Prevención de Factores

de Riesgo Psicosocial
Juan Carlos Arango Múnera
Febrero, 2020
Agenda
• Marco Legal
• Prevención
• Metodologías para la Prevención de Factores
de Riesgo Psicosocial
• Cultura Organizacional
• Psicología de la Salud Ocupacional Positiva
Resolución 2646/2008
CAPITULO III
Intervención de los factores psicosociales en el trabajo y sus
efectos
Artículo 13. Criterios para la intervención de los factores
psicosociales. Los criterios mínimos que deben tener en cuenta los
empleadores para la intervención de los factores psicosociales en el
trabajo y las administradoras de riesgos profesionales para llevar a
cabo la asesoría a las empresas, son los siguientes:
1. Toda intervención de los factores psicosociales en el trabajo
implica el compromiso de la gerencia o de la dirección de la
empresa y el de los trabajadores.
2. La intervención de los factores de riesgo psicosociales se debe
establecer con la participación de los directamente interesados o
afectados.
Resolución 2646/2008
3. Para priorizar la intervención de los factores de riesgo psicosocial, se
debe tener en cuenta lo siguiente:
3.1 Su asociación estadística con efectos negativos sobre el trabajo o los
trabajadores, resultado del análisis epidemiológico de la empresa.
3.2 Aquellas condiciones de trabajo propias de la actividad económica de la
empresa, cuya intervención es recomendada por la literatura científica.
4. Realización de actividades educativas o formativas con los trabajadores,
con el ob­jeto de modificar actitudes o respuestas frente a las situaciones.
Dichas actividades deben formar parte de un programa continuo y realizarse
de manera paralela a la modificación de las condiciones de trabajo,
aplicando técnicas de educación para adultos.
5. Los procesos de inducción, reinducción, entrenamiento y capacitación
facilitarán el conocimiento y la motivación de los trabajadores sobre los
factores que afectan su salud y su bienestar.
Resolución 2646/2008
6. En los métodos de intervención de los factores psicosociales del
trabajo debe primar el enfoque interdisciplinario.
7. Los métodos de intervención se deben diseñar y ejecutar de
conformidad con la rea­lidad histórica de la empresa, su cultura y
clima organizacional, con criterio de factibilidad y teniendo en
cuenta que siempre debe haber un método de intervención
adecuado para cada empresa y para cada población laboral.
8. Las acciones que se lleven a cabo deben estar integradas a los
programas de salud ocupacional, así como a los programas de
mejoramiento continuo y de calidad en las empresas.
9. Para eventos agudos, se deben desarrollar programas de
intervención en crisis.
Resolución 2646/2008
Artículo 14. Medidas preventivas y correctivas de acoso laboral. Son
medidas preven­tivas y correctivas de acoso laboral las siguientes:
1. Medidas preventivas:
1.1 Formular una política clara dirigida a prevenir el acoso laboral que
incluya el compromiso, por parte del empleador y de los trabajadores,
de promover un ambiente de convivencia laboral.
1.2 Elaborar códigos o manuales de convivencia, en los que se
identifiquen los tipos de comportamiento aceptables en la empresa.
1.3 Realizar actividades de sensibilización sobre acoso laboral y sus
consecuencias, dirigidos al nivel directivo y a los trabajadores, con el
fin de que se rechacen estas prácticas y se respalde la dignidad e
integridad de las personas en el trabajo.
Resolución 2646/2008
1.4 Realizar actividades de capacitación sobre resolución de conflictos y
desarrollo de habilidades sociales para la concertación y la negociación,
dirigidas a los niveles directivos, mandos medios y a los trabajadores que
forman parte del comité de conciliación o convi­vencia laboral de la empresa,
que les permita mediar en situaciones de acoso laboral.
1.5 Realizar seguimiento y vigilancia periódica del acoso laboral utilizando
instrumentos que para el efecto hayan sido validados en el país, garantizando
la confidencialidad de la información.
1.6 Desarrollar actividades dirigidas a fomentar el apoyo social y promover
relaciones sociales positivas entre los trabajadores de todos los niveles
jerárquicos de la empresa.
1.7 Conformar el Comité de Convivencia Laboral y establecer un
procedimiento interno confidencial, conciliatorio y efectivo para prevenir las
conductas de acoso laboral.
1.8 Establecer el procedimiento para formular la queja a través del cual se
puedan denunciar los hechos constitutivos de acoso laboral, garantizando la
confidencialidad y el respeto por el trabajador.
Resolución 2646/2008
2. Medidas correctivas:
2.1 Implementar acciones de intervención y control específicas de
factores de riesgo psicosociales identificados como prioritarios,
fomentando una cultura de no violencia.
2.2 Promover la participación de los trabajadores en la definición
de estrategias de intervención frente a los factores de riesgo que
están generando violencia en el trabajo.
2.3 Facilitar el traslado del trabajador a otra dependencia de la
empresa, cuando el médico tratante o el Comité de Convivencia
lo recomienden.
2.4 Establecer un procedimiento interno confidencial, conciliatorio
y efectivo para corregir las conductas de acoso laboral.
 MODELO DE LA ACCION DEL FACTOR PSICOSOCIAL LABORAL Y
EFECTOS EN LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES.

