CONTROL DE

OPERACIONES MINERAS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA DE MINAS
M.SC. ING. CARMEN R. MATOS AVALOS
SESION 3
ORGANIZACIÓN POR
PROCESOS
 TEMARIO DE LA SESION

1. La organización funcional
2. La organización por procesos
3. De la organización funcional a la de procesos
4. El pensamiento administrativo moderno
 LOGROS

 Al finalizar la sesión el estudiante será capaz de:

 Comprender los efectos los principios universales de la
administración a la economía.
 Evaluar las ventajas y desventajas de las organizaciones
por funciones y por procesos.
 Comprender la evolución de la administración.
 INTRODUCCION

 Principios Clásicos Universales de la Administración

1. Unidad de mando.
2. Homogeneidad de funciones.
3. Alcance del control.
4. Delegación de autoridad.

¿son validos hoy? ¿funciones o procesos?

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
ACCIONISTAS

DIRECTORIO
Ley de sociedades
 1. ORGANIZACION
FUNCIONAL
 Se caracteriza por favorecer la rápida adquisición de destreza,
de facilidad de control del personal, de designar
responsabilidades de manera inmediata.
 De proporcionar una línea de carrera a los empleados de
manejar de manera eficiente los productos.
 La desventaja se hace evidente cuando la línea de productos
crece.
 Responde lentamente ante el cambio, se producen cuellos de
botella debido a la secuencia del trabajo.
 Un organigrama funcional clásico resalta las operaciones y la
logística.
 ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS (funciones)
 Adhesión al método en todos los niveles de la
organización.
 Una planeación eficaz y establecimiento de metas viene de
la alta gerencia.
 Establecimiento de metas individuales derivadas de las
metas de la organización, fijadas por los gerentes.
 Autonomía en el desarrollo y selección de medios para
alcanzar los objetivos.
 Evaluación periódica del desempeño con relación a los
objetivos.
 FORTALEZAS
 Permite que los colaboradores sepan que se espera de ellos.
 Ayuda al planeamiento al hacer que los gerentes
establezcan metas y plazos.
 Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
 Hace mas justo el proceso de evaluación al centrarse en
logros específicos.
 Permite conocer la eficacia con que obra el subordinado en
relación a las metas de la organización.
 DEBILIDADES
 Depende del estilo de la alta gerencia .
 Esta sujeta a la participación voluntaria de los gerentes, si
fuera por obligación el sistema fracasaría.
 Requiere habilidades en las relaciones interpersonales.
 Los constantes cambios en las condiciones de la
organización hacen que tengan que cambiarse los
objetivos.
 La evaluación del desempeño, la promoción y la
remuneración esta relacionada al logro de los objetivos.
 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Comunicación con el cliente

Concepto

Desarrollo

Manufactura

Formulación Diseño y
Desarrollo Despacho de
de la apoyo para
de productos pedidos
estrategia clientes

Desarrollo de capacidad manufacturera

 2. ORGANIZACION POR
PROCESOS
 Se caracteriza por ser similar a mini empresas independientes
cuya adquisición de insumos corresponde a cada gerente del
proceso .
 Es ventajosa en la medida que permite una rápida
comunicación entre el personal de la unidad.
 Responde rápidamente a las variaciones del entorno, sobre todo
cuando hay una variedad de productos.
 Las desventajas consiste en: la perdida de la visión integral de
la empresa, el posible surgimiento de conflictos entre las
unidades de la empresa
 El trabajo a corto plazo y el descuido al mediano y largo plazo.
 VENTAJAS

