Evaluación del

Desempeño
 Definición

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ES

UNA SISTEMÁTICA APRECIACIÓN DEL
DESEMPEÑO Y POTENCIAL DE
DESARROLLO DEL INDIVIDUO EN EL
CARGO
 Objetivos de la Evaluación del Desempeño

El objetivo básico es mejorar los resultados de las personas en

la empresa. Para alcanzar este objetivo básico, se deben lograr
las siguientes metas:
 Adecuación del individuo al cargo, competencias genéricas y
técnicas
 Detectar necesidades de entrenamiento
 Ayuda a evaluar y “objetivizar” promociones en un contexto
general de la empresa.
 Establecer compensaciones e Incentivos por buen
desempeño
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados
 Evaluación
Evaluación de
de desempeño
desempeño yy
administración
administración de
de carreras
carreras

Planes
Planes de
de Sucesión
Sucesión
Promoción,
Promoción, etc.
etc.
D
E
S d e
ci ón o Plan
E l ua eñ Plan de
de carrera
carrera
v a mp Organizacional
M E ese Organizacional
D
P
E
Refuerzo
Refuerzo del
del Contrato
Contrato
Ñ Psicológico
Psicológico
O
Tipos
Tipos de
de empresas
empresas

Evaluaciones de desempeño válidas para:

D
E
S Empresas Grandes /Pequeñas
E
M
P Nacionales /Multinacionales
E
Ñ
O
 Factores que afectan las relaciones entre
esfuerzo y desempeño

Valor de las
Sabe
recompensas Quiere Capacidades
 Intrínsecas del individuo
 Extrínsecas Puede

Esfuerzo Desempeño
individual en el cargo

Probabilidades
Percepción
de que las
acerca del
recompensas
papel
dependan del
desempeñado
esfuerzo
 Formula del Rendimiento

=
Rendimiento en
Capacidad
X Impulso
el trabajo

Habilidad Conocimiento
Auto confianza
Compromiso
Experiencia
Proactivo Energía en
las tareas
 Objetivos de la Evaluación del Desempeño
 Auto perfeccionamiento del empleado.
 Informaciones básicas para la investigación de recursos
humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estímulo a la mayor productividad.
 Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño
de la empresa.
 Retroalimentación de información al propio individuo
evaluado.
 Otras decisiones de personal, como traslados,etc.
 En resumen, los objetivos
fundamentales son:
1.-Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicación.
2.-Permitir el tratamiento de los RH como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse, dependiendo de la
forma de administración y liderazgo.
3.-Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, considerando
los objetivos empresariales y los individuales.

Gestionar y Alinear el Talento Humano

 Objetivos Estratégicos

 Alineamiento estratégico.
 Gestionar el Talento para enfrentar el futuro
 Reforzar ciertos comportamientos que ayudan al fortalecimiento de la Cultura
organizacional.
 Conocer el liderazgo de los niveles medios y superiores.
Beneficios de la Evaluación
del Desempeño

 Beneficios para el jefe.

 Beneficios para el subordinado

 Beneficios para la empresa

 Beneficios para el jefe

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados

en base a las variables y factores de evaluación y, sobre todo, contar
con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas para mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados
 Comunicarse con sus subordinados, para que entiendan y validen
objetivamente esta herramienta de medición del desempeño.
 Se produzca el momento de la verdad.
 Beneficios para el subordinado

 Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de

comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en
sus empleados.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación
del jefe.
 Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño y las que el propio empleado debe tomar por su
cuenta.
 Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica
para su autodesarrollo y autocontrol.
 Beneficios para la empresa
 Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto,
medio y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o
capacitación en determinadas áreas de actividad y seleccionar
los empleados que tienen condiciones de promoción o
transferencia.
 Puede dar mayor dinámica a su política de RH, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sino
principalmente de progreso y de desarrollo personal),
estimulando la productividad y las relaciones humanas en el
trabajo.
La responsabilidad por la Evaluación
del Desempeño

 El área de Recursos Humanos

 El Supervisor directo
 El Empleado
 La comisión de Evaluación del Desempeño
 El área de Recursos Humanos

 La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es

responsabilidad de línea, con apoyo y dependencia administrativa de
Recursos Humanos.
 RH proyecta, prepara y luego acompaña y controla el sistema de
evaluación de desempeño.
 RH mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas
mediante la orientación y las instrucciones necesarias para la buena
aplicación del Plan.
 Evalúa y analiza los resultados
 El Supervisor directo
 Aplica y desarrolla el Plan de RH dentro de su circulo de acción.
 Entrenarse en las técnicas y procedimientos del proceso, para lograr la objetividad
deseada.
 Potenciar al máximo el resultado de la entrevista de evaluación con el subordinado, la
idea es que éste salga motivado a mejorar y desarrollarse.
 Del empleado

 Conocer y documentarse acerca de la política y proceso de

evaluación de desempeño.
 Conocer la forma, factores y objetivos por los que será
evaluado.
 Dejar constancia de los aspectos y discrepancias que tiene con
respecto a la evaluación de su jefe.
 Plantear sus necesidades de desarrollo y capacitación para el
logro de metas y objetivos.
 De la Comisión de Evaluación del
Desempeño
 Analiza los resultados del proceso de evaluación del desempeño.
 Actúa como juez ante discrepancias entre evaluadores y evaluados.
 Proponer modificaciones al sistema de evaluación del desempeño.
 Generar objetivos al área de RH, sobre temas detectados en el proceso de evaluación del
desempeño
El Proceso de
Evaluación del
Desempeño
 Aspectos
Aspectos claves
claves para
para la
la aplicación
aplicación de
de
evaluación
evaluación de
de desempeño
desempeño

D
E
S Entrenamiento
Herramienta Instructivo
E Evaluadores
M
P
E
Ñ
Confianza
Confianza -- Credibilidad
Credibilidad
O
 Pasos claves antes de….
Evaluar Desempeño
1.-Tener claro que objetivo se persigue con esta
herramienta.
2.-Tener una Política de Evaluación del
Desempeño.
3.-Tener muy claro que vamos a medir y
entender como desempeño.
4.-Cómo pensamos hacerlo (elegir un método).
 Pasos claves antes de….
Evaluar Desempeño
5.-Generar un cronograma del proceso.
6.-Generar un Plan Comunicacional al interior de la
empresa sobre la Política de Evaluación del
Desempeño y el proceso en sí.
7.-Entrenar a los Evaluadores y Evaluados.
8.-Cómo RH monitoriará el proceso.
9.-Que pasará con los resultados.
2.- Política de Evaluación
del Desempeño
Esta debe explicitar los siguientes aspectos:
 Objetivo de la política
 Alcance de la política, es decir a quienes involucra.
 Nivel mínimo requerido para actuar como evaluador y antigüedad en el cargo como
evaluador y evaluado.
 Método, tipos y formas de evaluación que se aplicará.
 Periodicidad de ella.
 Que pasará con los resultados.
3.- Que vamos a medir y entender
como desempeño
Esta pregunta es clave, suele confundirse desempeño con nivel de habilidades o destrezas
de un individuo para desarrollar el cargo, pero son cosas distintas, aunque en la práctica
forman un todo.
 El desempeño está asociado al cumplimiento de metas y objetivos que el cargo requiere,
con eficiencia y eficacia.
 Las habilidades y destrezas son las competencias necesarias para desempeñar el cargo.
Ejemplo : Jefe de Contabilidad

Desempeño:
 Tener y mantener al día el sistema contable.
 Emitir balances y estados de resultados por unidad de negocios a más tardar el día 5 del
mes siguiente.
Competencias:
 Liderar al grupo de contadores y administrativos bajo su dependencia.
 Capacidad de relacionarse con todas las áreas de la empresa.
Competencias o factores adicionales en la
Evaluación del Desempeño
Definición Nº 1

“Una competencia es el conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para

desempeñar una ocupación dada”. (Norton, 1995)
 Tipología de competencias
 Competencias genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto a
otro y que son, además, aplicables a un conjunto amplio de puestos de trabajo.
 Competencias técnicas: Son particulares de cada puesto de trabajo y consideran los
conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en el cargo. Deben ser
definidas en cada oportunidad.
 Qué otras cosas podemos detectar
con esta herramienta….
 Potencial: Capacidad de un individuo de crecer como
persona y desarrollarse profesionalmente, lo que le permitiría
asumir posiciones de mayor responsabilidad en la empresa.
 Gaps de desarrollo de competencias
 Necesidades de capacitación y entrenamiento.
 Recomendaciones a cargos paralelos
 Promociones
 Compensaciones
 4.- Cómo vamos a hacerlo...
 Aspectos a considerar en el diseño:
 Cultura Organizacional

 Perfil del puesto

 Establecimiento de planes de trabajo

 Soporte tecnológico

 Elegir el método

 Diseñar el formulario y el medio de aplicación

 Grados de alcance de los evaluadores

Métodos de Evaluación
del Desempeño
 Introducción a los métodos de E.D.

