CASO ESSA ELECTRONIC.

BCG
El grupo ESSA tiene su origen a partir de 1999. Es un fabricante español de equipos electrónicos
y sistemas que agrupan varias empresas, Este grupo de empresas trabajan en diversos mercados
que van desde la electrónica industrial a los equipos y sistemas para defensa, electro medicina,
software, telecomunicaciones, electrónica de consumo y servicios de instalación de redes,
outsourcing y consultoría de sistemas de información.
Su primera empresa fue IIE (instalaciones y equipos electrónicos). A partir de esta se fueron
adquiriendo otras 10 empresas del sector de electrónica e informática, quedando así 11 empresas
en total. La mayoría de estas continuaban bajo la dirección de sus directores generales y estos a
su vez, estaban bajo las órdenes del consejero delegado de ESSA Fernando alvartoledo
Después de haber hecho una pequeña introducción, procederemos a conocer a fondo sus
problemáticas en cuanto a su organización, finanzas, además de analizar la crisis que afrontaron
y dar alternativa de solución.

 Qué problema tiene la ESSA?

Este grupo creció de manera muy rápida, debido a la compra de contado de las empresas con
buenas proyecciones de crecimiento, pero con problemas de capital. Las compras que realizaron
generaron deudas a corto o mediano plazo, pero con el aumento de proyección en capital, estas
traerían ganancias. Es así como este grupo de empresas solo traería problemas después de muchos
años. En el 2004 presento perdida por la subida de intereses junto con la subida de la deuda.
Presento pérdidas por 8,5 millones de euros, a pesas de que tuvo un 20% de incremento en las
ventas, correspondientes a 1.304 millones de euros para ese mismo año. Donde se evidenciaron
las pérdidas fueron en las empresas IIE, 2,3, y 5, las cuales seguían insistiendo en posicionarse
en el mercado de bajo crecimiento.

Estas fueron las primeras pérdidas reportadas en la historia de la compañía, presentándose un

balance negativo.
En conclusión la causa última de las perdidas fue el pago de las compras con los beneficios de la
empresa, las inyecciones de capital que requerían las nuevas empresas, sumado a los intereses
que se contraían con cada compra, hizo que los flujos de caja disminuyeran y se tradujera en la
pérdida.

 La Dirección, ¿es consciente del problema que tiene la ESSA o lo desconoce?

La dirección si tiene conocimiento del problema ya que es la encargada de planificar y
realizar las inversiones financieras del grupo essa. Sin embargo no tuvo control de los
procesos, ni un plan de estrategias suficientes para cada empresa. Estos solo se
enfocaban en crecer y consolidarse rápidamente en el mercado con finanzas sin recurrir
a créditos de largo plazo. Las decisiones que se tomaban no tenían en cuenta a todos,
sino solo los que hacían parte de la dirección, además influyeron factores externos como
la participación alta de empresas competitivas en el mercado, y el aumento de intereses.

Es decir no tenían una estrategia de control completo de los procesos, pensaban

solamente en el futuro y no se concentraban en las consecuencias que pudieran pasar
como reinversiones e intereses.

 - ¿Tiene solución o lo mejor es abandonar?

Essa recurrió a un análisis mediante la herramienta BCG para así crear un plan
estratégico a futuro y devolver los beneficios. Una de las soluciones que se tomo fue la
desinversión selectiva que igualara los beneficios que se planeaban recibir para el año
2004, ya que la herramienta arrojo un decrecimiento de algunas empresas. Otra posible
solución pudo ser la refinanciación de la deuda, para poder cancelar los intereses
contraídos de la deuda de corto plazo y poder controlarlo mejor en el largo plazo.
También cambiar el enfoque en el uso del dinero, es decir, planificarlo para actividades
y así mejorar los productos con el fin de lograr penetrar en los nichos en los cuales esto
era imposible entrar y quedarse.

 - ¿Quién elige el futuro realmente en la ESSA?

Teniendo en cuenta su estructura organizacional, cada empresa tiene su director general,

los cuales son los encargados de conseguir los objetivos de cada empresa, pero aun asi
todos estos están al mando del presidente director ejecutivo, Fernando alvartoledo. En
resumen cada una desarrolla sus productos de forma independiente y respondiendo a las
necesidades del cliente, pero decidir si se masifica o si se lleva a la práctica cada producto
nuevo, recae en últimas en la figura del Presidente Director.

Este grupo de empresas en el año 2004 contrató a Jorge Rivadeneira, experto en la

herramienta BCG que colabora en la planificación de futuro de la compañía y
proporciona algunas recomendaciones y devolver beneficios. Se procedió a realizar un
análisis de las 11 empresas y de los 6 grupos de productos con esta herramienta, tomando
este análisis en dos niveles y en dos fases consecutivas, y así se podría determinar en qué
nivel ESTRELLA, INTERROGACIÓN, VACA o PERRO, está situada la cartera de
negocios y las acciones que se deberían tomar.

