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TECNOLÓGICA DE LIMA SUR

#YoEstudioDesdeCasa

CONCEPTO Y MITOS DE
LAS BASES DEL LIDERAZGO
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CONCEPTO Y MITOS DE LA
S BASES DEL LIDERAZGO

DR. PEDRO PEÑA HUAPAYA

“No solo sueño, convierto mis ideas en

realidad”.
 Semblanza
Publicista y Marketero. Dirige
Runa Publicidad. Catedrático
especialista en Creatividad,
neuroliderazgo, tesis y
psicología económica.
Docente en post grado:
Comunicación, prospectiva,
Dr. Pedro Peña Huapaya proyectos educativos.
PUBLICISTA Y COMUNICADOR Autor de libros universitarios.
Investigador en DINA -
CONCYTEC. Director del
Departamento Académico de
Ciencias de la Comunicación
UNFV. Director de Dr. Tesis.
 REVISIÓN DE DEFINICIONES
“El liderazgo se concibe como el proceso de influir en las activida
des de un individuo o grupo, en las decisiones que se tomen y lo
s esfuerzos que se realicen encaminados a metas, en una situaci
ón determinada”.
 REVISIÓN DE DEFINICIONES
“El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directiva
s que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar d
e las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus me
tas y objetivos”
 REVISIÓN DE DEFINICIONES
“Un líder es aquel que está al mando de un grupo y tiene la capa
cidad de motivar a sus integrantes a través de su discurso o de s
u empatía.”
“Líder es aquel qu
e no solo sueña, si
no que hace sus s
ueños realidad”.
 • Lo más importante del liderazgo estratégico es la intera
cción permanente y trabajo conjunto para alcanzar los
objetivos comunes de la manera más productiva posibl
e.

• Un líder se requiere en las empresas, en las escuelas,

en las familias, en los gobiernos y en cualquier lugar
donde se encuentre un grupo de personas.

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 ¿Cómo comenzar?
¿Cómo comenzar desde cero sin
morir en el intento?

¿Qué quiero?
¿Dónde estoy?
¿Qué quiero?
 Ir a la acción En la creación de valor para la emp
Saber corregir resa, lo que se percibe es que el líd
Saber Persuadir IMPLICA er estratégico genera más valor a l
Tener Integridad os accionistas que se preocupan m
Tener Visión ás por la viabilidad futura y la estab
ilidad financiera actual de la organi
zación.
Así, toman decisiones que maximiz
an el retorno de la inversión y por l
o tanto crear valor para su organiza
ción
¡ Ir a la acción !

• El líder es capaz de influir positivamente en otros, tiene la

habilidad de trabajar en equipo y al mismo tiempo guiarlo
a una meta en común.
• No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que 
una vez que ha fijado los objetivos luchará con denuedo h
asta conseguirlos.
• La persona de acción es una persona que sabe tomar decis
iones con agilidad, que se enfrenta a los problemas tan pr
onto se presentan, que no permite que las cosas se demor
en en el tiempo.
Una persona que se li
mita a fijar unas meta
s pero que no se com
promete a fondo en s
u consecución difícilm
ente podría ser un líde
r.
 Hay dos motivos para acción:
El interés propio y el miedo
• Es muy recurrente que las personas por el temor a fraca
sar o cometer errores no implementen lo que teóricam
ente saben.
• Es fundamental educarse, pero de nada le van a servir l
eer tantos artículos o invertir en varios cursos si usted n
o pasa a la acción. Empiece a hacer las cosas que un líd
er hace. ¡Actuar!
• Lo mismo sucede en los negocios y emprendimientos.
• La gran mayoría de personas no pasa a la acción por el
miedo de ver que las condiciones no están completame
nte a su favor. Otra vez, es el temor a fracasar lo que los
detiene.
 Saber Corregir

• Todos tenemos características y habilidades qu

e forman nuestra personalidad y a lo largo de n
uestra vida las fortalecemos; de la misma forma
un líder va desarrollando las cualidades que lo
ubican en un área como coordinador, motivado
r y estratega de un grupo
• Cuando se tiene la responsabilidad de ser dueño de un
negocio, jefe o líder de proceso o gerente de una divisió
n,  una de las habilidades más apreciadas (y escasas!) e
s la de saber llamar la atención y no afectar de modo ne
gativo el clima laboral o convertirse en un agente de co
nflicto cuando en realidad se pretendía lo contrario.  
• Todos tenemos características y habilidades que forman
nuestra personalidad y a lo largo de nuestra vida las for
talecemos; de la misma forma un líder va desarrollando
las cualidades que lo ubican en un área como coordinad
or, motivador y estratega de un grupo
• La comprensión es ponerse en el lugar de los otros, ent
ender sus razones y puntos de vista. La responsabilidad
es asumir y enfrentar las consecuencias de los actos. És
tos son algunos de los valores necesarios para desarroll
ar el potencial del líder y actuar en cualquier ámbito de
la vida: personal, familiar, social, entre otros.
En términos más claros,
cuando hacemos el llamado
de atención en público...
¿Qué sucede?..
• Uno de los componentes de la habilidad, de saber hace
r llamados de atención, es el reconocimiento de que al
gunas de nuestras funciones y de nuestra responsabilid
ad es orientar de modo positivo, preventivo e incluso c
orrectivo a las personas que hacen parte de nuestro eq
uipo de trabajo.

