Diplomado de Desarrollo del Líder

Módulo: El orgullo del Líder

Mtro Alfredo Concia Martini

Año 2005
 Mtro Alfredo Concia
Martini  
Maestría en Administración Estratégica por la Universidad de Belgrano. Diploma de Honor en la Licenciatura en Administración
en Recursos Humanos Universidad del Salvador. Graduado en Filosofía y Ciencias de la Educación por el Instituto Terrero,
estudios todos realizados en la República Argentina, de donde es oriundo.
 
Ha completado su formación en temas referentes al Coaching Organizacional, certificando como Coach Ontológico (Newfield
Network, CHILE) y Learning Coach (LIM Ltda., USA)
 
Su actuación como consultor, se ha centrado en las áreas de Liderazgo, Change Management, Gestión Estratégica de Recursos
Humanos, Medición de Resultados, Calidad Total, Calidad en el Servicio, en organizaciones tanto públicas como privadas.

Desde su radicación hace 4 años en México, se ha desempeñado para empresas como KELLOGG, BANCOMER, SABRITAS,
KRAFT, PGR, NOVARTIS, SENSIENT COLORS, AVON, INFONAVIT , LIVERPOOL, LUZ Y FUERZA DEL CENTRO,
CNA, etc.
 
Ha ocupado puestos de dirección de creciente responsabilidad en el área de Recursos Humanos, en empresas tales como DINNERS
CLUB - CITICORP, WESTINGHOUSE ELECTRIC CORP., ESSO-EXXON CORP. y SUEZ-LYONNAISE DES EAUX
Group.

Ha tenido a su cargo diversas cátedras en las Universidades del Salvador y Belgrano, tales como“Administración de Recursos
Humanos”, “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”, “Consultoría Organizacional”, “Conducción Gerencial” y
“Planeación Estratégica”
 
Es profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano (Argentina), y maestro por honorarios en la Universidad
Anáhuac y TEC de MONTERREY (México).

Ha dictado cursos de entrenamiento gerencial en varios paises latinoamericanos tales como: Perú, Colombia, Paraguay, Ecuador,
Costa Rica y Chile.

Es Director General de Metamanagement Consulting Group2y Consultor asociado de Enfoque Empresarial

 Objetivos Generales

 Comprender las relaciones entre el liderazgo, el trabajo

en equipo y el coaching como principio de trabajo
interdependiente que favorece el compromiso de grupo.

 Promover acciones que faciliten la delegación a los

colaboradores, con base en su máxima efectividad y
compromisos a BBVA Bancomer.

 Distinguir las estrategias básicas de coaching para la

efectividad directiva.

3
 Objetivos Específicos

El participante al finalizar el curso, estará en condiciones de:

 Revisar los presupuestos gerenciales del coaching.

 Comprender el contexto del "coaching" en las organizaciones modernas.
 Llevar a cabo procesos eficaces de feedback y coaching individual.
 Incrementar la capacidad de delegación
 Potenciar "el arte de preguntar“ y “escuchar”
 Asumir el rol de líder/coach como herramienta de cambio organizacional.

4
 Contenido temático

1. El orígen del líder

2. Relación del liderazgo y el coaching
3. Contruyendo las habilidades de un coah
4. Liderazgo del coaching como esquema para sustentar
el trabajo en equipo
5. Fortalecimiento de habilidades para el manejo de
conflictos como coach
6. Acompañamiento y motivación hacia la efectividad
7. Resultados y ética de un líder

5
 COACHING: PUNTO DE
PARTIDA

“Empiezo con la premisa de que el papel de los líderes es

producir líderes, no seguidores”
Ralph Nader

“Por todo este país, en corporaciones y agencias

gubernamentales, hay miles de directivos pensando que
su lugar en el organigrama les proporciona muchos
seguidores. Y claro está, no es así. Les proporciona
subordinados. Que los subordinados se conviertan en
seguidores depende de que los directivos actúen como
líderes”
Jhon Gardner
6
 L
EXCELENCIA DIRECTIVA
G C

