Logistica - PPTS

Gestión de la Logística
Semana 7 – Sesión 1
Gestión de Inventarios
La demanda semanal de teléfonos celulares en la tienda de Claro de Ripley Jockey Plaza está distribuida de manera normal,
con una media de 300 y una desviación estándar de 200. El Centro de Distribución ubicado en Ransa, abastece de celulares a
dicha tienda y tarda dos semanas en atender los pedidos. La tienda de Claro en Ripley desea tener un nivel de disponibilidad
de 95% (Z=1.65) y monitorea los stocks de forma continua.
¿Cuánto inventario de seguridad de teléfonos celulares debe mantener Claro en su tienda de Jockey Plaza?
¿Cuál debe ser su punto de pedido?

Suponga que el Gerente de Tienda de Claro en Jockey Plaza ha decidido cambiar la política de abastecimiento al sistema P con
un tiempo entre pedidos de 3 semanas.
¿Cuál debe ser el nuevo stock de seguridad?
¿Cuál debe ser el inventario objetivo (M) para este sistema de reposición?
Si la tasa de posesión de inventarios es 15% anual y el costo del celular es de 80$. Calcule el incremento o disminución en los
costos anuales de posesión de inventario de cambiar del sistema Q al sistema P. Explique a que se debe.
Gestión de Inventarios
MATERIAL COMPLEMENTARIO:
• Apuntes de clase – Gestión de Inventarios y Almacenes

SCOR – Supply Chain Operation Reference
SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATION

REFERENCE - MODEL
Modelo de revisión y análisis

para la cadena de suministro,
desarrollado por PRTM, una
consultora de negocios
subsidiaria de PwC, en 1996.
 Tecnología de información.
 Supply Chain Management
 Contabilidad
 Recursos humanos
BIG FOUR  Tributación e impuestos
 Reingeniería de procesos
 Certificaciones de Calidad
 Auditorias externas
El SCOR es un modelo de referencia de

procesos de cadena de suministro, que
contiene una metodología marcada
secuencialmente por 3 pasos:
1. Conocer (Process Modelling)

2. Evaluar (Performance Measurements)
3. Mejorar (Best Practices)
ESTRATEGICO
Conocer, evaluar y mejorar la

planeación y ejecución de una
cadena de abastecimiento.
OPERATIVO
SCOR ha generado una

clasificación común, gracias a
la cual las empresas pueden
medir el desempeño de las
cadenas de suministro de sus
clientes y proveedores.
Gracias a esta clasificación estándar se maneja un lenguaje común para comunicar

y medirse entre los socios de la cadena de suministro.
El SCOR permite explicar las actividades del negocio que

son necesarias para satisfacer la demanda o pedido de un
cliente.
Los procesos de gestión que componen SCOR son los

siguientes: (1) Planeación, (2) Abastecimiento, (3)
Producción, (4) Entrega y (5) Retorno.
Los actores para el modelo SCOR

son los 5 ya revisados
anteriormente: Proveedores,
Fabricantes, Distribuidores o
Mayoristas, Detallistas o
Minoristas y Clientes.
Desde la perspectiva SCOR, estos actores encontrarán factores de interés o conveniencia para
mantenerse operando en una cadena de suministros:
1. Capacidad de cumplir eficiente y eficazmente con los 5 procesos de gestión que componen el
SCOR.
2. Empatía y buenas relaciones de coordinación con los otros participantes o socios de la cadena
de abasto.
3. Márgenes o resultados de negocio ajustados a las expectativas de los inversionistas.
4. Visión de crecimiento y sostenibilidad del negocio en el corto y largo plazo.
5. Condiciones del entorno favorables para la cadena de suministros en la que están operando.
- Lectura: SCOR Model Version 8.0

Para desarrollar el plan de trabajo del modelo SCOR,

debemos de comenzar por establecer tres (3) niveles de
detalle de procesos:
1. Nivel Superior (Tipos de Procesos)

2. Nivel de Configuración (Categorías de procesos)
3. Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de
Procesos)
Se define el alcance y se identifican los elementos diferenciadores del
NIVEL SUPERIOR tipo de negocio.
Se establecen las diferencias en la complejidad y capacidad de los

NIVEL DE CONFIGURACIÓN
procesos. Se tienen 26 categorías de procesos.
NIVEL DE ELEMENTOS DE Se muestra a cada proceso de forma detallada, se identifica la secuencia

lógica de actividades. Se definen los elementos de proceso, la métrica de
PROCESOS
rendimiento de procesos y las mejores prácticas de gestión.
El SCOR contiene 200 elementos de procesos,

550 métricas y 500 mejores prácticas.
NIVEL SUPERIOR
TIPOS DE PROCESOS
NIVEL SUPERIOR
PLANEAR
Se trata de balancear la demanda de los
clientes con los recursos que la empresa
puede generar. Se debe buscar alinear el
abastecimiento con la demanda.
Diseñar e implementar estrategias desde

las compras de materia prima, la
producción y la entrega de productos
terminados.
NIVEL SUPERIOR
ABASTECER
Se trata de obtener bienes y servicios para

que la empresa pueda satisfacer la demanda.
Estrategia de abastecimiento, selección,

negociación, contratación, evaluación y pago a
proveedores.
Gestión de inventarios de materias primas,

almacenamiento y transporte.
NIVEL SUPERIOR
FABRICAR
Incluye actividades de transformación de

materias primas a producto terminado, para
satisfacer la demanda.
Programación de la producción, administración

de inventarios en proceso, empaque y embalaje
de productos terminados.
NIVEL SUPERIOR
ENTREGAR
Son los procesos que proveen a los clientes de

productos terminados o servicios para
Órdenes o pedidos de clientes, gestión del

almacén de productos terminados, el envío del
producto a través de los canales de distribución,
gestión de créditos y facturación.
NIVEL SUPERIOR
RETORNAR
Es el análisis de la devolución de productos en

la cadena de suministro, a lo que se llama
también, proceso de logística inversa.
Devoluciones de materia prima al proveedor y

devoluciones de producto terminado por el
cliente. Comunicación, recepción física del
producto observado y gestión de las
expectativas de los clientes.
Para desarrollar el plan de trabajo del modelo SCOR,

debemos de comenzar por establecer tres (3) niveles de
detalle de procesos:
1. Nivel Superior (Tipos de Procesos)

