Gestión del Comercio

Exterior
Boris I. Carhuancho
 Modelo Scor
• Supply Chain Operations Reference model (SCOR-model) es una
herramienta para representar, analizar y configurar la Cadena de
Suministro. 
• Proporciona un marco único que integra conceptos de negocio,
indicadores de gestión, benchmarking y la identificación de mejores
prácticas, en una estructura para soportar la comunicación entre todos los
actores de la supply chain y mejorar la eficiencia en la gestión.
 Modelo Scor
• El SCOR es un modelo de referencia. Estandariza la terminología y los
procesos de la supply chain para modelar, comparar y analizar diferentes
alternativas y estrategias, pudiendo emplearse tanto en cadenas simples
como complejas
 Modelo Scor
• Usando el modelo SCOR como herramienta, se puede dar solución a los
principales problemas de toda cadena de suministro:
• Optimizar la efectividad de la gestión de la cadena, obteniendo así un
servicio al cliente de máxima calidad.
• Optimizar los costes, al usar métricas para evaluar y comparar diferentes
estrategias.
 Modelo Scor
• Optimizar la gestión de relaciones con proveedores y colaboradores,
facilitadas por el uso de un lenguaje común estandarizado.
• Optimizar la gestión de riesgos de la cadena de suministro, mediante
herramientas de planificación, identificación de riesgos y coordinación entre
los diferentes eslabones de la cadena.
• Optimizar la gestión del capital humano, donde la experiencia y el talento es
cada vez más importante a medida que las cadenas de suministro se vuelven
más complejas y competitivas.
 Modelo Scor
El modelo SCOR define cinco atributos de rendimiento:
Reliability (confiabilidad) se refiere a la previsibilidad. Por ejemplo, que
cuando se hace un pedido a un proveedor, éste nos llegue a tiempo, en la
cantidad adecuada y con la calidad adecuada.
Responsiveness (capacidad de reacción) se refiere a la velocidad con que las
tareas son realizadas. Por ejemplo, el tiempo requerido para preparar un
pedido.
 Modelo Scor
Agility (agilidad) se refiere a la capacidad para responder a cambios por factores externos. Por
ejemplo, la capacidad para adaptarse a las variaciones inesperadas en la demanda, a desastres
naturales, ante cierre de proveedores, etc.
Cost (coste) se refiere a los costes operativos de la cadena de suministro. Por ejemplo, costes de
personal, costes de transporte, coste de materias primas, etc.
Assets, abreviación de Asset Management Efficiency (eficiencia en la gestión de recursos), se
refiere a la eficiencia con la que se utilizan los recursos y activos. Por ejemplo, aplicando
metodologías de reducción de inventario como just it tima, externalizando procesos con
operadores 3 PL y 4PL (3PL es intermediario entre fabricante y cliente, el 4PL es el puente entre
el fabricante y la cadena de suministro, asumiendo por completo la gestión de la misma), etc.
 Modelo Scor
Esta Organizado en 5 procesos
• Planificación: Incluye la demanda, la planificación de suministros y la administración de los recursos.
• Aprovisionamiento: Describe la infraestructura de abastecimiento y adquisición de materiales, los
niveles de inventarios y la gestión de proveedores.
• Fabricación: Configura la manufactura: make to order, make to stock, o assemble to order, y las
actividades de producción.
• Distribución: Incluye la gestión de pedidos, el almacenaje y el transporte.
• Devolución: Involucra la administración de reglas de negocio, el inventario de cambio, los bienes, el
transporte y los requisitos reglamentarios.
 Modelo Scor
Trabaja con 3 niveles de Procesos
Nivel Superior (Procesos). Define el alcance y contenido del SCOR. Se analiza la estrategia
competitiva, se establecen indicadores de alto nivel y objetivos de rendimientos competitivos.
También se pondera de la madurez de la cadena de suministro.
Se describe el alcance del modelo SCOR, se realiza un estudio de la estrategia competitiva y se
establecen métricas como objetivos de rendimientos competitivos. Los KPIs en este nivel son de
muy alto nivel y contemplan varios procesos dentro del marco del modelo SCOR, y no tienen
porque estar todos los procesos  de nivel 1 (Plan, Source, make, Deliver & Return) parametrizados
