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Supervisión Eficaz
Cómo lograr una supervisión

de excelencia
Unidad 1
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Cómo lograr una supervisión de excelencia
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Tecsup. (2015). « Cómo lograr una supervisión de excelencia » (unidad 1) en
Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup.
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Tecsup. « Cómo lograr una supervis
supervisión
ión de excelencia » (unidad 1) en Supervisión
Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.
�

de excelencia
Índice
Introducc
Introducción
ión .................
..................................
..................................
..................................
..................................
..................................
....................
...4
Objetivos
Objetivos................
.................................
..................................
..................................
...................................
...................................
.........................
........5
I. La perspectiva de la supervisión moderna
moderna .........................
................ ..................
..................
...................
..............6
1.1.La misión del supervisor ............................................................................ 6
1.2.Funciones del supervisor
supervisor.........
...................
...................
..................
..................
...................
...................
..................
...........6
II.Desarrollo de habilidades:
habilidades: el éxito en la supervisión ........................
.............. ...................
................
....... 8
2.1.Plan de acción ........................................................................................... 9
2.2.Cuestionario:
2.2.Cuestionario: ¿Cuán creativo soy?.........
...................
...................
..................
..................
...................
.............
... 10
III.Pautas para una supervisión eficaz................................................................ 12
3.1.Excelencia en mi trabajo ........
..................
...................
..................
..................
...................
...................
.................
........ 14
3.2.Excelencia en las relaciones
relaciones con
con mis subordinado
subordinadoss .........................
................ .............
.... 15
IV.Liderazgo de la excelencia en el supervisor ..........
...................
..................
..................
...................
.............
... 18
4.1.Principios de un líder de excelencia.........
...................
...................
..................
..................
...................
.......... 18
4.2.La ventana de Johary .............................................................................. 19
V.Resumen de conceptos básicos.........
..................
..................
..................
..................
...................
...................
..............
..... 20
VI.Ejercicios resueltos ........................................................................................ 21
�
Introducción
El trabajo de los supervisores modernos es absorbente, desafiante y gratificante.
Una buena supervisión reclama conocimientos, habilidades y previsión. El éxito del

supervisor en el desempeño de sus funciones determina el éxito o el fracaso de los
programas y objetivos de una organización.
Cuando el supervisor funciona como es debido tiene que desdoblar su actividad en el

seguimientoo de los principios de la acción que ejerce y la aplicación de los métodos y
seguimient
técnicas de la supervisión.
En este capítulo consideramos dos aspectos fundamentales:
• Cómo lograr una supervisión de excelencia

• Pautas para una supervisión eficaz.
�
Objetivos
• Explicar quiénes son los superiores y qué aspectos se debe tener en cuenta
para lograr el desarrollo de habilidades en el desempeño.
• Identificar y describir algunos de los factores que ayudan a lograr el éxito en
la supervisión.
• Ilustrar con casos prácticos los aspectos más importantes del capítulo.
�
I. La perspectiva de la
supervisión moderna
La labor del supervisor

supervisor moderno ha dado un giro de 90 grados debido a la innovación
innovación
tecnológica y a los cambios en los valores humanos que ha experimentado la
humanidad a lo largo de la historia.
1.1. La
L a misión
m isión del
d el
e l supervisor
s upervisor
El supervisor, es un líder o conductor de hombres que actúa como un mediador

hábil entre la alta gerencia y los trabajadores en general; debiendo ser un buen
planificador lleno de ingenio y creatividad,
creatividad, así como
como una buena fuente
fuente de
conocimientos técnicos y administrativos
administrativos..
1.2. Funciones d
del
eell supervisor
s upervisor
Entre las funciones del supervisor, podemos

podemos considerar las siguientes:
• La función de llíder
íder del grupo:
Responsabilidad de dirigir a un grupo de personas, de solucionar sus

problemas y de llegar a un acuerdo acerca de las medidas necesarias que
debe tomar el grupo.
• La función de enlace:
Comunicarse con otros individuos y grupos en representación del suyo.
• La función
función de compartir información:
Divulgar información dentro del grupo.
• La función de innovador:
�
Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas.
• La función de delegar:
Decidir cuál es el trabajo que deberá realizar cada miembro del grupo.
• La función de manejar conflictos:
Responder y enfrentarse a las situaciones difíciles y a los problemas de

disciplina que surgen dentro del grupo.
• La función de instructor:
Capacitar y poner en marcha programas de entrenamiento de sus subalternos.
�
II. Desarrollo de habilidades:

el éxito en la supervisión
El proceso de desarrollo es de desafío, pero también de retribuciones

retribuciones..
Para poder lograr su desarrollo como supervisor usted debe estar preparado y
motivado para aceptar, y reconocer la necesidad de cambio:
• Cambio de actitud
• Cambio de conocimie
conocimiento
nto
• Cambio de habilidad
Hay ciertas fuentes en las que se pueden encontrar

encontrar oportunidades
oportunidades para adquirir
conocimientos,, desarrollar habilidades y actitudes, entre ellas podemos mencionar:
conocimientos
• Su experiencia personal, en lo que se refiere a manejar problemas y situaciones

como parte de su trabajo normal
• Observar, las actuaciones de otros supervisores y desarrollar modelos prácticos
apropiados
• Intercambiar ideas con otros supervisores
• Leer
• Asistir a cursos
Si usted, desea sobrevivir y triunfar

triunfar como supervisor,
supervisor, debe estar dispuesto a aceptar
la responsabilidad de manejar su propio desarrollo
desarrollo.. Para ello:
• Tome conciencia de sus necesidades de desarrollo

• Establezca objetivos en determinado período de tiempo
• Identifique oportunidade
oportunidadess
• Controle y revise su progreso
 El éxito en la supervisión
Los supervisores deben poseer ciertas características que determinarán el éxito o

fracaso de la supervisión. Algunas de ellas podrían considerarse rasgos personales de
cada individuo. Sin embargo, como conductas pueden también ser aprendidas.
�
La primera de ellas es la orientación hacia la eficiencia. Esta característica se traduce

en la búsqueda constante del aumento de calidad del trabajo que el personal produce,
pero sin incrementar los insumos.
Otro aspecto importante para el supervisor es el dominio de sí mismo. Este rasgo

conduce a aplicar
aplicar el
el concepto
concepto costo
costo - beneficio a su grupo de trabajo y a la
organización en general. Por ello, antes de expresarse o de actuar con base a sus
necesidades o deseos personales buscará el beneficio de la organización.
Por otro lado, los

los supervisores
supervisores eficientes no pierden
pierden la calma
calma cuando alguien los
critica verbalmente o los ataca agresivamente. Por el contrario, siempre tratan de
encontrar una explicación racional.
La franqueza o espontaneidad es también una característica típica de los supervisores.

Ellos tienen la habilidad para expresarse con libertad y mucha facilidad, de modo que
demuestran seguridad en sí mismos al expresar sus sentimientos y opiniones.
Así mismo, mantienen la objetividad ante cualquier dificultad. La objetividad es la

habilidad en una persona para mantenerse ecuánime y juzgar los hechos con una
actitud racional, considerando los puntos de vista de los demás. Una habilidad muy
necesaria en su trabajo.
Un concepto importante que conocen y utilizan está relacionado con el uso del poder
de grupo. El empleo del poder de grupo es el uso de formas de influencia, como las
alianzas, las redes, las coaliciones y los equipos, para sacar adelante el trabajo. Otra
herramienta importante si tenemos en cuenta que el objetivo es mejorar la eficiencia
del trabajo.
Por último, los supervisores eficientes se preocupan por los efectos que las acciones
de una persona con autoridad tienen sobre las personas que los rodean.
2.1. Plan de
d e acción
a cción
Concéntrese en las necesidades de desarrollo que usted haya identificado.

Elabore un plan de acción, que constituya la base para mejorar su gestión.
Resuelva las siguientes interrogantes:
1. Escriba tres funciones del supervisor que usted considere que necesita
desarrollar en su persona:
_________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________
_____________________________________
_________________________________________________________
_______________________________
___________
_____________________________________
_________________________________________________________
_______________________________
___________
�
2. ¿Qué piensa hacer por su propia cuenta para mejorar?
___________________________________________________________
____________________________________________________________________
_________
_________________________________________
___________________________________________________________
___________________________
_________
_________________________________________
___________________________________________________________
___________________________
_________
3. ¿Qué tipo de ayuda necesitará de otras personas relacionadas a su

trabajo?
___________________________________________________________
____________________________________________________________________
_________
_________________________________________
___________________________________________________________
___________________________
_________
_________________________________________
___________________________________________________________
___________________________
_________
4. ¿Explique la forma de revisar su progreso?
___________________________________________________________
____________________________________________________________________
_________
_________________________________________
___________________________________________________________
___________________________
_________
_________________________________________
___________________________________________________________
___________________________
_________
2.2. Cuestionario
C uestionario:
uestionario : ¿Cuán
¿ Cuán creativo soy
soy??
Excelencia en el trabajo con mis subordinados
Marque con un aspa la columna que describa su forma de ser.
Tabla N° 01
Algunas Con
Nunca Siempre
veces Frecuencia
1. Estoy consciente de que dependo de

mis subordinados en mi trabajo.
2. Soy paciente, no supongo que la

gente quiere y puede hacer las
cosas.
3. Soy explícito al dar una orden.
4. Doy reconocimiento necesario a mi

gente.
��
5. Comparto mis ideas con mis

subordinados, teniendo en cuenta el
resultado final.
6. Entiendo claramente las expectativas

de mis subordinados.
7. Aprovecho la participación y escucho

sugerencias.
8. Evalúo a mi gente de acuerdo a sus

resultados.
9. Tengo el hábito de motivarme a mí

mismo y a mis subordinados.
10. Doy asesoría permanente a mi gente

y la capacito sobre la marcha.
Fuente:
Fuente: Elabor
Elaboración
ación propia
��
III. Pautas para una

supervisión eficaz
1. Oriente sus esfuerzos a obtener resultados:
• Piense siempre en resultados.

• Planifique sobre la base de resultados
• Entrene a su personal para obtener resultados.
• Los resultados se obtienen a través de la gente.
2. Defina sus objetivos
• Fíjese objetivos importantes para usted y concentre

concentre todos
todos sus esfuerzos para
lograrlos.
• Los objetivos deben
deben ser muy claros y deben
deben construir retos concertados.
3. Busque siempre la excelenci

excelencia:
a:
• Usted y todos sus subordinados.

• No acepte mediocridade
mediocridades. s.
• Busque incesantemente el mejoramiento de sistemas, procedimientos, métodos
y actitudes; involucre a sus trabajadores en este afán.
• Exhiba permanentemente interés por la productividad.
4. Trabaje sobre asuntos importantes:
• No gaste su tiempo en asuntos

asuntos de poca importancia.
importancia.
• Concéntrensee en asuntos que afecten los objetivos y resultad
Concéntrens resultados
os
• Aplique la famosa Ley de Pareto.
• Desarrolle su capacidad para orientarse hacia retos vitales.
5. Tenga presente que su gente y su empresa esperan un

un líder :
• No se crea un “amo”, sino un “conductor”.

• Cree el ambiente adecuado.
��
• Impulse a otros a la acción.

• Acepte opiniones. Recuerde que “las ideas se exponen, no se imponen”.
• El liderazgo resulta en gran parte del acertado
acertado uso de la autoridad,
autoridad, el poder y
la influencia que tienen todo jefe.
6. Supervisión efectiva, significa tomar decisiones oportunas y correctas:
• Tomar decisiones es la primera y principal responsabilidad.

responsabilidad.
• La supervisión es acción y no reacción; el supervisor hace que las cosas
sucedan.
• Dé valor a la opinión de los grupos.
• No basta la decisión, asegúrese de la ejecución.
7. Trate los problemas como sus adversarios.
• Nunca trate todos los problemas al mismo tiempo.

• Póngalos en línea, haga un ranking,
r anking, priorice y atáquelos uno por uno.
8. Maneje su tiempo cuidadosamente:
• El supervisor debe tener una gran sensibilidad respecto al tiempo.

• Sea exigente con la puntualidad.
• Delegue.
• Organice su trabajo.
• La extensión del horario del ejecutivo no siempre refleja eficiencia, muchas
veces la jornada excesiva es indicador de incapacidad para delegar.
9. El supervisor debe ser un gran vendedor:
• Venda eficiente y oportunamente sus ideas, sus planes sus propuestas;

prepárese siempre con un sólido sustento técnico y económico.
10. Exíjase a sí mismo:
• Más que competir con los

los demás, luche con usted
usted mismo para ser mejor
mejor cada
día.
• Procure enriquecer y ejercitar sus conocimientos permanentemente.
• Trate de conocer sus debilidade
debilidadess y corregirlas.
• Aprenda a escuchar.
• Nunca se termina de aprender.
11. Lo más importante, delegue:
• La delegación, no sólo es una necesidad, es un arte.

• Hay que saber qué se debe delegar.
• La delegación es un voto de confianza
confianza para el subordinado, pero también debe
ser un reto a su capacidad.
��
• Una delegación
delegación le permite desarrollar
desarrollar a sus subordinados
subordinados y le deja a usted el
tiempo adecuado para hacer otras cosas importantes.
3.1. Excelencia e n m i trabajo

t rabajo
Instrucciones:
Instrucciones: Lea con cuidado cada una de las siguientes preguntas y marque
con un aspa la columna que describa su forma de actuar.
Tabla N° 02
Algunas Con
Nunca Siempre
veces frecuencia
1. Soy positivo ante nuevos retos que

son oportunidades para mi ascenso.
2. Enriquezco mi trabajo y doy más de lo

que se espera de mí.
3. Atiendo todos los asuntos aunque

sean desagradables
desagradables..
4. Aporto ideas, incluyendo acciones

concretas, para implementarl
implementarlas.
as.
5. Ofrezco en lugar de pedir, es mi

hábito personal.
6. Averiguo directamente qué se espera

de mi trabajo, no supongo.
7. Sirvo con autenticidad

autenticidad,, sin ser servil.
8. Formo parte del equipo y me siento

integrado.
Fuente:
Fuente: Elabor
Elaboración
ación propia
��
3.2. Excelencia eenn las

l aass relaciones
r elaciones con
c on
o n m i s subordinados
s ubordinados
Cuadro N° 03
Algunas Con
Nunca Siempre
veces frecuencia
1. Sé reconocer mis errores, cuando

cuando me
equivoco.
2. Soy amable aún a pesar de la presión
3. Expreso adecuadame
adecuadamente nte mis sentimientos
negativos y no humillo.
4. Sé escuchar a mis subordinados y les doy

tiempo.
5. Acepto a la gente como es y no la

rechazo, porque no es como yo quisiera.
6. Constantemente regreso a mis orígenes,

para comprender mejor a mis
subordinados,
7. Promuevo la autonomía de mis

subordinados y estimulo la iniciativa.
8. Fomento el espíritu de compañerismo.
9. Ante el conflicto, mantengo la mente

abierta y promuevo soluciones.
soluciones.
10. Tengo capacidad de perdón a los errores

de mis subordinados
subordinados..
11. Soy empático con mis subordinados y

comprendo su mundo de significados.
Fuente:
Fuente: Elabor
Elaboración
ación propia
��
Actividad
1. Una vez que haya terminado de contestar las reflexiones de las dos
evaluaciones, sume verticalmente para obtener el total de respuestas para
cada opción y anote los resultados debajo de cada columna.
2. A continuación multiplique el resultado de cada columna por el valor

indicado por el profesor.
��
LLos
os secretos
sec retos para ser líder
¿Cuál es la misión en la vida? ¿Cómo va actuar para lograrlo? ¿Qué acciones

concretas piensa realizar para realizar su objetivo?
Imagine por un momento, que alguien lo detiene en la calle y le pregunta: ¿Oiga, usted
qué piensa lograr de la vida? ¿Cuál es su objetivo en lo personal?
Como padre de familia, ¿qué piensa realizar? En un trabajo, ¿qué espera usted para
mejorar su empresa? Y, finalmente en tono más severo le reclamará ¿y a la nación y al
mundo qué le piensa usted en vida entregar?
Tales planeamientos son fundamentales en la vida, para contestarnos nosotros mismos

¿para qué existo?
Al abordar el tema secreto de los líderes de excelencia inevitablemente tenemos que

llegar a su esencia más profunda ¿cuál fue el mayor impulsor en su existencia? ¿Por
qué sus vidas fueron fructíferas? ¿Qué explicación podríamos encontrar para justificar
su entrega más allá de cualquier limitación, prisión, persecución, humillación
humillación y muerte?
Encontramos un común denominador en todas ellas, una misión, un ideal porque
luchar, un sueño tan poderoso que los rebasó a ellos mismos y los desafió para lograr
vencer lo que para otros era imposible.
La gran diferencia entre el ser ordinario y extraordinario es, por supuesto, lo que
aparentemente es gramática
gramática “el extra”,
extra”, pero que en la practica
practica es la marca indeleble
indeleble
entre lo común y lolo excelente,
excelente, la misión, el distintivo
distintivo de los seres magistrales.
magistrales. La
fuente de energía y de valor más importante no proviene de vitamina alguna el
energético más importante ¿pero de qué sirve la mejor y excelente misión si no se
convierte en acciones concretas que le dan expresión práctica a los ideales?
La expresión real de los sueños son las acciones, es cuando revelamos la auténtica
naturaleza de nuestras intenciones. La fortaleza o debilidad de nuestros ideales tanto
espacio y reflexión a la importancia
importancia que tiene el encontrar
encontrar por nosotros
nosotros mismos
nuestra misión.
El profundo vació
vació en que vive la mayoría de la juventud
juventud en el mundo, se debe
debe
fundamentalmente a este vacío existencial, el cual lo tratan de llenar con drogas,
alcohol o sexo, convirtiéndose en sonámbulos y espectadores de la vida e
inconscientemente se han convertido en autistas, sin fin alguno.
Mañana la despertar, pregúntese ¿Cuál es mi meta el día de hoy?