2. Nivel de Configuración (Categorías de procesos)
3. Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de
Procesos)
Se define el alcance y se identifican los elementos diferenciadores del
NIVEL SUPERIOR tipo de negocio.
Se establecen las diferencias en la complejidad y capacidad de los

procesos. Se tienen 26 categorías de procesos.
NIVEL DE ELEMENTOS DE Se muestra a cada proceso de forma detallada, se identifica la secuencia

lógica de actividades. Se definen los elementos de proceso, la métrica de
PROCESOS
rendimiento de procesos y las mejores prácticas de gestión.
El SCOR contiene 200 elementos de procesos,

550 métricas y 500 mejores prácticas.
NIVEL SUPERIOR
TIPOS DE PROCESOS
NIVEL SUPERIOR
PLANEAR
Se trata de balancear la demanda de los
clientes con los recursos que la empresa
puede generar. Se debe buscar alinear el
abastecimiento con la demanda.
Diseñar e implementar estrategias desde

las compras de materia prima, la
producción y la entrega de productos
terminados.
NIVEL SUPERIOR
ABASTECER
Se trata de obtener bienes y servicios para

que la empresa pueda satisfacer la demanda.
Estrategia de abastecimiento, selección,

negociación, contratación, evaluación y pago a
proveedores.
Gestión de inventarios de materias primas,

almacenamiento y transporte.
NIVEL SUPERIOR
FABRICAR
Incluye actividades de transformación de

materias primas a producto terminado, para
Programación de la producción, administración

de inventarios en proceso, empaque y embalaje
de productos terminados.
NIVEL SUPERIOR
ENTREGAR
Son los procesos que proveen a los clientes de

productos terminados o servicios para
Órdenes o pedidos de clientes, gestión del

almacén de productos terminados, el envío del
producto a través de los canales de distribución,
gestión de créditos y facturación.
NIVEL SUPERIOR
RETORNAR
Es el análisis de la devolución de productos en

la cadena de suministro, a lo que se llama
también, proceso de logística inversa.
Devoluciones de materia prima al proveedor y

devoluciones de producto terminado por el
cliente. Comunicación, recepción física del
producto observado y gestión de las
expectativas de los clientes.
Cada tipo de proceso puede ser descrito por las actividades que predominan en él. De esto se
desprenden 26 categorías de procesos.
PLANIFICACIÓN:
 P1 – Plan Cadena de Suministro
 P2 – Plan de Aprovisionamiento
 P3 – Plan de Fabricación
 P4 – Plan de Distribución
 P5 – Plan de Retorno
APROVISIONAMIENTO: DISTRIBUCIÓN:
 S1 – Aprovisionamiento contra almacén  D1 – Distribución contra almacén
 S2 – Aprovisionamiento para pedido  D2 – Distribución bajo pedido
 S3 – Aprovisionamiento bajo diseño  D3 – Distribución bajo diseño
 D4 – Distribución al por menor
FABRICACIÓN:
 M1 – Fabricación contra almacén
 M2 – Fabricación bajo pedido
 M3 – Fabricación bajo diseño
RETORNO DE DISTRIBUCIÓN:
 DR1 – Retorno de productos defectuosos.
 DR2 – Retorno de productos de mantenimiento y reparaciones.
 DR3 – Retorno por exceso de producto.
RETORNO DE APROVISIONAMIENTO:
 SR1 – Retorno de productos defectuosos.
 SR2 – Retorno de productos de mantenimiento y reparaciones.
 SR3 – Retorno por exceso de producto.
APOYO o SOPORTE:
 EP – Soporte del plan.
 ER – Soporte de devolución.
 ES – Soporte de abastecimiento.
 EM – Soporte de manufactura.
 ED – Soporte de distribución.
NIVEL DE ELEMENTOS DE
PROCESOS
Se tiene mayor detalle de los procesos de la Cadena de Suministro, se descomponen las categorías
en elementos de procesos.
En este nivel se evalúa el rendimiento de cada proceso y de cada elemento, mediante indicadores,
luego de la identificación de las mejores prácticas que se pueden aplicar a la cadena de suministro.
Se tiene un 4to nivel que se refiere a la IMPLEMENTACIÓN, en donde

los elementos de procesos se traducen en tareas; sin embargo, este
nivel ya no es parte formal del método SCOR.
NIVEL SUPERIOR
NIVEL DE
CONFIGURACIÓN
NIVEL DE
ELEMENTOS DE
PROCESOS
MODELO SCOR – CASO DE APLICACIÓN
NIVEL SUPERIOR
Fuente: TESIS PUCP-CENTRUM, Aliaga, Jané y Merino, 2008

NIVEL DE
CONFIGURACIÓN

NIVEL DE ELEMENTOS
DE PROCESOS

Los proveedores, la empresa y los clientes deben
Luego del análisis de los elementos utilizar sistemas de planificación avanzados e
del proceso, se definen las buenas integrarlos con sistemas de ejecución ERP. Éstos deben
prácticas que pueden aplicar. permitir a la empresa establecer una colaboración
estratégica con sus clientes y proveedores.
Se elaboran preguntas cerradas ¿La empresa utiliza ERP (Planeamiento de los

teniendo como referencia las mejores Recursos de la Empresa) para la ejecución de los
prácticas listadas anteriormente. procesos de negocio.


PUNTUACIÓN SCOR Y DIAGRAMAS RADIALES
CASO: RESTAURANTES EN LIMA

Proceso de Planificación – Planificación de la
Cadena de Suministro

Proceso de Planificación – Planificación de la
Cadena de Suministro

Proceso de Planificación – Planificación
de la Devolución

Proceso de Planificación – Resultados y
Diagrama Radial

Proceso de Aprovisionamiento –
Administración del Almacén

Proceso de Aprovisionamiento – Gestión
de Productos Obsoletos

Proceso de Aprovisionamiento –
Resultados y Diagrama Radial
CASO: BODEGAS PRODUCTORAS DE VINO
Proceso de Aprovisionamiento - Fabricante
Proceso de Fabricación - Fabricante
Proceso de Distribución - Fabricante
Resultados Fabricante y Diagrama Radial
Estrategia de la Logística
TOMA DE PLANEACIÓN
DECISIONES LOGÍSTICA
INVENTARIOS TRANSPORTE
TRIANGULO DE LA
DIRECCION
LOGISTICA
SERVICIO AL CLIENTE
LOCALIZACION
ESTRATEGIA TACTICA OPERATIVA

OBJETIVOS DEL
SERVICIO AL CLIENTE
 Se debe conocer al cliente y sus expectativas.
 Alinear el desempeño de la cadena de

abastecimiento a las expectativas del cliente.
 Establecer niveles de servicio al cliente (SLA).

