofía de Juran
 Filosofía de Crosby
 Filosofía de Feigenbaum
 Filosofía de Kaoru Ishikawa
 Filosofía Justo a Tiempo
 Otros filósofos
Qué es Calidad:
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades

implícitas o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos de cualidad.
Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las percepciones de cada
individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores
como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen
directamente en esta definición.
El término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis.
La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país que se define
como la comparación de los recursos necesarios para acceder a determinados bienes y
servicios básicos.
La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociada a su cualidad en
relación a la percepción de satisfacción y la calidad de un producto en general se refiere a la
cualidad y durabilidad del bien.
La calidad, en relación a los productos y / o servicios, tiene varias definiciones, como que el
producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los
productos similares, la relación costo / beneficio, etc.
Una visión actual del concepto de calidad en Marketing indica que calidad no es entregar al
cliente lo que quiere, sino entregar lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez
que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Existe también el control de calidad, la garantía de calidad y la gestión de calidad son

conceptos que están relacionados con la calidad en la industria y los servicios. Estos
conceptos se utilizan en diversas áreas a través de indicadores de calidad, como los
estándares o normas de calidad, por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros, definidos por la
Organización Internacional de Normalización desde 1947.
Qué es Control de calidad:
El control de calidad es el proceso donde se asegura la estandarización de la

disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y manufacturabilidad de un producto o
servicio.
El control de calidad como proceso debe tener en consideración las etapas de planificación,
control y mejora. La calidad, en este sentido, no solo se refiere a la durabilidad de un producto
o la satisfacción en un servicio, sino que implica cumplir con estándares de rentabilidad
financiera, crecimiento comercial y seguridad técnica definidas por la dirección de la empresa.
El control de calidad son herramientas y mecanismos que implican inspección, control,

garantía, gestión y entrega de los productos y servicios. La gestión de calidad planifica este
proceso teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 Financiero: el uso efectivo de los recursos.

 Comercial: el mantenimiento de la competitividad en relación a su calidad y precio.
 Técnico: eficiencia y seguridad en los procesos.
El aseguramiento de calidad son medidas de control de calidad que pueden ser tanto
internas como externas como, por ejemplo, la acreditación en la normalización y
estandarización internacional de la calidad y la seguridad de los productos y procesos que la
Organización Internacional de Estandarización promueve llamadas también normas ISO.
Control de calidad de una empresa
En la administración de empresas, el control de calidad es uno de los mecanismos de control

que ayudan a establecer estándares de calidad en los procesos para su posterior
optimización.
En una empresa, el control de calidad debe estar presente en todas las etapas del ciclo de un
producto o servicio. La calidad que se controla se caracteriza por los siguientes puntos:

 Es definida en términos del cliente,

 Se realiza según las especificaciones de la dirección de la empresa,
 Debe ser capaz de ser continua,
 La mejora se mide en relación a la percepción del usuario.
Control de calidad en alimentos
El control de calidad en los alimentos es un área de salud pública, ya que, implica la

contaminación de alimentos que pueden generar enfermedades e infecciones que atenten
contra la salud de la población.
Control de calidad en laboratorios clínicos
El control de calidad en laboratorios clínicos es un sistema diseñado para minimizar errores en

los resultados reportados por los laboratorios para que los médicos puedan tener confianza en
su diagnóstico.
FILOSOFIA ADMNISTRACION DE CALIDAD
Principios de la calidad
Jesús Alberto Viveros Pérez, nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
14.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad se puede
vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es
uno de los objetivos principales de todas las empresas.

La filosofía de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de
las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al Dr.
Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control
estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el
Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la
calidad, ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio
Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de

llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía.

Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo
para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto
en primer lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier
artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la

calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación.

Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.

7. Implantar métodos de liderazgo.

El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una
revisión así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos.

Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para
prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el
producto o servicio.
10. Eliminar el eslogan, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya
que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y
por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:

a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:

a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la
calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho
a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la
calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.

El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de
su productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación.
La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.

Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el
mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continúa.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia
entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y
feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio
a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía de operación.
La filosofía de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que

inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado,
concedida por el Emperador de Japón, por el «desarrollo del control de calidad en Japón y el
favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón». Ha publicado once libros,
entre los que destacan: «Manual de control de calidad de Juran», «Juran y el liderazgo para la
calidad», y «Juran y la planificación para la calidad».
La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total el costo que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer
conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente.
También se aplica de dos maneras:
a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más.
b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas
con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al
efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo,
como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los
desechos, etc.
Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas para la mejoría.
3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compañía.
La aportación más importante es la llamada «Trilogía de Juran«, que son los tres procesos
necesarios para la administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes.
a. Determinar quiénes son los clientes.
b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que
los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.
Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al
introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
 Diagnostiquen las causas.
 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofía de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés;
presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante
japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización
Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control
de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus
«sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las
actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria
del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad».
Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-efecto, para
efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración
actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen
rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las
necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente
hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar
a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional.
Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para
fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente
de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad,
a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los
problemas como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.

La filosofía de Philip B. Crosby

Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de
Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la
empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor conocido como creador de los
conceptos: «Cero defectos» y «Aprovecha el día», y como miembro portavoz de una
agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la calidad no
está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la calidad,
establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo
piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y,
principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas
son ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos
en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad
se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede
medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero
constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto
ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una «economía» de la calidad. Cabe recordar que siempre es más
barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos
del área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene
una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás,
porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la

alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan
sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con
mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en
cuatro principios:

1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a
la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”.
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado
en el momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los cuatro
principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro
de la organización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.

La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás
empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución,
comprometidos con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para
poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades, para
utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los
resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos.

Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran
oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.

Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna actividad tendrá
defectos.
10. Fijar metas.

Se realiza después de determinar y obtener mediciones específicas y cuantificables de 30, 60,
90 días.
11. Eliminar las causas de error.

Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus actividades para
resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como
modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de
mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.
UNIDAD II: SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD
 Sistemas de Deming. Visión Occidental.

 Modelo japonés de calidad. Visión Oriental.
 Cero defectos
 Cero retraso
 Cero desperdicios
 100% Satisfacción al Cliente
 100% Agregación del valor en tiempo de proceso
 100% Participación de recursos humanos
 Occidente Vs. Oriente: ¿Cuál modelo?

MODELO JAPONES DE LA CALIDAD TOTAL
Enfoque japonés de la calidad
EditorialPublicado el octubre 25, 2012 Publicado en Administración

El concepto de calidad en Japón comenzó el 19 de junio de 1950 donde impartió el Dr.
Deming su primer curso a ingenieros y altos directivos empresariales japoneses.
A finales de ese año, Deming había logrado comunicarse con casi todos los grandes
empresarios de ese país, pudiéndoles vender con éxito su filosofía administrativa para la
calidad. Los resultados no dejaron esperar, Japón al igual que los países vecinos que
adoptaron esta filosofía rápidamente se convirtió en potencias mundiales y encararon con sus
productos a los grandes productores mundiales.
El reconocimiento a los avances en materia de calidad exigieron crear premios para las
empresas que celosamente seguían esta filosofía, en 1951 se institucionalizó el Premio
Deming, el cual se entrega hasta la fecha en noviembre de cada año.
– En 1954, Joseph Juran fue invitado a impartir sus primeros seminarios.

– En 1962 se registra el primer Círculo de Control de Calidad.
– En 1970 se estableció el premio All Japan Quality Control; y también se funda La Sociedad
Japonesa para el Control de Calidad.
El modelo japonés está cimentado en prácticas como son:

– Los inventarios justo a tiempo.
– Los círculos de calidad.
– El control estadístico del proceso.
– Las operaciones a prueba de errores
– El proceso de la mejora continua.
– Las huelgas trabajando.
Así como acciones que permiten reforzar su filosofía de la calidad:
– El cantar el himno a la calidad.

– El cantar el himno a la compañía.
– El izar la bandera de la calidad.
– El izar la bandera de la compañía.
– El hacer gimnasia en el lugar de trabajo.

Japón comenzó por romper con viejas prácticas administrativas y olvidarse de:
– La evaluación del desempeño.