........................
Tomado de
de:: “Compromisos para ser líder” - Miguel A. Cornejo.
��
IV. Liderazgo de la
excelencia en el
supervisor
La historia ha sido y seguirá siendo escrita por líderes; básicamente se consideran tres
tipos de líderes en toda sociedad humana:
El Líder nnatural
atural,
atural , que nace con cierto carisma y dones que le permiten un grado de
influencia innata sobre los demás.
El Líder circunstancial
circunstancial
ircunstancial,, aquel que por el simple hecho de tener el poder para resolver
problemas adquiere influencia en los demás.
El Líder co
coognoscitivo
gnoscitivo
gnoscit
gno scitivo,
ivo, aquel que ha sido entrenado
entrenado sistemáticamente
sistemáticamente para ser líder.
4.1. Principios d
dee u n líder
l íder d e excelencia
e xcelencia
Los líderes
líderes de
de excelencia,
excelencia son personas que reconocen que el poder radica en
los demás, que en sus subordinados está la fuerza para llevar la empresa al
destino que ellos han elegido. Sin embargo, es importante resaltar que no existe
una tipología de líder, pues ellos se dan en todas las razas, tamaños y
personalidades; no obstante, a través de diversas investigaciones, se ha
encontrado cierta similitud de actitudes que definen a un líder de excelencia.
• Visión, tiene una claridad absoluta de lo que quiere lograr.

• Pasión, entusiasma a sus seguidores y es perseverante.
• Integridad, es profundamente sincero.
• Confianza, el líder se la gana con integridad y congruencia.
• Sé Reinventa constantemente, busca siempre el desarrollo de sus
potencialidades.
• Son Comunicadores de significados, son vendedores de ideas, de
significados, los buenos líderes cautivan
��
• No son solamente buenos administradores, no solamente administran con

eficiencia los recursos materiales y económicos, sino que manejan capitales
emocionales.
• Es un desobediente
desobediente del sistema, busca siempre
siempre el cambio de un bien por
un bien mayor.
• Superación constante:
constante: saben que
que el autoconocimiento
autoconocimiento es un
un proceso de
toda la vida.
4.2. L a ventana
v entana de
d e Johary
Es una matriz desarrollada por dos científicos norteamericanos, Joseph Luft y

Harry Inghan, que permite tener un mayor conocimiento de nosotros mismos y
facilitar el trabajo en equipo. Se basa en los siguientes principios:
• El conocimiento de sí mismo se encuentra almacenado en las personas.

• La interacción de las personas en grupos de trabajo permite compartir los
conocimientos
conocimien tos de sí mismos y de los demás.
• El uso de esta herramienta en el trabajo en equipo, dentro de un ambiente
adecuado, permite desarrollar la creatividad y generar nuevos
conocimientos.
(I) Pública (II) Ciega

Lo que yo y los demás Lo que yo no conozco de mí,
conocemos de mí. pero los demás sí.
(III)Secreta
(III) Secreta (IV) Oculta
Lo que solo yo conozco de mí. Lo que yo no conozco y los
demás tampoco.
��
V. Resumen de conceptos
básicos
• El ssupervisor:
upervisor:
Es un guía o líder de sus hombres, con una serie de funciones y responsabilidades

bien definidas por lo que, es necesario e importante desarrollar en forma permanente
sus habilidades.
• Sugerencias:
Sugerencias
Es importante tener siempre presente las pautas o sugerencias brindadas, para poder
desarrollar una supervisión eficaz.
• Liderazgo:
Liderazgo:
El líder es un conductor de hombres. Si bien es cierto, no existe una tipología de líder,

pues ellos surgen en todas las razas y culturas, sí existen ciertas características
comunes en todos los grandes líderes de la historia, que se brindan para ser tenidas
en cuenta.
��
VI. Ejercicios resueltos
Responda en forma breve las preguntas que se formulan:
1. Mencione dos de las funciones del supervisor:
a) _____________________
_________________________________________
______________________________________
___________________________
_________
b) _____________________
_________________________________________
______________________________________
___________________________
_________
2. Mencione tres pautas para alcanzar una supervisión eficaz:
a) _____________________
_____________________________________
____________________________________
_______________________________
___________
b) _____________________
_____________________________________
____________________________________
_______________________________
___________
c) _____________________
_____________________________________
____________________________________
_______________________________
___________
3. Mencione 2 principios de un líder de excelencia:
a) _____________________
_____________________________________
____________________________________
_______________________________
___________
b) _____________________
_____________________________________
____________________________________
_______________________________
___________
4. ¿Qué caracteriza un líder cognoscitivo?
______________________________________
__________________________________________________________
_________________________________
_____________
______________________________________
__________________________________________________________
_________________________________
_____________
5. Grafique la ventana de Johary.
��
 Solución
1. Dos de las funciones del supervisor son:
a) La función de líder del grupo.
b) La función de innovador.
2. Tres pautas para alcanzar una supervisión eficaz son:
a) Oriente sus esfuerzos a obtener resultados.
b) Busque siempre la excelenci

excelencia.
a.
c) Supervisión efectiva significa tomar decisiones operativas y correctas.
3. Dos principios de un líder de excelencia son:
a) Visión
b) Integridad
4. Un líder cognoscitivo, es aquel que ha sido entrenado sistemáticamente para

ser líder.
5. La ventana de Johary muestra 4 ventanas de la personalidad:
(I) Pública (I I) Ciega
(III) Secreta (IV) Oculta
��
C a so
s o 1:
1 : “El
“ El caso de la investigación de actitudes”
“Mire, Tomás”, le dijo el gerente de personal al supervisor del taller de mantenimiento,

“como puede ver, nuestra última investigación de las actitudes de sus empleados sitúa
a su departamento en el lugar más bajo de la lista. La última vez que hicimos el análisis
dijo que estaba seguro que la investigación estaba equivocada, o que los resultados
se veían afectados por uno o dos amargados, pero han pasado ya tres años y siguen
ocupando el último lugar”.
Tomás guardó silencio y observó el informe de resultados de la investigación. Por

supuesto los datos confirmaban lo dicho por el gerente, los empleados de su
departamento estaban muy por debajo del promedio de la empresa en lo que se
refería a sus reacciones a las exigencias de trabajo, las relaciones entre los
supervisores y los empleados, lo adecuado de las comunicaciones, posición y el
reconocimiento. Por otra parte, sus actitudes hacia las condiciones de trabajo y su
pago eran tan buenas como las del resto de la compañía.
“Desde luego”, siguió diciendo el gerente de personal “sus empleados no se quejan

del pago, ni de las condiciones de trabajo. ¿Cómo se explica eso?”
“Es fácil” respondió Tomás: “esos tercos se interesan sólo por el pago ¿y cómo no le
van a gustar las condiciones de trabajo? La compañía les puso nueva iluminación y un
ventilador el año pasado. Lo único que me sorprende, es que todavía no hayan
encontrado este año alguna otra cosa de qué quejarse”.
Tomás siguió diciendo: “Debo admitir que no mimo a los empleados de mi

departamento, pero ¿por qué debo hacerlo? No son niños, ¿debo ponerle una medalla
a un montador de tubos porque logra hacer una buena junta de vez en cuando?”
“Si no me mantuviera detrás de esos tipos, dentro de poco fallaría toda la planta, es así
como me la paso todos los días, verificándolo todo sin parar, no se puede confiar en la
actualidad en que un trabajador haga algo bien, sobre todo cuando la oficina central
los trata con guante blanco. No me extraña que no tenga éxito en su concurso de
popularidad”.
a) ¿Por qué cree que Tomás tiene esos sentimientos hacia dicha investigación?
b) ¿Hasta qué punto estima que los resultados de la investigación reflejan bien el
manejo por Tomás de las relaciones con sus empleados?
��
Supervisión Eficaz
El trabajo en equipo en un
proceso de mejoramiento
continuo
Unidad 2
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El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo

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Tecsup. (2015). « El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo»

(unidad 2) en Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup.
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Tecsup. « El trabajo en equipo en un proceso de mejoramiento continuo» (unidad

2) en Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.
2
El trabajo en equipo en un
proceso de mejoramiento
continuo
Índice
Introducción ................................................................................................ 4
Objetivos .................................................................................................... 5
I. Concepto de trabajo en equipo ................................................................ 6
1.1. Cambio de paradigmas que fundamentan el trabajo en equipo. .. 6

1.2.Resultados del trabajo en equipo ..................................................... 7
II.Etapas del trabajo en equipo ................................................................... 8
2.1.Cuadrícula del trabajo en equipo ..................................................... 9

III.Diagnóstico del trabajo en equipo ........................................................ 10
3.1.Requisitos para el éxito del trabajo a realizar ................................ 14

IV.Los círculos de calidad ......................................................................... 16
V.La comunicación ................................................................................... 18
5.1.Principios para una buena comunicación ...................................... 19

5.2.Test de la comunicación personal .................................................. 20
5.3.Asertividad: modelo de comunicación ........................................... 23
5.4.Pilares y fundamentos de la asertividad......................................... 23
VI.La tormenta de ideas ............................................................................ 31
VII.Resumen ............................................................................................. 33
VIII.Ejercicios Resueltos ............................................................................ 34
3
Introducción
El trabajo en equipo es uno de los pilares fundamentales para la calidad en las

organizaciones porque permite el desarrollo de la creatividad de los trabajadores, así
como su participación en el logro de metas y objetivos comunes.
En el presente capítulo, el participante deberá realizar un breve diagnóstico del estado

en que se encuentra el estilo de trabajo en equipo en su respectiva área. Asimismo,
desarrollará un test de comunicación personal, para saber cómo se está comunicando
con su entorno.
4
Objetivos
• Enseñar al participante la metodología y la importancia de fomentar el

trabajo en equipo en su área o departamento
• Desarrollar una buena comunicación en los grupos de trabajo.
5
I. Concepto de trabajo en
equipo
Es una forma de trabajo en la que un grupo de personas organizadas y con

conocimiento de sus roles desarrollan actividades conjuntas para alcanzar una meta
común.
1.1. Cambio de paradigmas que fundamentan el trabajo en

equipo.
Tabla N° 01
de a
La era del YO La era del nosotros
Liderazgo automático Liderazgo participativo
Aprovechar la capacidad intelectual

Pensadores y hacedores
del trabajador
Uniformidad Diversidad
Orientación a la producción Orientación al consumidor
Tecnología inflexible Tecnología flexible
Corregir Prevenir
Corto plazo Largo plazo
Estándar de defectos Cero defectos
6
Una organización tradicional y autorizada Una organización inteligente
Un trabajo interesante y
Un trabajo repetitivo y aburrido
multifuncional
Fuente: Elaboración propia
1.2. Resultados del trabajo en equipo
• El trabajo en equipo mejora el rendimiento individual.
• Las decisiones o alternativas erróneas son mayormente evitadas.
• El trabajo en equipo fomenta la creatividad.
• Se genera entusiasmo por la participación de las decisiones.
• Permite desarrollar la sociabilidad en el trabajo.
7
II. Etapas del trabajo en

equipo
Tabla N° 2
Etapas Características dominantes
5. Cohesión Solidaridad
4. Conciencia del rol (liderazgo y

Organización
funciones)
3. Comunicación (diálogo y
Tolerancia
discrepancia)
2. Confianza (en sí mismo y en los

Seguridad y estabilidad
demás)
1. Conocimiento Angustia y desconfianza
8
2.1. Cuadrícula del trabajo en equipo
1.1. Mínimo interés por la gente, como en los resultados.
1.9. Mínimo interés por los resultados, máximo interés por la gente.
9.1. Máximo interés por los resultados, mínimo interés por la gente.
5.5. Interés promedio, produce una actitud intermedia.
9.9. Los intereses se integran en un alto nivel.
9
III. Diagnóstico del trabajo en

equipo
Órdenes:
Las órdenes las da el jefe y, aunque se oponga alguna resistencia a ellas, pocos
esfuerzos por cambiarlas tienen éxito.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Parcialmente Altamente
Nada Característico
Característico Característico
Reuniones:
Un enfoque de arriba hacia abajo determina el orden del día; los miembros del grupo
dan información si se les pide.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Conflicto:
Se echa mano del rango para cortar el conflicto y decidir entre puntos de vista
opuestos, el desacuerdo queda oculto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Objetivo:
Los objetivos que se imponen para obtener resultados se consideran finales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Innovación:
Se opone resistencia a las sugerencias o a las nuevas ideas. Y la resistencia se vence

mediante un esfuerzo persistente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
11
Comunicación:
La comunicación por lo general se hace en forma de órdenes o cosas que hay que
hacer. Se busca poca información de los miembros.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Descripción del trabajo:
Las responsabilidades del trabajo están compartidas, la coordinación entre los

miembros se hace por medio de la jefatura.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Delegación:
Los miembros tienen un mínimo de autonomía para cumplir con sus tareas; se les dice
que deben hacer, pero no porqué.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Calidad:
12
Se resaltan las normas de calidad más altas, los métodos empleados para obtener no
son tan importantes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Evaluación del desempeño:
Las revisiones del desempeño se centran en los puntos débiles y en deficiencias. Lo

cual se resalta a través de la evaluación de realizaciones.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Espíritu de equipo:
Los miembros están más interesados en su propia preservación y en la protección de

sus privilegios que en las actividades de todo el equipo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Compromiso:
13
Los miembros del grupo se guían por el temor de ser tachados de desleales o
insubordinados en vez de hacerlo por un compromiso centrado en la lealtad al grupo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tabla N°3
ESCALA PUNTAJE
1. Ordenes
2. Reuniones
3. Conflicto
4. Objetivos
5. Innovación
6. Comunicación
7. Descripción
8. Delegación
9. Calidad
10. Evaluación
11. Espíritu del equipo
12. Compromiso
TOTAL
3.1. Requisitos para el éxito del trabajo a realizar
14
3.1.1. Tener clara la meta a alcanzar
Un equipo trabaja mejor cuando cada uno de los integrantes entiende el

propósito y las metas que el equipo desea alcanzar.
3.1.2. Responsabilidades claramente definidas
Los miembros del equipo cooperan más eficientemente si se aprovecha el

talento de cada integrante y, además, si cada miembro comprende sus
obligaciones y las tareas de la que es responsable.
3.1.3. Información adecuada
El equipo debe estar bien informado y debe existir suficiente confianza para que
todos se expresen con sinceridad.
3.1.4. Procedimientos de decisión bien definidos
Los miembros del grupo deben proceder de común acuerdo. Es decir, que los
críticos a tener en cuenta en la forma de decisiones deben quedar bien
definidos.
3.1.5. Participación de todos los miembros
En el equipo, las responsabilidades debes repartirse en forma equitativa, todos

deben de participar en las discusiones, comprometiéndose con el proyecto y
contribuyendo con su propio talento.
15
IV. Los círculos de calidad
¿Qué son los círculos de calidad?
El círculo de calidad es un
grupo de personas, que
trabajan en una misma área
y se reúnen voluntariamente
para dar soluciones a sus
¿Quiénes pueden usarlo?
problemas.
Cualquier organización que
desee obtener resultados a
través de su gente.
¿Qué técnicas usan?
Tormenta de ideas, gráficas

histogramas, diagramas de
Pareto, Ishikawa.
¿Cómo funciona?
El grupo organiza reuniones

semanales y usa métodos
de solución de problemas.
Ventajas:
Los problemas se
solucionan
satisfactoriamente y de
manera participativa.
16
Figura N° 1
Fuente: Elaboración Propia
17
V. La comunicación
• Es la transmisión de un pensamiento o idea de una persona a otra.