Ejemplos de niveles
de servicio al cliente
Una empresa genera un pedido a su proveedor de El proveedor, luego de revisar la solicitud y
acuerdo al siguiente detalle: compararla contra sus existencias, procede
con el envío del siguiente pedido:
ARTÍCULO CANTIDAD ARTÍCULO CANTIDAD
A 200 A 170
B 700 B 700
C 550 C 480
D 80 D 0
A este indicador se le denomina nivel de cumplimiento de pedidos u
“order fill rate”.
Order Fill Rate = (Recibido / Solicitado) x 100

ESTRATEGIA DE UBICACIÓN DE
INSTALACIONES (LOCALIZACIÓN)
 Disposición geográfica de los puntos de

abastecimiento y de contratación.
 Establecer el número, ubicación y tamaño de las

instalaciones.
 Asignar demanda de mercado a las diferentes

instalaciones.
ESTRATEGIA DE
INVENTARIO
 Reglas de reabastecimiento.
 Control de niveles de
inventario.
 Flujo y niveles de inventario

en la cadena de suministro.
ESTRATEGIA DE TRANSPORTE
 Selección del modo de

transporte.
 Establecer el tamaño de
los envíos.
 Establecer y programar
rutas.
EJERCICIO EN CLASE
Una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de galletas ejecuta un proyecto para
reducir costos logísticos, el cual consiste en agrandar el empaque (caja de cartón) en la cual le
venden las galletas a sus distribuidores.
Las dimensiones de la caja antigua eran de 60 cm de largo x 30 cm de ancho. Las de la caja

nueva son de 90 cm de largo x 60 cm de ancho.
Se espera que cada caja contenga aprox. 40% adicional de unidades. Con esto están seguros
que se podrá almacenar mayor cantidad en almacén y transportar más unidades a un costo de
flete similar. ¿Qué problemas podría ocasionar la ejecución del proyecto?
EJERCICIO EN CLASE
EJERCICIO EN CLASE
EJERCICIO EN CLASE
 Podrían entrar menos cajas en los camiones de transporte.
 La capacidad de almacenamiento podría reducirse si entran

menos cajas nuevas en un pallet.
 Si entra la misma cantidad de cajas nuevas en una paleta,
hay que verificar la resistencia de las cajas que irán de base.
 Los distribuidores podrían tener problemas de capacidad.
 El surtido de productos a llevar por los distribuidores podría

verse afectado.
Decisiones Logísticas: Redes logísticas
Son el soporte que posibilita que el

producto llegue al consumidor, a través
de almacenes y medios de transporte
conectados entre sí.
1. PLATAFORMA LOGÍSTICA O ALMACÉN CENTRAL
Proveedor 1 Tienda 1 Proveedor 1 Tienda 1
PLATAFORMA
Proveedor 2 Tienda 2 Proveedor 2 LOGISTICA Tienda 2
Proveedor 3 Tienda 3 Proveedor 3 Tienda 3
¿Qué beneficios tiene?

¿Quiénes utilizan este modelo de red?
 Pedidos más grandes.
 Almacenar en lugares
con suelo de menor
costo.
 Reducir transportes
innecesarios.
2. ALMACENES DE CONSOLIDACIÓN O DE TRÁNSITO
Proveedor 1
ALMACEN DE PLATAFORMA
Proveedor 2
TRANSITO LOGISTICA
Proveedor 3

3. ALMACENES REGIONALES O LOCALES
Cliente 1
ALMACEN ALMACEN
Cliente 2
CENTRAL REGIONAL
Cliente 3

EJERCICIO EN CLASE
Una empresa dedicada a la comercialización de abarrotes planea abrir 6 tiendas nuevas. Para esto tiene dos opciones:
a) Enviar los pedidos directamente a cada nueva tienda desde su plataforma logística actual. El transporte costaría USD$ 35 por
pedido.
b) Implementar un nuevo almacén regional, cercano a las 6 nuevas tiendas, de tal forma de llevar pedidos grandes hasta allí y
luego distribuirlos. El transporte hacia los clientes costaría USD$ 15 por pedido y el transporte de pedidos grandes costaría
USD$ 125 cada uno (se necesitarían 28 pedidos en el año).
Los costos de funcionamiento del nuevo almacén regional sería de USD$ 50,000 anuales. Se estima que entre las 6 tiendas nuevas
realizarán 6,000 pedidos al año.
¿Qué opción sería la más conveniente?

• Lectura – Distribution Network redesign for marketing

competitiveness.
Gestión de Almacenes
ALMACENES
Los almacenes son instalaciones físicas que combinan infraestructura, recursos humanos, máquinas,
equipos y procesos; con la finalidad de entregar servicio a clientes internos y externos de la
empresa.
EL CICLO DE ALMACENAMIENTO
2.ALMACENAMIENTO
3.PREPARACION DE
1. RECEPCION
PEDIDOS
5. CONTROL DE
4. DESPACHO
STOCKS
- Descarga.
- Desembalaje.
RECEPCIÓN - Controles.
- Clasificación.
- Elaboración de documentos y reportes.
- Layout del almacén.

- Principios para la ubicación de los
ALMACENAMIENTO inventarios.
- Métodos de gestión de ubicaciones en
los almacenes
LAYOUT EN “U”
Descomposición de las superficies según el análisis ABC

Zonas % de los movimientos % de los artículos
A 80 20
B 15 30
C 5 50
A B C
Recepción Expedición
EL CICLO DE ALMACENAMIENTO Descomposición de las superficies según el análisis ABC
LAYOUT EN LINEA A 80 20
B 15 30
C 5 50
Expedición
Recepción
C B A
EL CICLO DE ALMACENAMIENTO Descomposición de las superficies según el análisis ABC
LAYOUT EN “L” A 80 20
B 15 30
C 5 50
RECEPCIÓN
A
EXPEDICIÓN
- Picking o surtido de pedidos.