por estos indicadores, incluso se pueden incluir campos en relación con el cliente final, con ello
podemos realizar una valoración inicial de cómo están rindiendo nuestros procesos.
 Modelo Scor
Nivel Superior
Con ello podemos realizar un benchmarking mediante un cuadro de indicadores para la cadena de
suministro (Supply Chain Scorecard) y ver cuáles son las Best Practices para mejorar los procesos
iniciando un proyect plan de alto nivel.
Nivel metodológico:
Fijar el alcance y objetivo que va a tener la utilización de este modelo dentro de la organización.
Formar un equipo que realice labores de gestión del SCOR.
Establecer y analizar KPIs.
Realizar una valoración de estado de madurez de nuestra cadena de suministro
 Modelo Scor
Nivel de configuración (Categorías de procesos). Se configura la cadena de suministros utilizando cerca de 30 categorías
de procesos que corresponden a: Plan, Source, Make, Deliver & Return. Las primeras son del tipo planificación, las
segundas del tipo ejecución y las últimas de apoyo.
Aquí se amplía el campo de trabajo y se trabaja con a 26 categorías de procesos que se asocian a cada uno de los de nivel
2, es decir, 5 a Plan, 3 a Fabricación, 4 a Distribución, 6 a Devolución (donde se divide a su vez en 3 de
Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y por último se cuenta con 5 procesos asociados a Apoyo. Podemos realizar una
clasificación y agrupar a estos procesos en rangos mayores, por lo que quedaría 5 para Planificación, 16 para Ejecución y
los 5 últimos se mantienen en Apoyo.
Podemos llegar un poco más lejos y realizar una sub-categoría serían: Fabricación contra Almacén (Make to Stock),
Fabricación bajo pedido (Make to Order), Diseño bajo pedido (Engineer to Order) estas dentro de Fabricación de nivel
1, a su vez Deliver también presenta sub-categorías como son, Producto de venta al por menor (Retail Product), y por
último el proceso de Return se subdivide en Producto Defectuoso, Producto para mantenimiento, Reparación y producto
en exceso.
 Modelo Scor
Para comenzar con el modelado de nuestros procesos debemos comenzar con el AS IS para tener un
modelo teórico sobre el que trabajar para que a posteriori se realice un estudio de cómo mejorarlo y
llegar a un modelo deseado o TO BE.
• Nivel metodológico:
• Representación de un modelo de procesos AS IS.
• Análisis de KPIs de 2º nivel y buscar las Best Practices.
• Buscar la mejora dentro de la cadena
• Redefinir procesos clave dentro de la cadena
• Modelar un TO BE para nuestros procesos.
 Modelo Scor
Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los procesos). Se representan los
distintos procesos a nivel de detalle, descomponiendo las categorías en elementos (inputs,
outputs e información y materiales).
En este punto del SCOR pasamos a un nivel de detalle de proceso mucho más avanzado,
donde se hace una representación de cada proceso en detalle y la visión que tendríamos sería
algo similar a un flujograma donde se detallaría los inputs, outputs, recursos, sistema  con el
que está soportado…en este análisis detallado se pueden indicar tiempos de actuación, de
espera…se puede llegar más lejos haciendo un análisis detallado del proceso de tal modo
que nos ayude a visualizar donde se establecen cuellos de botella, despilfarros…
 Modelo Scor
Nivel de Elementos de Procesos
Nivel metodológico
Desde el mapa AS IS realizar un despliegue de sus componentes.
Evaluación de KPIs dentro de este nivel
Mejorar el rendimiento de los procesos con estudio en detalle
Lanzar proyectos clave de mejora en la supply chain
Mantener una mejora continua extendiéndola al resto de la cadena de suministro
Nivel de Elementos de
Procesos
 Modelo Scor
Para finalizar y como conclusión final destacar la importancia que tiene
crear un mapa de procesos dentro de las organizaciones y poder de esta
manera buscar una estrategia competitiva donde poder mejorar en su día a
día, tener controlados y gestionar los procesos es la clave para el buen hacer
y entender en este caso de la Cadena de suministro o Chain Supply como
cualquier framework se busca la representación de procesos, su evaluación
mediante KPIs, comparativa a nivel internacional, mejora continua y
desplegar una estrategia hacia la cadena de suministro mas eficiente.
 DCOR, SCOR y CCOR

