Línea de Carrera

PLANES DE CARRERA
Y EVALUACIÓN
DEL
POTENCIAL
1
1.DESARROLLO
DE
CARRERA
2
DESARROLLO DE CARRERA:
Desarrollo del personal en las
organizaciones
3
organizaciones
4
organizaciones
5
2.PLAN DE CARRERA
6
PLAN DE CARRERA:
Concepto
□ Implica el diseño de un esquema teórico sobre

cuál sería la carrera dentro de un área
determinada para una persona que ingresa a ella,
usualmente desde la posición inicial.
7
PLAN DE CARRERA:
Características
□ Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha
diseñado y los niveles que involucra.
□
Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar
con el programa de desarrollo.
□
Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los
niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.
□
Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo
dos planos. La organización en su conjunto debe estar informada de
los Planes de Carrera. Los involucrados, participantes y jefes deben
conocer los planes a detalle.
□
Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una
carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla.
Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar el puesto.
8
PLAN DE CARRERA:
Integración del plan de carrera en la
cultura y estrategia de la organización
□ Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en función
de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los programas
relacionados con el desarrollo de personas, como Planes de Carrera
Planes
Misión de
Atracción
Visión Selección e Carrera
Incorporació
Análisis y n Desarrollo
Valores Descripció y planes de
n de sucesión
Puestos Dirección
Estratégica
Planes
de RRHH
Estratégico
s Remuneraciones
y Beneficios Formació
n
Competencias Evaluación
de
Desempeño
Conocimientos
9
3.FASES EN LA
PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS
10
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS:
Diseño Vendedor
Junior
• Conocimientos
• Competencias Diseño de Plan de carrera
Diferencial • Experiencia “paso a paso”
Vendedor
Semisenior
Diferencial Acciones
Responsable
necesario sugeridas
/
para el para alcanzar
Herramien
nivel nivel
superior superior ta de
• Obtener calificación mínima “Bueno” en apoyo
CONOCIMIENTOS
las actividades pautadas para este nivel: • Actividades organizadas por el área
(Conocimientos especificar
de RRHH
adicionales necesarios) • Estudios formales
(externos): especificar
COMPETENCIAS • Guías de desarrollo en intranet
• Desarrollar competencias según los
(autodesarrollo)
(Mayor desarrollo en una o grados requeridos por el nivel • Codesarrollo organizado por el área de
varias competencias) superior: especificar
RRHH
EXPERIENCIA
• Guía de jef direct (Jef
• Alcanzar metas y objetivos definidos:
(Conocimientos su e o e
especificar
adicionales necesarios) entrenador)
• Mentor 11
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diseño Formato de Plan de carrera
“paso a paso”
12
Desarrollo
□ Los distintos niveles de conocimientos,

competencias y experiencia deberán ser
claramente explicitados, asignando cada
elemento en un documento que refleje el
perfil requerido.
13
Pasos
□ Analizar el Plan Estratégico y la Política de

Recursos Humanos
□ Definir el alcance y la política a seguir en los

planes de carrera:
■ Redactar un principio general que sirva de marco de
referencia para promociones y rotaciones.
■ Organizar un Comité de Planes de Carrera con
representación de la Alta Dirección.
■ Definir el alcance del Plan de Carrera:
colectivos implicados, alcance temporal, etc. 14
Pasos
□ Determinar las familias y puestos clave de la

compañía:
■ Partiendo de la descripción y valoración de puestos,
analizar y consensuar el organigrama de puestos para
establecer niveles y equivalencias.
■ Definiráreas de especialización. Se
debe tener en cuenta organización
funcional, divisional o mixta.
■ Definirlas familias profesionales:
auxiliares, técnicos,mandos, directivos y alta
dirección.
15
Pasos
□ Definir rutas profesionales:

■ Revisarlos planes de carreras y los
sistemas de promoción acordados anteriormente.
■ Identificar los puestos clave:
□ ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes
dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y
futuras?
□ ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren
conocimientos especializados y / o los
ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la
empresa?
□ ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de
potencial humano?
16
Pasos

■ Establecer rutas profesionales sobre
el mapa de puestos a cubrir,
teniendo como preferentes los
clave. Para llegara un mismo
puesto destino, se debe
organizar un mínimode dos
rutas alternativas.
Se debe definir
aspectos como los requisitoso la
permanencia mínima en cada
puesto intermedio.
17
Pasos