PREPARACIÓN DE PEDIDOS
- Verificar mercadería antes de entregar al transportista.

DESPACHO - Asegurar la mercadería.
- Manejar criterios de consumo en almacén (FIFO).
- Toma de inventarios masiva o por

CONTROL DE muestreo.
INVENTARIOS - Frecuencia de toma de inventarios.
• Lectura – Loss Leader: How Wal-Mart Outdid A Once-Touted Kmart In

Discount-Store Race
UNIDADES LOGÍSTICAS
Es aquel conjunto de productos de pequeñas dimensiones que deben ser agrupados con el fin de
facilitar su manejo.
En las operaciones logísticas dentro de la cadena de aprovisionamiento, la unidad de carga
establecida debe permitir: Manipular el máximo de unidades en un solo movimiento
Características Herramienta de transporte o

del producto tecnología de carga a utilizar.
 Normalizar el transporte y la tasa de ocupación de los vehículos.

 Utilizar las instalaciones del almacén en su máxima ocupación y capacidad.
El almacén se diseña en base

a la cantidad de paletas que
se requiere almacenar.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS UNIDADES LOGÍSTICAS
1. RESISTENCIA
2. ESTABILIDAD
CAJA
SACO
BIDON
ROLLO / BOBINA
JABAS PARA PRODUCTOS FRESCOS
ROLL CONTENEDORES
UNIDADES LOGÍSTICAS 4 entradas 2 entradas
LA PALETA (O PALLET)
Capacidad aprox: 1 TN.
Dimensiones: 1.0 x 1.2 mts y 14.5 cm de alto
Material: madera, plástico, metal, etc.
¿Cómo se puede medir la capacidad del almacén en unidades logísticas o de carga?
Un almacén tiene un área de 800 m2 de los cuáles el 80% está destinado para almacenamiento de productos.
La separación entre pallets debe ser de 20 cm. Cada caja de producto tiene las dimensiones de 25 cm de
ancho x 30 cm de largo. Se permite un apilamiento vertical con un máximo de 5 niveles.
 ¿Cuántas cajas se pueden colocar en cada nivel de un pallet?

 ¿Cuál es la capacidad máxima del almacén en pallets?
 ¿Cuál es la capacidad máxima del almacén en cajas de producto?
El contenedor es una estructura de acero rectangular que sirve para el transporte, por lo general multimodal,
de las mercaderías.
•Protege la carga contra las inclemencias del tiempo, daños por manipuleo, robos, etc.
•Permite su fácil manipuleo como una unidad de carga por diferentes medios de transporte.
Existe una gran variedad de contenedores de acuerdo a la mercadería que van a transportar, existiendo los
secos, refrigerados, con techo abierto, etc.
En las estadísticas de movimiento de carga, se utiliza como unidad, el TEU: Twenty-foot Equivalent Unit.
Contenedor 20 pies Contenedor 40 pies
Tara: 2.33 Ton Tara: 3.80 Ton

• Video – ¿Qué son los contenedores?

ESTRUCTURA DE
COSTOS DE
ALMACENES
1. Costos de las instalaciones del almacén.
 Alquiler o depreciación.
 Mantenimiento y reparación de edificios.
 Seguro de edificios.
 Impuestos.
 Gastos varios (servicios generales).
2. Costos de la infraestructura de almacenamiento.

 Alquiler o depreciación.
 Mantenimiento y reparación de la estantería.
 Seguros.
EJEMPLO
Para el mismo almacén de área 800 m2 se ha determinado que el costo de construcción y adecuación del local
es de US$ 150 por metros cuadrado. La vida útil de estas adecuaciones físicas es de 3 años. El costo anual que
representa dar mantenimiento a estas instalaciones físicas es de US$ 6,000.
 ¿Cuál es el costo de la inversión realizada en estas instalaciones físicas?

 ¿A cuánto asciende la depreciación mensual de las instalaciones?
 ¿Cuánto sería el costo mensual total con respecto a estas instalaciones?
3. Costos de equipos de manipulación.

 Embalaje de las mercaderías.
 Dimensión y peso del embalaje.
 Transporte de mercadería “paletizada”.
 Codificación (Códigos de barra).
 Mantenimiento preventivo.
 Depreciación de equipos.
4. Costos del personal.
 Estructura de planillas de personal.
PRORATEO
VECES x AÑO
MES
Sueldo Básico (S) 12 x S 1.00
Gratificaciones 2xS 0.17
Vacaciones 1xS 0.08
Indemnización al trabajador 1.5 x S 0.13
ESSALUD 9% x S 0.09
CTS 8.33% x S 0.08
IES 2% x S 0.02
Total -> 1.57
Costo empresa
5. Costos de sistemas de información.
 Licencias de uso de software.
 Alquiler o depreciación de computadoras.
 Alquiler o depreciación de equipos de radiofrecuencias (RFID).
6. Costos de mermas, robos o pérdidas.

 Mercadería dañada durante el almacenamiento.
 Robos de mercadería en almacén.
EJEMPLO
Una empresa ha implementado un sistema ERP para gestionar sus almacenes. El sistema ERP tuvo un costo
total de US$ 330,000 (a amortizarse en 3 años) de los cuales el 40% estaba utilizado en producción, el 25% en
almacenes y el 35% en gestión administrativa y contable.
Asimismo, se tenían a 20 trabajadores en el almacén, de los cuáles 2 eran supervisores que controlaban
indicadores de gestión en el sistema ERP, 5 almaceneros encargados de registrar información en el sistema ERP
y 13 almaceneros encargados de la manipulación física de los SKU.
Cada licencia para almaceneros y cada licencia para supervisores, tenían un costo anual de US$ 1,000 y US$
1,500 respectivamente.
Calcule el costo de los sistemas de información que le pertenecen a la gestión de almacenes.