Condiciones del Evaluación Efectos en salud y

Respuesta Síntomas y
Trabajo Psicológica organización Secuelas
Síndromes

Factores Primaria
Cambios Estado de
Psicosociales Secundaria Mecanismos Físicos
Animo.
Laborales: (Estrés) TEPT Disfunciones
Agotamiento
Protectores y de Fisiológicos Depresión Discapacidad
Procesos Irritabilidad.
Riesgo Concientes y/o Emocionales Ansiedad Minusvalía
Apatía
Inconcientes Cognitivos Suicidio Empleabilidad
Bajo Rendimiento
Conductuales Abuso de Sustancias Trastornos Psicológicos
Frecuencia Síndrome de Fatiga
Crónica Psicoactivas
Intensidad
Burnout Familia
Incremento Conflictos Empresa.
lab. Y flia. Bienestar, Engagement

• Edad
• Género
Variables Moduladoras o • Personalidad
Mediadoras • Estilos de Afrontamiento
• Apoyo Social
• Programa Psicobiològico
SALUD OCUPACIONAL
Ambiente General

Organización del Elementos de

Trabajo TRABAJADOR Trabajo

Ambiente Laboral

Factores Sociales
F.E.

F.I.
CADENA RIESGOS - CONSECUENCIA

Trabajo

Riesgo

Suceso

Consecuencia

Hombre Instalaciones
CADENA RIESGOS - CONSECUENCIA

Trabajo
Promoción

Riesgo

Suceso

Consecuencia

Hombre Instalaciones
CADENA RIESGOS - CONSECUENCIA

Trabajo

Riesgo
Prevención

Suceso

Consecuencia

Hombre Instalaciones
CADENA RIESGOS - CONSECUENCIA

Trabajo

Riesgo

Suceso
Protección

Consecuencia

Hombre Instalaciones
 Saber
conocimiento

COMPETENCIA
Poder Querer

habilidad Motivación
LESIONES SERIAS O
INCAPACITANTES

LESIONES LEVES NO
INCAPACITANTES

ACCIDENTES CON DAÑO

A LA PROPIEDAD

INCIDENTES SIN
LESIONES O DAÑOS
VISIBLES
 NO HAY ACCIDENTE SIN
CAUSA
1. Condiciones Subestándar
2. Actos Subestándar
PELIGRO

Acto Subestándar
Condición Subestándar

RIESGO
MAS DEL 96% DE LOS ACCIDENTES OCURREN POR CAUSA
DE ACTOS SUBESTANDAR.

LAS CONDICIONES SUBESTANDAR CAUSAN MENOS DEL 4%

DE LOS ACCIDENTES.