A LIDERAR
GERENCIAR COACHEAR
C C
A O
T Planear Visión Escuchar M
A Organizar Alinear Preguntar P
M Fortalecer Confrontar R
Dirigir
I O
E Coordinar Orientar Aprender M
N Controlar Cuidar Superar límites I
T S
O O

Buscando Mejorando
Resultados 7 Sistemas
 CICLO DE CONDUCCION
El Líder héroe

 Establecimiento de resultados: objetivos y metas

 Seguimiento - Orientación – Retroalimentación

 Evaluación de desempeño

8
 EL TABLERO DE COMANDO EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Planeamiento estratégico
Cultura
Estructura Organizacional

Planeamiento y Sistema de Modelo de

Control de Gestión Información Competencias

DPO GPC
(Dirección por OBJETIVOS) Tablero de
(Gestión por COMPETENCIA)
Control
El El
Qué Cómo

DESEMPEÑO
9
 MODELO DE RESULTADOS

Centrado en el proceso

Foco en el exterior
Resultados en procesos Resultados financieros
Foco en el Interior

internos

Resultados en cuanto a Resultados en cuanto a los

los colaboradores clientes internos o externos

Centrado en los colaboradores

10
 RESULTADOS DESEADOS

 Se desprenden de la estrategia de la organización

 Se equilibran en las cuatros dimensiones

 Son a corto y largo plazo

 Son sinérgicos al resto de la organización

OBJETIVO = TAREA + PAUTA DE

RENDIMIENTO

11
 ESTABLECIENDO RESULTADOS

 Específicos y formalizados

 Fecha de cumplimiento

 Observables y mensurables bajo criterios objetivos

 En lo posible, consensuados

 Deben constituir un reto

 Realistas

12
 OBJETIVOS
ESPECIÍFICOS

+ CALIDAD + VOLUMEN

PROCESAMIENTO
S
PROVEEDORES CON IVA
O
RI
A
U

- COSTO -
US
TIEMPO DE
ENTREGA

13
 FEEDBACK EFICAZ

 Oportuno y específico

 Mas descriptivo que valorativo

 Basado en hechos

 Constructivo y/o correctivo

 No sobrecargado

 Verificando su comprensión

14
 MODELO DE COMUNICACIÓN
Claves para una comunicación eficaz
Rol Ivorra y Martínez

 Genera un ambiente físico y emocional apropiado

 Ten en cuenta tu postura corporal.

 Da tu mensaje con claridad en términos del colaborador

 Verifica que se halla entendido tu mensaje

 Escucha con atención, ¡no interrumpas!

 Resume lo dicho y acuerda los pasos a seguir

15
 RESPUESTAS A LA
RETROALIMENTACION

SHOCK

IRA

NEGACIÓN

RACIONALIZACIÓN

ACEPTACIÓN Y COMPROMISO
 RETROALIMENTACION
ETAPAS DEL PROCESO
Dinámica Mc Lelland

Feedback/Retroalimentación

Aceptación

Análisis de Alternativas

Implementación de Planes de Acción

Definición de las etapas y de los factores críticos de éxito

17
 LA REGLA DE ORO

ELOGIAR EN PUBLICO!

REGAÑAR SIEMPRE PERO SIEMPRE

Y
SIN EXCEPCIÓN EN PRIVADO!
18
 Proporcionar una retroinformación
constructiva
Triádas

1. Establezca cuál es el propósito de la retroinformación que va a

proporcionar: ayudar a mejorar
2. Describa específicamente lo que usted ha observado y
proporcione datos.
3. Explique las consecuencias negativas y su propia reacción
emocional.
4. Proporcione a su interlocutor la oportunidad de responder y
explicar.
5. Formule o pídele! sugerencias concretas de mejora
6. Realice un breve resumen y ofrezca su apoyo personal, lleguen
a compromisos concretos.