■ Para que sean realistas, las trayectorias deben
especificar:
□ La longitud: número de puestos que componen la
trayectoria profesional.
□ El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable
dentro de la trayectoria.
□ La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el empleado
debe permanecer en cada puesto con el fin de adquirir la
experiencia oportuna.
□ Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra
exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto.
18
CARRERAS:
Pasos
□ Identificar puestos destino a medio plazo:
■ Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos
afectados por los planes de carrera.
■ Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios años
vista, sin contar con promociones, ni
incorporaciones
externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así como
la edad media de la plantilla actual.
■ Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de
personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos programas
de desarrollo
19
Pasos
□ Analizar el potencial humano de la compañía

e identificar a personal con alto potencial:
■ Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos
que exige cada puesto de trabajo, especialmente los
puestos clave.
■ Definir el perfil de “personal con alto potencial”
■ Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los
puestos clave a través de las distintas técnicas de evaluación de
potencial.
■ Compararlos resultados y establecer el potencial
máximo de desarrollo para cada persona.
■ Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual
seleccionamos a las personas con un alto nivel de
desarrollo.
■ Establecer el mapa de talento de la empresa.
20
Pasos
□ Analizar el potencial humano de la compañía

e identificar a personal con alto potencial:
21
Pasos
e identificar a
□ Analizar el potencial humano de la
compañía personal con alto potencial: Áreas de
Evaluación
■ Trayectoria profesional pasada
□ Evaluación de la trayectoria
□ Logros pasados
■ Situación profesional actual
□ Grado de adecuación al puesto
□ Grado de satisfacción/insatisfacción
□ Expectativas personales
■ Descripción de la persona
□ Competencias
□ Valores
□ Actitudes ante el trabajo
□
Pasos
□ Diseñar los planes de carrera

■ Entrevistar a las personas con alto potencial de desarrollo
seleccionadas para contrastar sus intereses profesionales:
■ Actitud hacia la empresa

■ Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la
organización
□ De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a
incorporar en los planes de carrera.
□ Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las
posibles rutas profesionales para llegar a ellos.
□ Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos
origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo.
23
Pasos
□ Analizar, individualmente, el coste/beneficio de

cada plan de carrera
■ Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar y
desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos
técnicos y humanos necesarios.
■ Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.
Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por
■ colectivos y partidas:
□ Evaluación del potencial.
□ Diseño del plan de carrera.
□ Programas de formación
24
Pasos
□ Aprobar el Plan de Carrera por el Comité

□ Desarrollar el Plan desde la fase inicial
evaluando permanentemente y reajustando
parcialmente, según resultados
□ Analizar el nivel de cumplimientos de
previsiones y objetivos.
■ Redactar una memoria anual.
■ Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea
conveniente.
25
Programa de Sucesión
Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la

continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o
superiores características.
26
Características
□ No existe un horizonte de tiempo para que la persona
designada asuma las nuevas funciones.
□ Es un factor motivador contar con estos planes al ser
oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por otro
lado puede causar duda, desconfianza, miedo o sentimientos
similares en las personas a quienes se les ha nombrado un
sucesor, dependiendo de la cultura organizacional.
27
28
Pasos
□Determinar el alcance del programa
■ El foco principal será el desarrollo de las
personas para que, si fuese necesario, el
designado sucesor esté preparado para
asumir la posición.
29
Programa de Sucesión Pasos
□ Identificar puestos clave y posibles participantes

□ Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.
30
CARRERAS:
Programa de Sucesión Pasos
□ Explicar los objetivos del programa a los posibles

involucrados.
□ Evaluar posibles sucesores
31
CARRERAS:
Pasos □ Designar posibles sucesores
■ Realizar seguimiento
■ Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas
mediante el desarrollo
32
□ Desarrollo individual
33
Diagramas de Reemplazo
Concepto
□Programa organizacional por el cual se reconocen
puestos clave, se identifican posible participantesdel
programa y se los evalúa para
designar posibles reemplazos deotras
personas que ocupan los puestos claves y tienen una
fecha cierta de retiro, generalmente por la edad
avanzada del ocupante del puesto. Pueden darse otras
razones como el traslado a otro país.
34
Consideraciones
□ Para asegurar la eficacia del programa
se les facilita entrenamiento para
poder reducir los gaps entre el puesto actual y
el que ocupará.
35
Pasos
□Definir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un
empleado está próximo a la edad de jubilarse.
□Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo.
□Identificar los posibles sucesores.
36
Pasos
□Formación y adiestramiento de los sucesores.
□Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a

trabajar conjuntamente con la persona a suceder.
37
Pasos
□Prever actividades de diversa índole que permitan al
participante del programa cerrar las eventuales brechas con la
posición a asumir o reforzar sus capacidades, según corresponda
en cada caso.
38
Tipos de carrera
□ Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya

recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la
organización.
39
Tipos de carrera
□ Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en