• Hay aspectos que el modelo SCOR no cubre, como la generación de demanda (ventas
y marketing), los servicios de soporte al cliente, desarrollo de producto, etc. Con
objeto de ayudar a una mejor integración de la cadena de suministro, se han
incorporado dos adiciones al modelo SCOR:
• El Customer Chain Operations Reference model (CCOR), que se centra en las
operaciones de venta y en el soporte a los clientes, incluyendo métricas para áreas
como las franquicias, los costes de las garantías, la asistencia a los clientes, etc.
• El Design Chain Operations Reference model (DCOR), que se centra en áreas
como el I+D, el diseño y el desarrollo de producto.
 Modelo Scor: Procesos

La definición de estos procesos se organiza en varios niveles jerárquicos. En el nivel

más alto, el nivel 1, se definen cinco procesos según su ámbito:
• Plan (planificar) se refiere a la planificación de las actividades necesarias para el
funcionamiento de la cadena de suministro.
• Source (aprovisionar) se refiere a los pedidos a proveedores.
• Make (elaborar) se refiere a la conversión de materias primas o productos
semielaborados en nuevos productos. Make es en realidad más amplio que
“manufactura”, y además de la producción incluye procesos como la reparación, el
reciclado, el reacondicionamiento de productos, etc.
 Modelo Scor: Procesos

• Deliver (distribuir) se refiere a la gestión, preparación y entrega de pedidos

de clientes.
• Return (devolver) se refiere a la logística inversa. Hay que tener en cuenta
que Return incluye tanto las devoluciones recibidas por parte de los clientes
como las devoluciones realizadas a proveedores.
• Enable (activar) se refiere a lo relacionado con aspectos de gestión de la
cadena de suministro. Incluye procesos relacionados con la gestión de la
información, gestión de riesgos, cumplimiento de normativas, etc.
ALMACENES
 Definición de Almacén
Es un sistema que combina infraestructura,
recursos humano, maquinarias, equipos y
procesos en labores de movimiento de
materiales y esperas.

Área formalmente establecida para recibir,

guardar y posteriormente entregar los
artículos bajo su responsabilidad.

Capital: Gasto (OPEX) o Inversión (CAPEX).

 Operaciones en el Almacén
OPERACIONES PRIMARIAS
- Recepción.
- Acopio o Acomodo.
- Atención o Picking.
- Despacho o Shipping.

OPERACIONES SECUNDARIAS
- Protección.
- Custodia.
- Mantenimiento.
Clasificación de Almacenes
POR SU CONTENIDO O TIPO GENÉRICO DE ITEM
• Materia Prima
• Producto Terminado
• Producto en Proceso
• Saldos y Segundas
• Desperdicios
• Repuestos
• Insumos
Clasificación de Almacenes
POR SU CONTENIDO O TIPO GENÉRICO DE ITEM

• Herramientas
• Equipos
• Equipo Personal
• Víveres
• Otros...
Clasificación de Almacenes
Por su Política de
Abastecimiento
• PEPS (FIFO): Lo primero que entra es
lo primero que sale.

• UEPS (LIFO): Lo último que entra es lo

primero en salir.
Clasificación de Almacenes

Por su Tecnología
• MANUAL
• MECANIZADO
• AUTOMATICO
ESTRATEGIAS DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS
SECUENCIACION DE PRODUCTOS
ESTRATEGIAS DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS
ASIGNACION DE ZONAS
 UNIDADES DE
ALMACENAMIENTO
(pallets)
 CLASIFICACION DE LOS PALLETS
MATERIALES USADOS

Material Carga Período Costo aprox.