19
 Preparación de la práctica en tríos

M1 M2 M3

A = PRACTICA OBSERVA AYUDA

B = AYUDA PRACTICA OBSERVA

C = OBSERVA AYUDA PRACTICA

20
 Preparación de la práctica en tríos

PRACTICA 1. Plantea un problema real

2. Sinceridad 100%
3. Franqueza + 50%

AYUDA 1. Juega el rol de Colaborador

2. Más bien difícil

OBSERVA 1. Hoja de retroalimentación

2. Controla el tiempo 10 minutos
3. Da retroalimentación al finalizar

21
 LA VENTANA DE JOHARI

El “yo abierto” El “yo ciego”

(Lo que yo sé y (Lo que yo no sé y
los otros saben) los demás saben)

El “yo encubierto” El “yo desconocido”

(Lo que yo sé y (Lo que yo no sé y
los demás no saben) los demás tampoco)

22
 AL DAR
RETROALIMENTACIÓN

•Preparar la reunión
• Dar aviso, eligiendo momento y lugar adecuados
• Centrarnos en la mejora del desempeño
• Evitar comparaciones y generalizaciones
• Ser concretos en nuestros comentarios
• Hacernos cargo de lo que decimos
• Foco en el cambio de conducta
• No emitir juicios de valor sobre la persona
•Tener en cuenta el nivel del colaborador

23
 AL RECIBIR
RETROALIMENTACIÓN
• Contemplarlo como oportunidad de aprendizaje
• Escuchar con total atención y tomar notas
• Requerir más información, de necesitarlo
• Solicitar ejemplos concretos
• Asegurarse que se ha comprendido lo dicho
• Evitar justificarse o defenderse
• Evitar personalizar los problemas
• Foco en el futuro y no en el pasado
• Solicitar apoyo y entrenamiento, si es pertinente
• Dar gracias al terminar, siempre
24
 MIEDOS PARA
DELEGAR COSTO
CORRESPONSABILIDAD

MIEDO A...
CAOS ERROR

CRECIMIENTO DESHONESTIDAD
DEL EMPLEADO

CAMBIAR
25
 APRENDER A ORGANIZAR A LOS DEMAS

 Renunciar a “algunas cosas” que nos gustan hacer

personalmente

 No tener miedo a “perder el control”

 Delegar es confiar una tarea a otra persona
(transfiriéndole la realización de la misma).

 ¡DELEGAR NO ES ABDICAR!

26
 BENEFICIOS DEL DELEGAR
Ejercicio Delegación
• Ahorra tiempo para realizar las tareas “esenciales”
y “estratégicas” del propio trabajo.
• Cuánto más se delega tareas, más experimentado se
vuelve el personal y, menos tiempo demanda.
• Reduce el propio estrés laboral.

• Delegar es un método eficaz para motivar y

capacitar.

27
 PROCESO DE
DELEGACION
Planeación Definir tareas, objetivos, procedimientos,
recursos.

Designación Elección del colaborador.

Entrenamiento Explicar claramente la tarea y dar recursos

Seguimiento Control, ayuda y estímulo

Evaluación Resultados y áreas de oportunidad

28
¿Qué tareas ¿QUÉ DELEGAR?No las
lleve a cabo usted
innecesarias
mismo, ni las delegue.
estoy realizando?

¿Cuáles de mis tareas

¡Delegarlas!
podrían hacer otros?

¿Qué tareas sólo No las

puede delegar,
puedo realizar yo?
establezca
29
prioridades.
 LO QUE NO SE DELEGA

ESTRATEGIA Establecer objetivos y medios

DIRECCIÓN Apoyo y supervisión

RECOMPENSAS Económicas o morales

SISTEMAS DE CONTROL Disciplina y estándares
RECURSOS HUMANOS Desarrollo, sanciones, etc
CLIENTES CLAVES Conservar relaciones básicas
COMUNICACIÓN EFICAZ Retroinformación

EVALUACIÓN Cumplimiento de objetivos

30
ESTANDARES DE DESEMPEÑO

31
 DOMINIOS DE LA
DELEGACION Formato
Para una correcta delegación debemos especificar:

DOMINIOS FINALIDAD

OBJETIVOS Defina la tarea, enumere los objetivos

principales y secundarios, en un lenguaje
claro y preciso para el colaborador

RECURSOS Especifique personal a su cargo, el

presupuesto y los recursos disponibles

ESCALA DE TIEMPO Establezca puntos a evaluar, fechas de

finalización de fases y plazos finales

Proporcione procedimientos, normas y

MÉTODO y ESTÁNDARES estándares con los cuales trabajar

Especifique a quién debe informar, cuándo es

NIVELES DE AUTORIDAD
SISTEMA DE CONTROL
pertinente consultar y cuándo debe actuar por
iniciativa propia
Anticipar sistemas de control y seguimiento
que se llevará a cabo: reuniones, informes, e-
mails, etc