 El sistema y método a emplear, sirve a determinados

objetivos trazados en la Política de Recursos Humanos.
 El sistema de ED es un medio, una herramienta y no un fin
en sí mismo.
 Para que sean eficaces, deben basarse en los resultados de la
actividad del empleado en el trabajo y no sólo en sus
características de personalidad
 Método de Escala Gráfica
Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados.
 Este método utiliza un formulario de doble entrada, en que las filas representan los
factores de evaluación y las columnas los grados de variación de tales factores.
 Algunas empresas utilizan este método con atribución de puntos.
 Método de Escala Gráfica

FACTORES ADICIONALES DE EVALUACION

1. EXCELENCIA 2. SOBRE LAS 3. ACORDE A LAS 4. NO CUMPLE 5. INSATISFACTORIO COMENTARIO

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS EL TOTAL DE
EXPECTATIVAS

1. Manejo técnico y conceptual

de la labor que realiza.

2. Diagnóstico y solución de problemas:

habilidad para determinar causas y
desarrollar soluciones efectivas.

3. Innovación y creatividad: desarrollo

de ideas,métodos,procedimientos pro-
ductos o servicios con valos agregado.

4. Eficiencia y orientación a resultados :

acepta responsabilidades de un trabajo.
Seguridad en la espera de resultados
de alta calidad,cumplidos dentro de los
plazos y presupuestos.

5. Planificación y organización,capacidad
de priorizar,dando cursos de acción a
los objetivos dentro de un plan eficiente
y un adecuado manejo de costos.
 Método Escala Gráfica con puntos
FACTORES ADICIONALES DE EVALUACION

1. EXCELENCIA 2. SOBRE LAS 3. ACORDE A LAS 4. NO CUMPLE 5. INSATISFACTORIO COMENTARIO

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS EL TOTAL DE

12 PTOS. 11-10 PTOS. 9-8 PTOS. 7-6-5-4 PTOS 3-2-1 PTO.

1. Manejo técnico y conceptual

de la labor que realiza.

2. Diagnóstico y solución de problemas:

habilidad para determinar causas y
desarrollar soluciones efectivas.

3. Innovación y creatividad: desarrollo

de ideas,métodos,procedimientos pro-
ductos o servicios con valos agregado.

4. Eficiencia y orientación a resultados :

acepta responsabilidades de un trabajo.
Seguridad en la espera de resultados
de alta calidad,cumplidos dentro de los
plazos y presupuestos.

5. Planificación y organización,capacidad
de priorizar,dando cursos de acción a
los objetivos dentro de un plan eficiente
y un adecuado manejo de costos.
Método de Escala Gráfica

Ventajas:
 Brinda a los evaluadores un instrumento de fácil comprensión y de
aplicación simple.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas:
 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
 Requiere de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones.
 Genera efectos de subjetivismo ( halo y proteccionismo)
Método de Elección Forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante

frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeño individual. En cada bloque el evaluador debe
escoger forzosamente sólo una o las dos que más aplican al
desempeño del empleado evaluado
 Método de Elección Forzada

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A continuación hallará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una "x" en la columna
lateral, bajo el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y el signo "-" para la
frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.

Nº + - Nº + -
Sólo hace lo que le ordenan 1 X Tiene temor a pedir ayuda 9
Comportamiento irreprochable 2 X Mantiene su archivo siempre ordenado 10
Acepta críticas constructivas 3 Ya presentó baja de producción 11 X
No produce cuando está sometido a presión 4 Es dinámico 12 X
Cortés ante los demás 5 Interrumpe constantemente el trabajo 13
Vacila al tomar decisiones 6 Nunca está influenciado 14
Merece toda la confianza 7 X Tiene buen potencial por desarrollar 15 X
Tiene poca iniciativa 8 X Nunca se muestra desagradable 16 X
Método de Elección Forzada

Ventajas:
 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de halo.
 Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa de los evaluadores.
Desventajas:
 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y lento
 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados
globales, discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información.
 Es necesario complementarlo con información acerca de las necesidades de
capacitación,etc.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto
a sus subordinados
 Método de evaluación por Resultados

 Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se
basa en una comparación periódica entre los resultados esperados para cada empleado y
los resultados efectivamente alcanzados.
 El análisis de los resultados permite identificar los puntos fuertes y débiles del
empleado, así como, las medidas necesarias para el próximo período.
 Resultados
1. RESULTADOS
Describe los logros del empleado en relación al Plan de Objetivos, al Plan de Desarrollo y las
responsabilidades significativas del puesto a lo largo del año. Explica cualquier cambio a los
objetivos ocurridos durante el año.

A. OBJETIVOS DE DESEMPEÑO (Indica a la izquierda del objetivo la ponderación original

asignada)

Objetivo 1:
Cumplimiento: [ ] 0% [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:_______________________________________________________________________

Objetivo 2:
Cumplimiento: [ ] 0% [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:_______________________________________________________________________

Objetivo 3:
Cumplimiento: [ ] 0% [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:_______________________________________________________________________

Objetivo 4:
Cumplimiento: [ ] 0% [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:_______________________________________________________________________

Objetivo 5:
Cumplimiento: [ ] 0% [ ] 30% [ ] 60% [ ] 90% [ ] 100%
Explica:_______________________________________________________________________
Grado de alcance
de los
evaluadores
Grados de alcance de los evaluadores

Vertical Matricial
directa
Grados de alcance de los evaluadores
360º 180º

Auto evaluación
 5.- Generar un Cronograma

Es importante generar un cronograma en el que se establezcan las fechas y plazos de

cada uno de los pasos que el proceso de Evaluación del Desempeño considera.
6.- Generar un Plan Comunicacional

 Previo al inicio del proceso de Evaluación del Desempeño, es necesario comunicar a

toda la organización sobre su implementación, destacando:
 La política ( objetivos, alcance, etc).
 Entrenamiento de evaluadores y evaluados.
 Resultados
Entrenamiento
Entrenamiento aa evaluadores
evaluadores

Fijación de
D Objetivos
E Herramienta de
S Evaluación
Analizar conductas
E Ponderar frecuencias
M
P
E Entrevista de Objetivos
Ñ Preparación previa
Evaluación Comunicar /Gana gana
O
7.-Entrenar Evaluadores y Evaluados

 Es clave en el proceso el entrenamiento de evaluadores y

evaluados.
 Lo anterior aminora la ansiedad en la organización y
disminuye errores de subjetividad por parte de los
evaluadores.
 Permite conocer claramente QUE y COMO se evaluará.
 Permite aclarar dudas a todos los involucrados sobre
cualquiera etapa del proceso.
8.- Cómo RH monitoriará el proceso

 El área de RH, es responsable de administrar y monitorear el

proceso, por tanto debe informar a la organización como se efectuará
dicho proceso y, sobre todo ser una instancia de apoyo y consulta,
tanto para los evaluadores como para los evaluados.
 Los evaluados necesitan tener seguridad de la objetividad del
proceso y las instancias de apelación.
 Los evaluadores siempre encontrarán el formulario rígido, y querrán
hacer modificaciones.
9.- Qué pasará con los resultados

 No olvidemos que la evaluación del desempeño es sólo una

herramienta para otros fines, por tanto, los resultados de ella
deben tener incidencia en los objetivos deseados.
 El premio y castigo, así como, las oportunidades de mejora
deben ser tangibles y explícitas.
 El área de RH procesa los resultados y emite un informe
consolidado a la Gerencia General y Gerencias de área.
 Análisis de resultados