– Los aumentos basados en el desempeño personal.
– Las metas numéricas para los trabajadores de línea.
– Las campañas motivacionales, forjadas en slogans.
Algunos valores ayudaron a conjugar esta filosofía de la calidad:
– La paciencia.
– La disciplina.
– El trabajo en equipo.
– El harakiri sagrado.
Fuente: Administración I de la facultad de contaduría y administración, UNAM.
UNIDAD III: HACIA UNA NUEVA CULTURA DE EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL.

NUEVOS PARADIGMAS
 Nuevos paradigmas en el proceso de Control y Aseguramiento de la Calidad.
 Enfoque KAIZEN (Mejoramiento Continuo de los procesos productivos).
 Reingeniería de procesos (Rediseño de los procesos de producción).
 Estandarización o Normalización de los procesos según las normas ISO-9000.
 Estudio de Caso de Aseguramiento de la Calidad.
ENFOQUE KAIZEN
REINGENIERIA DE PROCESOS
MODELO DE CALIDAD TOTAL Y KAIZEN
La Calidad está de moda. Es un término que hoy día encontramos en multitud de contextos y
con el que se busca despertar en quien lo escucha una sensación positiva, trasmitiendo la
idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. El concepto técnico de calidad
representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente,
predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y
resultados. El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de
gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno
e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la
organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto

como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del
cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se
pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos
tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad óptima en la totalidad de las áreas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión
de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura,
estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”. La calidad total
puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial.
Kaizen
KAI significa ’cambio’. ZEN significa ’bueno’.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de

varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar
su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofía lo que
pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples
modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la
empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados
por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa.
Su origen es japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr.
William Edwards Deming introduce nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de
acción
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar. ("cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común
de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en
la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy
relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción
Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés. “¡Hoy mejor que ayer, mañana
mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es
posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que
ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Reingeniería de procesos
La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en

procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de
la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como
en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es
un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral
de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que
hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarse sobre los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Aspectos positivos o ventajas de la metodología
La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una organización:
1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización

e indicadores de resultados (calidad
del producto y satisfacción del ciudadano o cliente)

2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación

3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso,
eliminando "agujeros negros"
4. Eliminar actividades sin valor agregado
5. Mejorar los flujos de información
6. Reducir tiempos de operación
7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente
8. Mejorar la calidad del servicio
9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales
10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación
11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso
12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua
13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica
14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos...
Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario
utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido.
Herramientas usuales recomendadas:
 Brainstorming
 Diagrama de afinidades
 Diagrama de interrelaciones
 Dinámica de sistemas
 Matriz de actividades con problemas
 Diagrama de causa y efecto
 Gráfico de control
 Diagrama de Pareto
 Histograma
 Benchmarking

En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta de
ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de interrelaciones,
de causa y efecto y la matriz de actividades (o áreas) con problemas; dado facilitan organizar
ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debería
realizarse
Etapas del rediseño o reingeniería de procesos

La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas
situaciones:

 Corrección de deficiencias en el proceso

 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades
de los usuarios, reformas administrativas, etc.)
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo
En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:
 Plan estratégico
 Análisis de los procesos y propuestas
 Implementación
Plan estratégico]
La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la
verificación de la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y
consecuencias que se pueden obtener como resultado del re diseño. Se deben definir a partir
de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuáles serán los procesos cuyo re diseño
es prioritario.
Análisis de los procesos y propuestas

El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de
la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los
objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de
los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que
se deberían realizar.
Implementación
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en
gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y
cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los
cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Necesitas el
compromiso de la dirección con este nuevo modelo de gestión. Es precisamente a partir de la
implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de
modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los
casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de
mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles
contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa
incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios,
el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.