32
 L
EXCELENCIA DIRECTIVA
G C

A LIDERAR
GERENCIAR COACHEAR
C C
A O
T Planear Visión Escuchar M
A Organizar Alinear Preguntar P
M Fortalecer Confrontar R
Dirigir
I O
E Coordinar Orientar Aprender M
N Controlar Cuidar Superar límites I
T S
O O

Buscando Mejorando
Resultados 33 Sistemas
 VIDEO

“Un viaje a la Antártida”

La primer expedición femenina
en ski al Polo Sur

Enero 14, 1993

34
 Preparación de la práctica en tríos

M1 M2 M3

A = COACH OBSERVA PROBLEMA

B = PROBLEMA COACH OBSERVA

C = OBSERVA PROBLEMA COACH

35
Diplomado de Desarrollo
del Líder

Módulo: El orgullo del Líder

Mtro Alfredo Concia Martini

Año 2005
 Preparación de la práctica en tríos

M1 M2 M3

A = COACH OBSERVA PROBLEMA

B = PROBLEMA COACH OBSERVA

C = OBSERVA PROBLEMA COACH

37
Diplomado de Desarrollo
del Líder

Módulo: El orgullo del Líder

Mtro Alfredo Concia Martini

Año 2005
 L
EXCELENCIA DIRECTIVA
G C

A LIDERAR
GERENCIAR COACHEAR
C C
A O
T Planear Visión Escuchar M
A Organizar Alinear Preguntar P
M Fortalecer Confrontar R
Dirigir
I O
E Coordinar Orientar Aprender M
N Controlar Cuidar Superar límites I
T S
O O

Buscando Mejorando
Resultados 39 Sistemas
 COACHING: PUNTO DE
PARTIDA

La mayoría de las organizaciones

“enfermas”, han desarrollado una ceguera
funcional a sus propios defectos.

No están sufriendo porque no pueden

resolverlos, sino porque no pueden verlos”
Julio Olalla

Los problemas significativos que hoy

enfrentamos, no pueden ser resueltos al
mismo nivel de pensamiento, en que nos
encontrábamos cuando los generamos”
Albert Einstein
40
 COACHING: PUNTO DE PARTIDA
(2)

“No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”.
Talmud

“A todo ser humano lo rodea siempre, vaya dónde vaya, una

nube de creencias que lo consuelan y que lo siguen como las
moscas al toro, en un día de verano”
Bertrand Russell

“En tiempos de tornado, hay gente que va y busca refugio,

otros construyen molinos de viento y se hacen ricos”
Clauss Moller

41
 COACHING: PUNTO DE PARTIDA
(3)

 Vivimos en “Mundos Interpretativos”

 Generan la “ilusión” que lo vemos todo

 “No sabemos lo que no sabemos”

 Ceguera cognoscitiva
 Amnesia compuesta
 Espejos retrovisores
42
CEGUERA COGNOSCITIVA

LO QUE SÉ

LO QUE SÉ
QUE NO SÉ

LO QUE NO SÉ
QUE NO SÉ

43
 PATOLOGIAS DEL LIDERAZGO

SOBREINVOLUCRACION

PATERNALISMO

AUTORITARISMO

ABANDONO

44
 Orientado a la tarea
Analítico Conductor
Inquisitivo

Afirmativo
Amigable Expresivo

Orientado a la relación / personas

45
 L
EXCELENCIA DIRECTIVA
G C

A LIDERAR
GERENCIAR COACHEAR
C C
A O
T Planear Visión Escuchar M
A Organizar Alinear Preguntar P
M Fortalecer Confrontar R
Dirigir
I O
E Coordinar Orientar Aprender M
N Controlar Cuidar Superar límites I
T S
O O

Buscando Mejorando
Resultados 46 Sistemas
 ¿ QUE ES COACHING?