Medios de Transporte
MEDIOS DE TRANSPORTE
Durante el funcionamiento de la cadena de
suministro, los medios de transporte que se
utilizan o combinan son los siguientes:
 Marítimo
 Aéreo
 Ferroviario
 Carretero
 Transporte de paquetería
 Ductos
 Intermodal
TRANSPORTE MARÍTIMO
Es el medio de transporte más utilizado en el comercio internacional, precisamente debido al fenómeno de

globalización en el cuál estamos inmersos.
Los barcos para el comercio internacional tiene un gran capacidad de transporte de carga, ya que utilizan
contenedores y tiene la capacidad de apilarlos sobre su gran superficie.
Debido a que solo puede operar en rutas marítimas o fluviales, se le debe combinar con otros medios de
transporte para terminar el proceso de entrega de productos hasta el destino final.
+ 80% del comercio

internacional es
marítimo. + 5,000 millones de
toneladas se mueven
a nivel global.
+ 30,000 buques se
utilizan para este
comercio.
¿Cómo puede un productor de granos en Argentina llevar su carga al Perú?

CANAL DE PANAMÁ (65 Km)

• Video: Fill Rate Comparison – 2 apparel retailers

• Video: Inauguran ampliación del Canal de Panamá
Fuente: Pahl and Kaiser (2018).

Fuente: Pahl and Kaiser (2018).

TRANSPORTE AÉREO
Es un medio para transportar mercadería, que si bien es costoso, es bastante rápido (entre 400 y
600 km/hr).
El ser costoso, limita las opciones de traslado para productos cuya relación valor-peso o valor-
volumen es bastante elevada.
También se utiliza mucho para transportes cargas de emergencia, cuando el tiempo de entrega al
destino final es una variable importante para la transacción.
TRANSPORTE AÉREO
¿Qué situaciones deben
resolver los
transportistas aéreos?
 Ubicación y disponibilidad de centros de operación

 Plan de vuelos y rutas
 Administración de precios
 Mantenimiento de los aviones
TRANSPORTE FERROVIARIO
El ferrocarril es ideal para cargas muy pesadas, de bajo valor y donde el tiempo de entrega no sea
una variable crítica, ya que no es rápido (aprox. 38 km/hr).
En la gran mayoría de casos, su carga está normalizada, por medio del uso de contenedores.
TRANSPORTE CARRETERO
El transporte carretero tiene un costo mayor que el transporte ferroviario, sin embargo, tiene la
ventaja de poder realizar entregas puerta a puerta.
Para el transporte carretero podemos tener:
 Carga completa general (TL – Truck Load)

 Carga consolidada (LTL – Less than Truck Load)
TRANSPORTE CARRETERO
El transporte TL muestra economías de escala en base al El transporte LTL se da cuando el

tamaño de la unidad de transporte y la distancia tamaño del envío es inferior al tamaño
recorrida. de los vehículos, se requiere que éstos
Es apropiado para el transporte entre proveedores, operen al interior de una red, la cual
fábricas y almacenes. está conformada por plataformas de
consolidación, transbordos y
Las metas de un transportista TL es minimizar el tiempo desconsolidación que hacen el
que los camiones están inactivos y/o viajan vacíos. transporte eficiente.
TRANSPORTE DE PAQUETERÍA
Son empresas que se encargan de paquetes pequeños que van desde cartas hasta bultos de aprox. 70 Kg.
Utilizan sistemas combinados de transporte (aire, camión, ferrocarril, etc) para entregar valor agregado (recojo
y entrega puerta a puerta, seguimiento online del envío, etc).
Las cargas que se transportan por este medio suelen tener sensibilidad al tiempo.
La consolidación de paquetes es fundamental para incrementar la tasa de utilización de los vehículos y así,
reducir costos.
El diseño de rutas de recojo y de entrega es fundamental para entregar al cliente un servicio diferenciado y no
elevar los costos.
TRANSPORTE INTERMODAL
Es el transporte a través de diversos medios de transporte con el mismo documento de
transporte y sin ruptura de carga.
Es muy común el intercambio intermodal entre camión, barco y ferrocarril.
El transporte intermodal ha crecido considerablemente debido al uso intensivo de los
contenedores.
TRANSPORTE A TRAVÉS DE DUCTOS (TUBERÍAS)
Empleados principalmente para el transporte de agua, petróleo crudo, productos refinados de petróleo y gas
natural.
Requiere una inversión inicial muy costosa, por lo cual es recomendable cuando se requiere transportar flujos
en grandes cantidades y estables en el tiempo.
Entre sus características principales se destacan:

- Resistencia al peso y volumen.
- Flexibilidad de estructura: instalaciones al interior de recintos y ciudades.
• Nota académica: The importance of ports in the current global

economy.
Selección del transportista
SELECCIÓN DEL TRANSPORTISTA

FACTORES DE LA ELECCIÓN DEL TRANSPORTISTA
Una vez que se ha seleccionado el medio de transporte a utilizar dentro de la cadena de suministro,
se debe elegir a la empresa de transporte que se hará cargo de dicha labor. Se decidirá teniendo en
cuenta los siguientes factores:
1. El tamaño del embarque a transportar en relación a la unidad logística del transporte.

2. Las diferentes cotizaciones que tengamos de los transportistas.
3. Los costos fijos que tengan los transportistas (handling, o manejo de documentos, por
ejemplo).
4. Algún tamaño mínimo de carga que sea aceptado por el transportista.
Las unidades logísticas de transporte son:
 Transporte marítimo: El contenedor

 Transporte aéreo y terrestre: La bodega de la unidad de transporte.
 Transporte ferroviario: El vagón de cada tren.
Para determinar la relación entre la unidad logística de transporte y el tamaño del embarque a transportar,
tenemos los siguientes casos:
1. El embarque completa una unidad logística de transporte. En este caso la selección del transportista se
sostiene solo un comparar las diferentes cotizaciones que se tengan disponibles.
2. El embarque no completa la unidad logística de transporte, entonces el responsable de SCM deberá

revisar la relación peso volumen de la carga que se va a transportar. Esto quiere decir, determinar si la
carga es de peso o de volumen y teniendo en cuenta esta relación, elegir al transportista.
1. El embarque completa una unidad logística de transporte. En este caso la selección del transportista se
sostiene solo un comparar las diferentes cotizaciones que se tengan disponibles.
Ejercicio:
Usted debe realizar el transporte de dos contenedores de 40 pies estándar desde Hong Kong a Callao para lo
cual tiene cotizaciones de dos conocidos agentes de carga.
• DHL:
Flete marítimo: 2,400 usd / cont 40 p
Handling (manejo documentario): 100 usd x el embarque de los dos contenedores
POM (Purchase Order Management): 35 usd x el embarque de los dos contenedores
• Panalpina:
Flete marítimo: 2,200 usd / cont 40 p
Emisión de BL (Bill of Lading, documento de transporte marítimo): 150 usd x el embarque de los dos
contenedores.
Collect Fee: 30 usd x el embarque de los dos contenedores.
Seleccione el agente de carga con el que realizará el transporte de la mercadería

