EVOLUCIÓN DEL MODELO

DE LIDERAZGO
Asegurar talento para la compañía que está en continuo
crecimiento.

Dar oportunidades de desarrollo para nuestros colaboradores

internos.

Fortalecer una cultura de desempeño apoyada por reconocimiento

y desarrollo.

Calidad y transparencia en conversaciones de proyección de

carrera y promociones para colaboradores.

Un pool de talento más profundo y amplio, que además sea

diverso en género e intermarcas.
 EVALUACIÓN
DE TALENTO

¿CÓMO DEFINIMOS AL TALENTO?

Colaboradores con alto potencial y
extraordinario desempeño.
¿QUÉ ES DESEMPEÑO?
Cumplir satisfactoriamente
los requisitos del puesto
Al no contar actualmente con una Cédula de
actual. Desempeño, se evaluará de la siguiente manera:

Rango de desempeño Rango de Potencial Cuadrante

Excede De 14 a 17 puntos A: Base de talento

Bueno De 9 a 13 puntos B: Desempeño Sólido

Regular De 4 a 8 puntos C: Observar y crecer

Bajo De 1 a 3 puntos D: Necesita mejorar

MEDICIÓN DE POTENCIAL
Madurez Aspiración Compromiso Capacidad de
profesional Aprendizaje
Conjunto de Voluntad de Interés manifiesto Capacidad de
habilidades buscar y asumir de lograr desarrollar
adquiridas por el roles críticos y de resultados, rápidamente
colaborador y mayor obteniendo lo nuevas funciones;
portafolio de responsabilidad, mejor de los demás, agilidad para el
experiencias que aumentar su predisposición para cambio,
reflejan el grado de influencia, lograr hacer lo necesario y adaptabilidad y
madurez para un más impacto y con ello aprovechar manejo adecuado
siguiente nivel de reconocimiento. importantes de la complejidad
responsabilidad; oportunidades de e incertidumbre.
congruencia con la desarrollo.
vivencia de la
cultura CRH.
REGLAS
EN LA ETAPA DE PREPARACIÓN

Sólo se tomará en cuenta el desempeño actual.

Nuevos Ingresos menores a 3 meses no se mapean.

Si es un movimiento lateral con mismas responsabilidades o diferentes y tiene 3

meses, sí se mapea.

Si es un gerente debe contar con 6 meses para mapearse, si es supervisor o jefe

deberá contar con mínimo 3 meses para mapearse.

Fechas:
Planes deRecursos
sucesión:Humanos de Hoteles se coordinará15
conNov
las diferentes
– 10 Diciembre
Reuniones áreas para programar las sesiones de Calibración.
con Directores
 REGLAS
EN LA ETAPA DE SESIÓN DE CALIBRACIÓN (LÍDERES)

Buscar un común acuerdo entre los líderes participantes en la Calibración.

Se deben evitar opiniones personales (percepciones, juicios de valor, críticas), los comentarios se
basan en hechos y con evidencias.

Si por alguna causa de fuerza mayor, el jefe inmediato no puede asistir a la sesión, su jefe directo
puede suplirle, siempre y cuando se coordine con él y comparta los formatos y la información
necesaria.

Considera que el ejercicio se cancelará si no está presente el jefe inmediato o su jefe inmediato.

Se debe escuchar con apertura y expresarse con honestidad y objetividad.

Planes de sucesión: Fechas:

Defender y argumentar la postura ante el grupo es muy importante; no se debe dominar la
Reuniones con Directores
participación,
15 Nov – 10 Diciembre
ya que la apertura para escuchar a todos es indispensable.
¿QUÉ PASA DESPÚES
DE LA CALIBRACIÓN?