• Es un intercambio de pensamientos u opiniones.
• La comunicación es un proceso que presupone un movimiento de ideas en
doble sentido como única forma de generar entendimiento entre las
personas.
Propósito de la comunicación
En su sentido más amplio, comunicar es propiciar el cambio, es decir influir en las

acciones de las personas. La comunicación resulta esencial, para el funcionamiento
interno y externo de la organización.
18
Planeamiento Organización Integración Dirección Control
Comunicación
Ambiente Externo:
• Clientes
• Proveedores
• Gobierno
• Comunidad
5.1. Principios para una buena comunicación
Los diez mandamientos de la buena comunicación
1) Aclare sus ideas.
2) El verdadero propósito de la comunicación.
3) Considerar el ambiente humano y físico.
4) Consultar con otras personas (no existe el monopolio de ideas).
5) Tener presente el tono de voz.
6) Transmita algo de ayuda o de valor.
7) Averigüe.
8) Comuníquese para el futuro.
9) Respaldar la comunicación con las acciones.
10) Aprenda a escuchar.
19
5.2. Test de la comunicación personal
Este test le ofrece la posibilidad de hacer un estudio objetivo de su capacidad

para comunicarse. Además, le ayudará a comprender cómo conversa con otros y
cómo deberá utilizar sus recursos personales en la vida cotidiana.
Tabla N° 4
Sí No Algunas
habitualmente raramente veces
¿Emplea siempre las palabras que

1.
quería cuando habla?
Cuando una persona hace una

2. pregunta que no entiende, ¿le pide que
aclare la pregunta?
¿Sus interlocutores le adelantan sus

3. palabras cuando trata de explicarles
algo?
¿Si no está seguro de que los demás

están al corriente de lo que explica,
4.
sigue conversando suponiendo que le
entienden?
¿Pide la opinión de su interlocutor

5.
cuando está conversando con él?
¿Es difícil para usted conversar con los

6.
demás?
Cuando habla con otras personas,

7. ¿trata temas en los que ambos se
interesan?
¿Es difícil para usted conversar con

8. otra persona que tiene ideas opuestas
a las suyas?
20
Cuando habla con una persona, ¿se

9.
pones en su lugar?
En una conversación, ¿tiene tendencia

10.
a hablar más que su interlocutor?
¿Es consciente de que el tono de su

11. voz tiene un efecto sobre su
interlocutor?
¿Evita decir cosas que podrían herir a

12. su interlocutor y envenenar la
situación?
¿Le es difícil aceptar las críticas

13.
constructivas de otras personas?
Cuando alguna vez ha herido a su

14.
interlocutor, ¿habla de ello con él?
¿Se disculpa en caso de haber herido

15.
a su interlocutor?
Cuando monta en cólera, ¿le es difícil

16.
pensar con claridad?
¿Tiene miedo de contradecir a su

17. interlocutor porque cree que va a
montar en cólera?
Cuando surge un problema con su

18. interlocutor, ¿puede seguir discutiendo
sin montar en cólera?
¿Se siente satisfecho con su manera

19. de resolver los problemas que pueden
surgir entre usted y los demás?
Cuando alguien lo irrita, ¿pierde las

20. ganas de hablar con él y lo esquiva por
un largo tiempo?
¿Se siente mal cuando lo felicitan por lo

21.
que haces?
22. Por lo general, ¿confía fácilmente en
21
otros?
23. ¿Le molesta felicitar a los demás?
24. ¿Esconde deliberadamente sus faltas?
¿Le preocupa que otras personas

25. comprendan mejor lo que expresa, lo
que piensa, lo que siente, lo que cree?
¿Tiene dificultades para confiar y ser

26.
confidente de otros?
¿Tiene la costumbre de desviar la

27. conversación cuando una persona toca
tus sentimientos personales?
¿Deja terminar de hablar a su

28. interlocutor sin cortarlo antes de
reaccionar a lo que acaba de decir?
¿Pierde el hilo de la conversación

29.
cuando su interlocutor le explica algo?
Cuando te conversa, ¿trata de

30.
escuchar a fin de captar el mensaje?
¿Sus interlocutores parecen prestar

31.
atención cuando habla?
¿Es difícil para usted considerar las

32. cosas desde el punto de vista de su
interlocutor?
33. ¿Finge escuchar a otros?
En una conversación, ¿siente la

diferencia entre lo dicho por una
34.
persona y los sentimientos que están
detrás de su mensaje?
Cuando habla, ¿es consciente de las

35.
reacciones de su auditorio?
¿Tiene la impresión de que otras

36.
personas quieren hacerlo cambiar?
22
¿Las otras personas comprenden sus

37.
sentimientos personales?
¿Los demás le llaman la atención

38. porque su actitud es de siempre querer
tener la razón?
¿Admite que se ha equivocado cuando

39.
sabe que eso es verdad?
5.3. Asertividad: modelo de comunicación
Existen numerosas definiciones de asertividad y parece haber más desacuerdo

que acuerdo sobre su significado. Lo cierto es que la palabra viene del latín
assertum (aserción), que significa afirmación. La raíz latina de por sí indica que no
sólo debo pensar afirmativamente, sino comunicarme afirmativamente.
La palabra entra en conflicto entonces con expresiones como “no me grite”, “no
fume”, no use el ascensor en caso de incendio”. Estamos educados con un
permanente “NO”. La nuestra ha sido una cultura del “NO” y, por tanto, se
caracteriza por ser restrictiva, represiva, controladora y no propiciadora de
libertad.
Para mí, asertividad es anteponer “mis derechos, mis principios, opiniones,

pensamientos o ideas y mis sentimientos, sin lesionar los derechos, principios,
pensamientos, ideas, sentimientos de los demás”. Significa también tener la
habilidad para transmitir y recibir mensajes sobre sentimientos, creencias,
opiniones propias o ajenas, de una manera honesta, oportuna, respetuosa y lograr,
como meta, una comunicación que nos permita obtener cuanto queremos sin
lastimar a los demás.
5.4. Pilares y fundamentos de la asertividad
Después de asiduos estudios llegué a la conclusión de que la asertividad y el

liderazgo (para mí son sinónimos) se reducen a tres conductas:
Pilares de la asertividad:
Firmeza para pedir, exigir, controlar, para asumir la autoridad y lograr el éxito.
Sensibilidad para “ponerse en los zapatos” del otro, para comprenderlo,

respetarlo y no lesionar su autoestima.
Razonamiento para ponderar, evaluar, decidir y persuadir.
23
Es importante señalar que el fundamento sobre el cual podré construir estos

pilares, debe ser muy sólido y no puede ser otro que la base de cualquier relación
interpersonal: la confianza. Confianza en mí para después poder confiar en los
demás.
De la confianza nace la comunicación y no al revés. El proceso de socialización es,

en primer lugar, comunicación interpersonal; en segunda instancia, comunicación;
y, por último, comunicación intergrupal. Este proceso se va dando en la medida en
que se va ganando confianza.
5.4.1. Firmeza
Una persona asertiva debe saber quién es y qué quiere. De esa manera podrá
ser firme en lo que persigue. Si se confía en uno mismo, se podrá ser firme y
enérgico para decir lo que se quiere lograr. Ese es el primer requisito para
alcanzar una meta.
De la firmeza y la confianza que una persona tenga en sí misma, dependerá su

capacidad para controlar y confrontar a los demás adecuadamente. Se trata de
confrontar sin enfrentar; la comunicación debe darse de tal forma que no ponga
a la defensiva al interlocutor.
“Yo autoafirmativo”
La mejor opción para ser francos, directos, claros y firmes, sin faltar el respeto,
es recurrir a los “mensajes yo”. Iniciar todas las frases en primera persona del
singular es el primer principio de la comunicación asertiva.
Esta propuesta contradice lo que propone una reconocida escuela de liderazgo

según la cual el líder nunca habla de “yo” sino de “nosotros”. También va en
contra de lo señalan las reglas del “Consejo Interamericano de Seguridad”: la
mejor palabra es “nosotros”, la peor palabra es “yo”.
El iniciar una frase, como regularmente lo hacemos, con el pronombre

“usted…”, es acusar, es señalar, es asumir el rol de objeto pasivo. Implica tocar
la autoestima de su interlocutor y, por tanto, ponerlo a la defensiva. Es decir
“usted me está manejando” para luego abandonar una posición de compromiso
y liderazgo.
El “nosotros”, por otra parte es manipulador, es a menudo un disfraz para una

declaración “yo”. Expresiones como “atendamos a ese cliente”, “sírvanos la
comida”, “pongamos este fax” no son honestas porque la realidad es otra.
Es por ello que la psicoterapeuta Harriet Goldhoy en su libro “La Afirmación

Personal” propone: “conquistar primero un ‘yo’ fuerte y definido y con él, la
capacidad de integrar un ‘nosotros’ más íntimo y gratificante”.
24
Los “mensajes yo” me obligan asumir la responsabilidad de mi posición, mis

desagrados, mis opiniones, mis debilidades, mis sentimientos y exigencias.
Dejaré de emitir juicios, discutibles y me veré forzado a describir la situación y
dar información indiscutible.
Tabla N° 5
En vez de decir Mensajes “Yo”
Usted me dijo Yo le escuché o entendí
Usted me entregó muy fuerte Yo recibí muy tarde
Usted no me avisó Yo no sabía o no me enteré
Usted no fue No lo vi
Crítica constructiva
Una crítica que se inicia con el pronombre “usted” es inocua y destructiva;

inocua porque crítica la personalidad y ésta no se puede cambiar,
destructiva porque lesiona la autoestima. A nadie se le hace bueno
diciéndole que es malo.
La mejor forma de criticar para modificar la conducta de alguien es criticar

la situación, la conducta, la cosa. Y debe hacerse compartiendo un
sentimiento sobre tal situación o conducta. Si se inició con el “yo” es fácil.
Más fácil lo será si sólo hablamos con sustantivos y verbos, no con
adjetivos calificativos.
Tabla N° 6
Usted es muy desordenado Me fastidia este desorden
Usted es muy grosero Me molesta su grosería
Usted no cumpliría ni en años Me preocupa su falta de

cumplimiento
Usted es un altanero Me disgusta su altanería
25
Decir lo que se quiere
Después de una crítica, debemos indicar la conducta deseable y no la

indeseable. Cuando queramos algo, conviene decir lo que queremos y no lo
que no queremos.
Las veces digamos lo que no queremos, la gente hará lo que no queremos. Esto
explica el por qué nos preocupa que un individuo al que le decimos “mañana
no llegue tarde”, llega más tarde. Un niño al que le decimos “no apague el
televisor”, más rápido lo apaga.
Esto se debe a que el subconsciente no recibe metas negativas.
Tabla N° 7
No me apagues el televisor Déjame prendido el televisor
Mañana no llegue tarde Lo espero a las 8: 00 mañana
No sea desordenado Por favor deja las cosas en

su sitio
No me grite Baja la voz
5.4.2. Sensibilidad
Todos estamos de acuerdo en que no hay amor sin libertad, pero muy pocos
son los que dan libertad a su pareja de amar a otras personas. El amor suele
ser posesivo.
¿Cuál es entonces el límite de toda libertad? El mutuo respeto y la comprensión.

¿Por qué yo puedo permitirme unos derechos que no estaría dispuesto a
aceptar en otras personas? La sensibilidad nos permitirá “ponernos” en los
zapatos del otro, elogiarlo, ser solidario con él, trabajar en equipo, negociar,
ayudar, orientar.
Comprender en vez de juzgar
El mayor obstáculo de la comunicación es nuestra tendencia a juzgar y a

evaluar. Esta práctica nos lleva tener reacciones emocionales. Todo conflicto
surge por nuestra tendencia a juzgar.
26
¿Cuál es la compuerta de la comunicación? Comprender, dice Carl Rogers. Se

trata de captar las ideas, los sentimientos y actitudes desde el punto de vista de
quien los expresa, es entrar en su propia subjetividad.
Stephen Covey, autor de “Los Siete Hábitos de la Gente Eficaz”, por considerar
la comprensión como la clave y el principio más importante de las relaciones
interpersonales propone: “Procure primero comprender y después ser
comprendido”. No podremos cambiar una conducta que no hayamos
comprendido.
Tabla N° 8
Entiende que esté molesto por mi

Usted siempre llega tarde
tardanza
Apúrese Comprende tu afán. En 10 minutos
Veo que está molesto por el grito de

Mi jefe me gritó
su jefe
A una persona enojada no la podremos manejar mientras no la comprendamos.

Frases muy efectivas, según lo que escuchemos, son: “usted tiene la razón”, ”lo
comprendo”, “entiendo su problema”, “siento mucho los inconvenientes que ha
tenido”. Las más irritantes son “tranquilo”, “trataré”, y “discúlpeme”, no cuadran
ni con la asertividad ni con la comprensión.
5.4.3. Razonamiento persuasivo
Toda decisión a tomar, por trivial que sea, debe ser proactiva y racional.
¿Cuántas de ellas las tomamos en forma emocional porque actuamos más por
lo que se debe o lo que nos gusta y no por lo que nos conviene?
Si actuáramos reflexivamente, además de tomar decisiones adecuadas,

seguramente escucharíamos mejor, juzgaríamos menos y comprenderíamos
más.
Expresiones como “no es correcto”, “por eso le digo”, “déjeme, ya termino y le

doy la palabra”, son confirmaciones de que no se está escuchando. Se está
pensando en la propia idea y se está asumiendo una posición defensiva.
27
En una administración basada en la participación es imperativo escuchar otras

opiniones para evaluarlas todas a través de su confrontación. Dentro del trabajo
en equipo se garantiza la igualdad de oportunidades.
Informar u orientar en vez de dirigir o aconsejar
Tratar a la persona con respeto es estimarla como adulto pensante. Cuando se

dirige o aconseja, se releva de la responsabilidad al receptor y se termina por
darle un trato infantil, porque nos tomamos el derecho de pensar por él.
“El mayor obstáculo de la comunicación es nuestra tendencia a juzgar y

evaluar”
Por nuestra tendencia a emitir juicios, no decimos lo que vemos sino lo que
juzgamos y, por eso, de inmediato dirigimos o aconsejamos. Un padre ve que
su hijo tiene el plato muy salido de la mesa y enseguida le dice: “Corre el plato
que se te va a caer”, en vez de decir lo que ve y proponer una orientación
preventiva como: “El plato está muy salido y se te puede caer”. En la mayor
parte de ocasiones nunca se dijo lo que se debía hacer. No se tuvo en
consideración la posibilidad de que el niño supiera lo que hacía.
Se afirma con frecuencia que “en las empresas se ha dado mucha información,
pero no comunicación”. Estoy de acuerdo en parte: no ha habido auténtico
diálogo, sino que se han tomado turnos para hablar. Pero, por lo general, para
mí ha sido al revés: ha habido mucha, mucha comunicación, pero con un
contenido sumamente bajo de información. Esta es una de las tareas que más
le cuesta aprender a la gente: dar información y no dirigir o juzgar.
Es cierto que ahora con el correo electrónico y la información en red, la gente

se limita a transmitir información, a hacer conocer la información. Muy pocas
veces se efectúan reuniones para comentar la información que recibimos y
recibir retroalimentación, para unificar criterios, para crear compromiso. Pero
también es cierto que alguien ve algo y de inmediato, con una tendencia casi
morbosa, comenta no lo que ha observado, sino todos los juicios a priori que de
su observación hizo. Me parece que esto es más nocivo que lo anterior para la
salud de la organización.
28
Tabla N° 9
Vamos a llegar tarde Nos quedan 10 minutos
¡Claro! Siempre dejando desorden Dejaste papeles en el piso
Aquí no se planea nada Estoy recibiendo todo a