Implementación de los cambios propuestos

Básicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones
propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las
posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible
y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los cambios, son los siguientes:
Movilizar
 Integrar el equipo
 Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas, etc.)
Comunicar
 Ubicación de los cambios en el contexto
 Difusión del flujo de trabajo de la implementación
 Exposición detallada de los cambios y sus probables consecuencias
Realizar
 Ejecutar tareas
 Controlar la ejecución de acuerdo con el plan
 Difundir informes de avance
Evaluar
 Medir ejecución en relación con especificaciones
Seguimiento
 Administración del cambio
 Control de actividades clave
 Verificación de actividades clave
UNIDAD IV: BREVE ESBOZO PRÁCTICO DE CONTROL DE CALIDAD CON MIRAS A

CONTROL DE CALIDAD II
 Manejo de los procesos de calidad.

 Pasos y fases
 Indicadores de calidad y productividad
 Normas COVENIN ISO 9000, ISO 14000
 Control estadístico
 Herramientas utilizadas en el proceso de aseguramiento de la calidad Total y la
Productividad.

 Matriz DOFA.
 Diagrama Causa – Efecto
 Gráfico de Pareto
 Diagrama de Procesos.
 Diagrama de Recorrido
 Matriz de Selección Multiprocesos
 Matriz de Selección de Problemas
 Gráficas de Serie de Tiempo
 Sistemas de Mejora Continua: Siete pasos del Ciclo de Vida.
 Criterios de Calidad Total. Enfoque Japonés
 Aseguramiento y Control de la Calidad
NORMALIZACION Y ESTANDARIZACION
ISO 9000, ISO 14000, OSHAS 18000, ISO 45000, NORMAS COVENIN
Qué es la Normalización o Estandarización

Es el proceso de ajustar o adaptar ciertas características en un producto, servicio o
procedimiento a fin de que éstos se asemejen a un tipo, modelo o norma en común.
Qué es la Normalización o Estandarización
La Normalización, conocida también como Estandarización, permite la creación de normas o

estándares que establecen las características comunes que deben cumplir los productos en
diferentes partes del mundo. Esto significa que su manufactura o fabricación debe ser de la
misma forma en México, Estados Unidos, China, o en cualquier otro país o parte del mundo.
Es, además, una actividad técnica especializada que ofrece muchos beneficios a nuestra
sociedad: permite que las pequeñas y medianas empresas puedan acceder a mercados
internacionales; contribuye a la reducción de costos de producción; y facilita el avance de las
nuevas tecnologías.
Algunos ejemplos de estandarización son aplicables a productos como:
 Audífonos: Los auriculares tienen dos formas de conectarse; alámbrica e inalámbrica. Ambas
opciones están estandarizadas para que sean universales.

 Semáforos: Existen diferentes tipos, pero siempre cuentan con los colores que todos
conocemos y que utilizamos en cualquier parte del mundo para darnos las mismas
indicaciones.
 Tarjetas bancarias: Están hechas con un material de plástico con medidas y características
universales. De esta forma, pueden ser utilizadas en cualquier cajero automático o terminal de
tiendas y restaurantes de cualquier país del mundo.
 Puertos USB: Es el nombre de la conexión que se encuentra en diversos aparatos

electrónicos fabricados en cualquier parte del mundo; lo que permite compartir información
con facilidad.
En México, la normalización está plasmada en las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) de

carácter obligatorio, elaboradas por dependencias del Gobierno Federal y las Normas
Mexicanas (NMX) de ámbito primordialmente voluntario, promovidas por la Secretaría de
Economía y el sector privado, a través de los Organismos Nacionales de Normalización.
Normas ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de [[Control de calidad| y gestión de calidad, establecidas por
la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo
de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas
recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación
como los métodos de auditoría.
ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de
esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Principios
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Mejora continua
6. Enfoque de sistemas para la gestión
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

Ventajas
Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, como pueden ser:
 Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio
de la documentación.
 Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de
manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y actividades.
 Medir y monitorear el desempeño de los procesos productivos, distribuidos y
administrativos de los productos.
 Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
 Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
 Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
 Mantener la calidad.
Certificación
La única norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2015.
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificación que auditan la implantación y aplicación, emitiendo un certificado de conformidad.
Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.
Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la organización
una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la
Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal
de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad
Estas herramientas, que posteriormente se denominaron “las siete herramientas básicas de

la calidad”. Pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la
solución de problemas.
Las siete herramientas básicas de la calidad son:
 Diagrama Causa – Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles

causas, tanto de problemas específicos como de efectos deseados.
 Hoja de Comprobación. Registro de datos relativos a la ocurrencia de determinados

sucesos, mediante un método sencillo.