Los líderes somos los responsables de

dar retroalimentación a nuestros colaboradores
posterior a la calibración.
METODOLOGÍA
4 BOX
A) Base de Talento:
Calibración del Talento Desempeño sólido y alto
potencial. Son los primeros a
considerar en una promoción o
asignación especial

Desempeño
B) Desempeño sólido:
Su desempeño es consistente
y muestra ciertos rasgos de
potencial

C) Observar y crecer:
Tiene el desempeño, aun no
se observa suficiente
potencial. Son nuevos
colaboradores

D) Necesita mejorar:
No está cumpliendo la expectativa
mínima en cuanto a desempeño y
potencial. Está en riesgo y debe
iniciar un plan de mejora

01-03 04-08 09-13 14-17

Potencial
 Criterios de medición:

Desempeño:
Debes tener una evaluación de desempeño sólido acumulado del año (Indicadores, KPI´s operativos,
cumplimientos, etc).

Potencial:
Para definir el cuadrante se debe completar el Formato de Evaluación de Potencial. Según los puntos
obtenidos en la evaluación, el colaborador será ubicado en un grupo de calibración: A, B o C.

Rango de desempeño Rango de Potencial Cuadrante

Excede De 14 a 17 puntos A: Base de talento

Bueno De 9 a 13 puntos B: Desempeño Sólido

Regular De 4 a 8 puntos C: Observar y crecer

Bajo De 1 a 3 puntos D: Necesita mejorar

 Características y comportamientos
de los grupos A, B, C y D

Grupo A: BASE DE TALENTO

• Colaboradores cuyo desempeño y potencial son sobresalientes.

• Cuando se tiene una vacante o proyecto especial se deben considerar a estos

colaboradores como prioridad.

• Estos colaboradores deben participar en iniciativas de mejora operativa (servicio,

calidad, auditorias, aperturas, etc.) dentro de su marca, para que adquieran
habilidades que les ayuden a ocupar posiciones más complejas en un futuro
inmediato, entrenamientos cruzados.

• Habilidades de liderazgo que lo distinguen de los demás.

• Excede consistentemente las expectativas de su función.

 Ejemplos del grupo A:
• Comportamiento: Toma decisiones acertadas y oportunas para el negocio siempre que sea
necesario.

• Comportamiento: Toma la iniciativa de coordinar y dirigir al grupo siempre que se presente la

oportunidad aunque no sea parte de su función.

• Comportamiento: Se enfoca en alcanzar los objetivos de su función, supera obstáculos y

logra más allá de lo esperado.

• Comportamiento: Propone nuevas formas de hacer las cosas, siempre respetando las
normas y procedimientos establecidos por la marca.
 Ejemplos del grupo A:
• Comportamiento: Ante las situaciones difíciles y cuando está bajo presión mantiene la
calma, muestra tolerancia y respeto en su trato con su equipo/ pares y jefe; y no se deja llevar
por las emociones.

• Comportamiento: Cree en sí mismo, demuestra disposición y actitud positiva en situaciones

inesperadas; y supera rápido las experiencias negativas.
 Ejemplos del grupo A:

Cuando se clasifica un colaborador en el grupo A se deberán constar estas preguntas durante la

plática de talento:

• ¿Este colaborador está listo para ocupar un puesto de mayor responsabilidad?

• ¿Este colaborador genera la confianza suficiente como para predecir que tendrá un
desempeño en un puesto más complejo?

• ¿Este colaborador podrá liderar al equipo de trabajo para lograr los objetivos que se esperan?

Si la respuesta a las 3 preguntas es “SI”, sin duda, el colaborador debe formar parte del
cuadrante “Base de talento”; pero si alguna de las respuestas es “NO”, o se tiene dudas, se
sugiere la reclasificación.
 Características y comportamientos
de los grupos A, B, C y D

Grupo B: Desempeño sólido

• Se le considera confiable en su posición actual.

• El desempeño de estos colaboradores soporta la operación, pero no llega a exceder

expectativas.

• Se puede observar su potencial.

• Se considera que el colaborador pudiera ocupar otras posiciones a mediano plazo.