2. El embarque no completa la unidad logística de transporte, entonces el responsable de SCM
deberá revisar la relación peso volumen de la carga que se va a transportar. Esto quiere decir,
determinar si la carga es de peso o de volumen y teniendo en cuenta esta relación, elegir al
transportista.
RELACIÓN PESO -
VOLUMEN
2. El embarque no completa la unidad logística de transporte.
TABLA 1:
• En el medio marítimo: 1 ton = 1 m3 => Factor de estiba: 1 ton / m3
• En el medio carretero: 1 ton = 2 m3 => Factor de estiba: 0.5 ton/m3
• En el medio aéreo: 1 ton = 6 m3 => Factor de estiba: 0.1667 ton/m3 ó 166.7 kg/m3
Ejemplo 1:
Si un embarque marítimo tiene 12 m3 de volumen y 10 ton de peso, el embarque se considera de volumen y el
flete se cobrará en función al volumen transformado al peso, considerando su factor de estiba.
Es decir, si el flete es 40 usd/ ton_m3, el flete total será:
• Volumen= 12 m3
• Volumen convertido al peso: 12 m3 x (1 ton/m3) = 12 ton (este valor se llama el peso volumétrico o peso
equivalente)
• Peso físico o peso de balanza = 10 ton
• El transportista considera el mayor valor entre el peso físico y el peso equivalente para el cálculo del flete
• Valor del flete marítimo = 12 x 40 = 480 usd
Ejemplo 2:
Un embarque marítimo tiene 1.5 m de alto, 2.6 m de largo y 3.8 m de ancho y su peso es 12 ton.
El flete marítimo para carga lcl es de 35 usd/ ton_m3. Calcule el costo total del flete.
Ejemplo 3:
Un embarque aéreo tiene 40 cm de largo, 80 cm de ancho y 50 cm de alto y su peso es de 80 kg. El
flete aéreo es de 150 usd/ kg_m3. Calcule el costo total del flete.
Las cotizaciones por transporte y/o almacenaje, por lo general tienen las siguientes glosas
1. En el medio marítimo:
“Flete 35 usd / ton_m3, se cobra el mayor”
2. En el medio aéreo:
“Flete 40 usd / kg_m3. Considerar L (cm) x A (cm) x H (cm) / (6,000 cc/kg)”
Ejemplo 4:
Usted recibe las siguientes cotizaciones de 2 agencias de carga para el traslado de 40 motores desde Livorno hasta el Puerto
del Callao, vía marítima.
Ocean Freight
•Flete: Eur 39.00 ton/m3 (Nota Importante: este flete va a la DAM)
•Handling Local (manejo de documentos): Exonerado
•Tiempo de Tránsito 23 días aprox. / Servicio Directo / Salidas cada diez dìas.
•20 días libres de almacenaje
•Los gastos de descarga y desconsolidación se muestran en el siguiente cuadro 1
Cuadro 1: Descarga y desconsolidación - Ocean Freight
Si la carga es menos de 3 m3:
Descarga (usd/tonelada, mìnimo 100 usd) 70
Desconsolidación (fijo, soles) 90
Si la carga es mas de 3 m3:
Descarga (usd/m3, mìnimo 100 usd) 35
Desconsolidación (fijo, soles) 90
Freight Way
•Carga Consolidada
•Flete Maritimo: EUR 32.00 x TM/M3 (Nota: este flete va a la DAM)
•Handling en destino: S/. 112.00 + IGV
•Descarga: USD 65 TN/M3
•Desconsolidación S/. 70 TN/M3
Si el peso de cada motor es de 125 kg y el volumen es de 0.12 m3. Determine usted la cotización más conveniente para el
traslado de los motores.
Considerar :
• 1 EUR = 1.4 US$ y 1 US$ = 2.88 S/.
SOLUCIÓN
Volumen del embarque: 40 motores x 0.12 m3 = 4.8 m3
Peso en balanza de la carga: 40 motores x 125 kg = 5,000 kg = 5 ton
Volumen convertido al peso equivalente: 4.8 m3 x 1 ton/m3 = 4.8 ton
Costos Ocean Freight Costos Freight Way
Flete: EUR 39 x 5 ton = 195 EUR Flete: EUR 32 x 5 ton = 160 EUR
195 EUR x 1.4 = 273 USD 160 EUR x 1.4 = 224 USD
273 USD x 2.88 = S/. 786.24 224 USD x 2.88 = S/. 645.12
Descarga (más de 3 m3): Handling en destino: S/. 112

35 usd/m3 x 4.8 m3 = 168 USD
168 USD x 2.88 = S/. 483.84 Descarga: 65 usd x 5 ton = 325 USD x 2.88 = S/. 936
Desconsolidación: S/. 90 Desconsolidación: S/. 70 x 5 ton = S/. 350
TOTAL: S/. 1,360.08 TOTAL: S/. 2,043.12

Gestión de Compras
GESTIÓN DE COMPRAS
Gestión de Compras
DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO
¿Por qué es importante gestionar las compras en una organización?

