ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES
SEMANA N° 06
ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES. ESTRATEGIAS DEL PROCESO
Mg. Carlos Medina Sánchez
• OBJETIVOS:
a) Aprender a implementar estrategias de operaciones.
b) Implementar estrategias del proceso.
GESTIÓN POR PROCESOS
 Gestionar por procesos involucra contar con
una organización por procesos también.
 Cada proceso debe tener un líder,
responsable o jefe de proceso.
 Cada proceso puede tener varios
procedimientos para el cumplimiento de las
actividades diseñadas en cada proceso.
 Se debe contar con un manual de procesos.

 Proceso de Reposición de Inventarios

(Planificadores de Ventas, Producción y
Compras) Compras seria Jefe del Proceso
Problemos de Sobrestock o Stock cero.
ENFOQUE A PROCESOS

Procesos Clave
Procesos Misionales
Core Bussiness

Apoyo (Tercerizar)
 MAPA DE PROCESOS – RANSA - SUPERMERCADO
Mapeo de Procesos (13)
Mapeo de Puestos
 EMPRESA COMERCIAL
CADENA DE VALOR

IMPORTACION ALMACEN MANUFACTURA ALMACENES CD EXPORTACION

COMPRA INSUMOS MANTENIM OPERADORES COMERCIANTES VENTA
INSUMOS LOGISTICOS MAYORISTAS PRODUCTOS
PROD TERMINAD

EMPRESA SERVICIOS (Talleres) EMPRESA INDUSTRIAL

No tiene manufactura, almacenes, CD,
Exportación DFI
 DIFERENCIAS: POR FUNCIONES Y POR PROCESOS
Identificación de procesos (13)
Suprimir, crear, combinar
Rediseño de procesos (8)
Mejora de los procesos
Procesos - Puestos
Descripción de
Cada puesto
Funciones
GESTIÓN POR FUNCIONES
Focalización en el producto y tarea
Máximo desarrollo y utilización de
habilidades especializadas
Organigrama por funciones (Dptos. /
Áreas).
División efectiva del trabajo por áreas
Fallas se resuelven a nivel mas alto
Economías de escala en plantas y equipos
Prevalece organización vertical
Responsabilidad limitada – Control
Desarrollo de actividades específicas
Flexibilidad y agilidad limitadas
Dificultad para operar un ERP
GESTIÓN POR PROCESOS
Focalización en el cliente.
Competencias en diversas tareas, el proceso se
realiza con valor agregado.
Organigrama por procesos.
Mejor coordinación e integración del trabajo.
Fallas se resuelven a nivel operativo
Controles de costos mas simples
Se oriente a una organización horizontal
Responsabilidad compartida - Autocontrol
Mayores niveles de creatividad
Mejores tiempos de respuesta - rapidez
Facilidad para operar un ERP
LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
FUNCIONES
Planificación Se caracteriza por favorecer la rápida adquisición de destrezas, facilitar
Organización el control del personal, designar responsabilidades de manera
Dirección inmediata, proporcionar una línea de carrera a los empleados, cumplir
Control las funciones como responsabilidad prioritaria y cumplir los principios
Coordinación universales de la organización.

Principios Clásicos Universales de la Administración

1. Unidad de mando.
2. Homogeneidad de funciones. ¿SON VALIDOS HOY?
3. Alcance del control. ¿FUNCIONES O
PROCESOS?
4. Delegación de autoridad.
 1. La Organización
SCM = Compras e Importación + Almacenes + Planta + CD + DFI + Exportación
Funcional
UNA TÍPICA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Post-Venta (Servicio al Cliente)

PROBLEMAS
1. No existe la Gerencia Comercial
2. Finanzas y RRHH (Staff – Asesor)
3. Operaciones + Logística (SCM)
4. Racionalizar (Mapeo Procesos) SCM
Estrategicas

Operativos

Soporte
 1. La Organización
Funcional
Gerentes Ejecutivos
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS De Línea
2
Directorio 1
Gerente General
Gerente Corporativo

Gerentes
4 Staff o Asesoría
3
 1. La Organización
Funcional
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Organos de Linea
Ejecutivas

Organos Staff
Aesoramiento
 UEN= Unidades Estratégicas de Negocios
LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS UBG= Unidad Básica de Gestión

Las organizaciones por procesos se caracterizan por semejarse a mini

empresas independientes, donde el dueño del proceso es responsable de
obtener los insumos, del proceso de producción del bien o servicio, del
marketing y las ventas del producto; por tanto, asume los resultados,
utilidades o pérdidas del mismo.