 El área de RH debe hacer un exhaustivo análisis del proceso y del resultado del
mismo, retroalimentando los subsistemas de compensaciones, capacitación, desarrollo,
etc.
 Hacer un análisis estadístico de los resultados, para eliminar los factores que no
discriminan y establecer los estándares de desempeño.
La Entrevista de
Evaluación del
Desempeño
 La entrevista de evaluación

 Es clave dentro del proceso, por tanto el evaluador debe

prepararla con responsabilidad.
 Debe tener un argumento claro para cada uno de los
aspectos que evaluó.
 Preparar un ambiente grato, sin interrupciones, de forma que
el evaluado se sienta cómodo en ella.
 El resultado de ella debe ser GANA GANA, el evaluado
debe salir con la sensación de que se le plantearon nuevos
desafíos y oportunidades de mejora, y no con su autoestima
destruida.
En resumen la E. D. debe contener..
 Determinación y medición de objetivos para el período a evaluar.
 Evaluación del grado de competencias genéricas y técnicas.
 Actividades de capacitación necesarias para el evaluado.
 Diagnóstico del potencial del evaluado.
 Factibilidad de promociones y grado de preparación.
En resumen la E.D. debe contener..

 Resultado de la entrevista de evaluación.

 Opinión del evaluado acerca de la evaluación y la entrevista.
 Firma del evaluador y evaluado.

Y lo más importante, que acciones generará este proceso en

Desarrollo Organizacional
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN 360
360 Grados
Grados
Evaluación
Evaluación 360
360 -- beneficios
beneficios

 Panorama amplio Interno y Externo

 Variedad de Perspectivas
D
 Elimina parcialidades ( Ideal 8 personas)
E
 Reduce Sesgo y Prejuicios
S
 Plan de Carrera individual y propio
E
 Plan de desarrollo y capacitación
M
 Fortalezas y Debilidades a nivel empresa
P
 Énfasis en Clientes Internos / Externos y
E
equipos
Ñ
 Orienta a empowerment
O
 EVALUACIÓN
EVALUACIÓN 360
360 Grados
Grados

Compañeros Clientes
Yo de Trabajo Externos
D
E
S Clientes
E
YO Supervisor
internos
M
P
E Subordinados
Jefe del
Otros Jefe
Ñ
O
 360
360 por
por equipos
equipos

D
E Supervisor
S
Pares
E
M
P Equipo YO
E
Ñ Subordinados
O Clientes
Proceso
Proceso de
de Evaluación
Evaluación 360º
360º

D Definición de Competencias
E Diseño de la herramienta
S Elección de Personas
E Lanzamiento del proceso
M Procesamiento de Datos
P Comunicación de resultados a interesados
E Informes
Ñ
O
Cultura
Cultura Organizacional
Organizacional
Claves
Claves para
para el
el éxito
éxito de
de la
la aplicación
aplicación 360
360

 La Herramienta
D  Prueba Piloto
E  Entrenamiento a evaluadores y evaluados
S  Manuales de instrucción (Ejemplos)
E  Procesamiento Externo
M  Informes generales
P  Devolución y seguimiento a Evaluados
E  Continuidad
Ñ
O
Evaluación
Evaluación 360
360 -- compañeros
compañeros
Limitaciones

Concurso de popularidad
D
 Pérdida de Control de los Gerentes
E
S  Sentimientos de Venganza
E  Calificaciones estereotipadas
M  Fuga de Información
P  Hostilidades mutuas
E
Ñ
O
Evaluación
Evaluación 360
360 -- subordinados
subordinados
¿Qué se evalúa?

D
E  Liderazgo
S  Comunicación
E  Delegación de autoridad
M
 Coordinación de esfuerzos
P
E  Interés en Subordinados
Ñ  Brinda Oportunidades de desarrollo
O
 Escuch
Pro uadam

za
ade

confian
ces

n
c

ció
Se
la

a la ente

a a otro
c a

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Construye relacio
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Trabaja
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ción
Re
a

a ac
gr

en
Lo

te
Tom
Evaluación
Evaluación 360
360 -- subordinados
subordinados

¿Qué NO se evalúa?

D  Tareas Gerenciales Específicas

E
 Planeamiento
S
E  Organización
M  Presupuesto
P  Creatividad
E  Capacidad de Análisis
Ñ
O
Evaluación
Evaluación 360
360 -- dificultades
dificultades

D  Complejidad del sistema

E  Sentimientos de “TODOS CONTRA MÍ”
S  Opiniones en conflicto aunque precisas
E
M  Necesidad de capacitación?
P  Colusión de empleados?
E
Ñ
O
Evaluación
Evaluación 360
360 -- Precauciones
Precauciones

D  Asegurar el anonimato
E  Responsabilizar a las personas que responden
S
 Impedir que el sistema se utilice como “casería”
E
 Utilizar procedimientos estadísticos
M
P  Identificar y cuantificar sesgos
E
Ñ
O
 EVALUACIÓN
EVALUACIÓN 180
180 Grados
Grados

Opción
Opción intermedia
intermedia entre
entre evaluación
evaluación
D tradicional
tradicional yy evaluación
evaluación 360
360
E
S
E
M  Jefe
 Jefe
P 
Pares
Pares
E 
Clientes
Clientes
Ñ
O
Test
Test de
de Equilibrio
Equilibrio del
del Equipo
Equipo

Factores Bajo Moderado Moderado Moderado Alto

Bajo Alto
Liderazgo

Comunicación

Paciencia

Precisión

Competitividad

Optimismo
Test
Test de
de Equilibrio
Equilibrio del
del Equipo
Equipo

Factores Bajo Moderado Moderad Moderad Alto

Bajo o o
Alto
Control de sí
mismo
Analítico

Orientado a
resultados
Emociones

Integrante del
equipo
Orientado a
calidad
Equilibrio
Equilibrio del
del equipo
equipo
Ejemplo práctico
Componentes Sistema

Evaluación Determinación
Desempeño Potencial

Sistema
Evaluación

Evaluación Desarrollo
Competencias Profesional
Evaluación de Potencial

Opinión Opinión
Supervisor Evaluador
Cruzado

Determinación
Potencial Programas de Carrera
y Sucesión

Aspiraciones del evaluado

 Desarrollo Profesional

•Rol General / Ventas

•Evaluación de Potencial

•Necesidades de Capacitación

•Rol Ejecutivo / Supervisor

•Objetivos de Desempeño

•Objetivos Personales

•Medidas de Desarrollo
Efectos Posibles

Carrera Incentivo /
Laboral Sistema Reconocimiento
Evaluación

Desarrollo /
Capacitación Desvinculación
Elementos subjetivos
del evaluador
Errores
Errores de
de evaluación
evaluación

D  Error de Halo (Centro en un solo aspecto)

E
S  Error de Tendencia Central
E  Error de Suavidad o Firmeza
M
P  Error de Novedad
E  Error de Contraste
Ñ
O  Error de Similitud
Elementos de subjetividad que producen
distorsiones

 Los prejuicios personales:

Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada
en estereotipos o juicios.
 La tendencia a la medición central:
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
 El efecto de acontecimientos recientes:
Elementos de subjetividad que producen
distorsiones
 La interferencia de razones subconscientes:
Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o estrictas.
 El efecto de halo:

Cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a

asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo el
análisis de su desempeño basado en la simpatía o antipatía
que el empleado le produce ( amigos, no amigos).
 Resumen….
 El proceso de Evaluación del Desempeño es una herramienta,
no un fin por si mismo.
 Debe estar indexado a otros procesos claves de RH, como
compensaciones, desarrollo, etc.
 Es el proceso de RH que genera más ansiedad en las
organizaciones, fundamentalmente por su subjetividad e
impacto.
 Hay que romper una serie de paradigmas…comunicar
2,3,4..veces…
 Su diseño tiene que ser especifico a cada empresa y dinámico.
 Se debe entrenar muy bien a los participantes. Sobre todo a los
evaluadores para evitar la subjetividad.
 Resumen….
 Es relevante por sus objetivos estratégicos. No olviden que estamos midiendo el
desempeño, pero asociado a metas, potencial y talento.
 Si no se va a implementar bien, es mejor no hacer nada.
 El proceso bien realizado, es una gran herramienta para la gestión de recursos
humanos…….el principal activo de la empresa.
Evaluación de
Desempeño
Evaluación de Desempeño

ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
DE
DE RECUERSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS

SUBSISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA
DEDE DE DE DE DE
PROVISION APLICACION MANTENIMIENTO DESARROLLO CONTROL
APLICACION

Diseño de Cargos. Descripción y Análisis de los Cargos

Orientación y Ubicación (Socialización Organizacional)
Evaluación del Desempeño Humano
 Evaluación de Desempeño
 Objetivo
La Evaluación del desempeño
debe proporcionar una
descripción exacta y confiable
de la manera como el empleado
realiza sus labores y cumple
con sus responsabilidades.