Gestión de Compras
DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO
Las decisiones de aprovisionamiento se toman en 3 niveles dentro de la organización, los cuáles se muestran
en la siguiente tabla: IMPACTO DE LA ÁREA FUNCIONAL
DECISIÓN
OUTSOURCING: Dejar el ESTRATEGICO GERENCIA DE COMPRAS

trabajo a un tercero o
hacerlo internamente.
COMPRAS: Selección de TÁCTICO ÁREA FUNCIONAL DE

proveedores y establecer COMPRAS
condiciones de compra.
ABASTECIMIENTO: OPERATIVO PLANIFICACIÓN

Colocación de órdenes
de compra (pedidos).
Gestión de Compras
PROCESO DE COMPRA ORIENTADO AL ABASTECIMIENTO CONTINUO
Negociació
n del Colabora Evaluación del
Selección de contrato o Abasteci
emisión de ción en desempeño del
proveedores miento proveedor
la orden de el diseño
compra
Necesidad
Chopra y Meindl,
2008 Administración de la cadena de suministro. Estrategia, Planeación y Operación, Tercera edición. México, p. 418
Gestión de Compras
PROCESO DE COMPRA ORIENTADO A UNA COMPRA ÚNICA
Negociació
n del Colabora Evaluación del
Selección de contrato o Abasteci
emisión de ción en desempeño del
proveedores miento proveedor
la orden de el diseño
compra
Necesidad
Chopra y Meindl,
2008 Administración de la cadena de suministro. Estrategia, Planeación y Operación, Tercera edición. México, p. 418
Gestión de Compras
GESTIÓN DE COMPRAS
- SELECCIÓN DE PROVEEDORES -
Gestión de Compras: Selección de
Proveedores
Los modelos de selección de proveedores más comúnmente usados para la cadena de
suministro (dentro de la etapa de producción) son los siguientes:
 Modelo basado en el costo total

 Matriz de criterios de factores
 Calificación técnica - económica integral
 Subasta inversa
Gestión de Compras
• VIDEO: ¿Cómo debe ser la gestión de compras en tiempos de

recesión?
• LECTURA: Gestión de compras en la pequeña empresa.
Proveedores
MODELO BASADO EN EL COSTO TOTAL
Se trata de identificar y cuantificar todas las dimensiones o variables que pueden afectar
el costo total de utilizar un determinado proveedor, para finalmente seleccionar al
proveedor que presente el menor costo total.
Proveedores
MODELO BASADO EN EL COSTO TOTAL - EJERCICIO
Un fabricante utiliza cojinetes para la producción de podadores de césped y las compra a un proveedor local que le cobra 10
US$/und. El gerente de compras del fabricante ha identificado otra posible fuente de suministro dispuesta a proveer los
cojinetes a un precio de 9.8 US$/und. Antes de tomar la decisión de cambiar de proveedor, el gerente decide evaluar a cada
proveedor. El proveedor local tiene un tiempo de entrega promedio de 2 semanas y entrega en lotes de 25,000 und. La nueva
fuente tiene un tiempo de entrega de 6 semanas y el tamaño de lote de entrega es de 85,000 und.
Adicionalmente, el gerente de compras ha enviado al equipo de control de calidad de su empresa para que evalúe los
procesos del nuevo proveedor, estos indicaron que la tasa de fallos del sistema de producción del nuevo proveedor estarían
en el orden del 1% de la demanda media anual. El proveedor actual tiene una tasa de fallos del 0.1%
El departamento de producción indica que cada cojinete fallado representa un sobre costo de 80 US$/ und en mano de obra y
maquinaria parada, gestión de devoluciones, entre otros gastos.
Proveedores
Seleccione el proveedor de cojinete adecuado teniendo en cuenta los costos totales de compras.
Considerar que la empresa fabricante tiene un costo de mantener inventarios de 25% anual y la demanda de cojinetes tiene
una media de 10,000 und/ semana y una desviación estándar de 300 und/ semana. El fabricante desea tener una
disponibilidad de cojinetes del 97% (Z=1.88).
Considere un año de 52 semanas.
Proveedores
Costos del producto Actual Nuevo

Costo unitario 10 9.8 US$/und
Demanda anual 520000 520000 Und/año
Costo anual cojinetes 5200000 5096000 US$/año
Proveedores
Costos de posesión de inventarios Actual Nuevo
Lote de entrega 25000 85000 und
Tiempos de entrega 2 6 sem
S (desviación estándar de la 300 300 Und/sem
demanda)
SS = (raiz de Lt) (desviación est) (z) 798 1382 Und/sem
Inventario promedio = (Q/2) + SS 13298 43882 und
Costo de posesión de inventarios 33245 107511 US$/año
Costo posesión de inventarios = i x Cu x Ip

SS = z x σ x Lt
Proveedores
Sobrecostos por cojinetes fallados Actual Nuevo

Tasa de fallos 0.1% 1%
Cojinetes fallados 520 5200 und
Costo gestión de productos fallados 41600 416000 US$/año
COSTOS TOTALES DE COMPRA 5 274 845 5 619 510 US$/año
De acuerdo a los resultados, la decisión más conveniente sería la de mantener al proveedor de cojinetes actual,
ya que me representa un menor costo anual por gestión de compras.
Proveedores
MATRIZ DE CRITERIOS DE FACTORES o COMPARACIÓN DE CRITERIOS
En este modelo podemos incorporar criterios no cuantificables desde la perspectiva de los costos. Por lo tanto,
requiere una definición previa de los criterios a tomar en cuenta para el proceso de selección del proveedor.
Se debe evaluar la importancia relativa de cada criterio en relación con los demás, obteniendo así una
ponderación de criterios en función de su importancia relativa.
Proveedores
MATRIZ DE CRITERIOS DE FACTORES o COMPARACIÓN DE CRITERIOS - EJERCICIO
Usted, Gerente de Operaciones de una transnacional americana dedicada a la comercialización de artículos
deportivos de lujo, que tiene sus fábricas cerca al puerto de Chiwan en China, debe seleccionar al transportista
marítimo que el siguiente año traerá sus mercaderías hasta el puerto del Callao.
Para ello convocó a una licitación a la que se presentaron tres transportistas internacionales reconocidos en el
mundo:
o Maersk Line: línea naviera danesa más grande del mundo, forma parte del grupo AP Moller.
o NYK: Nippon Yusen Kaisha, línea naviera con importantes operaciones en el puerto de Chiwan
o Panalpina: importante consolidador de carga, con operaciones importantes a nivel mundial.
Proveedores
La empresa matriz le ha solicitado que utilice el modelo de la comparación de criterios en su evaluación para lo cual
le ha pedido que evalúe los siguientes aspectos del servicio marítimo:
o K01: Costo del flete
o K02: Transit time
o K03: Frecuencia de salidas del puerto de origen
o K04: Demurrage: Tiempo libre máximo que puede estar la carga en el terminal del transportista sin generar ningún
pago extra.
o K05: BAF. Bunker Adjustment Factor. Protección del costo del flete ante las variaciones en el costo de los
combustibles.
Proveedores
Metodología para la selección de proveedores:
Para evaluar la importancia relativa de cada uno de los criterios debe elaborar una matriz de doble entrada, en la cual se
compara la importancia de cada uno de dichos factores con el resto y se identifica el más importante. Esto le permite
ponderar cada atributo en su relación con los demás.
A los efectos de ilustrar la aplicación del modelo, utilizaremos los criterios definidos por la transnacional americana en la
selección del proveedor de transporte marítimo, para desarrollar la Matriz de Comparación de Criterios.
Proveedores
Esta matriz es siempre simétrica, por lo que usualmente solo se presentan los valores correspondientes a los elementos que
están por encima de la diagonal principal.
A partir de estos resultados se está en condiciones de determinar para cada criterio la frecuencia del mismo y sobre esta base
determinar el orden de importancia de los criterios, lo cual se refleja en la siguiente tabla.
Proveedores
La empresa matriz evalúa a sus proveedores de transporte con tres criterios: Bueno,
Regular y Malo, otorgándoles una calificación de +10, +5 y 0 respectivamente y
selecciona a aquel proveedor que obtenga la mejor calificación total. Para la
contratación del transportista marítimo se considera bueno, regular o malo si se
cumple las siguientes condiciones:
Proveedores
Vencido el plazo de presentación de cotizaciones, usted recibe la información solicitada a cada uno de sus
proveedores, la cual se resume en el siguiente cuadro.
Utilizando el criterio de los factores,