última hora
Usted siempre llega tarde Le he visto llegar tarde tres

veces
Cierra la puerta Dejaste la puerta abierta
Nuestro cerebro es nuestro CPU y como sucede con todo ordenador, necesita
información, inputs. De acuerdo con la medida en que damos información, el
receptor podrá procesarla y tomar libremente su decisión. Estaremos así
educando para la libertad, estaremos desarrollando la responsabilidad y la
interdependencia.
Corolario
Para conseguir un producto y servicio de calidad, es requisito primordial una

comunicación efectiva. Necesitamos escuchar las especificaciones del
producto, las necesidades del cliente y los problemas surgidos.
Requerimos de una gran sensibilidad para comprender a nuestros clientes, a

nuestros compañeros de apoyo, firmeza para conseguir su respaldo y poder
cumplir los compromisos.
Hoy en día, cuando el cliente no siempre tiene la razón, necesitamos de mucha

inteligencia para evaluar, ponderar, controvertir y persuadir.
Y por sobre todo una comunicación abierta, en doble vía, que se fundamenta en
una gran confianza en quienes nos rodean: jefe, compañeros, colaboradores,
clientes y compañía. Sólo la comunicación abierta, asertiva, garantiza un trabajo
de calidad y un servicio excelente.
Un cliente tiende a percibir una cultura de servicio sólo cuando tiene problemas.
Y está probado que el 95 % de los clientes vuelven si su problema fue resuelto
rápidamente. ¿De qué depende esto? De una actitud de servicio pero
fundamentalmente, de una comunicación asertiva, de compromiso y de apoyo.
29
“Un individuo sin información no puede asumir responsabilidades. Un individuo

al que se le proporciona información no puede sino asumir responsabilidades”
(Jan Carlzon)
30
VI. La tormenta de ideas
Es un método que permite producir una gran cantidad de ideas, más amplias y más
completas, sobre los diversos problemas de un área, así como sus causas y
soluciones.
Una sesión de tormenta de ideas, pasa por tres fases:
a) Fase de generación: Es una fase inicial, durante la cual se aclaran las

expectativas, objetivos y normas de la sesión para luego proceder a la
generación de ideas. Los participantes dan a conocer sus propuestas hasta
que se agoten todas las ideas posibles.
b) Fase de clasificación: Se revisa todas las ideas generadas, para garantizar que
todos los participantes las entiendan con claridad; en esta fase se pueden
descartar las ideas que no correspondan al objetivo de la sesión.
c) Fase de evaluación: En esta fase el grupo revisa las ideas con el objetivo de
eliminar las duplicaciones de ideas, de manera que queden las ideas finales del
grupo.
- Normas básicas
Estas normas se siguen para que la participación sea amplia y para aprovechar la
opinión y experiencia de los participantes:
1) Establecer el objetivo de la reunión claramente. Es clave aclarar las

expectativas de los participantes respecto al objetivo de la reunión y
establecerlo con toda precisión.
2) Prohibición estricta de la crítica. Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas

de buenas o malas.
3) Libertad y opinión libre. No debe haber restricciones a la libre expresión de las

ideas en función de aspectos como jerarquía o responsabilidad sobre la
materia de la sesión, se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo
puede proponer ideas novedosas.
31
4) Debe estimularse la generación de ideas hasta que se agoten. Cuantas más

ideas se produzcan mucho mejor ya que hay más probabilidades de que a
través de ellas se llegue a la idea superior.
5) Aprovechar las opiniones. Se debe promover la producción de nuevas ideas a

partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas.
6) Facilitar la sesión. Es muy importante la presencia de un facilitador, que

conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas
antes descritas, y otras establecidas por los propios miembros del grupo.
32
VII. Resumen
El trabajo en equipo
Es un estilo de trabajo, donde un grupo de personas están organizadas, y persiguen

una meta común. Para llegar a su madurez, un equipo de trabajo debe seguir varias
etapas, teniendo presente el grid (cuadro) que se plantea.
Los círculos de calidad
Es una de las mejores expresiones del trabajo en equipo, pero se requiere cierta
preparación de los participantes y el apoyo de la Gerencia.
La comunicación
Comunicar significa enviar clara y eficazmente un mensaje a quien queremos

comunicarlo. La empresa moderna depende de una comunicación eficaz, de allí su
gran importancia.
33
VIII. Ejercicios Resueltos
En la siguiente autoevaluación, responda brevemente las preguntas que se formulan:
1. Dos de los resultados de trabajar en equipo son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
2. Tres de las etapas del trabajo en equipo son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
c) ____________________________________________________________________
3. ¿Qué son los círculos de calidad?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. El propósito de la comunicación es:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5. Los pilares de la “asertividad” son:
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
c) ____________________________________________________________________
− Solución
34
1. Dos de los resultados de trabajar en equipo son:
a) Mejora el rendimiento individual.
b) Fomenta la creatividad.
2. Tres de las etapas del trabajo en equipo son:
a) El conocimiento de los miembros.
b) La confianza en sí y en los demás.
c) La comunicación, es decir el diálogo y la discrepancia.
3. Los círculos de calidad, son grupos de trabajadores de una misma área o

sección que se reúnen en forma voluntaria y periódica para dar soluciones a los
distintos problemas de sus respectivas áreas.
4. El propósito de la comunicación es propiciar el cambio, es decir influir en las

acciones de las personas.
5. Los pilares de la “asertividad” son:
a) Firmeza
b) Sensibilidad
c) Razonamiento
35
Caso: “Por lo general sus compañeros aprecian a Guillermo Trejo”
Por lo general sus hombres aprecian a Guillermo Trejo. Capataz de una línea de
montaje de una fábrica de accesorios para automóviles, Guillermo es justo, procura
que las cargas de trabajo de sus empleados sean equitativas y los defiende cuando lo
necesitan. Guillermo trabaja mucho y, aunque no es muy comunicativo, se muestra
amistoso a su modo. Esas buenas cualidades le han permitido, sostener buenas
relaciones con sus empleados durante varios años; sin embargo, durante las últimas
semanas, Guillermo ha observado un cambio en sus hombres.
Todo comenzó, cuando un equipo de ingenieros de la oficina central, pasó un par de

días observando su departamento. Tres días después apareció en el tablero de
anuncios, una nota que ordenaba a los trabajadores que apagaran los motores y las
luces durante la hora de comida. A la semana siguiente los periódicos de la ciudad,
publicaron un artículo que señalaba que un cambio en los modelos de automóviles,
había hecho que se cancelará uno de los contratos importantes de la compañía.
Durante ese periodo, por lo menos tres de sus empleados que tenía Guillermo a su
cargo, le hablaron en los términos que siguen: “¿Cuál es la verdadera razón de la
investigación de los ingenieros? ¿Van a volver a cambiar las normas?”. Otro trabajador
preguntó: “¿Existe el deseo de reducir los costos, por algún motivo nuevo? ¿Se
preparan despidos o se trata siempre de lo mismo?”.
Cuando se publicó en el periódico la noticia de la cancelación de los contratos, le

preguntaron a Guillermo si sabía algo al respecto y si afectaría los planes de la
empresa, el supervisor no podía responder a todas esas preguntas, por ende se
encogía de hombros y decía: “Lo único que sé al respecto es lo que leí en los
periódicos”.
Ahora bien, los hechos eran los siguientes: el estudio de ingeniería se hizo para trazar
planes, con el fin de instalar equipos que hicieran más flexible a la planta. Los planes
establecían que en el futuro pudieran manejarse muchos productos; la nota que
apareció en el tablero de anuncios se debía a un aumento en el consumo de corriente
eléctrica que la empresa deseaba reducir. La noticia en el periódico era cierta, pero
estaba incompleta; la empresa había tenido conocimiento de los cambios de modelos
y había decidido diversificar sus productos a fin de no depender su producción de una
sola línea. Como resultado de ello, los empleos en la empresa serían cada vez más
seguros.
En realidad, Guillermo sabía todo esto, pero le desagradaban los chismes y prefería
dejar que los hechos hablaran por sí mismos.
1. ¿Cómo se explica la repentina frialdad de los empleados con Guillermo?
2. Si usted fuera Guillermo, ¿qué cantidad de información acerca de la situación

hubiera comunicado a sus empleados?
36
Supervisión Eficaz
Técnicas para una buena

gestión
Unidad 3
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2
Técnicas para una buena

gestión
Índice
Introducción ....................................................................................................................4
Objetivos .........................................................................................................................5
I. Diagrama Causa - Efecto o Diagrama de D. Ishikawa ..............................................6
1.1. Definición .......................................................................................................... 6

1.2. Causas ............................................................................................................. 6
II. Diagrama de Deming ...............................................................................................8
2. ......................................................................................................................... 8
2.1. Diagrama tipo árbol .......................................................................................... 8
2.2. Diagrama ¿Por qué – Por qué? ......................................................................... 9
2.3. Diagrama ¿Cómo – Cómo? ............................................................................. 10
III. Diagrama de Pareto ...............................................................................................11
3.1. Definición ........................................................................................................ 11

3.2. Aplicación del Teorema de Pareto .................................................................. 12
IV. El estudio de métodos ............................................................................................14
4.1. Diagrama de flujo ........................................................................................... 14

4.2. Diagrama de suministro de una manguera ..................................................... 16
4.3. Mejora de métodos: preguntas de fondo ........................................................ 17
V. Método propuesto en Suministro de Manguera ......................................................19
VI. La ruta de la calidad ...............................................................................................20
VII. Resumen ................................................................................................................21
VIII. Ejercicios Resueltos ...............................................................................................22
IX. Conclusión..............................................................................................................25
3
Introducción
El conocimiento de técnicas básicas de gestión constituye el instrumento básico con el

que deberá trabajar el supervisor para orientar a los trabajadores hacia un cambio de
actitudes.
En esta unidad ponemos a su alcance el diagrama de Deming, el Teorema de Pareto y

el estudio de métodos adecuados.
4
Objetivos
Proporcionar al participante las herramientas básicas para poder desarrollar una
gestión eficaz, que busque incrementar la productividad en su respectiva área o
departamento.
5
I. Diagrama Causa - Efecto

o Diagrama de D. Ishikawa
1.1. Definición
Es una técnica que permite expresar de forma gráfica, las causas que originan un
problema. Es decir, muestra la relación que existe entre el efecto y sus causas.
Figura 1. Diagrama Causa Efecto - Ishikawa
1.2. Causas
Procedimiento
1. Identificar el problema que se quiere analizar (efecto)9. Ejemplo
Demora en la entrega
de resultados de
análisis
Figura 2. Problema
2. Se identifican las causas principales que caen diagonalmente sobre la

flecha principal.
6
Ejemplo:
Políticas Equipos
Demora en la entrega
de resultados de
análisis
Procedimientos Personal
Figura 3. Causas principales
Diagrama de Ishikawa
Maquinarias
Hombre Equipos
Equipo
defectuoso
Falta de
capas Efecto
Cable
dañado
Almacenamient
Falta o inadecuado
específica
Materiales Métodos
7
II. Diagrama de Deming

Es una herramienta que permite planificar todas nuestras actividades. Fue ideada por
el Dr. Walter Shewart (USA) e implantada con éxito en Japón por el Dr. Edward
Deming.
2.1. Diagrama tipo árbol
Planear
Determinar Determinar métodos

objetivos y metas para alcanzarlos
Formalizar lo
aprendido Educar
Hacer
Actuar
Analizar lo
Realizar
aprendido
Observar y/o reiterar

los efectos
Verificar
8
2.2. Diagrama ¿Por qué – Por qué?
Es una herramienta que permite encontrar las causas que generan un determinado
problema.
Figura 4. Diagrama ¿Por qué – Por qué?
9
2.3. Diagrama ¿Cómo – Cómo?
Es una técnica que permite encontrar las diversas soluciones para un determinado
problema.
Figura 5. Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?
10
III. Diagrama de Pareto
3.1. Definición
Es Diagrama de Pareto es una gráfica que representa en forma ordenada el grado

de importancia que tiene los diferentes factores en un determinado problema
tornando en consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos
factores.
Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, un economista italiano que centraba su

atención en el concepto de los “pocos vitales” contra los “muchos triviales”. Los
primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más
grande o el porcentaje más alto de un total, mientras que los segundos son
aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.
Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin. Este último
formuló la regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto.
Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de sus

clientes.
Ejemplo 1:
a) El 80% de las entradas por ventas de una compañía se debe al 20% de sus
clientes.
b) El 80% del total de un inventario de artículos se debe al 20% de estos

artículos.
c) El 80% del total de defectos encontrados en un producto se debe al 20%

de los tipos de causas identificados.
Principios de Pareto
“En todo fenómeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se
encontrará que un pequeño número de causa contribuye a la mayor parte del
efecto”
11
Figura 6. Principio de Pareto
3.2. Aplicación del Teorema de Pareto
En una fábrica textil, se observa que durante un mes 15 trabajadores han

producido una determinada cantidad de metros de tela defectuosa, como indica la
tabla adjunta. Se pide determinar los trabajadores que están ocasionando el mayor
porcentaje de telas defectuosas aplicando el Teorema de Pareto.
Tabla N° 01
Tejedores Mts. de tela defectuosa
Q 2
M 3
N 2
L 3
A 106
E 14
K 3
B 81
J 5
D 21
G 9
P 2
H 8
F 13
C 51
12
Tabla N° 02
ORDEN MTS. TELA %Rt %ACUM.
A 106 33 33
B 81 25 58
C 51 16 74
D 21 6 80
E 14 4 84
F 13 4 88
G 9 3 91
H 8 2 93
J 5 2 95
K 3 1 96
L 3 1 97
M 3 1 98
N 2 1 99
P 2 1 100
Q 2 1 100
323
Nota
El % relativo se calcula de la siguiente forma:
106 / 323 x 100 = 33%
13
IV. El estudio de métodos

Método significa el medio por el cual las cosas son hechas.
El estudio de métodos es el registro y examen crítico de las formas que existen para
realizar un trabajo.
Es un medio de idear y aplicar formas más sencillas y eficaces, y reducir costos.
El objetivo es producir más, mejor y con menos esfuerzo.
Funciones básicas del estudio de métodos
a) Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo.
b) Mejorar la eficiencia de las personas, es decir su rendimiento.
c) Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos con exceso de

trabajo o falta de él.
d) Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo.
Importancia del estudio de métodos
• Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo.
• Utiliza mejor la maquinaria, equipo y mano de obra.
• Evitar despilfarro de material, tiempo y energía.
4.1. Diagrama de flujo
Es una gráfica que representa el flujo o secuencia de los procesos. Permite la

visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución de trabajo
está bien equilibrada o bien distribuida.
14
Figura 7. Simbologías para diagramas de flujo
15
Almacén de materiales y herramientas
Figura 8. Layout de Oficina
4.2. Diagrama de suministro de una manguera
Proceso: Suministrar un pedazo de manguera del almacén de materiales y

herramientas.
Inicio: El almacenero en el mostrador revisando el vale de pedido.
16
Figura 9. Diagrama de Suministro
4.3. Mejora de métodos: preguntas de fondo
• Determine primero las operaciones básicas, “critíquelas”; después, siga

con las inspecciones, demoras, transportes, etc.
• Para hacer la crítica, use la siguiente tabla:
17
Tabla N° 3
Nota
Al buscar “cómo hacerlo mejor”, considere lo

siguiente: los materiales, máquinas,
herramientas, costos, seguridad, y la calidad
final de producto.
18
V. Método propuesto en
Suministro de Manguera
Resumen de actividades
19
VI. La ruta de la calidad
Seleccionar el programa
Analizar causa del problema
Verificar causa del problema
Realizar acciones para

solucionar el problema
Evaluar resultados de las

acciones
La calidad
Figura 10. Ruta de la calidad
20
VII. Resumen
• Análisis causa-
causa - efecto:
Herramientas que permiten visualizar en forma gráfica, las causa que generan
un determinado problema
• Diagrama de Deming:
Herramientas que permiten planificar todas nuestras actividades
• Diagramas tipo árbol:

á rbol:
Herramientas que permiten visualizar causas y soluciones, de un determinado

problema.
• Diagrama de Pareto:
Técnicas que permiten separar las causas vitales de las causas triviales
siguiendo una metodología.
• Mejora de métodos:
Es un estudio analítico y crítico de los procesos de producción dentro de la

empresa.
21
VIII. Ejercicios Resueltos
En la siguiente prueba de Autocomprobación resuelva los ejercicios de aplicación que

se plantean:
1. Ubíquese en su área de trabajo y aplicando el diagrama causa-efecto

(Ishikawa); indique 4 causas que a su criterio están generando una baja
productividad en su departamento.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Imagine que Ud. es el gerente de un área en la empresa y desea capacitar a

todo su personal aplicando el ciclo Deming; diseñe una estrategia de
capacitación:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
22
3. En un restaurante se decide averiguar ¿cuáles son las causas que inciden en la

calidad de sus comidas? Para ello, se preparó la siguiente hoja de verificación
correspondiente a una determinada semana. Elabore usted el diagrama de
Pareto y mencione sus conclusiones.
Quejas recibidas durante la semana Total
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Falta de
2 1 3 2 2 2 3
sal
Exceso de
3 1 3 2 1 2
sal
Exceso de
1 2 3 1 2
ají
Falta de
1 2 1 1 2
cocimiento
Varios 1 1 1 1
Total
Ubíquese en su puesto de trabajo y elabore el diagrama de procesos en uno de sus

métodos actuales de trabajo utilizando la simbología estudiada en la mejora de
métodos.
− Solución
1. Un caso hipotético del diagrama Causa - Efecto sería
23
2. Las etapas del ciclo Deming a seguir serían:
Planificar
Objetivo: Capacitar a 100 trabajadores en un año
Estrategia: Enviar primero a capacitar a 20 trabajadores a Tecsup
Hacer: Realizar la capacitación en Tecsup de los 20 trabajadores
Verificar: Concluida su capacitación, verificar in situ, los resultados de la

capacitación
Actuar: Analizar los resultados si fueron positivos; enviar a otros 20 trabajadores

a capacitar.
3.
24
IX. Conclusión
Vemos que los principales problemas del restaurante están en la Zona A; es decir
• La falta de sal
• Exceso de sal
En la Zona B, de mediana importancia se encuentra
• El exceso de ají
• Falta de cocimiento
Y en la Zona C de poca importancia se encuentra
• Varios
25
Caso 3 “Cristalerías
“Cristalerías de
de l Sur”
Cristalerías del Sur, es uno de los principales fabricantes de artículos de vidrio y cristal
dentro de los cuales se encuentra la vajilla utilizable en hotelerías, bares, restaurantes y
hogares.
Sus novísimas oficinas generales, ubicadas en el sur del país, son un alarde de diseño
que refuerza la imagen general de la compañía como productora de artículos de alta
calidad y pionera en el uso de las más novedosas técnicas de publicidad y marketing.
La compañía diseña y produce toda gama de productos que comprende envases de

vidrios de toda forma y tamaño, vidrio plano en sus distintas variedades, tubos de
ensayo y como queda dicho una línea completa de vajillas para uso comercial y
familiar.
Dentro de esta línea, se distinguen sus copas “Dura sur”, cuya principal característica
es la de incorporar la tecnología de vidrio templado irrompible de uso tradicional solo
en vasos y platos.
Desde su aparición, estas copas han venido contribuyendo directamente a las

utilidades de la empresa, al punto tal que hoy en día, Cristalerías del Sur es la principal
industria del ramo en Argentina con más del 56% del mercado total e importantes
negocios de exportación.
Hace exactamente siete semanas, la compañía comenzó a recibir quejas de sus copas
“Dura sur” y “Privacy”, este último producto destinado a uso familiar.
Los distribuidores y minoristas protestan, porque reciben copas rotas en la parte

superior. Hasta el momento, de un total de 1’000,000 copas fabricadas, 120,000 han
resultado deterioradas, según informes recibidos.
Los distribuidores están indignados y han amenazado con cancelar futuros pedidos, si
los problemas persisten.
Guillermo Altavista, gerente general de Fabricación, se está ocupando personalmente

del problema para tratar de hallar las causas, lo antes posible.
Todo lo que sabe Guillermo, en estos momentos, es que los reclamos se refieren sólo a
las copas “Privacy” fabricadas en la compañía de Avellaneda; la otra variedad de
copas Dura sur llamadas modelo “Comercy” no se ha visto afectada aún, si bien
Claudio Rinaldi, gerente de Control de Calidad aguarda que las “Comercy” presenten
en breve el mismo problema.
Ambas copas se fabrican en la misma fábrica y con los mismos procedimientos. Las
“Privacy”, sin embargo, son algo más pequeñas y cuestan unos pesos menos que las
26
“Comercy”, ya que son un poco más delgadas y de esa manera resultan más
funcionales para su uso familiar.
Después de haber realizado investigaciones, se ha podido detectar que todas las

quejas provienen de distribuidores ubicados en la capital federal y gran Buenos Aires.
Los despachos a estas zonas se hacen por camión.
Los distribuidores del interior del país aún no se han quejado debido a las grandes
distancias desde la planta ylos despachos a los distribuidores al interior del país se
hacer por avión.
También se sabe que el problema aparece ni bien se abren las cajas en el local del
distribuidor, así como también en los locales minoristas.
La Gerencia está convencida que el problema obedece a los nuevos empleados de la

sección despacho que comenzaron a trabajar hace tres semanas en la planta.
Desde un comienzo, estos nuevos empleados no han hecho más que quejarse de las
condiciones de trabajo en la planta., Corren rumores de paros y hasta de sabotaje
nacidos del descontento laboral.
Julián Ferraro, Gerente de Personal, hombre de recursos expeditivos, quiere

despedirlos y poner punto final así al problema; otros no están muy convencidos de
que esta sea la medida más conveniente; además, por la naturaleza esporádica del
problema y su reciente aparición tienen sumida a la empresa en la más profunda
confusión.
Las verificaciones efectuadas al azahar en la planta, no han revelados nada anormal

en la planta. Y hasta el mismo embalaje liviano, lanzado al mercado hace unos dos
meses, también verificó resultados positivos.
Este nuevo embalaje más liviano, aún cuando resulta más caro, es menos pesado, que
las cajas de madera que la compañía utilizaba anteriormente. Las quejas siguen
llegando y el pánico se ha adueñado de Cristalerías del Sur.
Usted forma parte de un grupo de trabajo de resolución de problemas, nombrado por

el Comité de Control de Calidad, cuya principal responsabilidad es
- Determinar las causas del problema
27
Supervisión Eficaz
Capacitación y cultura de
calidad
Unidad 4
© por TECSUP
�� ©
Capacitación y cultura de calidad

procedimiento
organizaciones.

[Formato APA]
Tecsup. (2015). « Capacitación y cultura de calidad » (unidad 4) en Supervisión
Eficaz. Lima: Tecsup.
[Formato MLA]
Tecsup. « Capacitación y cultura de calidad » (unidad 4) en Supervisión Eficaz.
Lima: Tecsup, 2015.
�

de excelencia
Índice
Introducci
Introducción
ón ...............
................................
..................................
..................................
...................................
...................................
.........................
........4
Objetivos
Objetivos .................
..................................
...................................
...................................
..................................
..................................
............................
...........5
I. La capacitación ..................................................................................................... 6
1.1. Conc
Concepto
epto ................
.................................
..................................
..................................
..................................
...................................
......................
.... 6
1.2. Finalidad e importancia de la capacitación ...................................................... 6
1.3. Fases de la capacitación .................................................................................. 7
II. Adiestramiento al trabajador ................................................................................. 8
III. Cultura de la calidad ........
..................
...................
..................
..................
...................
...................
..................
..................
..................
......... 9
3.1. Conceptos básicos de calidad ......................................................................... 9
3.2. ¿Qué se pretende con la calidad total? .......................................................... 10
IV. Produ
Productiv
ctividad
idad .................
..................................
..................................
..................................
..................................
................................
...............13
4.1. Estrategias para incrementar la productividad ............................................... 13
4.2. Optimización del proceso productivo ............................................................. 14
V. El Perú y su reto del siglo XXI ............................................................................. 15
VI. Resu
Resumen
men ...............
................................
..................................
..................................
..................................
...................................
........................
......17
VII. Ejercicios Resueltos ......................................................................................... 18
�
Introducción
Una cultura de calidad es la base en la formación de un supervisor, por lo que todas
sus acciones deben estar orientadas hacia un cambio sustancial que conlleve a un
bienestar general en la empresa para el desarrollo de las personas y el incremento de
la productividad.
En la presente unidad se establecen las pautas para la capacitación en el macro de
conocimientos,, desarrollo de habilidades
conocimientos habilidades y actitudes. Asimismo, se establecen las
fases específicas del proceso.
�
Objetivos
• Brindar una visión general de cómo se realiza el proceso de capacitación

dentro de la empresa.
• Inculcar el trabajo dentro de una cultura de calidad y productividad.
�
I. La capacitación
1.1. Concepto
Es un
un proceso
proceso educativo donde las personas adquieren conocimi
conocimientos
entos
habilidades y actividades para el buen desempeño de sus cargos.
Como proceso educacional, la capacitación incluye tres tipos de contenidos:
a) Transmisión
Transmisión de conocimientos e informaciones
La capacitación generalmente tiene por objeto la transmisión de conocimientos

necesarios para el cargo, ya sea información sobre su trabajo, la empresa, sus
productos o servicios, sus reglamentos, su estructura, etc.
b) Desarrollo de habilidades
La capacitación también se utiliza para desarrollar habilidades y destrezas

relacionadas con el cargo actual o futuro, ya sea para operar máquinas
industriales, de cómputo, equipos, etc. Buena parte de estas habilidades son
motoras y manuales, y exige capacitación y práctica constante.
c) Desarrollo de actitudes
Por lo general la capacitación trata de transformar actitudes negativas o

inadecuadas a positivas y favorables. El desarrollo de actitudes tiende a
mejorar la forma de tratar al cliente, así cómo comportarse.
1.2. Finalidad e importancia

i mportancia d e l a capacitación
c apacitación
La finalidad de la capacitación, es mantener a todas las personas preparadas para

el desempeño de sus cargos actuales o futuros, ya sea transmitiéndoles
información, conocimientos, habilidades o actitudes.
�
De ahí la importancia de la capacitación, sin ella las personas no están preparadas

para la ejecución de sus tareas y pierden eficiencia y productividad. El trabajador
comete una serie de errores; se torna lento en la ejecución; inutiliza material; pierde
tiempo y disminuye la calidad.
La capacitación es pues muy importante para la empresa y para el trabajador en la

medida que proporciona
proporciona al trabajo excelencia,
excelencia, productividad, rapidez,
rapidez, perfección
y calidad, pero sobre todo, la satisfacción personal de ser bueno en lo que se
hace.
1.3. Fases d e l a capacitación

c apacitación
La capacitación es un proceso educativo y cíclico y está compuesto de cuatro

fases:
a) Determinación de necesidades
necesidades.. Corresponde al diagnóstico de lo que se
debe hacer; es de verificar los problemas de capacitación que ocurren dentro
de la empresa.
b) Programación de la capacitación
capacitación.. Programar la capacitación, significa:
• ¿Quién debe ser capacitado?
• ¿En qué se debe capacitar?
• ¿Cómo se debe capacitar?
• ¿Cuándo se debe capacitar?
c) Ejecución de la capacitación:
capacitación:Consiste en hacer funcionar el programa de
capacitación.
d) Evaluación de los resul

rresultados:
esultad
tados:
os: Es la última etapa y sirve
sirve para verificar los
cursos de capacitación diagnosticadas
diagnosticadas inicialme
inicialmente.
nte.
Determinación Programación de Ejecución de la Evaluación de

de necesidades la capacitación capacitación resultados
Figura 1. Fases de la capacitación
�
II. Adiestramiento al
trabajador
 ¿Cómo capacitar individualmente?
• Prepare al trabajador
Despertar el interés en el trabajador
• Demostrar ¿cómo se debe hacer?
Explique y demuestre cada paso en forma ordenada.
Ponga énfasis en “los puntos claves”.
• Haga que el trabajador “ejecute la operación”
Haga que el trabajador, realice el trabajo bajo su dirección. Corrija sus errores,
anímelo.
• Verifique la aplicación
Deje que se desempeñe solo.
Ofrézcale apoyo.
�
III. Cultura de la calidad
Calidad total
Control estadístico
de calidad
Calidad por
inspección
Figura 2. En busca de la calidad total
3.1. Conceptos básicos

bá sicos d e calidad
c alidad
Calidad
El significado histórico de la palabra calidades el de adecuación al uso.
Según la A.S.Q.Calidad “es el conjunto de características de un producto o

servicio, que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades del cliente”.
Un producto o servicio es de calidad, cuando satisface las necesidades y

expectativas del cliente.
“La Calidad , sólo tiene un significado, en función del cliente, de sus necesidades y
del fin para el cual ha de usarse”.
Calidad total
El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la organización de la empresa. En

la consecución de la calidad, se conoce como “calidad total”. En este nuevo
�
enfoque, “La calidad total” se concibe como un proceso de mejoramiento continuo

que se aplica en toda la empresa cubriendo la demanda del ser humano, en lo
referente a comunicación, participación y educación, logrando a su vez el
mejoramiento de toda la empresa.
3.2. ¿Qué se pretende con la calidad total?

to ttal?
al?
Mejoras Continuas
 Clientes satisfechos
Mejora de productividad
 Reducción de costos
Identificación del personal

con la empresa
 Mejor clima laboral
Mejoramiento de las personal

con la empresa
 Permanencia en los mercados
 Conquista de nuevos mercados
 Conquista de nuevos clientes
Resultados económico
económicoss
positivos
Figura 33.. Objetivos de la Calidad Total
��
Gerencia participativa
estructura
Involucramiento del
Involucramiento Uso de herramientas Prevenir errores
personal idóneas
Calidad total
Mejoramiento continuo
Figura 4. Criterios de detección y prevención de defectos
Productos
Recursos o Clientes
Procesos OK?
servicios S
Corrección de los
procesos
Desperdicios
Figura 5. Detección de defectos
��
Recursos Clientes
Procesos Evaluar
100
80
60
40
20
Figura 6.
6. Prevención de defectos
��
IV. Productividad
“Es la relación entre la producción obtenida y los factores o recursos utilizados para
obtenerla”.
“Productividad
Producción es hacer más
P=
con los mismos
Recursos Empleados
recursos”.
4.1. Estrategias para incrementar la productividad
Mejora de la productividad
• Por medio de las innovacio

innovaciones
nes tecnológicas
• A través de la optimización del proceso productivo
• A través de los recursos humano
Mejora de la productividad a través de la gente
• Comunicación de la misión, visión y valores de la empresa
• Definición de las funciones, métodos y sistemas de información y

comunicación.
• Desarrollo de habilidades para que el personal “Sepa, pueda y quiera

hacer bien las cosas” Desarrollo de habilidades para trabajar
t rabajar en equipo.
• Desarrollo de habilidades para el servicio.
• Desarrollo de habilidades múltiples.
“La calidad y la productividad son como la cara y sello de una misma

moneda”.
��
4.2. Optimización d
del
e l proceso
p roceso p
productivo
roductivo
• Reducir el tiempo de proceso productivo
• Organizar los recursos en cadenas de clientes
• Reducir el inventario en cada etapa del proceso
• Reducir los tiempos de preparación

pr eparación o de cambio del producto
• Simplificar los procesos y fabricar productos sin errores
• Mantener equipos sencillos, flexibles y móviles
• Tener un sistema completo de información
Pérdida de
de productividad
productividad
• Desperdicio de la capacidad instalada.
• Desperdicio de materiales.
• Desperdicio de los Recursos Humanos.
• Desperdicio de gastos directos.
��
V. El Perú y su reto del siglo