Para cumplir este objetivo los

sistemas de evaluación de
desempeño debe estar
directamente relacionados con
el cargo/puesto y ser prácticos y
confiables.
 Evaluación de Desempeño

Objetivos de la
Evaluación del
Desempeño
 Visión del empleado pasivo

Así como la selección es una especie

de control de calidad en la recepción de
las materias primas, la evaluación del
desempeño es una especie de
inspección de calidad en la línea de
montaje.
 Evaluación de Desempeño
Objetivos de la Evaluación del
Desempeño

 Visión del empleado activo

El empleado debe saber no solo acerca del

cambio planeado, sino saber también por
que y como deberá implementarse este,
debe recibir retroalimentación adecuada y
reducir discrepancias con respecto a su
actuación en la organización.

La evaluación de desempeño no puede

reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al
comportamiento funcional del subordinado,
sino que es necesario profundizar un poco
mas , ubicar las causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el
evaluado.
 Evaluación de Desempeño
Objetivos de la Evaluación
del Desempeño
LA EVALUACION DE DESEMPEÑO NO ES UN
FIN EN SI MISMO, SINO UN INSTRUMENTO ,
UN MEDIO, UNA HERRAMIENTA PARA
MEJORAR LOS RESULTADOS DE LOS
RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA.

Objetivos Intermedios
 Adaptación del individuo al cargo
 Capacitación
 Promociones
 Incentivo salarial por buen desempeño
 Mejoramiento de las relaciones humanas
 Auto-perfeccionamiento del empleado
 Estimulo a la mayor productividad
 Conocimiento de los estándares de desempeño de la
empresa
 Retroalimentación de información al individuo
 Evaluación de Desempeño
¿Qué es la valoración del rendimiento?

La valoración del rendimiento implica

identificar, medir y gestionar el
rendimiento de las personas de una
organización.

Las organizaciones suelen realizar una

valoración del rendimiento con fines:

 Administrativos (decisiones sobre las

condiciones laborales de un empleado,
teniendo en cuenta las promociones y las
recompensas)

 Desarrollo (decisiones sobre el

fortalecimiento de las capacidades laborales
del empleado sin olvidar los consejos y la
formación).
Evaluación de Desempeño

Un modelo de valoración del rendimiento

Identificación

Medición

Gestión
Evaluación de Desempeño

PERMITE
MEJORAR

Las ventajas de valorar el rendimiento

Desde el punto de vista del EMPLEADO:
 La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es
necesaria sino también deseada.
 La mejora del rendimiento requiere una valoración previa.
 Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de
rendimiento de los empleados y que éstas afecten a los
resultados.
 La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede
motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento.
Evaluación de Desempeño

VENTAJA
COMPETITIVA

Las ventajas de valorar el rendimiento

Desde el punto de vista de la ORGANIZACION:

 Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo, y definir la contribucion de cada empleado.
 Puede identificar a los empleados que necesitan actualizacion o
perfeccionamiento en determinadas areas de actividad, y
seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
 Puede dar mayor dinamica a su politica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo ascensos,
sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Evaluación de Desempeño

 Formatos de Valoración

Formato de Valoración

Clasificado por Ejemplo

El tipo de juicio que se requiere Relativo o absoluto

En que se centra la medición Características,

Comportamientos, o resultados
Evaluación de Desempeño
Medición del
rendimiento

La medición del
rendimiento del empleado
implica asignar una cifra o
etiquetas (por ejemplo,
excelente) que reflejen el
rendimiento de un
empleado.
Evaluación de Desempeño
Instrumentos de medición

No existe un formato de
valoración mejor que los demás.
Cada uno cuenta con aspectos
positivos y negativos en función
de la administración, del
desarrollo y de la defensa
jurídica.

La elección del sistema debería

depender en gran medida del
principal objetivo de la
valoración.
Evaluación de Desempeño
Instrumentos de medición

Los formatos más habituales,

más defendibles jurídicamente y
más prometedores pueden
clasificarse de dos maneras:

(a) por el tipo de juicio que se

requiere

(b) por el objeto de la medición.

 Evaluación de Desempeño
Instrumentos de medición

En primer lugar, los sistemas de

valoración que parten de un juicio
relativo piden a los supervisores que
comparen el rendimiento de los
empleados con el de otros empleados
que realizan las mismas tareas.

Los juicios absolutos piden a los

supervisores que hagan juicios sobre el
rendimiento de un empleado a partir,
únicamente, de estándares de
rendimiento.
 Evaluación de Desempeño

 Ventajas y Desventajas de los métodos de Juicio

Desventajas Ventajas
NO DEJAN CLARO LA AMPLITUD OBLIGA A DISTINGUIR
DE LAS DIFERENCIAS
RELATIVO
NO ENTREGAN INFORMACION DE OBLIGA A CLASIFICAR (B, R, M)
LO MALO O LO BUENO

OBLIGAN A HACER DIFERENCIAS

SON GENERALES, CONFLICTIVOS

ABSOLUTO Desventajas Ventajas

TODOS PUEDEN RECIBIR UNA EVITA CONFLICTOS ENTRE
CALIFICACION EXCELENTE EMPLEADOS (USA NOTAS)

ESTANDARES DE EVALUACION LAS EVALUACIONES USAN DIFERENTES

DIFERENTES DIMENCIONES DEL RENDIMIENTO, LO QUE
PERMITE AL TRABAJADOR MAS INFORMACION
Evaluación de Desempeño
Instrumentos de medición

En segundo lugar, los

sistemas de medición del
rendimiento pueden
clasificarse según el tipo de
datos de rendimiento sobre
los que se centran: datos de
características, datos de
comportamiento y datos de
resultados.
Evaluación de Desempeño
Identificación de las dimensiones del
rendimiento

El primer paso del proceso de valoración

del rendimiento consiste en identificar
qué es lo que hay que medir.

Los directivos deben identificar los

aspectos/criterios o dimensiones de
rendimiento que determinan el
rendimiento laboral eficaz. El
procedimiento parece sencillo, pero
puede ser bastante complicado.
Evaluación de Desempeño

Dimensiones/Criterios

Un aspecto del rendimiento

determinante para realizar
eficazmente el trabajo.
 Evaluación de Desempeño

Instrumentos de valoración de las

características, del comportamiento y de los
resultados
Instrumento de valoración de las características
Una herramienta de valoración que pide al supervisor que
juzgue las características del trabajador que tienden a ser NORMAS,
duraderas y consistentes. ESTANDARES
Instrumento de valoración del comportamiento
Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren el comportamiento de los trabajadores. CONDUCTUAL

Instrumento de valoración de los resultados

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.
PRODUCTIVIDAD
Evaluación de Desempeño
 Medición del desempeño con base en esas
normas.

La medición del desempeño con

base a normas se debe realizar
idealmente con fundamento en la
previsión, a fin que las
desviaciones puedan detectarse
antes que ocurran y evitarse
mediante las acciones apropiadas.

A ciertos niveles la medición es

fácil de realizar por lo cual la
evaluación del desempeño se
simplifica.
Evaluación de Desempeño
Medición del desempeño con base en esas
normas.

Las normas son puntos de referencia para la

medición del desempeño real o esperado.

El condiciones operativas simples un

administrador podría evaluar el desempeño
mediante una cuidadosa observación del
personal. Sin embargo , en la mayoría de los
casos esto no es posible.