Coaching es un metodología para:

 Incrementar la responsabilidad del

colaborador

 Fortalecer el compromiso con la tarea

 Facilitar el aprendizaje y la mejora

continua
tanto individual como grupal
47
 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL COACHING

Toda persona
posee recursos El mejor escenario
en abundancia para aprender es la
vida misma

El arte de escuchar y
formular preguntar
48
 OBJETIVOS DEL PROCESO

Es un proceso, no un evento

Identificar la “brecha existente” entre

las habilidades de desempeño que observamos
y los niveles deseados
 Construir las competencias deseadas para el
desempeño
 Estimular y asistir a las personas con el fin
que puedan enfrentar esos cambios por sí
mismas
49
 ES EFICAZ CUANDO SE
REQUIERE...

 Que la persona perciba que necesita el

cambio y que este es posible.

 Que acepte dicha necesidad y logre el

compromiso con el cambio

 Que las conductas a modificar son aquéllas

que “recurrentemente”, evidencien estar
dañando o impidiendo el logro de metas
importantes
50
 COACHING DIRECTIVO

El individuo respecto a la “brecha existente” puede ser:

INCONSCIENTE E INCOMPETENTE
 No sabe y no comprende cuál es la brecha
 No puede hacerlo de ninguna manera

INCONSCIENTE PERO COMPETENTE

 No sabe que es necesario, pero podría hacerlo

CONSCIENTE PERO INCOMPETENTE

 El sabe que es necesario, pero no sabe cómo hacerlo
 El sabía como hacerlo, pero está fuera de práctica

CONSCIENTE Y COMPETENTE PERO NO CREE/QUIERE

 No desea hacerlo porque no es reconocido o recompensado
 Hacerlo es doloroso o difícil, no lo acepta como deseable
51
 ¿DÓNDE ESTA NUESTRO COLABORADOR?

RESISTENCIA ¿QUÉ HACER?

NO SABE
CLARIFICAR, INFORMAR

NO PUEDE HABILITAR, ENTRENAR

NO CREE
INVOLUCRAR, COACHEAR

NO QUIERE
MOTIVAR, COACHEAR
 Matriz para el análisis
de dificultades en el desempeño

altas
Condiciones de
Competencias

trabajo
Motivación
Revisar estilo Recursos
Ambiente

Capacitación
Cambio de tareas Entrenamiento
bajas

baja alta
Actitud

53
 ROL DEL COACH – ESTRATEGIA EN EL PUESTO
Coaching Triádas
1.- Observar
4.- Diagnosticar

2.- Preguntar

3.- Escuchar

54
 ROL DEL COACH
La dificultad de Manuel
Laura y su nuevo equipo

AYUDAR A LOS COLABORADORES A:

• Apreciar mejor sus fortalezas y oportunidades de mejora

• Establecer sus objetivos para obtener un mejor desempeño
• Monitorear y revisar el progreso en el logro de objetivos
• Identificar los problemas que puedan estar afectando
• Generar alternativas y planes de acción aplicables
• Mejorar la comprensión del entorno laboral
• Darse cuenta sobre cuál es su real potencial y posibilidades

55
 GERENTE VS COACH
Carrusel

El Gerente El Coach

 Habla mucho  Escucha mucho

 Dice  Pregunta
 Arregla  Previene
 Presume  Analiza alternativas
 Busca el control  Busca el compromiso
 Ordena  Desafía
 Trabaja a través de  Trabaja con
 Pone la tarea primero  Pone el proceso primero
 Busca resultados  Busca mejores resultados
 Asigna culpa  Asume la responsabilidad
 Conserva su distancia  Hace contacto

56
EL ARTE DE FORMULAR PREGUNTAS

TIPOS DE PREGUNTAS

 Abiertas
 Cerradas
 De contexto
 De dificultad
 ¿ POR QUÉ HACER PREGUNTAS?