XXI
Debilidades de la empresa peruana ante la nueva competencia
• Bajo nivel educativo del trabajador
• Años de proteccionismo
• Nivel tecnológico deficiente
• Políticas económicas poco claras y definidas
La industria peruana y su gran reto
• Competir
• Renunciar a ciertas actividades no rentables
• Razonar en términos de mercados internacionales

internacionales
• Organizarnos como nación para saber hacer
��
Acuerdos de
de Socios
Nosotros y...............................................acordamos trabajar juntos como un equipo

sólido para emprender un programa seguro y de calidad, en un ambiente óptimo para
darnos todos la oportunidad de hacer un excelente trabajo con beneficios.
Acordamos trabajar con eficiencia,

eficiencia, resolver los conflictos, proveer de un gasto honesto
y correcto en todos
t odos los asuntos, hacer sugerencias para mejorar en cualquier momento
y esforzarnos en crear un ambiente óptimo y seguro en nuestro trabajo; acordamos, así
mismo, comunicarnos y cooperar en todos los asuntos.
La clave en nuestro éxito e el respeto mutuo, actitud ganadora y la confianza con lo

que nos comprometemos cada uno de nosotros a través del presente acuerdo.
-------------------- -------------------- --------------------

Participante Empresa Expositor
��
VI. Resumen
La capacitación
Es un proceso educativo que busca mantener a todos los trabajadores preparados

para el mejor desempeño de sus funciones actuales o futuras.
• Tiene cuatro etapas bien definidas:
• Determinaciónn de necesidades
Determinació
• Programación de la capacitaci
capacitación
ón
• Ejecución de la capacitación
• Evaluación de resultados
La calidad total
Su filosofía es una cultura de buenos hábitos y costumbres que deben ser

desarrolladas dentro de la organización y que busca mejorar los productos y procesos
de la empresa para llegar a ser una empresa eficiente y competitiva.
La Productividad
Consiste en producir más y mejor con los mismos recursos.
��
VII. Ejercicios Resueltos
En la siguiente autocomprobación,
autocomprobación, responda a las preguntas que se formulan:
1. Las fases de la capacitación son
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
c) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
d) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
2. Las fases para capacitar individualmente al trabajador son
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
c) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
d) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
3. Mencione dos beneficios o ventajas que se pretenden con la calidad Total.
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
4. Indique en forma gráfica el criterio de prevención de defectos.
��
5. Indique dos factores para mejorar la productividad a través de la optimización

del proceso productivo
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
− Solución
1. Las fases de la capacitación son
a) Determinació
Determinaciónn de necesidad
necesidades
es
b) Programación de la capacitación
c) Ejecución de la capacitación
d) Evaluación de resultados
2. Las fases para capacitar individualmente al trabajador son
a) Prepare al trabajador.
b) Demostrar ¿cómo se debe hacer?
c) Haga que el trabajador ejecute la operación
d) Verifique la aplicació
aplicación.
n.
3. Dos de los beneficios de trabajar con calidad total son
a) Mejora de la productividad.
b) Se logra una identificación del personal con la empresa.
4. El criterio de prevención de defectos funciona así
5. Dos factores de la optimizació

optimizaciónn del proceso productivo serían
a) Reducir el tiempo del proceso productivo.
b) Organizar los RR.HH. en cadenas de clientes.
��
Caso: departamento “a”
El departamento “A” había estado al fondo de la lista de producción durante varios

años, pero su registro
r egistro de calidad, había sido consistente
consistentemente
mente alto.
En la primavera de este año, la planta había contratado a un ingeniero de control de

calidad con amplia experiencia en las industrias de producción en serie. De inmediato
el ingeniero instituyó diversos cambios en las especificaciones del producto y en las
normas de manufactura. Su programa resultó satisfactorio debido a su habilidad para
convencer de sus ideas a los supervisores de los distintos departamentos, es decir, a
todos los supervisores, exceptuando a José Huerta del departamento “A”.
José argumentó: “Este departamento siempre ha sido el mejor en calidad; siempre se

nos ha confiado los trabajos más difíciles; es cierto que trabajamos con menos rapidez
que los otros departamentos, pero es porque a mayor producción, sacrificaremos
calidad”.
Tadeo Diéguez, el ingeniero de Control de Calidad, señaló el hecho de que en algunos

departamentos la elevación de la producción había traído aparejado un mejoramiento
de calidad. En ninguno había sufrido merma la producción.
Sin embargo, el departamento “A” continuó atrasándose en rendimiento, aunque

continuó reteniendo su reputación de mano de obra meticulosa.
Después de tres meses sin mejoramiento en la producción, el jefe de José llamó a su

oficina y le dijo: “Voy a transferirte a Promoción y Desarrollo, en tu nuevo trabajo le
ayudarás a un ingeniero de Desarrollo a establecer tolerancias de nuevas partes; no
tendrás el puesto de supervisor, pero creo que la tarea será de tu agrado. Voy a
promover a Tomás Ortiz al puesto de supervisor en tu departamento; él es un individuo
joven que parece capaz de entender que la producción y la calidad, van hombro con
hombro.
¿Piensa usted que le jefe de José ha hecho lo correcto?
¿Por qué supone usted que José ha estado tan obsesionado con lacalidad?
Cree usted que José desempeñará bien su nuevo cargo.
¿Qué clase de problema, afrontará Tomás Ortiz, en el Dpto. “A”?
��
7
Supervisión Eficaz
El manejo de los conflictos y
del cambio
Unidad 5
© por TECSUP
�� ©
El manejo de los conflictos y del cambio

procedimiento
organizaciones.

[Formato APA]
Tecsup. (2015). « El manejo de los conflictos y del cambio » (unidad 5) en
Supervisión Eficaz. Lima: Tecsup.
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Tecsup. « El manejo de los conflictos y del cambio » (unidad 5) en Supervisión
Eficaz. Lima: Tecsup, 2015.
�
El manejo de los conflictos y

del cambio
Índice
Introducci
Introducción
ón ...............
................................
..................................
..................................
...................................
...................................
.........................
........4
Objetivos
Objetivos .................
..................................
...................................
...................................
..................................
..................................
............................
...........5
I. Naturaleza de los conflictos ................................................................................... 6
II. El clima organizacional ......................................................................................... 7
III. El iceberg organizacional .................................................................................... 8
IV. Tipos de conflictos .............................................................................................. 9
4.1. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo.........
..................
..................
...................
...................
...............
...... 9
4.2. Conflicto al nivel de la organización ........................................................ 10
4.3. Conflicto a nivel de la unidad de trabajo.........
..................
..................
...................
...................
.............
.... 11
4.4. Conflicto al nivel de la organización ........................................................ 12
4.5. Resistencia al cambio .............................................................................. 13
4.6. Manejo del cambio .................................................................................. 14
4.7. Pautas de una estrategia para el cambio ....................................................... 14
V. Ejercicios Resueltos ........................................................................................... 16
�
Introducción
En las organizaciones modernas los conflictos son inevitables y lo mismo puede
decirse del cambio. El supervisor no puede hacer nada para evitar tales
acontecimientos pero sí le es posible aprender a manejarlos en forma constructiva.
Para esto, este módulo tiene como objetivo principal examinar a fondo los conceptos
del conflicto y cambio para presentar
presentar formas de enfrentarlos en
en beneficio
beneficio de las
organizaciones
organizacion es y del personal.
�
Objetivos
Objetivo General
Examinar a fondo los conceptos del conflicto y del cambio para presentar formas de
enfrentarlos en beneficio
beneficio de las organizacion
organizaciones
es y del personal
Objetivos Específicos
• Definir el término conflicto y sus fuentes
• Definir el cambio y describir cómo funciona el proceso de cambio
• Conocer algunos pasos para reducir la resistencia al cambio
�
I. Naturaleza de los
conflictos
El conflicto es una condición que se da cuando los objetivos, los métodos o las metas
de dos o más partes se encuentran en contraposición. Entre más grave es la
oposición, mayor es el conflicto.
Una encuesta reciente indica que en opinión de los supervisores, las causas de los
conflictos en el trabajo son los siguientes:
• Desavenencias
• Choques de personalidad
• Diferencia de metas
• Diferencia en cuanto a los métodos a utilizar
• Falta de cooperació
cooperaciónn
• Frustración etc.
La principal dificultad para el supervisor radica en aprender a reconocer los síntomas

de un conflicto. A menudo el administrador no sabe que un conflicto está latente, hasta
que le estalla en la cara.
Algunas organizaciones tratan de realizar un reconocimiento

reconocimiento del estado psicológico de
su personal midiendo su ambiente o clima organizacional.
�
II. El clima organizacional
Existen muchos tipos de clima o ambiente organizacional dependiendo del nivel que
se ocupe en la jerarquía. El clima se verá afectado por lo que sucede en la cima de la
estructura.
Por eso, para que las cosas funcionan

funcionan bien, debe existir
existir una preocupación
preocupación general
por el personal;
personal; la confianza y las comunicaciones
comunicaciones deben ser buenas y el ambiente en
los niveles
niveles alto y medio
medio reflejan el buen trato en todos los
los niveles
niveles de la organización
organización ;:
Entonces, todo el personal considerará que la empresa es un buen lugar para trabajar.
Es decir, para ser exactos el clima o ambiente organizacional comprende toda una
serie de propiedades del entorno laboral que logran detectarquienes allí trabajan. Esto
influye en el comportamiento laboral de los trabajadores como una fuerza de primera
magnitud.
�
III. El iceberg organizacional
Un cambio en el ambiente organizacional, no es algo que pueda detectarse con

facilidad. El conjunto de los aspectos aparentes y los ocultos pueden compararse a un
iceberg, la parte del iceberg que sobresale del agua puede verse, pero la que está
dentro del agua no puede verse. Esta última con frecuencia permite descubrir
elementos de los conflictos que existen entre los trabajadores y el supervisor.
Aspectos visibles a primera vista
• Recursos Financieros
• Metas de la empresa
• Estándares del desempeño
• Resultados del trabajo
Aspectos ocultos
• Actitudes
• Sentimientos
• Valores
• Normas
• Satisfacción
�
IV. Tipos de conflictos
Un conflicto puede surgir en cualquier área. De todos ellos, los dos conflictos que
tienen mayor importancia para el supervisor son los conflictos en una unidad de trabajo
individual y los conflictos que abarcan a toda la organización.
4.1. Conflicto a nivel

n ivel d e l a unidad
u nidad d e t rrabajo
abajo
Son los conflictos más comunes a los que tiene que enfrentarse el supervisor. A
continuación vamos a examinar los tres más usuales:
4.1.1. L a frustración
f rustración
Es esa desagradable sensación que tenemos cada vez que algo nos impide
alcanzar el objetivo deseado. Los individuos responden a la frustración de
muchas maneras. Algunas personas emplean la retirada, como sucede con el
trabajador que se ubica en un rincón para refunfuñar. Otros emplean la
agresión como es el caso de quien califica la decisión de estúpida o encara a
su supervisor gritándole
gritándole enojado.
enojado. Por último, otros emplean el compromiso
compromiso en
cuyo caso tratan de encontrar una satisfacción intrínseca en su trabajo.
4.1.2. Conflicto eentre

ntre m etas
etas
Ocurre precisamente cuando un individuo tiene que escoger una de dos metas.
Algunas veces las dos metas presentan el mismo grado de atracti; en otras las
dos son igualmente desagradables y en ocasione
ocasioness su atractivo cambia.
− Una forma de conflicto entre metas se conoce como conflicto a favor – favor.
Este tiene lugar cuando un trabajador tiene que escoger entre dos metas
igualmente deseables, pero mutuamente excluyentes.
− Una segunda forma de conflicto entre metas, es el conflicto en contra - en

contra, que se presenta cuando un trabajador se ve forzado a escoger dos
objetivos igualmente desagradables y mutuamente excluyentes.
�
− Una tercera forma es una combinación llamada conflicto a favor – en contra.

Este es el tipo más común de los conflictos. En este tipo de conflicto a un
trabajador empiezan a obsesionarlo las dudas a medida que se va acercando al
logro del objetivo.
4.1.3. Conflicto d
dee tareas
t areas
Tenemos el conflicto institucionalizado entre el personal y el staff. El primeo,

ejerce el control directo sobre las operaciones y posee a menudo un punto de
vista diferente al del personal staff, que brinda asesoría y ayuda.
Por ejemplo, el personal de línea se orienta a la acción que quiere que las cosas
se hagan de inmediato.
inmediato. En cambio, el personal staff prefiere
prefiere estudiar a fondo el
problema antes de dar cualquier recomendación.
La mayoría de supervisores son personal de línea y es frecuente verlos en

conflicto con el personal staff.
4.2. Conflicto a l nivel

n ivel d e l a organización
o rganización
Los supervisores también enfrentan conflictos al nivel de la organización. Tenemos

los siguientes:
4.2.1. Conflicto institucionalizado

i nstitucionalizado
Este conflicto forma parte intrínseca de la organización. Existen varios motivos

por los cuales normalmente surgen estos conflictos. Uno de los más comunes
es la departamentalización por la cual la empresa agrupa a su personal en
departamentos o divisiones como Producción, Finanzas y Mercadotecnia. Por
ejemplo, cuando se asignan personas a un departamento en particular lo
normal es que acaben preocupándose más por el bienestar del mismo, que por
el de la propia empresa en su conjunto.
Otro tipo de conflicto institucionalizado es producto de la jerarquía

organizacional, quienes se encuentran en la cima de la pirámide jerárquica les
preocupa la planeación estratégica a largo plazo. Los que se encuentran en la
mitad de la estructura se interesan más por la planeación a mediano plazo. En
cambio, quienes están a nivel operativo atienden objetivos a corto plazo.
Cada grupo ve las cosas desde su propio punto de vista. El resultado es que
con frecuencia surgen conflictos entre ellos, porque cada uno siente que a los
otros no les interesa su forma particular de ver las cosas.
��
Un conflicto puede surgir en cualquier área. De todos ellos, los dos conflictos
que tienen mayor importancia para el supervisor son los conflictos en una
unidad de trabajo individual y los conflictos que abarcan a toda la organización.
4.3. Conflicto a nivel

n ivel d e l a unidad
u nidad d e t rrabajo
abajo
Son los conflictos más comunes a los que tiene que enfrentarse el supervisor. A
continuación vamos a examinar los tres más usuales:
4.3.1. L a frustración
f rustración
Es esa desagradable sensación que tenemos cada vez que algo nos impide
alcanzar el objetivo deseado. Los individuos responden a la frustración de
muchas maneras. Algunas personas emplean la retirada, como sucede con el
trabajador que se ubica en un rincón para refunfuñar. Otros emplean la
agresión como es el caso de quien califica la decisión de estúpida o encara a
su supervisor gritándole
gritándole enojado.
enojado. Por último, otros emplean el compromiso
compromiso en
cuyo caso tratan de encontrar una satisfacción intrínseca en su trabajo.
4.3.2. Conflicto eentre

ntre m etas
etas
Ocurre precisamente cuando un individuo tiene que escoger una de dos metas.
Algunas veces las dos metas presentan el mismo grado de atracti; en otras las
dos son igualmente desagradables y en ocasione
ocasioness su atractivo cambia.
− Una forma de conflicto entre metas se conoce como conflicto a favor – favor.
Este tiene lugar cuando un trabajador tiene que escoger entre dos metas
igualmente deseables, pero mutuamente excluyentes.
− Una segunda forma de conflicto entre metas, es el conflicto en contra - en

contra, que se presenta cuando un trabajador se ve forzado a escoger dos
objetivos igualmente desagradables y mutuamente excluyentes.
− Una tercera forma es una combinación llamada conflicto a favor – en contra.