Se deben elegir puntos que requieren especial

atención y vigilarlos después para cerciorarse
de que las operaciones marchan de acuerdo
con lo planeado.
Evaluación de Desempeño

Comparar el desempeño actual

contra la norma o estándar.
.
M.

L. Sup.
D Aceptable
e
s Rango
e Variación
NORMA
m Aceptable
p
e L. Inf.
ñ Aceptable
o
04/09/2002
10
Periodo de Tiempo
 Evaluación de Desempeño
Instrumentos de medición

Métodos

1. Método de las escalas

Graficas
2. Método de elección forzada
3. Método de investigación de
campo
4. Método de incidentes críticos
5. Métodos mixtos
Evaluación de Desempeño
SOBRE CANTIDAD PRODUCIDA
CALIDAD
Instrumentos de CONOCIMIENTO
medición COOPERACION
Escala de grafica Continua
Métodos
1. Método de las escalas Graficas insuficiente excelente

Es el mas usado y divulgado, este Escalas graficas Semi-Continuas

método evalúa el desempeño de 1 2 3 4
las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos
y graduados.
insuficiente excelente
 Desempeño en la función Escalas de graficas Discontinuas
 Características individuales 1 2 3 4

Insuficiente Regular Buena Excelente

Evaluación de Desempeño

Muestra de escala de características

Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala

Capacidad de decisión
1 2 3 4 5 6 7
Muy baja Moderada Muy alta

Fiabilidad
1 2 3 4 5 6 7
Muy baja Moderada Muy alta

Energía
1 2 3 4 5 6 7
Muy baja Moderada Muy alta
Lealtad
1 2 3 4 5 6 7
Muy baja Moderada Muy alta
 Evaluación de Desempeño
Ventajas y Desventajas de las escalas graficas
Ventajas
Brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluación de
fácil comprensión y de aplicación
sencilla.
Posibilita una visión integrada y
resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las
características de desempeño
mas destacadas por la empresa
y la situación de cada empleado
ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en
el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.
Desventajas
No permite mucha flexibilidad al
evaluador, en consecuencia este debe
ajustarse al instrumento y no a las
características del evaluado
Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones
( Tolerante)
Requiere procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las distorsiones
y la influencia personal de los evaluadores
Esta sujeto a distorsiones e interferencias
personales de los evaluadores, cada
persona percibe e interpreta las
situaciones según su “campo
psicologico”
Evaluación de Desempeño
Grupo I
Desempeño objetivo
Método de Elección Cantidad de trabajo

Forzada Calidad de trabajo

Grupo II
Conocimiento y Desempeño en el Cargo
Conocimientos
Frecuencia
Consiste en evaluar el desempeño de Puntualidad
los individuos mediante frase Hábitos de seguridad
descriptivas de alternativas de tipos Buena Adm. del cargo
de desempeño individual. Grupo III
Características del Individuo
Espíritu de cooperación
En cada bloque hay dos, cuatro frases Iniciativa
en donde el evaluador debe elegir por Confiable
fuerza una sola, la que mas se aplique Inteligencia
al desempeño del empleado evaluado Exactitud
“eleccion forzada”. Diligencia
Adaptabilidad
Actitud
Personalidad
A cada elección se le asigna un Liderazgo
puntaje previamente. Talento
Salud
Aseo
Apariencia
Entusiasmo
 Evaluación de DesempeñoCONSIDERA
1.-Evaluación Inicial
 Método de Investigación de Campo DESEMPEÑO +, +/-, -

2.-Análisis Complementario
Se desarrolla en base a PREGUNTAS EN
entrevistas de un especialista en PROFUNDIDAD
evaluación, con el superior
inmediato, mediante las cuales 3.-Planeacion
se evalúa el desempeño de sus PLAN DE ACCION
subordinados, buscando causas, accesoria
los orígenes, y los motivos de capacitación
tal desempeño, mediante el desvinculación
análisis de hechos o situaciones. promoción
readaptación
4.-Seguimiento
VERIFICACION O
COMPROBACION
DEL DESEMPEÑO
 Evaluación de Desempeño
 Método de Incidentes
Críticos

Se basa en excepciones con

respecto al desempeño de los
subordinados (aspectos muy
positivos o aspectos muy
negativos) son inventariados para
evaluar.

Las positivas deben realzarse y NORMALIDAD

ponerse en practica y las negativas
corregirse o eliminarse.

Excepción Excepción
Negativa Positiva
Evaluación de Desempeño

Administración por Objetivos

Énfasis en la Evaluación
del Desempeño

• Los programas de evaluación de

desempeño tradicionales estaban
centrados en criterios de rasgos de
personalidad de los empleados.
• Mc Gregor propuso un nuevo
método de evaluación basado en el
concepto de administración por
objetivos de Drucker.
• Los subordinados asumen la
responsabilidad de establecer sus
propios objetivos a corto plazo, los
cuales revisan después con sus
superiores.
• El Administrador entonces incita la
participación activa de los
subordinados en el proceso de
evaluación, lo cual genera mayor
compromiso y hace surgir un
ambiente de motivación.
Evaluación de Desempeño

Administración por Objetivos

El Proceso de Administración por Objetivos
 Establecimiento de Objetivos
Prelim inares en la Cima.

El director general deberá

establecer la misión de la
organización y las metas mas
Objetivos de la Em presa importantes para cierto periodo.

 Establecimiento de Objetivos
de los Subordinados.

Objetivos Gerenciales Los administradores de nivel

superior preguntan a los
subordinados que metas creen son
capaces de cumplir , en cuanto
tiempo y con cuales recursos. A
continuación, los subordinados
exponen ideas sobre lo que imaginan
Objetivos del Subord. es posible de cumplir para la
Empresa, Gerencia y/o Departamento
vinculándolos con los objetivos
generales.
 Evaluación de Desempeño

 Administración por Objetivos

GERENTE

Actuación y
negociación
Compromiso con el Desempeño: Medición Retro-
personal en gerente en la comporta- constante alimentación
Formulación cuanto a la asignación miento de los intensiva y
conjunta de consecución de medios para resultados y evaluación
objetivos por de los y recursos alcanzar comparación conjunta y
consenso objetivos necesarios los con los continua
fijados para la objetivos objetivos del
conjuntamente consecución fijados fijados proceso
de los
objetivos
 Evaluación de Desempeño

tajas de la
tivos.
jas
ciencias en cuanto a la
de la filosofía.

n de pautas a quienes deben

 Evaluación
Indicadores para de Desempeño
la Evaluación del
Desempeño (Adm. por Objetivos).

1. Indicadores Financieros: (flujo de caja;

utilidades; retorno sobre la inversión; relación
costo/beneficio).

2. Indicadores relacionados con el Cliente:

(Satisfacción del cliente externo o interno; tiempo
de entrega de los pedidos; competitividad en
precios o calidad; franja cubierta del mercado).

3. Indicadores internos: (Tiempos de proceso;

índices de seguridad; índices de reproceso; ciclos
del proceso).

4. Indicadores de Innovación: (Desarrollo de

nuevos procesos y productos; proyectos de
mejoramiento; calidad total; investigación y
desarrollo).
Evaluación de Desempeño
Gestión del rendimiento

El proceso de valoración
completo incluye relaciones
cotidianas informales entre los
directivos y los trabajadores,
así como entrevistas formales
cara a cara. Aunque las
calificaciones son de por sí
importantes, es incluso más
importante lo que hacen los
directivos con ellas.

Evaluación de Desempeño
Factores que afectan el desempeño del Cargo

Valor
de las Capacidades
Recompensas del Individuo

Desempeño
Esfuerzo del
Individual Cargo

Percepción Percepción
de las del papel
Recompensas Desempeñado
 Evaluación de Desempeño
 Responsabilidad por la evaluación EVALUACION DE 360 GRADOS
del desempeño

Se puede atribuir a:
Comité
Depto De
Gerente
RH
 El Gerente Evaluación
 AL departamento de
Recursos Humanos
 Al equipo de trabajo
Individuo
 A un comité de evaluación
 El Empleado
 Evaluación de 360 grados Equipo
De
Trabajo
Evaluación de Desempeño

Pasos para aplicar una valoración

de 360 grados
 La alta dirección comunica la necesidad y los objetivos del
sistema de valoración de 360 grados.
 Los empleados y los directivos participan en la definición de los
criterios de valoración y del propio proceso.
 Los empleados reciben formación sobre cómo dar y recibir
información.
 Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de
los instrumentos de la valoración de 360 grados.
 El sistema de 360 grados pasa por un proceso de prueba en una
parte de la organización.
 La dirección refuerza continuamente los objetivos de la
valoración de 360 grados y está dispuesta a cambiar el proceso
cuando sea necesario.
 Evaluación de Desempeño
Obstáculos para medir
eficazmente el
rendimiento
¿Cómo pueden los directivos garantizar una
medida precisa del rendimiento de un
trabajador?