Papilote
 No sólo para obtener información
 Desarrolla la propia consciencia del colaborador
 Centra el foco del aprendizaje
 Estimula la responsabilidad del aprendiz
 Ayuda a que encuentre sus propias respuestas
 Logra que el aprendiz se haga “dueño” del proceso
de aprendizaje

58
 El ESCUCHAR

 El “escuchar” no es pasivo

 El “escuchar” valida el hablar

 Al “escuchar” generamos sentido

 El “escuchar” no es sólo oír

 Escuchar es: “oír + interpretar”

59
 MODELO OBSERVADOR-ACCIÓN-
RESULTADO

Modelar sesión
• Historia
• Formación profesional
• Juicios sobre sí mismo,
• Sobre otros y sobre el mundo
• Manejo de experiencias

EVALUACIÓN

OBSERVADOR ACCIÓN RESULTADOS

Aprendizaje de 1er orden

Aprendizaje de 2do orden

60
 LA ESCALA DE LA VOLUNTAD

CREENCIAS

s ?
VALORES
n te
a
e lef
ACTITUD - PREDISPOSICIÓN os
o m
¿s
CONDUCTAS

HABITOS Y COSTUMBRES
 ¿QUÉ HACER CON LAS
CREENCIAS?

ACCIÓN MATA JUICIO

Los juicios remiten al comportamiento de las personas

y no, a las personas mismas.

COACHING ES ACCIÓN

62
 HABILIDADES DE INFLUENCIA
Los siete principios básicos

1. Separe la situación de la persona, centre la atención en el problema, el reto o

la forma de actuar y no, en las personas.

2. Consiga que los demás confíen en sí mismos y tengan un grado elevado de

autoestima.

3. Involucre a otros en la solución y no sólo los culpe del problema.

4. Escuche activa y corporalmente

5. Tome la iniciativa para lograr que las cosas mejoren.

6. Influya con el ejemplo

7. Termine cualquier interacción entre personas o grupos con compromisos

bien definidos de las partes involucradas.

63
 METAFORA DEL
CAMBIO

Nuevo reto

Trapecio

llegar
Dejar ir soltar Dejar atrás agarrar

red

64
 Las personas tendemos a cambiar
cuando:
REY LEON

 Han sido involucradas en la decisión de cambiar.

 Ven que las recompensas por el cambio, exceden al dolor por el mismo.

 Se da en un ambiente libre de amenazas y prejuicios hacia ellos.

 Cuentan con las aptitudes y conocimientos para ello.

 Confían en los motivos que tengan las personas que los están induciendo

 Cambiar significa o implica reciprocidad en los otros.

 Es soportado por su ambiente y por personas significativas para ellas

 Éste NO haya sido impuesto sin razón alguna aparente.

65
El proceso de cambio y aprendizaje

1
El El
llamado
llamado
Final de algo
Fase

2
Vientre de Periodo de
La ballena
la ballena
Fase confusión
y angustia

3
Fase Nuevo comienzo

ElElretorno
retorno ““Nuevos finales”

66
 Acciones clave a utilizar para dirigir el cambio
Triádas
1. Describa por qué es necesario cambiar, cuales son los
cambios concretos que es preciso realizar y sus beneficios...

2. Pida la reacción de sus interlocutores.

3. Aclare cualquier mal entendido o pregunta y reconozca

cualquier objeción o emoción por parte de sus interlocutores.

4. Pida ideas a sus interlocutores para realizar el cambio lo

más fácil y eficazmente posible.

5. Pida el apoyo y compromiso de todos, especialmente de los

no convencidos.

6. Realice un seguimiento del plan de acción para asegurar la

implantación del cambio.

67
 Preparación de la práctica en tríos

M1 M2 M3

A = PRACTICA OBSERVA AYUDA

B = AYUDA PRACTICA OBSERVA

C = OBSERVA AYUDA PRACTICA

68
 Preparación de la práctica en tríos

PRACTICA 1. Plantea un problema real

2. Sinceridad 100%
3. Franqueza + 50%

AYUDA 1. Juega el rol de Colaborador

2. Se la hace mas bien difícil

OBSERVA 1. Hoja de retroalimentación

2. Controla el tiempo 10 minutos
3. Da retroalimentación al finalizar

69
¿CÓMO REALIZAR LA SESION DE COACHING?
Coaching

La secuencia ideal podría ser:

1. Descripción de la situación deseada (objetivo)

2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección)