Fuente: Du Pont
Un inocente anillo

El anillo
PREVENCIÓN
• Mejorar el medio ambiente de trabajo (controlando
los riesgos profesionales, adecuando el ambiente
físico -temperatura, iluminación, colores…).
• Modificar el espacio (estableciendo medidas para
evitar el hacinamiento o el aislamiento en los lugares
de trabajo).
• Racionalizar el tiempo de trabajo (estableciendo
pausas y descansos adecuados).
PREVENCIÓN
• Suministrar información sobre los procesos de trabajo
(informando anticipadamente de los cambios
tecnológicos o de la introducción de nuevas
tecnologías).
• Posibilitar la comunicación formal e informal entre los
trabajadores.
• Favorecer la participación de los trabajadores en las
medidas de organización, en la toma de decisiones y
en los métodos de trabajo, etc.
PREVENCIÓN
• La intervención sobre el trabajador va orientada hacia
él mismo considerado individualmente y tiene como
objetivo conseguir que el trabajador conozca los
riesgos, adquiera nuevas actitudes hacia el trabajo y
prevenir, analizar y afrontar las situaciones de riesgo
en el trabajo.
 PREVENCIÓN
• Consiste en dotarle de estrategias de afrontamiento sobre
algunos aspectos que son difícilmente abordables mediante
medidas organizativas. Este abordaje, según Berkman y Glass
(2000) consiste en cinco tipos de intervenciones: las de cambio
de conducta, las de apoyo social, las de manejo de la
enfermedad, las de alivio del estrés y las de mejora del
autocontrol y la eficacia personal. Y abarcan técnicas
generales, técnicas cognitivas, técnicas fisiológicas y técnicas
conductuales.
PREVENCIÓN
• El apoyo social se ha definido como los vínculos entre
individuos y grupos que sirven para improvisar competencias
adaptativas en el manejo de los desafíos y problemas
inmediatos, en crisis y en privaciones (Caplan, 1974).
Las estrategias pasan por fomentar el apoyo social por parte de
los compañeros y supervisores. Por medio del apoyo social,
tanto en el trabajo como en el entorno familiar y social, los
trabajadores obtienen nueva información, adquieren nuevas
habilidades o mejoran las que ya poseen, obtienen refuerzo
social y retroinformación sobre el desempeño laboral, y
consiguen apoyo emocional, consejos y otros tipos de ayuda.
 PREVENCIÓN
• El apoyo social aparece como una de las principales variables
que permiten prevenir y amortiguar las respuestas que el
individuo genera ante los estresores y sus efectos. Hay cuatro
tipos de apoyo social: emocionales, instrumentales, de
información y de valoración (House, 1981).
Pines (1983) distingue las siguientes formas de ofrecer apoyo
social en el trabajo:
• Escuchar de forma activa, pero sin dar consejos ni juzgar sus
acciones.
 PREVENCIÓN
• Dar reconocimiento en el sentido de que un compañero o jefe
confirme que se están haciendo bien las cosas.
• Crear necesidades y pensamientos de reto, desafío, creatividad
e implicación en el trabajo.
• Ponerse en el lugar del trabajador (empatía), pero haciéndole
reflexionar sobre si realmente ha agotado todas las posibles
soluciones.
• Participar en la realidad social del trabajador, confirmando o
cuestionándole las creencias sobre sí mismo o sobre sus
conceptos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
 Para reflexionar:
“....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al
precio de violar los valores implícitamente
compartidos de quienes allí trabajan, hay un precio
emocional a pagar: una carga de vergüenza y culpa,
una sensación de recompensa contaminada....”

DANIEL GOLEMAN
 Cultura Organizacional
• “Suma determinada de valores y
normas que son compartidos por
personas y grupos de una organización
y que controlan la manera en que
interaccionan unos con otros y ellos
con el entorno de la organización”.
 Cultura Organizacional
• Definición:
La cultura está constituida por aquellas soluciones a los
problemas internos y externos que han sido tratados por un
grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía
correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas.

''Una realidad informante de la organización empresarial, que está

integrada por un conjunto articulado de creencias, querencias,
pautas de comportamiento, y medios, que comparten sus
componentes''
QUÉ ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
• La cultura organizacional se refiere a un sistema
de significados compartidos entre sus miembros
y que distingue a una organización de las otras.
• Este sistema contiene un grupo de características
clave que la organización valora.
 Funciones de la cultura organizacional
(Chica 2008)
• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el
desarrollo de las políticas de una organización pública. Guy
Peters (1999) – Cultura Administrativa –
• Para competir en el mercado y para actuar
consecuentemente. Toca (2005) – Cultura Corporativa –
• Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados
de una empresa. (Urrea: 2000). – Cultura Empresarial –
• Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor
desempeño – de las organizaciones – en lo social (Peters) –
Cultura Social –
• Enfrentar problemas de adaptación externa e integración
interna en las organizaciones. (Schein 1988).
• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el
modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir…
problemas relevantes a la organización. (Schein 1988).
• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de
conducta en la organización o al entrar en relación con
esta.
• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la
organización. (Etkin y Schvarstein 1992)
• Facilitar la traducción, articulación, identificación e
interiorización de los objetivos generales, respecto a los
objetivos compartiméntales e individuales en la
organización. (Etkin y Schvarstein 1992)
CULTURAS Y SUBCULTURAS

• Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos

por la mayoría de los miembros de la organización.
• Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se
aceptan en toda la organización.
• Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización, que generalmente
se definen por las designaciones departamentales y/o por la separación
geográfica.
• Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente.
• Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el
comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar
como sustituto de la formalización.
LA CULTURA COMO DESVENTAJA

• Barrera contra el cambio.

• Barrera hacia la diversidad.
• Barreras contra las fusiones y
adquisiciones.
CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA
CÓMO COMIENZA UNA CULTURA
• Los fundadores de una organización tradicionalmente
tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa
organización.
• Tienen una visión de cómo debería ser la organización.
• No están restringidos por costumbres o ideologías
anteriores.
• El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión
de los fundadores sobre todos los miembros de la
organización.
CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA
CÓMO MANTENER VIVA UNA CULTURA
• Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará influida de
manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que
tanto se integran los candidatos a la organización.
• Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen
normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.
• Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no están
familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y
costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten
a la cultura a través del proceso de socialización.
• El proceso de socialización consta de tres etapas:
• Prearribo.
• Encuentro.
• Metamorfosis.
EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN:
ETAPAS
• La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que cada
individuo llega con un conjunto de valores, actitudes
expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a
realizarse como a la organización.
• La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado
ve realmente como es la organización y enfrenta la
posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran
diferir.
• La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo
empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas
de grupo.
CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS
EMPLEADOS
• Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una
narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización.
Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prácticas actuales.
• Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor
importancia, que gente es importante y quien no lo es.
• Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados
quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto
nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.
• Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el
lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación
de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

1) INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE RIESGOS –

Grado en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
2) ATENCIÓN A LOS DETALLES – Grado en el cual se
espera que los empleados demuestren precisión,
análisis y atención a los detalles.
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

3) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS – Grado en el cual

los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos,
y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró
obtener esos resultados.
4) ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS – Grado en el cual
las decisiones administrativas toman en consideración el
efecto de los resultados sobre las personas que están
dentro de la organización.
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

5) ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO – Grado en el

cual las actividades de trabajo están organizadas en
torno de equipos, no de individuos.
6) AGRESIVIDAD – Grado en el cual las personas son
agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse
accesibles y serviciales.
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

7) ESTABILIDAD – Grado en el cual las actividades

de la organización ponen énfasis en mantener el
status quo, en oposición al crecimiento.
 Psicología de la Salud
Ocupacional Positiva
Llorens, Salanova y Martínez. Promoción de la Salud Ocupacional, 2008
 Definición
• Psicología Organizacional Positiva: Estudio
científico del funcionamiento óptimo de las personas
y de los grupos en las organizaciones, así como su
gestión efectiva (Salanova y otros 2005).

- Se centra en promocionar la gestión de organizaciones

“positivas” que mejoren la calidad de vida
organizacional y el desempeño organizacional.
PSOP : Aspectos fundamentales

1. Empleados saludables

2. En organizaciones saludables

3. Que desarrollen resultados

“saludables” bajo la perspectiva de
mejora constante.
Aspectos fundamentales

• Empleados positivos: Gozan de salud psicosocial. 5

características esenciales:
- Autoeficacia: Creencia en las propias capacidades, se
imponen retos que favorecen sus intereses y el
desarrollo de actividades
- Esperanza: Intento por conseguir objetivos, muestran
mayor nivel desempeño y satisfacción laboral.
- Resiliencia: cambio positivo ante la adversidad,
conflicto, fracaso; aumento de la responsabilidad.

- Optimismo: Persistentes.

- Engagement o vinculación psicológica con el trabajo:

estado afectivo caracterizado por vigor, dedicación y
absorción.
 Puestos positivos: deben favorecer, 7 recursos laborales:

- Oportunidad para el uso de habilidades: permite al empleado

utilización y desarrollo de las propias habilidades.