El medio más importante consiste en entender

los obstáculos que hay que superar. Los
directivos se enfrentan al menos a cinco
desafíos en este sentido:

1. Los errores y el sesgo de la persona que realiza

la evaluación
2. La influencia de los gustos
3. La política de la organización
4. El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo
5. Las cuestiones legales
Evaluación de Desempeño
La Entrevista de valoración

Muchos directivos temen valorar

el rendimiento, sobre todo
cuando no tienen buenas noticias
que comunicar. Además, se crea
frustración a través del hecho de
que muchas organizaciones
combinan las valoraciones de
rendimiento y las revisiones
salariales
 Evaluación de Desempeño
Mejora del
rendimiento
Puesto que las entrevistas formales de
valoración suelen realizarse una vez al año,
es posible que no siempre tengan un efecto
significativo y duradero sobre el
rendimiento del trabajador. Por ello, los
supervisores que gestionan eficazmente el
rendimiento suelen compartir cuatro
características:

1. Análisis de las causas de los problemas de

rendimiento
2. Prestar atención a las causas de los
problemas
3. Desarrollo de un plan de acción para
facilitar que los trabajadores alcancen una
solución
4. Comunicación directa sobre el rendimiento
Evaluación de Desempeño

Factores contextuales (del sistema) que hay que

considerar para determinar las causas de los
problemas de rendimiento
• Mala coordinación de las actividades laborales entre los trabajadores.
• Información o instrucciones incorrectas, necesarias para realizar el trabajo.
• Materiales de mala calidad.
• Falta de equipos necesarios.
• Incapacidad para encontrar materias primas, componentes o bienes
intermedios.
• Recursos financieros inadecuados.
• Mala supervisión.
• Compañeros de trabajo que no cooperan y/o malas relaciones entre
trabajadores.
• Formación inadecuada.
• Tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad requerida.
• Un mal entorno laboral (por ejemplo, frío, calor, ruidos, interrupciones
frecuentes).
• Avería de los equipos.
 Evaluación de Desempeño
 Nuevas Tendencias

 Indicadores (Grupales, Equipos

e Individuos)
 Sencillez
 De común acuerdo
 Retroalimentador y Orientador
 Énfasis en resultados
 Desburocratizacion (auto
evaluación, evaluación hacia
arriba)
 Flexible
¿Tus empleados creen que el trabajo que hace la
empresa vale la pena y que el trabajo individual de cada
uno contribuye a esto?
¿Tus empleados confían que si hacen
lo correcto, serán recompensados y
reconocidos ?
Definición
Estratégica de la
Compañía

Nuestros Clientes

Es el primer paso para definir las

Nuestra Visión
bases sobre las cuales se soporta
Nuestra Misión
la estrategia de la organización,
durante este proceso se deberá Nuestros
Valores
determinar: Valo Valo Valo
r 1 r 2 r 3

Valo Valo Valo

r 4 r 5 r 6
Objetivos Estratégicos
1 2 3 4 5
 Balanced
ScoreCard

El Balanced Scorecard es una

herramienta de gestión
Finanzas
empresarial que te guía para
ejecutar la estrategia y misión
de la compañía a través de
métricas definidas y acciones y Procesos
Clientes
específicas. Estrate Internos

Se compone de 4 perspectivas en
Aprendizaje
las cuales se categorizan los
y
objetivos de tu empresa, de tal
Crecimiento
manera que todos adquieren
importancia para el éxito de la
organización.
 Establecer una Cultura de Administración por Objetivos y/o
Competencias.

• 95% de la Gente no tiene claro la

estrategia de la compañía ni sus objetivos
•
• 95%
Balanced ScoreCard
Beneficios de la Administración
Objetivos
No tienenporclaro
los objetivos ni
– Motivación
de los
la estrategia
Empleados
– Incentivar la ejecución de la
– Claridad compañía
 CULTURA DE ADMINITRACIÓN
POR OBJETIVOS (APO) Y
COMPETENCIAS
Por lo general la APO se compone de 4 importantes elementos:

1.Metas específicas y alcanzables: Se busca que los objetivos sean alcanzados con resultados
mesurables y tangibles.

2.Participación en la toma de decisiones: Existe colaboración entre el gerente y su equipo para

realizar el plan a seguir para alcanzar las metas.

3.Plazos definidos: Cada objetivo tiene un plazo específico en el cual deberá quedar realizado.

4.Retroalimentación: Es un factor muy importante ya que nos permite detectar áreas de oportunidad,
reconocer logros y conseguir que el colaborador esté en mejora continua.
Beneficio
s
Admón. x MOTIVACIÓ
N
EJECUCIÓN
Objetivos CLARIDAD
50% Se pierde en
actividades
De los
poco
Empleados
productivas
CASCADEO DE
OBJETIVOS A TODOS
LOS NIVELES

Dirección General crea objetivos

Organización
organizacionales
Gerentes o Directores de área crean
Equipo objetivos de equipo que soportan a los
objetivos de la organización.
Empleado Cada individuo crea un
objetivo de desempeño que
soporta al equipo y a la
organización
CASCADEO DE
OBJETIVOS A TODOS
LOS NIVELES

Incrementar los ingresos en

Organización
$100M

Llegar a $10M en Ventas en

Equipo el Norte del País

Empleado
Llegar a una cuota de $8M en
ventas a nuevos clientes
 COMPETENCIAS

CÓMO

OBJETIVOS

QUÉ
 ADMINISTRACIÓN
POR
COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un
enfoque que toma en cuenta • Saber (tener el conocimiento).
los conocimientos, las habilidades, • Poder (contar con las
actitudes y comportamientos de tu habilidades).
capital humano ayudando a alinear sus • Querer (poseer las actitudes
favorables).
objetivos y metas a los de la organización.
 Los modelos de gestión
Un excelente basados en
competencias son una
CONSULTOR herramienta valiosa para
la administración de tu
talento humano ya que
No siempre es un te aporta dirección en
procesos como:
excelente a) Reclutamiento y
GERENTE Selección
b) Evaluaciones de
desempeño del
potencial
c) Planes de
Desarrollo, Carrera
y Sucesión.

d) Compensaciones
 DETERMINACIÓN
DE
COMPETENCIAS
Las competencias son el “método” para lograr los resultados,
para saber si un empleado hace “fit” con la compañía y si
tiene el “potencial” para ser promovido.

COMPETENCIAS CLAVE = FIT CON LA

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
COMPAÑÍA = POTENCIAL
COMPETENCIAS FUNCIONALES
= METODO PARA
RESULTADOS
¿Cómo se lleva a cabo
un proceso de
evaluación de
desempeño laboral?
 a
b
DISEÑO DEL FLUJO:
rá
PROCESO DE
re
EVALUACIÓN
vi
si
2 o
¿Cada n
cuánto
habrá e
1 revisiones de s
¿Cada cuánto progreso? f
se o
establecerán r
objetivos? m
 3
DISEÑO DEL FLUJO:
PROCESO DE
¿Quié
EVALUACIÓN n
firma?
2
¿Quié
1 n
¿Quié revisa
n ?
 FLUJO DE UNA
EVALUACIÓN

Si lo consideras importante para tu organización, en el

proceso puede intervenir un colaborador del área de recursos
humanos para avalar que se esté llevando de acuerdo a las
mejores prácticas tanto de parte del jefe como del
subordinado.
 SESION DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO:
RECOMENDACIO
NES una Agenda
Establecer
•Revisión del desempeño
•Buscar los comentarios de los empleados
•Identificar áreas de mejora

Enfócate en la acción
Evitar adjetivos como: flojo, irresponsable, descuidado,
impuntual
 SESION DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Retroalimentar, no criticar
•Dar sugerencias
•Es una conversación entre 2 personas
•Escuchar

Establecer Expectativas
Ser específico en cuanto a qué mejoras esperar del
empleado y el tiempo que tiene para realizarlas.
 SESION DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Identifica Consecuencias
Empleados necesitan conocer que pueden ganar por una
acción correcta y que pueden perder por una acción
incorrecta.