Este tipo de organización:

• Se enfoca en los procesos clave del negocio.

• Elimina las tradicionales fronteras entre departamentos.
• Es flexible por naturaleza.
• Se busca terminar un proceso total más que una actividad en particular
• Permite una rápida coordinación entre el personal de la unidad.
• Responde rápidamente a las variaciones del entorno.
• Facilita el uso de equipos de trabajo autónomos y con capacidad para resolver
problemas.
VENTAJAS DE UNA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

1. Mejor coordinación e integración del trabajo.

2. Mejores tiempos de respuesta al mercado.

3. Controles de costos más simples y eficaces.

4. Mayores niveles de creatividad.

5. Mayor satisfacción de las tareas.

6. Mayor flexibilidad de la empresa.

7. Rápido crecimiento de la productividad.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS : Secuencia

1. Identificar los procesos operativos y administrativos más importantes.

2. Determinar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, el
proceso y las salidas.
3. Identificar los proveedores y clientes de cada proceso.
4. Comprender los procesos, su misión y objetivos.
5. Desarrollar la visión de los nuevos procesos.
6. Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso.
7. Calificar cultura y políticas de cada proceso.
8. Evaluar la “salud” de cada proceso.
9. Diseñar y simular los nuevos procesos.
10. Desarrollar acciones de cambio y modernización permanentes.
11. Permitir flexibilidad ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo.
SCM = Interno Producto de Calidad (Insumos) – Distribuir Oportunamente
Marketing – Cliente – Area Estratégica
Comercial – Producto – Area Operativa Ventas
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE TEXAS INSTRUMENTS

Hammer y Champy (1994)

REACCIÓN EN LA CADENA DE CALIDAD

Mejora la calidad de los procesos

Reduce los costos operativos y gastos

Aumenta la productividad empresarial

Incrementa la competitividad

Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado

Crea un efecto multiplicador continuo

Deming (1989)
LA FRUGULIZACIÓN DE:

Misional
Operativo
Core Bussines

Soporte
LA FRUGULIZACIÓN PARA UN RESTAURANTE
LA FRUGULIZACIÓN DE UNA FÁBRICA DE CEMENTO
UN TÍPICO PROCESO INTERFUNCIONAL

Adaptado de Davenport (1993)

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Bienes Físicos
Por el producto
obtenido
Servicios

Operativos
Por el contacto
con el cliente
externo
Administrativos
PROCESOS TIPICOS DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES
FISICOS

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES
 Monitoreo del desempeño  Desarrollo de productos
 Administración de la
 Captación de clientes
información
 Identificación de requerimientos de
 Administración de activos
los clientes
 Administración de recursos
 Manufactura
humanos
 Planeamiento y asignación de
 Administración de compras
recursos
 Servicios posventa
 Logística integrada
PROCESOS TIPICOS EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE SERVICIOS

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES
 Monitoreo del desempeño  Carga de gasolina para un automóvil

 Planificación del número de  Transporte de pasajeros en un vuelo

rutas a volar en una aerolínea internacional

 Selección de personal  Transmisión de televisión por cable

 Planeación de los recursos

 Estadía en un hotel
financieros
 Atención médica domiciliaria
 Reparación de un reproductor de
video
EVOLUCIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS

Operativas - Técnicas

Oldsmobile
General Electric
1900 1905
1984 - 1990
Ford
Jack Welch
1945
Productividad
1980
David Shumandt

SCM
1990
COMPARACIÓN DE LAS TRES OPCIONES ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN
CALIDAD TOTAL REINGENIERÍA
CIENTÍFICA
Mejoramiento
ACCIONES Inspección rutinaria Innovación radical
continuo

Nivel de cambio Ninguno Mayor Radical

Punto de inicio Proceso existente Proceso existente Cambio total del
proceso
Frecuencia del
Progresivo Continuo Una vez
cambio
Tiempo requerido Corto Intermedio Largo
Participación Abajo-arriba Arriba-abajo Arriba-abajo
Panorama Estrecho Mediano Muy amplio

Dentro funciones Interfuncional

Riesgo Bajo Moderado Alto
Control estadístico Sistemas y
Facilitador Inspección visual de los procesos tecnologías
de la información
Tipo de cambio Ninguno Cultural Estructural y
Cultural
ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NEGOCIOS