de uso US $

Plástico 2 - 9 ton 5 - 10 años 30 - 60

Madera 1,3 ton 2 - 3 años 18

Cartón 1 ton desechable 5

ESTANDARES INTERNACIONALES

Norte América Euro pallet

1.016 m x 1.219 m 0.80 m x 1.20 m

Sudamérica
1.00 m x 1.20 m
Movimientos en el Almacén: Cross Docking

• Es un sistema de distribución en el que una mercancía recibida a través de

un elemento de llegada es dispuesta inmediatamente para su envío en
lugar de ser enviada a almacenamiento. Con este procedimiento de
logística, la necesidad de almacenaje de los productos queda totalmente
eliminada o considerablemente reducida. Al evitar o disminuir el
almacenamiento, se conseguirá que el valor de un producto no se vea
perjudicado.
 Movimientos en el Almacén: Cross Docking
• Como se sabe, los ciclos de vida de los productos son cada vez son más cortos. De tal manera que,
mientras más tiempo están almacenados, más grandes son las probabilidades de que su obsolescencia se
incremente. Reducir los tiempos de almacenamiento también impedirá los robos o pérdidas. "El objetivo
es promover la rotación de inventarios mediante una distribución ágil y eficiente. Como prescinde de los
procesos de almacenamiento y picking, genera grandes ahorros de tiempo y costos", señala Alvarado.
• Otra de las ventajas del cross docking es que disminuye el tiempo de manipulación de los productos. De
esta manera, una empresa genera un ahorro significativo, ya que no necesitará una gran carga de
personal para la tarea. Asimismo, este sistema de distribución ayudará a la compañía a tener una línea de
suministros mucho más ordenada. De acuerdo con el especialista de ESAN, para una efectiva y correcta
aplicación del cross docking se necesita:
• Seleccionar los productos adecuados.
Movimientos en el Almacén: Cross Docking

• Un diseño del flujo de productos y su relación con el área de trabajo.

• Soporte de las TIC para el flujo adecuado de información entre el cross
docker, proveedores y puntos de venta.
• Entrenamiento del personal.
• Proveedores adecuados para evitar incumplimientos.
• Una efectiva gestión de transporte.
 Integración hacia Adelante: Canales
La integración hacia adelante es aquella que adquiere cualquier empresa o
fabricante que decide tomar parte en las etapas finales del proceso
productivo como puede ser la distribución. Esta integración genera que las
empresas supriman los intermediarios y que tengan un contacto directo con
los minoristas.
 Integración hacia Adelante: Canales
• Las consecuencias de la integración hacia adelante son fácilmente deducibles, como es el
caso de una reducción considerable de los costes en el canal de distribución. La cadena
de distribución típica que suele aplicarse es el que la empresa productora venda sus
bienes a empresas o clientes mayoristas que los venden a minoristas y que finalmente
hacen que esos bienes lleguen a los consumidores
• Este modelo de cadena de distribución pertenece más al siglo pasado ya que desde las
últimas décadas se ha podido comprobar que una empresa puede asumir perfectamente el
papel de intermediario, haciendo que los costes se reduzcan tanto para el fabricante
como para el consumidor final y teniendo un control superior de la cadena de
distribución y teniendo un contacto más directo con los consumidores.
 Integración hacia Adelante: Canales
• Como podemos observar las ventajas de la integración hacia adelante son
varias, pero no se trata de una estrategia hegemónica porque no todas las
empresas pueden aplicar este tipo de estrategia. La integración vertical, a
pesar que supone un ahorro en los costes de distribución, supone
previamente que la empresa tenga que realizar un gran desembolso de
dinero para poder asumir ese control sobre la cadena de distribución.
Integración hacia Adelante: Canales
 Integración hacia atrás: Proveedores
• Es un movimiento empresarial consistente en aumentar el control sobre
los proveedores, de hecho en muchos casos, supone la directa adquisición
del dominio sobre los mismos, es una estrategia  actualmente muy
utilizada y que tiene unas causas de utilización muy marcadas. Hablamos
de casos en los cuales es imprescindible controlar más de cerca a los
proveedores para garantizar la actividad de la empresa.
 Integración hacia atrás: Proveedores
• Algunos de los casos más clásicos por los cuales es necesario controlar a los proveedores son:
• En aquellos casos en los que no existan demasiados proveedores y por contra si haya muchos
competidores.
• Cuando la empresa este creciendo a una velocidad más rápida de la prevista
• Cuando los proveedores de los que disponga la empresa sean excesivamente caros y no
cumplan las necesidades mínimas de distribución.
• Cuando los precios tienen márgenes de utilizad altos.
• En los casos en los que la organización quiera adquirir un recurso a una velocidad que el
proveedor no le pueda brindar.
 Integración hacia atrás: Proveedores
• Mientras mas detallado se requiera el control de los proveedores, asi como
el tipo de industria, el control o integración hacia atrás, será mas necesario.
• Ejemplo de integraciones hacia atrás:
- Industria Automovilística
- Informática, tanto Software como Hardware
- Empresa con alta inversión en Investigación & Desarrollo.
- Retail y Moda.
Integración hacia atrás: Proveedores

EMPRESA
EJERCICIOS!!