 Mejor coordinación e integración del trabajo

 Mejores tiempos de respuesta al mercado
 Controles de costos mas simples y eficaces
 Mayores niveles de creatividad.
 Mayor satisfacción de las tareas.
 Mayor flexibilidad de la empresa.
 Rápido crecimiento de la productividad.
 Clasificación de los procesos.
 SISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN POR
 Identificar los procesos operativos yPROCESOS
administrativos importantes.
 Determinar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, el proceso y las salidas.
 Identificar los proveedores y clientes de cada proceso.
 Comprender los procesos, su misión y objetivos.
 Desarrollar la visión de los nuevos procesos.
 Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso.
 Calificar cultura y políticas de cada proceso.
 Evaluar la “salud” de cada proceso.
 Diseñar y simular los nuevos procesos.
 Desarrollar acciones de cambio y modernización permanentes.
 Flexibilidad ante las variaciones del entorno y su adecuación.
 REACCION EN CADENA
DE LA CALIDAD
 MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(Todos los procesos organizados)
 REDUCE COSTOS OPERATIVOS
(Mejor uso de los recursos en procesos)
 AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
(Mayores resultados con menores recursos)
 INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(Vía precios y calidad de productos)
 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(Más y mejores mercados)
 MEJORA SITUACION DE LA EMPRESA
(Más y mejores puestos de trabajo)
 EFECTO MULTIPLICADOR
(Calidad, Costos, Productividad y competitividad)
 PROCESOS TÌPICOS BIENES:
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
OPERACIONES
OPERACIONES

 Monitoreo de desempeño  Desarrollo de productos

 Administración de la
información
 Administración de Activos
 Administración de recursos
humanos
 Planeamiento y asignación de
recursos
 Captación de clientes
 Identificación de requerimientos
de los clientes
 Manufactura
 Administración de compras
 Servicios posventa
 Logística integrada
 PROCESOS TÌPICOS SERVICIOS:
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
OPERACIONES
OPERACIONES

 Monitoreo de desempeño  Insumos para terceros

 Planificación  Transporte
 Selección de personal  Transmisión
 Planeamiento de recursos  Salud
 Hospedaje
 Reparaciones de un producto
 ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL Vs PROCESOS
Organización Funcional
 Orientada a la tarea
 Máximo desarrollo y utilización de
habilidades y especialidades
 División efectiva del trabajo
 Economía de escala en plantas y
equipos
 Desarrollo de actividades especificas
 Efectiva contratación y línea de
carrera de expertos
 Flexibilidad y agilidad limitada
 Responsabilidad limitada
Organización Por Procesos
 Orientada al cliente
 Competencias amplias en diversas
tareas
 Mejor coordinación e integración del
trabajo
 Controles de costos mas simples
 Mayores niveles de creatividad
 Mayor satisfacción de las tareas
 Mejores tiempos de respuesta.
 Responsabilidad compartida.
 ORGANIZACIÓN:
FUNCIONAL- POR PROCESOS
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
 Máximo desarrollo y utilización
de habilidades y especialidades.
 División efectiva del trabajo.
 Economía de escala en Planta y
equipos.
 Desarrollo conveniente de
coordinación y control
centralizado.
 Efectiva contratación y línea de
carrera de expertos.
ORGANIZACION POR
PROCESOS
 Mejor coordinación e integración
del trabajo
 Mejores campos de respuesta
(rapidez).
 Controles de costos más simples.
 Mayores niveles de creatividad.
 Mayor satisfacción de las tareas.
 ADMINISTRACIÓN
MODERNA
 El nuevo enfoque favorece a la organización por procesos
cobre todo en las empresas que tienen diferentes centros de
producción o que manejan una diversidad de productos.
 Sin embargo la organización funcional no deja de ser
valida para muchas empresas donde le tamaño y
complejidad de sus procesos no amerita el desdoblamiento
en centros de costos diversificados.
 EVOLUCIÓN ESTRATEGIAS

 A partir de los procesos se centra el concepto de valor

agregado y de productividad hacia la competitividad.
 Todo lo que se puede hacer en los procesos conduce a la
reacción en cadena.
 La conjunción de inspección rutinaria, mejoramiento
continuo con la innovación radical y su adecuado
implementación es la base de la reconversión empresarial.
 EVOLUCION ESTRATEGIAS
ADMINISTRATIVAS Reingeniería
Innovación
Nivel de
Cambios en
Procesos
Mejoramiento
Continuo

Inspeccion

1900 1950 2000

Administración Calidad Total Reingeniería
científica (Mejoramiento (Rediseño de
(funciones) de procesos) Procesos)
 ACTITUDES
ADMINISTRATIVAS
Inspección Calidad Total Innovación Radical
Rutinaria Mejoramiento
Nivel de Cambio Ninguno Mayor Radical