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 • Un líder sabe entender, manejar, identificar, mo
dificar y controlar sus emociones, por ello se le c
Saber
onsidera un individuo con inteligencia emociona
Persuadir l desarrollada.

• Un líder persuasivo es aquella persona que empuja a

otros a actuar.  A diferencia de otros modelos de
liderazgo, como el carismático, que inspira pero no
necesariamente mueve a la acción, el líder estratégico
se conecta con la gente y enseña el proceso de generar
decisiones para crear cambios,
• Weissmann - World Business Forum.
¿Convencer
o persuadir?
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• Convencer, según Gayol Fernández, es “lograr con razones l
a aceptación de una verdad, venciendo la duda o cualquier
otra resistencia o negativa mental”. La convicción obra sobr
e la inteligencia cognitiva: su elemento propio es la lógica d
el razonamiento, la fuerza de la argumentación, la dialéctic
a.
• La convicción es importante para lograr la comprensión por
parte de la gente.
• La persuasión es movilizar la voluntad, impulsándola a la re
alización de algo. La persuasión actúa sobre el corazón, en c
uanto se direcciona a la sensibilidad: su elemento propio es
lo patético, lo emocional, que conquista la voluntad, y la int
eresa en la aceptación o la ejecución de algo.
• La persuasión es fundamental para lograr el compromiso de
las personas.
Tener Integridad

• Es una cualidad que une la honestidad, la credibilidad y la

sinceridad.
• En una posición de liderazgo, la integridad se manifiesta e
n la forma en la que el líder se expresa, guía y reacciona  a
los miembros del grupo.
• Aprendiendo a liderar con integridad requiere el conocimi
ento de uno mismo, una adherencia a un estricto código
moral y a comunicarse de forma honesta con los miembro
s del grupo, sin importar la complejidad de la situación o a
la posibilidad de consecuencias negativas.
Tener Integridad

• La filosofía que preside el modo de actuar del líder es

que no vale simplemente con estar ocupado (dedicar
tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina),
sino que hay que obtener resultados.

• El líder premiará a sus subordinados por los resultado

s alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicad
o.
 Tener Visión

• Posee una visión a futuro que le permite anticiparse a los cambios y

planear objetivos ambiciosos a largo plazo en los que sabe motivar e
involucrar a cada uno de los miembros.
• Una visión, un objetivo, etc. sólo son valiosos en la medida en la que
uno esté dispuesto a luchar por ellos.
 Proverbio africano:
“Cada mañana en África una ga
cela se despierta y sabe que de
berá correr más rápido que el le
ón, o éste la matará para comer
Toma acción la. Cada mañana en el mismo co
ntinente, un león se despierta y
ahora mismo. sabe que deberá correr más ráp
ido que la gacela, o morirá de h
ambre.
Cada mañana cuando sale el so
l, sin importar si eres un león o
una gacela, mejor será que ama
nezcas corriendo”.
 !Algunos mitos que vamos a romper¡

James M. Kouzer en “El líder del futuro” dice: “el liderazgo

no es un gen”. De otro modo caeríamos en un determinis

El mo desalentador que nos llevaría a instalarnos en la como

didad del sofá.
Mito
del Líder

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• El liderazgo se construye con mucho esfuerzo día a día
en la escuela de la vida.
• A bailar se aprende bailando; a cocinar se aprende coci
nando; a conducir se aprende conduciendo… y a dirigir
se aprende dirigiendo. No hay más: sin sufrimiento no
hay crecimiento.

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• El músculo agarrotado se estira y toma forma con el eje
rcicio.
• La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrent
arse a ella, vivirla y sufrirla. A mayor entrenamiento, m
ayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte
de la gestión de personas.

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 “El liderazgo –me
decía Jorge Valdan
o– se cuece a fueg
o muy lento”.
 “Aprendemos practicando.Tanto si
se trata de aprender a bailar a base
de practicar el baile o de aprender
a vivir viviendo, los misterios son lo
s mismos.
Marta Graham
"El cerebro de las personas
mayores ya no aprende".

Esto es falso porque las conexiones neuronales son extre

madamente plásticas durante toda la vida. Si bien esta pla
sticidad disminuye con los años, no significa que en la veje
z no se aprendan cosas, sino al contrario, ya que los nuevo
s conocimientos son siempre un excelente ejercicio para el
cerebro.