 Ejemplos del grupo B:
• Comportamiento: Trabaja por sí mismo, requiere poca supervisión y se le tiene confianza para ejecutar correctamente
su función
Ejemplo: Elena sabe cómo cerrar una venta, no hay problema si ella está encargada.

• Comportamiento: Es experto en lo que hace, por eso se le pide su opinión en los temas que maneja.
Ejemplo: Miguel es experto con la cocina, ha entrenado a varios cocineros.

• Comportamiento: Ante tareas complejas o que impliquen mayores responsabilidades, requiere de ayuda o puede
mostrar incomodidad.
Ejemplo: Carlos tiene excelente actitud de servicio, pero le cuesta mucho trabajo dar seguimiento a los inventarios,
necesita que su jefe le ayude a revisar los pasos del proceso cada vez que lo hace.

• Comportamiento: Se enfoca mayormente en las tareas, necesita desarrollar sus habilidades de relación y trabajo grupal.
Ejemplo: La venta del 10 de mayo viene fuerte, le solicité a Ernesto de cocina que se anticipe con su plantilla y
descansos, pero está mas preocupado por la carga de trabajo que tendrán ese día que por coordinarlos.

• Comportamiento: Por el momento no busca cambio de actividades.

Ejemplo: Cuando supe que tenía que reemplazar a la hostess pensé en Jimena, porque es muy amable y atenta,
pero me dijo que por el momento está bien en su puesto como ayudante de cocina.
 Características y comportamientos
de los grupos A, B, C y D

Grupo C: Observar y crecer

• El desempeño de los colaboradores que están en este grupo es sólido pero aún no
muestran rasgos de potencial.

• Se sugiere asignar actividades donde sea factible observar cómo enfrentan

situaciones que salen de lo cotidiano y de lo conocido.

• Generalmente son personas que acaban de ingresar al puesto.

 Ejemplos del grupo C:
• Comportamiento: Su desempeño cumple con lo esperado, termina bien y a tiempo.

• Comportamiento: Requiere de supervisión, en especial cuando enfrenta situaciones nuevas

o que salen de la rutina.

• Comportamiento: Todavía no sabe cómo manejar situaciones difíciles con clientes o

compañeros, requiere de apoyo.

• Comportamiento: Tiene disposición para aprender, pero necesita tiempo, amplias

explicaciones y seguimiento cercano.
 Ejemplos del grupo C:

• Comportamiento: Analiza muy bien las situaciones y tiene la respuesta, pero no se anima a
tomar la decisión.

• Comportamiento: Le es difícil ponerse al frente del equipo, no muestra iniciativa, toma el

papel de seguidor.
 Características y comportamientos
de los grupos A, B, C y D

Grupo D: Necesita mejorar

• Estos colaboradores tienen bajo desempeño.

• No muestran rasgos de potencial y/o su actitud les impide mejorar su situación

actual.

• Requieren un plan de mejora a 30 días o pedirle que abandonen la organización.

 Ejemplos del grupo D:
• Comportamiento: No está cumpliendo las expectativas en cuanto a desempeño y potencial.
Ejemplo: Isabel ha llegado en el mes 3 veces tarde, retrasando la operación ya que el equipo ha tenido
que sustituir sus funciones. Se conversó con ella y prometió llegar más temprano.

• Comportamiento: No tiene iniciativa para mejorar.

Ejemplo: Claudia ha tenido conflictos con sus compañeros de cocina generando un ambiente de
tensión. Ya se le ha dado retroalimentación y no muestra intención de querer mejorar, probablemente
deba salir de la unidad.

• Comportamiento: Está en riesgo, es necesario tomar decisiones difíciles.

Ejemplo: Víctor, con mas de 5 años en la organización, ha tenido problemas con todos sus
supervisores; cuando se le ha retroalimentado atribuye su mala actitud a la falta de liderazgo de sus
jefes, adicional contamina a sus compañeros con comentarios negativos desenfocándolos de sus
objetivos y de la operación. Su jefe actual ha decidido que los próximos meses serán definitivos para la
carrera de Víctor.