Este es el tipo más común de los conflictos. En este tipo de conflicto a un
trabajador empiezan a obsesionarlo las dudas a medida que se va acercando al
logro del objetivo.
4.3.3. Conflicto d e tareas

t areas
Tenemos el conflicto institucionalizado entre el personal y el staff. El primeo,

ejerce el control directo sobre las operaciones y posee a menudo un punto de
vista diferente al del personal staff, que brinda asesoría y ayuda.
��
Por ejemplo, el personal de línea se orienta a la acción que quiere que las cosas
se hagan de inmediato.
inmediato. En cambio, el personal staff prefiere
prefiere estudiar a fondo el
problema antes de dar cualquier recomendación.
La mayoría de supervisores son personal de línea y es frecuente verlos en

conflicto con el personal staff.
4.4. Conflicto a l nivel

n ivel d e l a organización
o rganización
Los supervisores también enfrentan conflictos al nivel de la organización. Tenemos

los siguientes:
4.4.1. Conflicto institucionalizado

i nstitucionalizado
Este conflicto forma parte intrínseca de la organización. Existen varios motivos

por los cuales normalmente surgen estos conflictos. Uno de los más comunes
es la departamentalización por la cual la empresa agrupa a su personal en
departamentos o divisiones como Producción, Finanzas y Mercadotecnia. Por
ejemplo, cuando se asignan personas a un departamento en particular lo
normal es que acaben preocupándose más por el bienestar del mismo, que por
el de la propia empresa en su conjunto.
Otro tipo de conflicto institucionalizado es producto de la jerarquía

organizacional, quienes se encuentran en la cima de la pirámide jerárquica les
preocupa la planeación estratégica a largo plazo. Los que se encuentran en la
mitad de la estructura se interesan más por la planeación a mediano plazo. En
cambio, quienes están a nivel operativo atienden objetivos a corto plazo.
Cada grupo ve las cosas desde su propio punto de vista. El resultado es que
con frecuencia surgen conflictos entre ellos, porque cada uno siente que a los
otros no les interesa su forma particular de ver las cosas.
��
��
Figura 1. Gráfica de fuerzas
��
La Figura 1 ayuda a hacer el análisis

análisis de campos de fuerza, adopta la figura
figura de
una “T”.
• Arriba de la Figura 1 se escribe la situación o problema que es sujeto de

análisis.
• En el espacio izquierdo se escriben las fuerzas conducentes, con una

flecha que apunta hacia la derecha.
Mientras que en el espacio derecho de la “T” se transcriben las fuerzas de

resistencia con una flecha apuntando hacia la izquierda.
Ejemplo:
Análisis de campo de fuerza para operar el cambio de una empresa hacia la

calidad total.
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
Figura 22.. Desarrollo de Gráfica de fuerzas
4.5. Resistencia a l cambio

c ambio
Son muchas las razones por las que las personas se resisten al cambio, a
continuación veamos algunos ejemplos:
1. Lo desconocido produce temor y resistencia; la gente quiere sentirse

segura.
2. Desconocer la razón del cambio, también provoca resistencia; de hecho las

personas afectadas
afectada s no ven con claridad, porque es necesario el cambio.
3. El cambio también puede provocar una disminución de beneficios o una

pérdida de poder.
��
4. La presión de grupo, la presión de los colegas sirve muchas veces para

mantener a todos bien alineados y a unirse contra el cambio.
4.6. Manejo d
del
e l cambio
c ambio
El cambio no tiene por qué provocar ni caos, ni roces personales. Al emprender el

proceso de cambios, el supervisor no debe perder de vista que un cambio implica
tres pasos que deben
deben darse en forma secuencial:
secuencial:
a) Definir el cambio; ¿Qué va a implicar el cambio?
El Supervisor debe comprender perfectamente el cambio antes de tratar de

explicarlo a sus subordinados.
b) Identificar los factores situacional

situacionales
es
¿Habrá resistencia al cambio?
¿De quién podría esperarse mayor resistencia?
¿Qué enfoques podrán utilizarse para vencer esa resistencia?
c) Desarrollar una estrategia de cambio
Este es el paso más completo de todos; ahora el supervisor debe decidir

cómo va a manejar el cambio.
4.7. Pautas d
dee una
u na
n a estrategia
e strategia para
p ara e l cambio
c ambio
Después de identificar todos los elementos que favorecen y que se oponen al

cambio, es posible elaborar
elaborar una estrategia para
para el cambio. Una estrategia
estrategia busca
sacar provecho de los factores positivos y neutralizar los negativos. En otras
palabras, el proceso del cambio se facilita más extrayendo o neutralizando las
fuerzas que se oponen al cambio.
Algunas recomendaciones útiles son
• Ofrezca explicaciones; es decir explique el cambio en qué consiste porque

vale la pena y de qué manera afectará a sus subordinados.
• Permita la participación: cuando los subordinados cuentan con información

y participan en el proceso de cambios, tienden
t ienden a mostrarse comprometidos
con los resultados.
��
• Brinde apoyo: el apoyo puede darse en forma de capacitación, de

disposición a escucharlos o de palabras tranquilizadoras.
• Utilice la persuasión: las estrategias persuasivas tratan de fomentar el

cambio, por medio del razonamiento
razonamiento,, el respaldo y los estímulos.
• Emplee el poder; estas estrategias se emplean cuando el tiempo es factor

fundamental.
Recuerden: El manejo del cambio implica flexibilidad.
Recordar
El manejo del cambio

implica flexibilidad.
��
V. Ejercicios Resueltos
1. Dos causas de los conflictos

conflictos en el trabajo
trabajo son:
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
2. Dos aspectos ocultos del “iceberg organizacional”

organizacional” son:
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
3. Mencione tres pautas en el “manejo de los conflictos”:
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
c) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
4. Mencione dos razones de la resistencia al cambio:
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
5. Indique dos recomendaciones útiles para el cambio:
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
��
− Solución
1. Dos de las diversas causas de los conflictos son
a) Choques de personalida
personalidad.
d.
b) Falta de cooperación
cooperación..
2. Dos de los aspectos que permanecen ocultos en el “iceberg organizacional”

son:
a) Las actitudes de las personas.
b) Los valores de las personas.
3. Tres pautas a seguir en el manejo de conflictos son:
a) Emplee la confrontaci
confrontación
ón directa.
b) Busque causas no culpables.
c) Centre su atención en los acuerdos y beneficios mutuos.
4. Dos de las razones por los que la gente se resiste al cambio serían:
a) Lo desconocido produce temor y resistencia, la gente busca sentirse

segura.
b) Una disminución de beneficioso una pérdida del poder.
5. Dos recomendaciones útiles para el cambio son:
a) Ofrezca explicaci
explicaciones.
ones.
b) Permita la participació
participación.
n.
��
Caso: “El mismo trabajo de siempre

siempre””
El grupo secretarial de la compañía Alfa S.A. está formado por 50 secretarias y su

correspondiente personal de soporte. Hasta hace apenas unos meses; la compañía
había dependido fuertemente de máquinas de escribir electrónicas, dictáfonos, y
copiadoras, además de otras tecnologías no computarizadas. Entonces, la
administración decidió adquirir microcomputadoras y equipos de procesamiento de
textos. “Podríamos producir 30% más trabajo con la misma cantidad de personal”, dijo
la encargada de los servicios administrativos a Patty Quiroz, supervisora en jefe del
grupo secretarial “sería una tontería no aprovechar esa oportunidad”.
Las dos administradoras estuvieron hablando acerca del cambio durante más de una
hora. Por fin, acordaron llamar a las tres
tr es empresas más fuertes del ramo de los equipos
computarizados para oficina y solicitarles que les enviaran a uno de sus representantes
para mostrarles las instalaciones y pedir que les presentaran sus propuestas para
computarizar las operaciones del grupo secretarial
secretarial..
Durante el mes siguiente, los representantes de esas tres empresas se presentaron

para examinar el equipo del grupo secretarial, estudiar las cargas y el flujo de trabajo y
presentar sus recomendaciones sobre cómo mejorar la eficiencia mediante la
computarización. Entre tanto, los representantes se reunieron con varias de las
secretarias para analizar sus asignaciones de trabajo y la forma en que llevaban a
cabo las operaciones diarias. Los visitantes despertaron la curiosidad y el temor de las
secretarias que empezaron a cuestionar a Patty sobre lo que estaba sucediendo. Sin
embargo, Patty no soltó prenda y solo les informó que estaban “investigando la forma
de hacerles el trabajo menos pesado”. Esta comunicación empezó a zumbar con todo
ese cúmulo de información
información..
El rumor más aceptado

aceptado era que la administración pretendía computarizar
computarizar las
operaciones y recortar a la mitad el grupo secretarial. El costo de los nuevos equipos
se recuperaría por medio de los ahorros esperados en la nómina.
Los rumores acabaron por llegar a oídos de Patty, en particular el referente al recorte
de personal. A la chica que le llevó este último chisme, Patty le dijo que no era verdad.
“Nuestro departamento no va a sufrir ninguna reducción de personal”, le informó.
Empero, se negó a darle mayores detalles o a explicarle por qué los representantes de
las empresas de computación habían ido a visitar la compañía.
Hace dos semanas las compañías de computación presentaron sus propuestas y una
de ellas fue escogida para que pusiera en práctica su plan. Los nuevos equipos van a
instalarse la semana próxima. Entre tanto, Patty consideró que sería una buena idea
reunir a todo su personal para explicarle lo que estaba por acontecer. La reunión se
llevó a cabo esta mañana y lo menos que puede decirse es que no resultó muy
positiva.
��
Después de que Patty informó a las empleadas sobre la decisión de adquirir

microcomputadoras y demás tecnología de vanguardia para el procesamiento de
textos, fue blanco de un alud de preguntas acerca de los cambios en el trabajo,
transferencias y despidos. Ni una sola de las secretarias aceptaba la afirmación de
Patty de que todo iba a seguir igual. Al terminar la reunión Patty fue a hablar con su jefe
quien le dijo. “Vas a tener que programar otra junta con tu gente. Es posible que la
decisión de computarizar las labores requiera más labor de convencimiento de lo que
creímos en un principio”.
¿Cuál fue el error? ¿Por qué el personal de Patty está molesto? ¿Cómo pudo haber
evitado todo esto? ¿Qué va a tener que hacer ahora?
��
Supervisión
Supervisión Eficaz
La toma de decisiones
eficientes
Unidad 6
© por TECSUP
�� ©
La toma de decisiones eficientes

procedimiento
organizaciones.

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Tecsup. (2015). « La toma de decisiones
decisiones eficientes
eficientes » (unidad 6) en Supervisión
Eficaz. Lima: Tecsup.
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Tecsup. « La toma de decisiones
decisiones eficientes » (unidad
(unidad 6) en Supervisión Eficaz.
Lima: Tecsup, 2015.
�
eficientes
La toma de decisiones
eficientes
Índice
Introducci
Introducción
ón ...............
................................
..................................
..................................
...................................
...................................
.........................
........4
Objetivos
Objetivos .................
..................................
...................................
...................................
..................................
..................................
............................
...........5
I. El proceso de toma de decisiones .........
..................
..................
...................
...................
..................
..................
..................
......... 6
1.1. Definir el problema o la oportunidad .......................................................... 6
1.2. Recabar información importante para el asunto ........................................ 7
1.3. Identificar las formas de enfrentar la situación .........
..................
...................
...................
...............
...... 7
1.4. Escoger la causa más probable ................................................................ 7
1.5. Formular un plan de acción ....................................................................... 7
1.6. Evaluar el plan de acción
acción.........
..................
..................
...................
...................
..................
..................
...................
............ 8
1.7. Poner en marcha el plan de acción ........................................................... 8
1.8. Controlar el proceso .................................................................................. 8
II. Toma de decisiones en grupo .........
...................
...................
..................
..................
...................
...................
..................
...........9
2.1. Pautas para la toma de decisiones en grupo..........
...................
..................
..................
.................
........ 9
III. La creatividad y la toma de decisiones .........
..................
..................
...................
...................
..................
............. 11
3.1. ¿Qué es creatividad? ............................................................................... 11
3.2. Proceso del trabajo creativo .................................................................... 11
3.3. Cuestionario de creatividad ..................................................................... 12
3.4. Ejercicios de creatividad.................
creatividad..................................
...................................
...................................
......................
..... 14
IV. Ejercicios Resueltos .........
..................
...................
...................
..................
..................
..................
...................
...................
..............
..... 16
�
Introducción
La toma de decisiones es parte fundamental del quehacer de todo supervisor. Esto
resulta totalmente cierto debido a que él tiene que tomar una gran cantidad de
decisiones todos los días.
El objetivo general de este módulo, consiste en examinar cómo se lleva a cabo la toma
de decisiones
decisiones y brindar ciertos consejos
consejos sobre
sobre la forma en que los
los supervisores
supervisores
pueden realizar esta actividad con mayor eficiencia.
�
eficientes
Objetivos
• Describir los pasos del proceso de toma de decisione

decisiones.
s.
• Plantear los beneficios y las limitaciones de la toma de decisiones en grupo.
• Explicar en qué forma la creatividad puede ayudar en la toma de
decisiones.
• Brindar algunos consejos útiles para mejorar la toma de decisiones en el
trabajo de supervisión.
�
I. El proceso de toma de
decisiones
La toma de decisiones es el proceso que consiste en escoger una de entre varias

alternativas.
Los supervisores utilizan la toma de decisiones para solucionar los problemas y sacar
provecho de las oportunidades.
En el caso de los problemas, los hay de dos tipos.
Del primer tipo, son los problemas que ya ocurrieron, en cuyo caso, el supervisor
necesita arreglar la situación. Del segundo tipo, son los problemas que todavía no
acontecen, pero que pueden presentarse en un futuro próximo. En estos casos, el
supervisor puede
a) Estar consciente de su naturaleza inminente y decidir cómo minimizarlos o
eliminarlos.
b) Considerar que podrían llegar a ocurrir y por tanto tomar una decisión para
prevenirlos.
En ocasiones el supervisor puede sacar provecho o explotar una oportunidad.
Ya sea que el supervisor se dedique a resolver o prevenir los problemas o sacar
provecho de una oportunidad, el proceso de toma de decisiones siempre es el mismo.
A continuación, se resumen los pasos de este proceso.
1.1. Definir e l problema

p roblema o l a oportunidad
o portunidad
Por ejemplo, si las llegadas tarde han aumentado en el último mes y el supervisor
considera que se trata de un problema, este debe enunciarse en términos
específicos:
�
eficientes
“Las llegadas tardes me están causando un problema” NO es un enunciado

específico del problema.
En cambio: “Las llegadas tardes han aumentado en un 23% en las últimas 4

semanas”.
Recuerde que mientras más clara y específica el supervisor enuncie el problema o

la oportunidad; mayor será la facilidad con que transcurra el resto del proceso de
toma de decisiones.
1.2. Recabar
Recabar información iimportante
mportante para
p ara e l asunto
a sunto
Ante un caso de solución de problemas, ahora el supervisor necesita recabar

información detallada con lo que está funcionando mal.
Ej em
Ejeem
mplo
plo
¿Quiénes son los que siempre llegan tarde?
¿Cuándo aumentan las llegadas tarde?