Proyecto / Una vez Mejoramiento

continuo
 Análisis del valor de las  Administración de la
actividades (AVA) calidad total (TQM)
Mejoramiento  Análisis del valor de los  Mejoramiento de los
incremental indirectos (OVA) procesos del negocio
(BPI)
 Análisis del valor de los  Costeo basado
procesos (PVA) en actividades
(ABC)
Innovación  Cambios procesos:
 No aplicable
radical reingeniería, rediseño,
procesos (BPR)
ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NEGOCIOS

AVA: Análisis del Valor de las Actividades

OVA: Análisis del Valor de los Indirectos
PVA: Análisis del Valor de los Procesos
TQM: Administración de la Calidad Total
BPI: Mejoramiento de Procesos
ABC: Costeo Basado en Actividades
BPR: Reingeniería de Procesos
PHVA: Planear-Hacer-Verificar-Actuar
 VISIÓN DE LOS DIFERENTES ENFOQUES

ENFOQUE TÉCNICO OBJETIVO HERRAMIENTAS MÉTODOS RAÍCES

Metodologías
Modelos Desarrollar los costos basados
Costeo basado en Reducir costos Contabilidad por
en el análisis de procesos y
actividades (ABC) línea de productos
valor agregado
Concentrarse en diseñar
Análisis del valor de los Analizar el valor para cada Enfoques de
un solo proceso, reducir
procesos (PVA) etapa del proceso consultoría
costos y tiempos
Mejorar continuamente
Mejoramiento de los
uno o todos los procesos Clasificar el proceso en etapas, Administración de la
procesos del negocio
en función de costos, herramientas de calidad calidad total (TQM)
(BPI)
tiempo, calidad
Ingeniería de la Desarrollar un sistema a lo Describir los procesos actuales
Análisis de sistemas
información largo de un proceso y futuros

Innovación y
Usar facilitadores para
reingeniería de los Cambiar palancas facilitadoras Sistemas
mejorar radicalmente los
procesos del negocio y desarrollar visión futura competitivos
procesos clave
(BPR)
Davenport (1993)
SEMANA 04 : PROTECCIÓN FISICA DE LA MERCADERIA

ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

VENTAJAS DEL
OUTSOURCING
LOGÍSTICO
RAZONES Y RIESGOS DEL OUTSOURCING LOGÍSTICO
RAZONES Y RIESGOS DEL OUTSOURCING LOGÍSTICO

PROCESOS “PRIORIZADO” PARA EL OUTSOURCING LOGÍSTICO

1. Almacenamiento de materias primas y productos.

2. Transportes de materias primas y productos.

3. Desaduanaje de productos de importación de materias primas o productos.

4. Gestiones de exportación de productos.

5. Agentes de carga y descarga.

6. Plantas de empaque para exportación

7. Personal de limpieza, vigilancia, conserjes y secretarias.

8. Personal administrativo de actividades de soporte o apoyo.

9. Personal contratista para actividades específicas no continuas.

GESTIÓN POR PROCESOS

https://www.youtube.com/watch?v=JJz8nfaoixk
SEMANA 04 : PROTECCIÓN FISICA DE LA MERCADERIA

EVALUACIÓN
• Desarrollo el mapa de procesos de un
operador logístico (Empresas que presta
servicios de almacenamiento y
transportes)
SEMANA 04 : PROTECCIÓN FISICA DE LA MERCADERIA

LECTURAS

Análisis crítico:
Caso de administración de operaciones de KOLA REAL. Comente su estrategia.
SEMANA 04: PROTECCION FISICA DE LA MERCADERIA

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

• Carro, R. y Gonzalez, D. (2015). Administración de las Operaciones. Argentina.

Editorial de la Universidad de Mar del Plata.
• Chase, R. y Jacobs, F. y Aquilano, N. (2014). Administración de Operaciones.
México. 13° Edición. Editorial Mc Graw Hill.
• Chopra, S. y Meindl, A. (2013). Administración de la Cadena de Suministro.
México. 5° Edición. Editorial Pearson Educación.
• Schroeder, R. y Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2011). México. 5° Edición.
Editorial Mc Graw Hill.
• Heizer, J. y Render, B. (2014) Principios de la Administración de Operaciones. 9°
Edición. Editorial Pearson Educación.

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