- Demandas laborales realistas: retos realizables con recursos

adecuados.

- Claridad de tareas y del rol laboral: consecuencias de la

conducta y resultado de realización de tareas.
- Autonomía en el trabajo: Toma de decisiones, inicio y
terminación de tareas.

- Oportunidades para el contacto social

- Variedad de tareas: Que implique el uso de diferentes

habilidades.

- Información y feedback sobre el trabajo realizado: Resultados.

 Metodología WONT
• Modelo Espiral Dual de la Salud Ocupacional, centrado en
evaluar los aspectos positivos como negativos,
respondiendo al concepto de salud integral. (Salanova y
otros, 2006).

• No sólo se centra en evaluar los procesos de “erosión”

responsables del estrés laboral, sino que permita evaluar
el proceso de motivación, responsable de la aparición de
la salud y bienestar psicosocial en el trabajo
Metodología WONT

Evalúa los aspectos positivos como negativos

Modelo RED

Recurso personales “positivos” Recursos laborales “positivos”

Creencias de eficacia, competencias Autonomía, clima de apoyo social y técnico,
emocionales relaciones interpersonales, trabajo en equipo

Demandas Reto Emociones/Experiencias “positivas”

Capacidad de desarrollar proceso de Variables de salud y bienestar psicosocial:

aprendizaje Entusiasmo, satisfacción laboral, empatía
Fases del modelo

1.Diagnóstico 2. Análisis de resultados

3. Emisión y presentación de 4. Evaluación específica:

un informe técnico: Factores y Factor psicosocial “positivo”
consecuencias psicosociales – Entrevistas, Instrumentos
“positivas” a optimizar de diagnóstico

6. Acción
5. Retroalimentación

7. Evaluación de la
eficacia de la
intervención
Estrategias de optimización

Para llevar a cabo un programa de optimización de

calidad, debe cumplir los criterios:
1. Estar planificado previo acuerdo con la
organización.
2. Ajustado a las necesidades y situaciones
concretas de cada organización.
3. Someterse a un proceso de calidad para
establecer la eficacia de la misma.
 p
l
e
a
d
o

p
a
r
a

Cambios
g enenlalainteracción
organización del trabajo
Estrategias de
Cambios empleado -
epara generar puestos “positivos”
n
puesto optimización
e
r
orientadas a:
a
r

e
m
p
l
e
a
d
o
Estrategias de optimización dirigidas a generar
empleados “sanos”
1. Autodiagnóstico: conocer el nivel de características
“positivas” que posee tanto el empleado como los
puestos de trabajo.
2. Entrenamiento en autoeficacia: Aprendizaje vicario.
3. Entrenamiento en habilidades profesionales y
sociales/emocionales: Desarrollo de habilidades
necesarias para el buen desarrollo de las demandas
laborales, así como el desarrollo de habilidades
sociales y emocionales.
4. Conciliación trabajo – vida privada: implantación
de horarios más flexibles.
5. Grupos de mejora: Desarrollo de grupos estables en
los que se fomente el intercambio de información,
apoyo emocional, resolución de problemas
laborales de forma autónoma.
6. Coaching y consulting: resolver problemas y
situaciones en múltiples contextos (coaching).
Resolver situaciones en contextos específicos
(consulting).

7. Asesoramiento: Estimular e incrementar

competencias “positivas” en el empleado en su
vida laboral.
Estrategias de optimización dirigidas a generar puestos
“positivos”

1. Auditoría de salud psicosocial: evaluación e

implantación sistemática y rutinizada de
estrategias dirigidas a optimizar salud y bienestar
psicosocial de los empleados.
2. Rediseño de puestos “positivos”: mejora del
contenido del puesto.
Estrategias de optimización dirigidas a generar puestos
“positivos”

3. Horarios de trabajo “positivos”: turnos, períodos de

descanso, vacaciones.
4. Desarrollo directivo: estrategias de recursos
humanos orientadas a directivos, que desempeñen
funciones de mando.
5. Programa de acogida de nuevos empleados:
adaptación a través de charlas, cursos de formación.
6. Desarrollo organizacional: cambios saludables
(feedback, entrenamiento).
7. Institucionalización de servicios: servicios de
asistencia y promoción de la salud integral de los
empleados.