 Gráficos de Control. Herramienta estadística utilizada para controlar y mejorar un proceso

mediante el análisis de su variación a través del tiempo.
 Histograma. Gráfico de barras verticales que representa la distribución de frecuencias de un

conjunto de datos.
 Diagrama de Pareto. Método de análisis que permite discriminar entre las causas más
importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y
triviales).
 Diagrama de Dispersión. Herramienta que ayuda a identificar la posible relación entre dos
variables.
 Estratificación. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con
similares características. Muestra gráficamente la distribución de los datos que proceden de
fuentes o condiciones diferentes. Su éxito radica en la capacidad que han demostrado para su
aplicación en un amplio rango de problemas. Desde el control de calidad hasta las áreas de
producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de
aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformadas para acometer mejoras en
actividades y procesos.
HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Hugo Hernández
 Administración
 02.10.2003
 20 minutos de lectura
benchmarkingcalidad creatividad
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los
productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso,
con el lema: «La Calidad no se controla, se fabrica».

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos
sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El
camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de
calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un
equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir
los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos
problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse
guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Además es necesario
aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de solución de problemas.
HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD.
Hoja de verificación.
Una Hoja de Verificación (también llamada «de Control» o «de Chequeo») es un impreso con
formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso
sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Ventajas.
 Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la
organización.
 Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes
en los datos.
Utilidades.
 En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un

problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos
para probar alguna hipótesis.
 También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas,
como por ejemplo los Gráficos de Control.

Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo
son menos (los muchos y triviales).
Ventajas.
 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más
mejoras.
Utilidades.
 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes

pero menos importantes.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
 Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costes de los errores.
Diagrama de causa – efecto
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa – Efecto, es una herramienta que ayuda a

identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un
resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Ventajas.
 Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del
problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
 Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las
características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
 Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
 Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades.
 Identificar las causas – raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
 Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado
de un proceso.
Estratificación.
Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato.
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:
 Maquinaria y equipo.
 Áreas de gestión.
 Localización geográfica.
Ventajas.
Es muy completa para la calidad de la empresa.
Utilidades.
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores

en el resultado de un proceso.
La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si

bien el histograma es el modo más habitual de presentarla.
Diagrama de dispersión.
A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación
positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el
sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la
variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas
variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Ventajas.
 Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles
relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
 Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están
relacionadas.
 Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.
Histograma
Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto
de datos.
Ventajas.
 Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias

relativas de los distintos valores.
 Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su
distribución.
Utilidades.
El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es

preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de
ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma
precisa e inteligible.
Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente

establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en
qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen
desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.
Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida

para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
Gráficos de control
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un

proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones,
pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al
azar y presentes en todo proceso. difícil identificación y eliminación.
Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el

proceso. Provocan variaciones significativas. Sí pueden ser descubiertas y eliminadas.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control
estadístico de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el
control de procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y
su extensión a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han
convertido en métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos ámbitos.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y
valores medidos individuales.
De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,…
Ventajas.
 Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos,
como guía de actuación de la dirección.
 Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo,
probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la
capacidad del proceso.

Utilidades.
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible

para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.
Diagrama de Flujo
Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un
proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a
comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestión de los procesos.

Ventajas.
 Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los
miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
 Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del
proceso, o el diseño de uno alternativo.
 Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
 Pone de manifiesto las relaciones proveedor – cliente, sean éstos internos o externos.

Metodología basada en el Ciclo PHRA
Un problema es una desviación entre lo que se espere este sucediendo y lo que realmente
sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la
desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución de problemas consisten en una
serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (también
conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y
actuar.
Planear: En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros,

el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente el
mas importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del
negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista estratégico
cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento
Hacer: En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las
causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución,
para después poder proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema.
Revisar: Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para
evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante
esta fase.
Actuar: Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes
necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste
precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVA DE LA CALIDAD.

Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza
un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en
función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de
estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de «tormenta de ideas», constituyendo,
frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del
diagrama.
Utilidades.
 Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de
trabajo en todas las fases del proceso.
 Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas /
asuntos.
 Promueve la «apropiación» de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto
la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
Ventajas.
 Se pretende abordar un problema de manera directa.
 Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
 El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que
existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas
y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más
de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es,
expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa
principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los
factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de
relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control
total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de
manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio.
Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las
ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas,
para después representarlas en un diagrama causa – efecto o de Ishikawa.

De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar
en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien
corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación
de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en
forma exitosa.
Diagrama de Árbol
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente
el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se
representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el «tronco»)
y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas «ramas»).
Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos
medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de
las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción
suficiente sobre los medios a emplear.
Ventajas.
 Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
 Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.
 Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
Utilidades.
 Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.
 Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
Diagrama Matricial o Matriz de Relaciones

Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o
más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier
otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento
de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o
servicio.
En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No
obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede
hablarse de las tipo – T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres
y cuatro matrices tipo-L respectivamente.

Utilidades
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y
apropiada de las tareas.
 Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando
la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
 Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran
número de factores de decisión importantes.
Ventajas.
 Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que
ésta se da.
 Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.
Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja
lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el
tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del
tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de
planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como
CPM (Camino de Ruta Crítica).
HERRAMIENTAS AVANZADAS DE LA CALIDAD.
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un

determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la

organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del
mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa

Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se

produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay
otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base
de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace
y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos
de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación

del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las
mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia) y Monitorización y recalibración.
La Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el

funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la

organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
 Identificar los procesos clave de la empresa.

 Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un «propietario».
 Definir los límites del proceso.
 Medir el funcionamiento del proceso.
 Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la

producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad
interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de
procesos de negocio internacionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se
gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más
atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se
produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La
gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y
asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y MEJORA CONTINUA.

Tormenta de ideas (Brainstorming)
La tormenta de ideas (Brainstorming) es una manera simple de generar múltiples ideas dentro
de un equipo de trabajo, con el objeto de identificar las soluciones (o alternativas) a un
determinado problema (o tema).
Una sesión de tormenta de ideas se hace siguiendo los siguientes pasos: se acuerda el objeto
de la reunión de tormenta de ideas y se pone a la vista de todos los participantes.
El líder o facilitador de la reunión pide que se expresen todas las ideas posibles relacionadas
con el tema; cada idea es anotada sin ser analizada, discutida o criticada; sigue el proceso
hasta agotar las posibles ideas.
A continuación se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensión por todo
el equipo, para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines (mediante el diagrama de
afinidad) y proceder luego a la selección final.
La misma herramienta puede lograrse con una metodología más estructurada. Es decir, se
hace una primera ronda de generación de ideas, exponiendo los participantes uno a uno por
orden de ubicación su idea. Una vez completada la vuelta, se reinicia el proceso y así
sucesivamente hasta completar las posibles ideas resultantes.

Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group Technique)
Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que determinados
individuos en particular dominen y así influencien la reunión del equipo. Esto se logra
haciendo que cada participante exprese su idea en forma secreta, luego el facilitador o líder
de la reunión resume todas las ideas y expone al grupo las conclusiones. De ser necesario, el
proceso se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas expuestas.
Análisis de campos de fuerzas
Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo, que es usada para identificar las
fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere
realizar. El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a planificar el cambio, identificando como
superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo.
El proceso se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y

definiendo los resultados y soluciones deseadas. Una vez preparado el diagrama de campo
de fuerzas básico, se identifican las fuerzas favorables / positivas / impulsoras y las
desfavorables / negativas / retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se colocan
estas fuerzas sobre el diagrama, las positivas de un lado y las negativas del otro (en
oposición), y si es posible, se clasifican en relación con la posibilidad de actuar sobre las
mismas. Luego el equipo evalúa los resultados.
Finalmente se procede a preparar un plan de acción para superar las fuerzas negativas y
propiciar las positivas. En el ámbito de proyectos puede ser usado para resolver una situación
compleja, cuando esta requiere un “trade-off” entre el alcance, el plazo, el costo y el
desempeño especificados.
4.4 Método Taguchi