t arde?
La información de este tipo va a brindar al supervisor mayores datos sobre el

problema.
1.3. Identificar l a s formas

f ormas d e enfrentar
e nfrentar l a situación
s ituación
Este proceso implica listar todas las posibles causas del dilema. Pueden existir
muchas razones de por qué han aumentado las llegadas tardes en las últimas
semanas. Al investigar quienes llegan tarde y cuando, el supervisor puede
identificar las posibles razones.
1.4. Escoger l a causa

c ausa más
m ááss probable
p robable
De todas las opciones listadas en el paso anterior ahora el supervisor debe

escoger la que presenta la mayor oportunidad de resolver el problema.
1.5. Formular uunn plan

p lan d e acción
a cción
En esta etapa el supervisor ha de decidir lo que debe hacerse. Esto significa

desarrollar un plan de acción. En el caso de los operarios impuntuales el
�
supervisor puede decidir que todos los que lleguen tarde se les descontará una
hora de sueldo.
1.6. Evaluar eell plan

p lan d e acción
a cción
¿Qué probabilidades existen de que todos los enfoques sirvan? El supervisor

puede creer que de hecho, cada uno aportará los resultados deseados; no
obstante, antes de implantarlos, el supervisor debe analizarlos con un ojo crítico.
Se recomienda discutir el enfoque con alguien más de preferencia con un
supervisor de más experiencia
experiencia..
1.7. Poner e n marcha

m archa e l plan
p lan d e a cción
cción
Después de haber decidido la acción a realizar y de haberla modificado a la luz de

los comentarios; ahora el supervisor debe implantar el plan.
1.8. Controlar e l proceso

p roceso
Hay veces en que las cosas no funcionan de acuerdo con los planes; en este caso
el supervisor debe volver a atrás y revisar los pasos del proceso para determinar
en donde fallaron sus cálculos.
�
eficientes
II. Toma de decisiones en

grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que
debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar
ciertas decisiones
decisiones..
2.1. Pautas p
para
ara l a t ooma
m a d e decisiones
d ecisiones e n grupo
g rupo
Como supervisor, Ud. debe establecer un sistema de comunicación que aliente las
aportaciones encaminadas al logro de los objetivos del grupo por parte de todos
sus integrantes.
Aquí se pretende centralizar sus energías a través del “Apoyo

“Apoyo de
de un grupo
enfocado
enfoca do a las Metas
Me tas “(AGEM).
“(AGEM) . Este enfoque
enfoque tiene
tiene 5 pasos
pasos::
− Paso
Paso Nº
Nº 1:
1: Reuniones semanales o bisemanales, elemento fundamental de este
proceso es la concertaci
concertación
ón de reuniones formales para informar y platicar sobre los
avances y los problemas del entorno laboral.
Es importante que exista alimentación y retroalimentación entre el supervisor y su

grupo de trabajo.
− Paso Nº
Nº 2:
2: Durante la reunión, plantee un enfoque para el diagnóstico de la
solución de los problemas (DSP).
En lugar del enfoque usual que consiste en encontrar culpables, cuando las cosas
no marchan bien, el enfoque AGEM, promueve un enfoque de diagnóstico en las
comunicaciones. El papel del supervisor en la reunión debe limitarse a encontrar
soluciones a los problemas y no a tratar de encontrar culpables.
culpables.
�
− Paso
Paso Nº
Nº 3:
3: Desarrollo de la solución
El supervisor debe señalar la forma en que los niveles superiores de la

administración, podrían reaccionar ante las posibles soluciones que el grupo va
proponiendo.
Resulta muy práctico escribir cada propuesta y desarrollar una lista de soluciones,
antes de iniciar una discusión más profunda de cualquiera de las ideas, cuando la
lista alcanza un tamaño conveniente, el siguiente paso es una discusión de grupo
de las posibles soluciones.
soluciones.
− Paso
Paso Nº
Nº 4:
4: Discusión de la solución final
Después que las distintas propuestas hayan sido examinadas por el grupo, el
supervisor debe escoger la mejor solución.
− Paso
Paso Nº 5:
5: Retroalimentación.
Después de escoger e implantar una solución, el supervisor debe proporcionar

retroalimentación en lo que concierne al éxito de la solución y a los tipos de
problemas que tuvieron que soluciona
solucionarse
rse durante su implantación
implantación..
Recordar
En resumen, el sistema AGEM, trata de llamar la atención

sobre las aportaciones que los grupos pueden hacer a la toma
de decisiones, resulta un enfoque sistemático para el formato
de la participación del grupo en la solución de los problemas.
��
eficientes
III. La creatividad y la toma

de decisiones
En la actualidad está surgiendo un nuevo movimiento en favor de la creatividad, aun

cuando muchos supervisores encuentran difícil ajustarse a estas nuevas condiciones.
3.1. ¿Qué es creatividad?
“Crear es buscar nuevas soluciones a viejos problemas, empleando métodos no

lógicos”. Eso quiere decir, que en la búsqueda de soluciones creativas; no
deberemos emplear en un primer momento el pensamiento lógico, deductivo e
inductivo, que son precisamente los esquemas mentales que nuestra cultura se ha
empeñado en inculcarnos desde niños; esdecir, “pensar de una manera diferente
a la habitual”.
3.2. Proceso d
del
e l trabajo
t rabajo creativo
c reativo
Sea en la empresa, en la vida de relación o en cualquier otra circunstancia, la

creatividad ayuda a buscar soluciones o ideas; para ello, el trabajo creativo sin
tener normas preestablecidas, sigue el siguiente desarrollo:
a) Hay que “abandonar” el campo real y hay que hacer un esfuerzo mental
para olvidar el mundo en que nos movemos; esta primera etapa, es crucial.
No se debe juzgar ni criticar las ideas que aparezcan.
b) Una vez superada esta primera fase imaginativa hay que “regresar”
enlazando estas ideas con lo real y objetivo.
Relacione su pensamiento estimulado con el problema planteado y se hallarán

cientos de soluciones en las que antes no se había pensado.
¡El
El resultado es asombroso!
asombroso!
��
3.3. Cuestionario d e creatividad

c reatividad
“El pensamiento con el hemisferio izquierdo o derecho del cerebro”
Escoja aquella alternativa que se asemeja a su forma de ser
1. Al enfrentar sus actividades diarias ¿Qué enfoque se parece más al que

Ud. utiliza?
a) Planea su día, fijándose

f ijándose un tiempo para cada actividad.
b) Simplemente atiende sus asuntos, según se van presentando.
2. ¿Qué opina de soñar despierto?
a) Es una herramien
herramienta
ta importante para planificar el futuro.
b) Es una pérdida de tiempo.
3. ¿Qué tan organizado es en lo referente al manejo de la información de los

materiales?
a) No muy organizado
b) Muy organizado
4. ¿Qué sistema utiliza para resolver los problemas?
a) Espera para ver si las cosas se arreglan por sí mismas.
b) Sopesa la situación pone las opciones por escrito las listas por orden de
prioridad y escoge la mejor.
5. ¿Qué tan bien se expresa verbalmente?
a) Muy bien
b) Regular
6. ¿Cambia frecuentemente de humor?
a) Sí
b) No
��
eficientes
7. Cuando desea recordar algo ¿Cuál de estas dos prácticas es la que más
utiliza?
a) Lo pone por escrito.
b) Confía en su memoria.
8. ¿Le agrada correr riesgos?
a) Sí
b) No
9. Cuando se le pide hablar en público, sin estar preparado ¿De qué manera
procede?
a) Apunta rápidamente un temario que le sirva de guía.
b) Simplemente se pone de pie y habla lo menos posible.
10. ¿Qué tipo de eventos sociales prefiere?
a) Los espontáneos
b) Los planeados con anticipación
11. ¿Se considera una persona orientada a las metas?
a) Sí
b) No
12. ¿Confía en sus corazonada

corazonadas?
s?
a) Nunca
b) Con frecuencia
13. ¿Qué tan bueno es para recordar las caras de las personas?
a) Muy bueno
b) No muy bueno
14. En una situación de comunicación ¿qué prefiere ser?
a) El orador
b) El oyente
��
15. ¿Qué materia escolar le gusta más?
a) La geometría
b) El algebra
16. ¿Normalmente puede precisar la hora, sin tener que consultar su reloj?
a) Sí
b) No
17. ¿Tiende a tomar decisiones basándose en información o en sus

sentimientos o instruccion
instrucciones?
es?
a) En información
b) En sus sentimientos
18. Cuando toma notas ¿las pone en limpio?
a) Casi siempre las pasa en limpio.
b) Nunca las pasa en limpio.
19. Después de haber asistido a una comedia musical, ¿qué recuerda más?
a) La letra
b) La música
20. ¿Qué tan bueno es para interpretar el lenguaje corporal?
a) Muy bueno
b) Bastante malo
3.4. Ejercicios d
dee creatividad
c reatividad
1. Invente nuevos y mejores nombres para
• La Estatua de la Libertad
........................................................................................................
• Organización de las Naciones Unidas:
.........................................................................................................
��
eficientes
2. Invente un desodorante y precise:
• Su fisonomía, su empaque, su nombre y un slogan para anunciarlo.
........................................................................................................
��
IV. Ejercicios Resueltos
1. Mencione tres pasos en el proceso de “toma de decisiones”:
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
c) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
2. Mencione dos pasos del enfoque “apoyo de un grupo enfocado a las metas”
(AGEM)
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
3. La creatividad es un talento propio de los grandes artistas y literatos.
(V) (F)
4. Una de las etapas del trabajo “creativo” es:
_____________________________________
__________________________________________________________
_______________________________
__________
_____________________________________
__________________________________________________________
_______________________________
__________
5. Mencione en forma creativa, dos consecuencias de la siguiente afirmación:
Si el 80% de la gente trabajara en sus casas aprovechando inmensas redes de

computadoras.
a) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
b) _____________________
_____________________________________
_____________________________________
_______________________________
__________
��
eficientes
− Solución
1. Tres de los pasos en el proceso de “toma de decisiones” son
a) Definir el problema o la oportunidad.
b) Recabar información importante para el problema.
c) Formular un plan de acción.
2. Mencione dos pasos del enfoque “apoyo de un grupo enfocado a las metas”
(AGEM)
a) Reuniones semanales o bisemanales
b) Desarrollo de la solución
3. La creatividad es un talento propio de los grandes artistas y literatos.
(F)
4. Una de las etapas del trabajo “creativo” es:
a) Hay que olvidar momentáneamente el mundo real y no juzgar ni criticar las

ideas que aparezcan.
5. Esta pregunta tiene múltiples respuestas creativas, así por ejemplo, dos
consecuencias serían:
a) Se modificaría el sistema educativo en la sociedad.
b) Se reduciría drásticamente el problema del desempleo en el mundo.
��
Caso: “El estilo correcto

correcto””
Después de asistir durante dos semanas a un curso de entrenamiento en gerencia,

Juan Pérez regresó a su trabajo, ansioso de poner en práctica algunos de los
conocimientos y las habilidades que adquirió. Al llegar a su oficina el lunes por la
mañana, aún resonaba en su cerebro la última sesión del fin de semana acerca de la
toma de decisiones.
“Decisiones, habrá que tomar

“Decisiones, tomar muchas”, pensó.
pensó. Además, de las cosas que debía
haber resuelto antes de asistir al curso, sospechaba que encontraría muchos
problemas más, surgidos durante su ausencia
ausencia..
Había venido postergando una decisión particular a pesar de la insistencia de su jefe

para que tomara dicha decisión y la pusiera en práctica. Era del tipo de decisiones
que, en opinión de Juan, se prestaba para una deliberación en grupo. “Estoy seguro
de que aprobarán la idea. En realidad, se pondrán tan orgullosos que sugerirán metas
más elevadas de las que yo osaría fijarle. Además, tengo mucho trabajo que realizar
durante estos dos días. Si les asignó la tarea de discutir sus metas podré librarme de
ellos y ganar el tiempo necesario para ponerme al día”.
Juan tenía a su cargo la supervisión de una sección de cinco ensambladores cuya

labor era montar y probar cronómetros electrónicos y verificar que estuviesen de
acuerdo con las especificaciones del cliente. Trabajaban para cumplir unas metas
diarias de producción establecidas hacia algunos años, antes de que se instalara el
equipo de prueba por computador que redujo el tiempo del ciclo de prueba. Sin
embargo, las metas no habían sido revisadas y Juan pensaba que esta era una
oportunidad excelente para incorporar a su personal al proceso decisorio, algo con lo
cual nunca había estado de acuerdo hasta que el curso lo convenció de lo contrario.
Apenas llegó a su oficina, Juan reunió a su personal y le anunció que era necesario
revisar las metas de producción, especialmente, ahora que estaban utilizando el
equipo computarizado de prueba. Les pidió a sus subalternos que, como grupo,
decidieran cuáles deberían ser sus nuevas metas y le comunicaran su decisión antes
de las 5 de la tarde del martes. Ellos pusieron manos a la obra con mucho entusiasmo
y trabajaron en esta tarea durante las horas de almuerzo y de descanso, e incluso se
quedaron una hora después del trabajo el lunes por la tarde.
Juan los reunió nuevamente el martes por la tarde para escuchar su decisión. Para
gran sorpresa suya, habían llegado a la conclusión de que las metas eran demasiado
altas. Habían decidido reducirlas en un 20% “.Reconocemos que el equipo de prueba
ha facilitado esa parte de la operación “, dijo el vocero del grupo, “ pero el problema
está en el montaje cada vez es más complicado. Cuando ya uno maneja bien un tipo
de montaje, las especificaciones cambian y hay que comenzar todo de nuevo”.
��
eficientes
Juan sabía que su jefe nunca aceptaría las nuevas metas; pero ¿cómo vetar la decisión
después de haberle conferido a su personal autoridad para tomarla? “¿Qué puedo
hacer para salir de esto sin quedar mal?”, se preguntaba Juan.
¿Qué estilo ha debido emplear Juan, para tomar la decisión?
��

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Supervisión Eficaz

Cómo lograr una supervisión

Queda prohibida, sin la autorización de TECSUP, la reproducción total o parcial de

Para citar este documento:

Cómo lograr una supervisión

El trabajo de los supervisores modernos es absorbente, desafiante y gratificante.

Una buena supervisión reclama conocimientos, habilidades y previsión. El éxito del

Cuando el supervisor funciona como es debido tiene que desdoblar su actividad en el

En este capítulo consideramos dos aspectos fundamentales:

• Cómo lograr una supervisión de excelencia

La labor del supervisor

El supervisor, es un líder o conductor de hombres que actúa como un mediador

Entre las funciones del supervisor, podemos

Responsabilidad de dirigir a un grupo de personas, de solucionar sus

Comunicarse con otros individuos y grupos en representación del suyo.

Divulgar información dentro del grupo.

Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas.

• La función de manejar conflictos:

Responder y enfrentarse a las situaciones difíciles y a los problemas de

Capacitar y poner en marcha programas de entrenamiento de sus subalternos.

II. Desarrollo de habilidades:

El proceso de desarrollo es de desafío, pero también de retribuciones

Hay ciertas fuentes en las que se pueden encontrar

• Su experiencia personal, en lo que se refiere a manejar problemas y situaciones

Si usted, desea sobrevivir y triunfar

• Tome conciencia de sus necesidades de desarrollo

 El éxito en la supervisión

Los supervisores deben poseer ciertas características que determinarán el éxito o

La primera de ellas es la orientación hacia la eficiencia. Esta característica se traduce

Otro aspecto importante para el supervisor es el dominio de sí mismo. Este rasgo

Por otro lado, los

La franqueza o espontaneidad es también una característica típica de los supervisores.

Así mismo, mantienen la objetividad ante cualquier dificultad. La objetividad es la

Concéntrese en las necesidades de desarrollo que usted haya identificado.

2. ¿Qué piensa hacer por su propia cuenta para mejorar?

3. ¿Qué tipo de ayuda necesitará de otras personas relacionadas a su

4. ¿Explique la forma de revisar su progreso?

Excelencia en el trabajo con mis subordinados

Marque con un aspa la columna que describa su forma de ser.

1. Estoy consciente de que dependo de

2. Soy paciente, no supongo que la

3. Soy explícito al dar una orden.

4. Doy reconocimiento necesario a mi

5. Comparto mis ideas con mis

6. Entiendo claramente las expectativas

7. Aprovecho la participación y escucho

8. Evalúo a mi gente de acuerdo a sus

9. Tengo el hábito de motivarme a mí

10. Doy asesoría permanente a mi gente

III. Pautas para una

1. Oriente sus esfuerzos a obtener resultados:

• Piense siempre en resultados.

2. Defina sus objetivos

• Fíjese objetivos importantes para usted y concentre

3. Busque siempre la excelenci

• Usted y todos sus subordinados.

4. Trabaje sobre asuntos importantes:

• No gaste su tiempo en asuntos

5. Tenga presente que su gente y su empresa esperan un

• No se crea un “amo”, sino un “conductor”.

• Impulse a otros a la acción.

6. Supervisión efectiva, significa tomar decisiones oportunas y correctas:

• Tomar decisiones es la primera y principal responsabilidad.

7. Trate los problemas como sus adversarios.