4. Plan acción (plan específico de actuación)

5. Resultados (control y seguimiento)

70
 COACHING DIRECTIVO

Plan de Acción

PLANES DE ACCIÓN

 Discutir Planes de Acción en el mediano plazo y cómo realizar

el seguimiento de los resultados
 Revisar en sucesivas reuniones cómo van progresando los
esfuerzos
 Ejecutar la solución de los problemas ó ajuste de planes, con
aquellos ítems que no estén demostrando un correcto
funcionamiento
 Observar y alentar los intentos de cambio

71
 FACTORES DE ÉXITO EN EL PROCESO DEL
COACHING

 Ser crítico de las ideas, no de las personas

 Aceptar y valorarse como personas diferentes y diversas
 Tener expectativas y objetivos desafiantes, pero realistas
 Fluída comunicación y efectiva retroalimentación
 Mutua responsabilidad por el proceso de aprendizaje
 Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
 Permitir que el aprendiz aprenda y QUE SE EQUIVOQUE
 Ser abiertos y honestos
 Confianza y apoyo mutuo
 Flexibilidad

72
 REQUISITOS Y RESULTADOS

Individuos tratando sobre su desempeño con relación a las

metas de la organización

 La fijación de metas y la retroalimentación

 Proceso para crear un mutuo compromiso con los

resultados

Crear un ambiente que permita el aprendizaje continuo y

la realización de nuevas acciones

Colaboradores mas hábiles

 Con mejores desempeños
 Que producen mejores resultados
73
 L
EXCELENCIA DIRECTIVA
G C

A LIDERAR
GERENCIAR COACHEAR
C C
A O
T Planear Visión Escuchar M
A Organizar Alinear Preguntar P
M Fortalecer Confrontar R
Dirigir
I O
E Coordinar Orientar Aprender M
N Controlar Cuidar Superar límites I
T S
O O

Buscando Mejorando
Resultados 74 Sistemas
 RESPUESTAS DE TU
COLABORADOR
A TU CAMBIO

SE SORPRENDERÁN

TE ODIARÁN

TE AMARÁN
 1. “Coaching en Acción”.
4. “Metamanagement”.
Gilberto Salazar Triviño.
Fredy Kaufman.
Ed. Mc Graw Hill. Colombia 2000
Ed. Granica, Argentina, 2001.

2. “Coaching Directivo”
5. “El líder extraordinario”.
Benedicte Gautier
J. Zenger y J. Folkman.
Ed. Oberón Madrid, 2001.
Ed.Panorama, México, 2003

3. “Coaching”.
6.- “El Liderazgo basado en
Marshall Gold Smith. resultados”.
Ed. Mc Graw Hill, México, 2001. D. Ullrich y otros
Ed. Norma,, España, 2000
7. “El lider resonante, crea mas”
D. Goleman y Boyartis. Edit. Plaza Janes, 2003

76
EL ORGULLO DEL LÍDER
ES SER PARA TUS
COLABORADORES
ARQUITECTO

MAESTRO

SERVIDOR
EL ORGULLO DEL LÍDER
ES SER PARA TUS
COLABORADORES

raconcia@prodigy.net.mx
MATERIAL AUXILIAR
 EMOCIONALIDAD

 Nos predispone a un tipo de acción.

 Afecta nuestro desempeño.
 Contribuye a definir lo que es y no es posible.
 Es constitutiva del comportamiento humano.
 Es contagiosa y viene en racimo.
 Fluye de un estado a otro.
 Todos tenemos un repertorio de emociones que hemos aprendido.
 Afecta y es afectada por las conversaciones.
 Es posible, influir en nuestra emocionalidad.
 Somos “analfabetos emocionales” D.G.

80
 ¿Cómo educar en nuestras
emociones negativas?
Daniel Goleman

Contactarnos con nuestras emociones, no negarnos ese mundo

Reconocerlas y experimentarlas tal como nos aparecen
Identificarlas y ponerles nombre
No culpar a “otros” por ellas: somos origen de las mismas
Dejar que fluyan en nuestra imaginación
Expresarlas en voz alta en un ambiente “privilegiado”
Validarlas o no, según nuestra visión de futuro, misión y valores
Objetivos de largo y corto plazo, sencillos y concretos
Balance entre objetivos y habilidades
Foco en el presente, en la acción efectiva hoy.

81