Establecer un plan de acción

Involucrar a los empleados en el desarrollo del plan de
acción.
REPETICIÓN
DEL CICLO

Planeación

Revisiones Monitoreo
Formales

Revisiones
de Progreso
“La gran mayoría de los sistemas de
evaluación de desempeño fracasan por la falta

”
de entrenamientocomunicaci
y
ón.
 8- Comunicar y Entrenar

La gran mayoría de los sistemas

Comunica de evaluación
y Entrena de
desempeño fracasan por la faltaade
Al comunicar toda la organización
entrenamiento y comunicación.
asegúrate de incluir:
• Una presentación deberá incluir
• Objetivo como
Principal
mínimo: • Los Beneficios
• La responsabilidad de cada individuo
• El objetivo de las Evaluaciones
• El proceso que se seguirá
• Los beneficios de un buen programa de
evaluaciones de desempeño
• La responsabilidad de cada individuo
• El proceso que se seguirá
 8- Comunicar y Entrenar

La gran mayoría de los sistemas Comunica de yevaluación

Entrena de
desempeño fracasan por la falta
Al entrenar dela organización:
a toda
entrenamiento
 y decomunicación.
Empieza con los líderes la compañía

• Entrena

Unaenpresentación
grupos pequeños
deberá incluir como
 Asegúrate de hacer reuniones periódicamente para repasar lo
mínimo:
aprendido
• El objetivo de las Evaluaciones
• Los beneficios de un buen programa de
evaluaciones de desempeño
• La responsabilidad de cada individuo
• El proceso que se seguirá
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
 ¿QUE ÉS?

La evaluación del desempeño

es un instrumento que se utiliza
para comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel individual,
proceso sistemático y periódico,
se establece de antemano lo
que se va a evaluar, se limita a
un periodo de tiempo, que
normalmente es anual o
semestral.
 OBJETIVOS

 Permite condiciones de medición del

potencial humano.

 Permite el tratamiento de los Recursos

Humanos como un recurso básico de la
empresa cuya actividad puede
desarrollarse indefinidamente.

 Da oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la empresa.
 CRACTERISTICAS

• Pretender analizar y
cuantificar
• Tener una óptica historia
• Tener una óptica prospectiva
• Su finalidad es la integración
 VENTAJAS EN
GENERAL DE LA
EVALUACIO
N

-Mejora el desempeño del trabajador

- Establece políticas de compensación

- Sirve para tomes decisiones de ubicación del personal dentro de la

organización

- Vinculación del individuo al puesto

--Planeación y desarrollo de la carrera profesional

 BENEFICIOS

Para El Jefe:
-Proporciona medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
comportamiento de los subordinados.
- Evaluar el desempeño y comportamiento de los
subordinados con
base a un sistema de medición.

Para El Trabajador:
- Conocer las reglas del juego.
- Conocer las expectativas de su jefe a cerca de su
desempeño.
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluaciones y
autocríticas.

Para La Empresa:
- Estar en condiciones de evaluar su potencial humano a corto,
mediano y largo plazo.
- Identifica a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o
¿QUIENES SE VEN INVOLUCRADOS?

JEFE DIRECTO: es tradicional o

habitual evaluador debido a que con
frecuencia trabaja de cerca con los
subordinados

LOS CLIENTES: algunas empresa

consideran correcto que los
empleados sean evaluados por los
clientes ya sean internos o externos

LOS EMPLEADOS: este solo

escucha y comenta lo que su jefe
dice, se motivan para que descubran
que deben hacer para ser mejores.
ETAPAS DE LA
EVALUACION
Definir objetivos
A quien esta dirigido
Quien es el evaluador
Quien revisara la evaluación
Periodizad Elección de
método
Capacitación del evaluador
Aplicación
Análisis Utilización de los
resultados Comunicación de
resultados
 FACTORES QUE
SE EVALÚAN

- Conocimiento del trabajo

- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica
¿Qué se evalúa?
– Las cualidades del sujeto (personalidad y
comportamiento)
– contribución del sujeto al objetivo o trabajo
encomendado.
– Potencial de desarrollo.
Para que las empresas consigan una gestión eficaz del personal a
cargo deben de alcanzar los siguientes objetivos:
Crear, mantener y desarrollar el capital humano, desarrollando
habilidades e incrementando la motivación.
Alcanzar la eficiencia y eficacia de los trabajadores.
Aumentar la productividad del trabajo y la satisfacción laboral.
MÉTODOS DE
EVALUACIÓN

La importancia de la
evaluación del desempeño
condujo a la creación de
muchos métodos para juzgar
la manera en que el
empleado lleva a cabo sus
labores a partir de los
resultados logrados antes de
la evaluación.

La mayor parte de estas

técnicas constituye un
esfuerzo por lo
reducir
inconvenientes que se notans
en otros enfoques.
 MÉTODOS DE
EVALUACIÓN
BASE EN EL CON
PASADO

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado

comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin
embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los
empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta
adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de
evaluación del desempeño de uso más común son:
 Escalas de puntuación:
Con este método el evaluador concede una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que va de bajo a alto. Es
decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones
de la persona que confiere la calificación.

Listas de verificación:
Este método de evaluación del desempeño requiere
que la persona que otorga la calificación, usualmente
el supervisor inmediato, seleccione oraciones que
describan el desempeño del empleado y sus
características.
Independientemente dela opinión del supervisor (y a
veces sin su consentimiento), el departamento de
personal asigna calificaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificación, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificación con valores.
 MÉTODOS

Método de selección
forzada:
El método de selección forzada obliga al
evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado
en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carácter positivo o
negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 2. Trabaja con
gran empeño.

Método de registro de
acontecimientos notables:
El método de registro de acontecimientos
notables demanda que el evaluador
utilice una bitácora diaria o un archivo en
su computadora personal para consignar
en este documento las acciones más
destacadas – positivas o negativas – que
efectúe el evaluado.
 MÉTODOS

Escalas de calificación o clasificación

conductual.
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para construir
la escala de clasificación.
Los incidentes críticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las
cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una
vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las
áreas importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes
críticos como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y
bajo.

Método de verificación de campo:

En él, un representante calificado del departamento de personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal solicita
información acerca del desempeño del empleado al supervisor
inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa
información. La evaluación le envía al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el
empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.
 METODOS

Enfoques de evaluación comparativa:

También llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en
común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y
el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el
mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de
mejor a peor.
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en son:
grupo Método de establecimiento de categorías
Método de distribución forzosa Método de comparaciones
pareadas

Establecimiento de categorías:
El método de establecimiento de categoría lleva al
evaluador a clasificar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general se sabe
que unos empleados superan a otros, pero no es
sencillo estipular por cuánto. Es posible
que el empleado que reciba el número dos sea
casi igual al número uno o muy inferior a él.
Las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes pueden distorsionar este método, si bien
es posible hacer que determinen la puntuación
 Método de distribución obligatoria:
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. El
parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los
empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el
método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja,
es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.
Método de comparación contra el total:
En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe
compara a cada empleado con todos los que están evaluados
en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo
general, el desempeño global. El número de veces que cada
empleado en considerado superior a otro puede sumarse para
que constituya un índice. El empleado que resulte preferido
mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido.
METODO 360
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON
BASEEN EL DESEMPEÑO FUTURO