El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación en
ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la formulación
matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró
determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en
la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.
Estos conceptos son:

 Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él;
 Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard, es
decir, al reducir la variación natural del proceso de ejecución;
 Que El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las
pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad
es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores
involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos
expuestos, Taguchi desarrolló “robustos” sistemas de producción, que no fueran alterados por
las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.
Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando

intervienen múltiples factores.
Diseño de experimentos
Esta herramienta, que es una rama de la estadística aplicada, se basa en la planificación,

realización, análisis e interpretación de ensayos controlados. Su aplicación práctica es en la
mejora de procesos.
El Diseño de Experimentos provee una metodología para el estudio científico de los factores
que afectan la variación de los resultados de un proceso. Esto permite determinar cuál es la
correcta combinación de tales factores que producirá los mejores resultados, consistentes con
las especificaciones establecidas, así como reducir la variación de dicho proceso.
Este mismo análisis brinda información sobre qué factores afectan de manera positiva y
cuáles de manera negativa los resultados, pudiendo asimismo determinar qué otros factores
no influyen en los resultados.
El Diseño de Experimentos supera las limitaciones del clásico método de “prueba y error”,
pues en primer lugar sus resultados no son imprevisibles como en este último método, pero
también porqué establece cuál es la combinación de factores que produce el resultado
obtenido.
Su mayor utilización es en el producto del proyecto. Sin embargo, se puede aplicar también a
las variables que miden la gestión del proyecto (plazo, costo, desempeño) y su “trade-off”. Es
decir, planteando correctamente el “experimento” que mejor refleje la situación del proyecto
bajo análisis y las variables de plazo, costo y calidad asociadas, se puede determinar la mejor
solución de trade-off a adoptar, entre una cantidad limitada de alternativas.
Despliegue de la función calidad (QFD).
Esta herramienta, cuyo designación en inglés es más conocida como QFD (Quality Function
Deployment), es una metodología altamente estructurada que permite identificar, clasificar y
ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de
un determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos
correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio.

Como se ve, es un sistema de planificación del producto a desarrollar, así como una
herramienta gráfica, pues utiliza la así llamada “Casa de la Calidad”. Para su implementación
participan conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales
como ingeniería de diseño, marketing, producción, etc.
En proyectos es útil para la determinación del alcance, o sea, para transformar los requisitos y
expectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. En su elaboración en el
ámbito de proyecto, es conveniente la participación del cliente, junto con los demás sectores
de la organización del proyecto.
CONCLUSION.
El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las Herramientas requieren el trabajo
en equipo como escenario para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de
personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa
que estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para
rentabilizar el uso de las Herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que
se detecta en la mayoría de las organizaciones.
El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las

Herramientas son rediseñables, son modificables en su formato, propósito o mecánica de
implantación, o son aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la
Herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la versión original de algunas
Herramientas con resultados altamente satisfactorios. Me permitiré concluir este artículo
reflejando un caso muy reciente de rediseño de una Herramienta, originado en un proyecto
con una entidad financiera.

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CONTROL DE CALIDAD I

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Elaborado por: Lcdo. Jacob Vargas /CCA-I/ 2023 Página 4 de 38

La filosofía de William Edwards Deming

Sus principales aportaciones fueron:

A. Los 14 puntos de Deming.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la

6. Métodos modernos de capacitación.

Elaborado por: Lcdo. Jacob Vargas /CCA-I/ 2023 Página 5 de 38

7. Implantar métodos de liderazgo.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

11. Este punto se divide en dos:

12. Se exponen dos puntos:

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

Elaborado por: Lcdo. Jacob Vargas /CCA-I/ 2023 Página 6 de 38

Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

2. Adecuar el producto para el uso.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

Elaborado por: Lcdo. Jacob Vargas /CCA-I/ 2023 Página 7 de 38

4. Mejorar proyecto por proyecto.

5. La calidad es el mejor negocio.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

Elaborado por: Lcdo. Jacob Vargas /CCA-I/ 2023 Página 8 de 38

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

2. Orientación hacia el consumidor.