Punto de Inicio Proceso Existente Proceso Existente Cambio Total Proceso

Frecuencia de Cambio Progresivo Continuo Una Vez

Tiempo Requerido Corto Intermedio Largo

Participación Abajo-arriba Arriba-abajo Arriba-abajo

Panorama Estrecho Mediano Muy Amplio

Riesgo Bajo Moderado Muy Alto

Facilitador Visual Control Sistema-tecnologia

Estadistico Informacion

Tipo de Cambio Ninguno Cultural Estructural-cultural

 MEJORAMIENTO DE NEGOCIOS
FRECUENCIA MEJORAMIENTO
PROYECTO/UNA VEZ
RESULTADOS CONTINUO
• Análisis del valor de las • Administración de la calidad
actividades (AVA) total (TQM)
MEJORAMIENTO • Análisis del valor de los • Mejoramiento de los procesos
INCREMENTAL indirectos (OVA) de los negocios (BPI)
• Análisis del valor de los • Costeo basado en actividades
procesos (PVA) (ABC)

• Cambios procesos: • No aplicable

INNOVACION reingeniería, rediseño,
RADICAL procesos (BPR)

AVA: ActivityValueAnalysis BPI: Business Process Improvemet

OVA: Overhead Value Analysis ABC: Activity Based Costing
PVA: Process Value Analysis BPR: Business Process Redesing
TQM: Total Quality Management Davenport (1993)
 ENFOQUE DE TECNICAS
TECNICA OBJETIVO HERRAMIENTA RAICES

COSTEO BASADO EN Reducir costos Desarrollar los costos Contabilidad por

ACTIVIDADES (ABC) basados en el análisis de línea de
procesos y valor agregado productos

ANALISIS DEL VALOR Concentrarse en diseñar un Analizar el valor para Enfoque de

DE LOS PROCESOS solo proceso, reducir costos y cada etapa del proceso consultoría
(PVA) tiempos
MEJORAMIENTO DE Mejorar continuamente los Clasificar el proceso en Administración
LOS PROCESOS DEL procesos en función de etapas herramientas de de la calidad total
NEGOCIO (BPI) costos tiempo y calidad calidad (TQM)

INGENIERIA DE LA Diseñar un sistema a lo largo Describir los procesos Análisis de

INFORMACION de un proceso actuales y futuros sistemas

INNOVACION Y Usar facilitadores para Cambiar palancas Sistemas

REINGENIERIA DE mejorar radicalmente los facilitadoras y desarrollar competitivos
LOS PROCESOS DEL procesos claves visión futura.
NEGOCIO (BPR)
 ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
 Una empresa minera requiere grandes capitales y a
menudo es riesgosa.
 Ciclo de vida de una empresa minera:
o Exploración
o Planeamiento y construcción
o Operaciones (Mina, planta, fundición y refinación)
o Cierre final y clausura
o Post cierre
FASES DEL CICLO DE VIDA
DE LA MINA
 FASES DEL CICLO DE LA
EXTRACCIÓN MINERA

Exploración Planeación Operación Cierre Final y Post Cierre

•Reconocimiento, •Planeamiento •Extracción de Clausura •Mantenimiento,
ubicación de minero minerales. •Limpieza del monitoreo
anomalías •Planeamiento •Trituración, sitio, ambiental.
minerales. ambiental/social molienda, reclamación,
•Descubrimiento, •Plan de cierre concentración. rehabilitación.
muestreo •Evaluación •Manejo de la
Factibilidad ambiental y roca estéril y de
•Decisión acerca otros. las colas (relave).
de la factibilidad Construcción •Manejo de
económica de la •Limpieza, aguas
minería. desmonte, •Reclamación
voladura, progresiva.
infraestructura.
28 de la minería.
CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO MINERO