determine el transportista marítimo
a utilizar el siguiente año.
Proveedores
Finalmente, se debe Criterio Ponderación MAERSK NYK PAN
calificar a cada uno de los
proveedores en función a K01 Flete 0.1 10 5 10
sus cotizaciones,
otorgando los puntajes que K02 Transit time 0.3 10 0 0
correspondan y
ponderando dichas K03 Frecuencia 0.3 0 5 10
calificaciones para obtener
el puntaje final de cada K04 Demurrage 0.1 0 10 5
opción:
K05 BAF 0.2 10 10 10
Puntaje Final 6 5 6.5

Proveedores
MODELO CALIFICACIÓN TÉCNICA-ECONÓMICA INTEGRAL
La calificación técnica se realiza con los siguientes criterios:
• Pasa o no pasa: Si cumple los requerimientos técnicos pasa a la calificación
económica.
• Puntaje acumulativo: Conforme el proveedor ha mejorado los requerimientos

técnicos va acumulando puntos de un máximo total. Por ejemplo:
o Tiene 1 año de garantía: Pasa
o Tiene 2 años de garantía: + 10 puntos
o Tiene 3 años de garantía: + 20 puntos, etc.
El resultado es un puntaje asignado al proveedor.
Proveedores
MODELO CALIFICACIÓN TÉCNICA-ECONÓMICA INTEGRAL - EJERCICIO
El MINSA debe comprar un lote de 1,000,000 de vacunas para la campaña del siguiente año, para lo cual ha convocado a una
licitación pública. La calificación técnica se realiza bajo la modalidad de PASA o NO PASA y tiene los siguientes criterios:
• Vida útil residual al momento de la entrega: mínimo 12 meses
• Tiempo de entrega: máximo 6 meses el lote completo
• Porcentaje aceptable de devolución: mínimo 30%
Se presentaron 3 proveedores con las propuestas mostradas en la siguiente tabla. Se pide seleccionar al proveedor bajo el
modelo técnico – económico.
Proveedor A Proveedor B Proveedor C

Precio Unitario 15 18 14 soles/und
Vida útil residual 12 16 8 meses
Tiempo de entrega 6 Inmediato 8 meses
% aceptable de devolución 60% Todo 30%
Proveedores
MODELO CALIFICACIÓN TÉCNICA-ECONÓMICA INTEGRAL - EJERCICIO
En la siguiente campaña el MINSA vuelve a convocar a una licitación para la compra de vacunas pero decide cambiar la modalidad
de evaluación de la calificación técnica de PASA O NO PASA a la de puntaje acumulativo.
El puntaje máximo a obtener es de 100 puntos, los cuales son repartidos de la siguiente manera:
• Vida Útil Residual (VUR) al momento de la entrega
o Mínimo =>12 meses
o 12< VUR <= 24 meses: 20 puntos
o Mayor a 24 meses: 40 puntos
• Tiempo de entrega (Lt)
o Máximo <= 6 meses
o 4 <= Lt < 6 meses: 10 puntos
o 0 < Lt < 4 meses: 20 puntos
o Inmediato (a la colocación de la orden): 30 puntos
• Porcentaje aceptable de devolución: mínimo 30%
o Mínimo 30%
o 30 < % Devolución <=70%: 10 puntos
o 70< % Devolución <= 90%: 20 puntos
o 90< % Devolución: 30 puntos
Proveedores
MODELO DE SUBASTA INVERSA
Se caracterizan por ser mecanismos para seleccionar proveedores, que permiten que cada proveedor pueda ir conociendo
las ofertas de sus competidores, de tal forma que pueda adecuar o mejorar su oferta para incrementar sus posibilidades de
resultar elegido.
Están enfocadas básicamente en la importancia del precio.
Ventajas:
 Alta estandarización de las propuestas de los postores (proveedores).
 Facilita la participación de un mayor número de postores.
 Mayor transparencia en la adquisición de un bien.
 Procesos cortos y rápidos.
 Garantiza el precio más bajo y la competencia entre proveedores.
Proveedores
MODELO DE SUBASTA INVERSA
Gestión de Compras
• LECTURA: Gestión de compras en restaurantes de menú.

Logistica - PPTS

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Gestión de la Logística

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SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATION

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Fuente: TESIS PUCP-CENTRUM, Aliaga, Jané y Merino, 2008

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ESTRATEGIA TACTICA OPERATIVA

 Se debe conocer al cliente y sus expectativas.

 Alinear el desempeño de la cadena de

 Establecer niveles de servicio al cliente (SLA).

Order Fill Rate = (Recibido / Solicitado) x 100

 Disposición geográfica de los puntos de

 Establecer el número, ubicación y tamaño de las