 - ¿Saben los directivos donde está la ESSA?

Antes de la herramienta BCG, los directivos no sabían cómo estaba essa. En el

momento en el que rivadeneira aplico este análisis estos dimensionaron la realidad de
cada empresa.

 - ¿Saben a dónde van?

Estos han desarrollado una estrategia de crecimiento horizontal, lo que ha permitido

consolidarse en el mercado. Por lo tanto saben lo que quieren y esperan. Además de
analizar su situación actual mediante la herramienta lo que hace que se implementen
medidas correctivas para volver al crecimiento.

¿Cómo lo está haciendo el Consejero Delgado, Sr. Alvartoledo?

El hecho de crear la dirección de desarrollo corporativo encargada de la

planeación, financiación, adquisición y vigilancia de las divisiones en la
empresa con pocas personas pero con un alto nivel de cualificación hace que
Alvartoledo cumpla con las funciones y responsabilidades de un buen gerente,
como lo es delegar funciones a las personas más capacitadas para realizar el
trabajo, estas personas son los directores generales de las empresas o los
presidentes de grupo de producto a los cuales les daba libertad para
experimentar y decidir la mejor manera de alcanzar los objetivos pero no se
tomaban decisiones o se ejecutaba nada sin su aprobación y consentimiento.

- Mirando el anexo 3.1. ¿Se ve de un simple vistazo si lo están

haciendo bien o mal?

El anexo 3.1 nos muestra el Análisis BCG, Matriz BCG o la matriz de

crecimiento – participación. Esta es una metodología gráfica que se
emplea para la cartera de negocios de una empresa en este caso del
Grupo E.S.S.A. y que fue desarrollada por el Boston Consulting
Group
35.0%

Tasa de crecimiento del mercado %

30.0% Empresa 11, Soft

25.0%
Empresa 7
20.0% Empresa 9
Empresa 4
Empresa 10
15.0%
Empresa 6 Empresa 8
10.0%
Empresa 1, IIE
Empresa 2
5.0% Empresa 3
Empresa 5
0.0%
10 1
Participación 0.1 %
relativa mercado 0.01

Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en

base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado que la vemos en el eje vertical y la
participación de mercado en el eje horizontal y nos dice en que empresas o áreas debemos
invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Por lo que al analizando la matriz evidenciamos si las cosas se están haciendo bien o mal al
comparar en dos años consecutivos en este caso 2003 y 2004 la tasa de crecimiento y la
participación en el mercado de cada empresa.

Los círculos rojos representan el comportamiento de la empresa en el año 2004 y los verdes en
2003. En este caso la línea divisora entre los mercados que crecen y los maduros es del 10%. Las
empresas situadas por encima de esta línea como lo son empresa 6, 8, 10, 4,7,11, y 9 son
empresas que están en crecimiento, en mercados que crecen y las situadas por debajo están en
mercados maduros, que crecen menos o están decreciendo como lo son la empresa 5,2,3 y 1.

Teniendo en cuenta el eje horizontal la tasa de participación del mercado tenemos empresas
lideres del mercado y no lideres, las lideres se encuentran a la izquierda o por encima de 1 como
lo son: la empresa 5, 4,7 y las no lideres están por debajo de 1 y se encuentran en la parte
derecha 10, 8, 11, 9.

Dicho lo anterior tenemos empresas líderes en un mercado en crecimiento o en un mercado

maduro y empresas no líderes en un mercado en crecimiento o en un mercado maduro como
lo muestra la siguiente grafica.
Por ejemplo tenemos que la empresa 11 soft no es líder y está ubicada en un mercado en
crecimiento este es el comportamiento en el año 2003 y para el año 2004 perdió participación
en el mercado, por lo que se considera un producto o empresa problema. El tamaño del círculo
representa el aumento o disminución de las ventas de un año a otro.

La empresa 4 es líder y está ubicada en un mercado en crecimiento, para el año 2004 perdió
participación en el mercado y se considera un producto o empresa estrella.

Para aumentar esta participación de mercado se requiere más inversión en cuanto a publicidad,
precios bajos, estrategias de marketing, entre otras. Para el caso de las empresas 11, 7, 4

La empresa 5 es líder en un mercado maduro, para el año 2004 ganó participación en el mercado
y se considera un producto o empresa vaca.

Por ultimo La empresa 2 no es líder en un mercado maduro, para el año 2004 ganó participación
en el mercado y aumento sus ventas por lo que se considera un producto o empresa perro o
hueso.

A continuación se muestra el listado de cada empresa con las ventas, la participación en el

mercado y la tasa de crecimiento en los años 2003 y 2004.

A modo de resumen tenemos el siguiente cuadro comparativo que nos muestra que
empresas