Fuente: ICMM June 2012

CICLO DE VIDA DE
LOS MINERALES Y
METALES

Fuente. Adaptación de un diagrama elaborado por Natural Resources Canadá

 ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
 Etapas que incluyen costos de capital en el presupuesto.
 Es necesario se concluyan dentro de un periodo de tiempo especifico.
 La administración y el control de costos es de capital importancia
para el éxito de la organización.
 Planificación y programación de recursos es un problema presente en
el área de ingeniería.
 Escoger áreas donde se puede obtener mejores resultados y que al
tomar decisiones nos conduzca a progresos del proyecto total.
 ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
 Progreso diario y los costos en el proyecto de capital sean
comparados con los costos generales del proyecto.
 Mientras mas complejo sea el proyecto, habrá más
decisiones que tomar respecto a: quién, cuándo, porqué,
dónde, cómo y qué desarrollar lo más pronto.
 ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
 Sólo el 20% de los trabajos en cualquier proyecto, es el
que controla la duración del proyecto (crítico).
 Se debe tener en cuenta lo siguiente:
 Planificación de proyecto (viabilidad, valuación)
 Programación del proyecto (recursos-CPM/PERT)
 Costos del Proyecto (registros históricos, etc.)
 Programación de Costos (uso de Costo CPM/PERT)
 Control de Proyecto-control de Programas.
 PLANIFICACION DE
PROYECTOS
 1ra Etapa: ubicación, leyes estatales y normas
relacionadas con el proyecto.
 2da Etapa: recopilar, identificar, cuantificar los datos con
relación al proyecto, para evaluar los posibles impactos
sociales.
 3ra Etapa: estudio de viabilidad preliminar del proyecto
(1ra etapa de planificación)
o Factores: imposiciones jurídicas y de terreno
(ubicación), restricciones ambientales, viabilidad
económica general del proyecto.
 PLANIFICACION DE
PROYECTOS
 La viabilidad Preliminar permite decidir:
o Abandonar el proyecto
o Recopilar datos a un ritmo rápido para pasar a ser un
estudio detallado.
o Recopilar datos con relación a algo específico para
adelantar el estudio.
 PLANIFICACION DE
PROYECTOS
 4ta Etapa: es el estudio detallado del proyecto.
o Indicar Alto Grado de Fidelidad, potencial del proyecto
para atender los objetivos económicos de la compañía.
o Demostrar Alto Grado de Fidelidad, actividad que se
propone es factible.
o Establecer el Marco Conceptual, será base del diseño
detallado, selección de equipo y operación.
 PLANIFICACION DE
PROYECTOS
 Preparar un Plan Detallado, respecto a los arreglos para
lograr el trabajo necesario, incluyendo métodos a
emplearse y la división de responsabilidades, autoridad y
el hecho de rendir cuentas.
 Toma en cuenta todas las etapas, diseño, equipo,
materiales, compras, mano de obra y equipo disponible,
negociaciones de contrato y el comienzo del proyecto.
 PROGRAMACION DE
PROYECTOS
 El Programa define el tiempo de ejecución del Plan y
normalmente emana del Plan.
 Se programan los recursos dentro de ciertos plazos
utilizando CPM o PERT.
 Considera tiempo de entrega de equipo, materiales, etc.;
disponibilidad y capacitación de mano de obra otros
requisitos para el desarrollo del proyecto.
 COSTO DEL PROYECTO

 Puede Variar de un cálculo instantáneo a un calculo

detallado obteniendo diseños completos, detallados y
específicos.
 La exactitud del cálculo depende de cuanto se sabe del
proyecto y cuanto tiempo y esfuerzo se dedica a la
preparación de un cálculo.
 COSTO DEL PROYECTO

 Existen cinco tipos de cálculos de costo:

o Orden de magnitud. Evaluación inmediata de
requisitos de efectivos iniciales y se preparan a partir
de proyectos similares. Las compañías cuentan con
datos de proyectos que no se sabe cuan exactos son.
El carácter exacto de los datos y lo que se incluye en el
costo no son costos conocidos, por lo tanto es probable
una exactitud de +/- 30%
 COSTOS DE PROYECTO

 Los cálculos previstos de las factores se basan en costos

de equipos principales con un calculo previsto probable de
+/- 30%
 Los cálculos previstos de autorización de presupuesto o
preliminares se basan en datos suficientes que
SISTEMAS DE INFORMACION