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1) El mito del organigrama
El mito del organigrama tiene dos interpretaciones igualm
ente erróneas, que tienen en común confundir autoridad
y liderazgo.
Es un error suponer que quien ostenta una posición de aut
oridad es automáticamente un líder y sabrá actuar como t
al.
La segunda equivocación, aún más nociva, es suponer que
sólo se puede liderar desde una posición de autoridad. La
historia de las ideas, de la política o de los negocios lo des
miente. Muchos de los grandes cambios se iniciaron desde
abajo.

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Encontramos para
ello oportunidades 2) El mito del talento
en nuestra vida
familiar, social o El mito del talento consiste en suponer que la capacidad d
profesional; se trata e liderazgo reside en un talento innato, sólo al alcance de
de aprovecharlas
para practicar. unos pocos. No es cierto; sí lo es que el ejercicio del lidera
zgo requiere ciertas habilidades; pero éstas se pueden obs
ervar y aprender.
Al igual que sucede con el talento artístico o el matemátic
o, que hay personas especialmente dotadas desde su naci
miento. Para la mayoría, sin embargo, al igual que en tant
as otras disciplinas, desarrollar la capacidad de liderazgo p
asa por el convencimiento de que uno puede ser líder y po
r la práctica de actuar conscientemente como tal.

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(3) El mito de la experiencia
No habría líderes si sólo quien tenga experiencia de liderazgo pu
diera actuar fiablemente como líder.
Como en tantas otras disciplinas, uno sólo aprende saliendo de s
u zona de confort, haciendo frente a un reto o una situación incie
rta para la que no tiene el éxito asegurado.

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(4) El mito de la naturalidad
El mito de la naturalidad consiste en suponer que los líderes, sea
por su talento o su experiencia, saben como por instinto lo que ti
enen que hacer en cada circunstancia. No es así.

También parece que los artistas, los músicos, los bailarines actúan
naturalmente, sin esfuerzo aparente; y sin embargo sabemos que esa
naturalidad sólo se adquiere a base de horas de práctica.

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(5) El mito de la confianza en uno mismo
Existe finalmente el mito de que los líderes están de algún modo dotado
s de una fuerza y una confianza interior que les hace inmunes a las dific
ultades y resistencias a las que se enfrentan, razón por la cual acaban po
r superarlas.
El liderazgo, sin embargo, es una empresa colectiva; son los seguidores l
os que en último término conceden al líder su fuerza.

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 El líder es una persona
de coraje, no se amilana ante l
os obstáculos
 • Cierra tus ojos durante un segundo y
piensa en un líder.
• ¿Qué ves? ¿ Estás pensando en un pol
ítico, un CEO o un líder militar?
• Es fácil entender porqué se nos viene

EJERCICIO n a la mente este tipo de imágenes.

• Los líderes suelen ser percibidos como
personas inteligentes, extrovertidas y
decisivas.
• En algunos casos, los líderes incluso p
ueden parecernos un poco intimidant
es.
 • El liderazgo puede definirse como el conjunto de habilidades geren
ciales o directivas que tiene un individuo para influir en la forma d
e ser o actuar de las personas o grupo de trabajo determinado, hac
iendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus
metas y objetivos.
• En este orden de ideas, el liderazgo como fenómeno complejo, ha s

RESUMEN ido entendido desde distintas perspectivas, así como corrientes epi
stemológicas, con impacto en determinados momentos, ajustadas
a los cambios históricos y culturales en los que se escenifican, carac
terizado por la capacidad en la toma de decisiones, habilidad de de
sarrollarse de la mejor forma y alcanzar metas en diversas escalas,
entre tanto se sostenga y prospere la motivación bajo distintos enf
oques.
 • En cuanto al liderazgo emotivo, es aquel que sintoniza con los senti
mientos de las personas y las encauza en una dirección emocional
mente positiva, al expresar
• sinceramente sus propios valores, armonizando las emociones de l
RESUMEN as personas que le rodean; esto se produce cuando el líder despiert
a sentimientos y emociones adecuadas del equipo, cosecha la capa
cidad que tienen para conectarse y entender sus propios sentimien
tos y la de los miembros del grupo, logrando el éxito personal y bu
en desempeño empresarial.
TAREA PRI
• Realizar un cuadro de fortalezas y debilidades ante la decisión de s
MERA SES er líder.
• ¿Por qué no sería un líder a partir de hoy?
IÓN
Repetimos todos:

“No solo sueño, convierto

mis ideas en realidad”.
 • Mc Graw-Hill. RABOUIN, R (2013). Generalidades sobre liderazgo.
Prentice Hall. Argentina.
• KOTTER, J. P. What leaders really do. Harvard Business Review, Ma
y/June 1990.
REFERENCIAS • Peña, H., Castillo, E. y Villanueva, J. (2021) Liderazgo empresarial, s
iglo XXI, Ed. Peñalva, Lima.
• W. Glenn Rowe. RAE – Revista de Administração de Empresas • Ja
n./Mar São Paulo, v. 42 • n. 1 • p. 7-19 2002. Disponível em: http:/
/www.scielo.br/pdf/rae/v42n1/v42n1a03.pdf