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el

desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden
considerarse tres técnicas básicas:
 Auto METO
evaluaciones:
La
DOS
empleado constituye una
autoevaluación
técnica muy útil, si de un
el objetivo
es alentar el desarrollo
individual. Cuando los
empleados se autoevalúan, en
mucho menos probable que se
presenten actitudes
defensivas, factor que alienta
el desarrollo individual. Si las
autoevaluaciones se emplean
deseables. Lo ideal para
es determinar
que estos las áreas se
objetivos queestablezcan por
necesitan mejorarse, pueden
acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se
cumplen ambasAdm resiunltiaslos
condiciones,
determinación rtdde
reempleados
acgriaónnutestarán
objetivos piliod más
motivados
Esta técnica consiste enpara lograr
que el superv psus
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e s t ablezcanen
ltaivos: s a fu tu r o .
su
conjuntamente los
formulación.
objetivos de desempeñoComo además pueden medir su progreso, es posible
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus
objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el
beneficio de carácter motivacional de contar con una meta
específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a
futuro ayudan también a que empleado y supervisor
coAmdenmteinnlaiss tnreacecsiiodandeess epspseiccífoiclaósgdeicdaessarrollo del
empleado.
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los
servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean
psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la
evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su
desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una
 La mayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor
siempre y cuando refleje la percepción que tienen de sí
mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden.
Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el
tema a la ligera.
 Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por
un gran número de compañías que buscan mejorar el valor de
evaluar el desempeño tanto del empleado como de la
empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede
ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de
desarrollo de su gente solicitando información a todas
aquellas personas que interactúan con el colaborador.
 Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del
desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el
empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y
compañeros. Con esta amplitud de información se pueden
obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el
rendimiento.
 La tendencia emergente es la de encadenar Retroalimentación
360º con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la
efectividad en el desempeño con las compensaciones. Las
organizaciones tanto pequeñas como grandes están buscando
esta tendencia.
 ¿QUÉ ES LA MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO BASADA EN
RETROALIMENTACIÓN 360º?

La diferencia de este método se

basa en el hecho que la
retroalimentación no proviene de
una sola persona, llámese superior
o evaluador, si no que proviene de
un entorno global que incluye
incluso al evaluado, a los niveles
jerárquicos superiores, a los
inferiores, a clientes y otras
personas incluso fuera de la
organización.
Por lo tanto, esta retroalimentación
se convierte en aceptable o creíble
para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los
desvíos a partir de proveer una
retroalimentación balanceada dada
 ¿Cómo se utiliza el método?
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o
tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones
obtiene de cinco a 10 por colaborador Las personas
anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad
de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño
satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento
de información que ayudan a identificar y observar
claramente cualquier desvío. Previamente un equipo de
consultores externos preferiblemente, ha verificados las
diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más
productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la
misma posición jerárquica, autoevaluaciones, para clientes,
proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con
el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima
de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y
se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor
respuesta y están divididas por áreas aunque no siempre se
les puede formular el enunciado igual, depende del contacto
de esa persona con el colaborador. Los resultados de cada
área se llevan a términos porcentuales y también se
promedian en su conjunto para tener una idea general del
desempeño .
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar
en una tabla y ayudarán, de gran manera, a identificar las
áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca
lo que su entorno percibe de su trabajo .Enuna encuesta
reciente se descubrió que 25 % de las compañías
estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360
grados como parte de su proceso de revisión del
desempeño. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du
Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y
W. L. Gore & Associates.
 ¿Cuál es el atractivo de las
evaluaciones de 360 grados?
Se adaptan bien a las
empresas que han introducido
equipos de trabajo,
participación de los empleados
y programas de ACT. Al
confiar en la retroalimentación
de los compañeros, clientes y
subordinados, estas
organizaciones esperan dar a
todos un sentimiento de
participación en el proceso de
revisión y obtener informes
más adecuados del
desempeño de los empleados.
¿Cómo se puede asegurar el
¿Qué ventajas tiene con
éxito?
respecto a los otros
La mejor forma es métodos?
garantizando la
La mejor forma de
confidencialidad de los
apreciarlo es realizando
participantes y que los
una comparación.
evaluados perciban que no se
Supongamos que se está
les está juzgando ni se
evaluando a un cajero de
pretende hacer ajustes de
un banco. Vamos a
cuentas, sino mejorar el
considerar sólo cinco
desempeño de toda la
aspectos relacionados al
organización.
desempeño del cajero.
 CONCLUSIÓN
La evaluación de desempeño tiene la finalidad primordial de determinar el valor
del trabajo desplegado por el empleado en la organización, a la vez sirve para
medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos con
buen desempeño refleja eficiencia y logro de los objetivos de las unidades y de la
empresa en su conjunto.

•Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

•Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los trabajadores.
•Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el
desempeño.
•Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo.
•Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización.
•Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.
•Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.
•Validar los procesos de selección y asignación de personal.
•Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.
•Actualizar las descripciones de los puestos
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
DEL ESTADO DE
HIDALGO
 Instituto de Ciencias Económico Administrativas
Ejemplo
 Evaluaciones de 360º

• Se consigueuna retroalimentación
de parte detodo el círculo
quedetenga
contactos
un desde
personal de correo
empleado, el hasta
clientes,
interno jefes y colegas.
•Ejemplos Levi Strauss, los
AT&T, etc.
Ejemplo
 Métodos de
evaluación

Escalas de
calificación
gráfica

Se toma nota de
diversos
factores de
desempeño,
cantidad, calidad
 Métodos de
evaluación

Textos Incidentes
críticos
escritos

Describir Escribir
FODA anécdotas
 Métodos de
evaluación

Escala de calificación
Comparaciones
articuladas en la
forzadas
conducta

Combinan incidente Evalúan desempeño

crítico y escala de entre trabajadores
calificación a través (comparación de
de ejemplos pares)
 Recomendaciones
• Destaque los comportamientos más que
los rasgos.
• Lleve un diario de conductas del
desempeño
• Recurra a varios evaluadores.
 Recomendaciones
• Evalúe selectivamente.
• Capacite a los evaluadores.
• Someta a los empleados a
un proceso justo.
 Práctica

• Elegir tipo de evaluación del

desempeño de acuerdo a Proyecto
Integrador justificando la elección.
FUNCIONES DEL AREA DE RRHH

7
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

• Es importante identificar bien las dimensiones, competencias,

para poder definir correctamente las herramientas y retos, bajo
estándares generales, para lograr una evaluación de
desempeño exitosa.

• La medición busca determinar como se puede comparar el

desempeño con los estándares.

• La gestión es el clave estratégica de todo sistema de evaluación,

permite desarrollar a los empleados, mejorar su rendimiento y
el de la organización.

• Se debe orientar el desempeño con los objetivos y metas de la

organización. Las diferencias entre los objetivos de la evaluación
y el uso de sus datos, causa insatisfacción laboral.
8
* planificación, organización, dirección y control
GESTION DEL PROCESO DE FORMACION

PROCESO DE FORMACION

Clarificación de
los Objetivos de
la Formación
Desarrollo e
Valoración
Implementación
de
de la
Necesidades
Formación

Evaluación
Cuestiones
Legales y
Formación
1
9
4
 FORMACION FRENTE A DESARROLLO

FORMACION DESARROLLO

Se centra en Los trabajos que se realizarán

El trabajo actual
a
futuro
Se realiza Empleados individuales
para Alcanza a todo el grupo u
organización
Para Necesidades Inmediatas de la A largo plazo
organización
Ofrece
habilidades Que ayuda corregir deficiencias Que la organización
en su rendimiento necesitará en el futuro

Ayuda a mejorar Rápidamente el rendimiento de Rendimiento General de los

los trabajadores trabajadores
Rinde a largo plazo ya que
Influye sobre Los niveles de rendimiento
permite tener RRHH flexibles y
actuales
capacitados
Trabajo específico,
Se preocupa de Habilidades y versatilidad de
corregir déficit y
trabajadores
problemas de 11
TIPOS DE EVALUACION

Evaluación 360°

Autoevaluación Evaluación de
Subordinados

Evaluación de
Iguales

1
9
6
GESTION DE LA RETRIBUCION

SISTEMA DE RETRIBUCIONES

HERRA-
DISEÑO
MIENTA
S

ENTORNO
LEGAL

1
9
7
COMPONENTES DE LA RETRIBUCION

Prestaciones
Incentivos Sociales
Salariales
Salario
Base

Retribución
RETRIBUCION
en Especie
TOTAL

1
9
8
Por su atención
gracias

esolis@globalpartners.cl