profundidad.
40
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas
41
Mejores prácticas
42
Mejores prácticas
43
Mejores prácticas
44
Mejores prácticas
45
Mejores prácticas
46
Mejores prácticas
47
Mejores prácticas
48
Mejores prácticas
49
Mejores prácticas
50
Mejores prácticas
51
4.EVALUACIÓN DE
POTENCIAL HUMANO
52
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
HUMANO:
Definición
□ Es la apreciación sistemática del desempeño
pasado o presente de un trabajador en el
cargo, en relación con los criterios de
desempeño del puesto.
53
HUMANO: Beneficios Para el Jefe
□ Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, con base en las variables y factores de
evaluación y, sobre todo, con un sistema de medición capaz
de neutralizar la subjetividad.
□ Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
estándar de desempeño de sus subordinados.
□ Comunicarse con sus subordinados para que se comprenda
la mecánica de evaluación como sistema objetivo,
mediante el cual puedan conocer su nivel de desempeño.
54
HUMANO: Beneficios Para el
Subordinado
□ Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño que
más valora la organización en sus trabajadores.
□ Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeño, y sus fortalezas y debilidades.
□ Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para
mejorar el desempeño.
□ Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y
autocontrol.
55
HUMANO: Beneficios Para la
Organización
□ Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada empleado.
□ Identificar los trabajadores que necesitan actualización o
perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores con
condiciones para ascender o ser transferidos.
□ Dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los trabajadores, estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.
56
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Relación con otras funciones de RR.HH.
La
Lacalidad
calidaddedepostulantes
postulantes
Juzga
Juzgalalaefectividad
efectividadde
delas
las
acciones de Reclutamiento
ReRecluclutata determina
determina la factibilidadde
la factibilidad de
acciones de reclutamiento los criterios
reclutamiento mientomiento los criterios
Se
Seobtendrá
obtendrátrabajadores
trabajadores
Valida
Validalalafunción
funciónde
deselección
selección Selección
SelecSele más
más capaces
capaces de de cumplir
cumplir
ccióciónn los criterios
los criterios
Determina
Determinalas
lasnecesidades
necesidadesde
de Capacitación
CaCappaacitacyc Ayuda
Ayudaaamejorar
mejorar
capacitación
capacitación Desarrollo
itaciiónón yy estándares
estándaresde
dedesempeño
desempeño
DDesesarrarroololl
Indica
Indicasisise
seestá
está
o
Factor para determinar la paga Compensación
Factor para determinar la paga CompensacCom compensandoyy
compensando
pensacióiónn remunerando
remunerandobien.bien.
Relaciones
RRelacionel Los
Losestándares
estándarespueden
puedenser
ser
Justifica
Justificalas
lasacciones
acciones Laborales
acion eess objeto de negociación
objeto de negociación
LaboLabor
57
HUMANO: Responsables de la
Evaluación
□ El gerente.
□ El empleado.
□ El Equipo de Trabajo.
□ El Órgano de Gestión de Personal.
□ El Comité de Evaluación.
□ El Evaluador de 360°
58
Proceso
Establecer los criterios del puesto
Evaluar el desempeño actual

respecto a los criterios
Dar retroalimentación al trabajador

con el objeto de motivarlo a
eliminar las deficiencias o continuar
desempeñándose sobre el
estándar.
59
Áreas de evaluación del potencial
AAddmmiinniissttrraacciiióó DDeessaarrrroollllloo
n n
• Documentar decisiones sobre personal • Dar retroalimentación del desempeño
DDocumocumenenpromoción
•• Determinar at tarr ddeciecisde
siioncandidatos
eoness DDaarr rertoretro
•• Identificar alalm
i imen/endebilidades
fortalezas atcói taciónn ddelel
•ssDeterminar
oober bre npoo seprnrleal transferencias y asignaciones •eddeReconocer
sseem pm ño desempeño individual
opñe
• Identificar desempeños pobres • Ayudar en la identificación de metas
DDetetermiermi
•• Decidir nanarr pormproomterminaciones
retenciones oocciiónón dede IIdendentiftif
•• Evaluar ricar fofo
elicalogro dertalrtal ezasezas //
metas
•ccValidaraadnndaddiaotot scriterios
s de selección •dIdentificar
dbeeblliiidaddadsees necesidades de capacitación
• Evaluar los programas de capacitación • Mejorar la comunicación
•• Hacer DDeteterm ierminanarr ratntrande
planeamiento ssfefe renrencciiasas yy
personal • RReeconoconocceerr
gig •ascinaooTomar
iaicsn nsees decisiones sobre compensaciones dedessememppeñoeño iindindivviidudualal
• IdeIdentntifiificarcar dedesseempmpeñeñosos poposebrbres • AAyyuudadarrenen al la ididenentiftificaciicaciónón
• DDeciecididirr rreetetencnciiononeses ddee memeatstas
oo m
ret termnin
ioicaacoi neness • EEvvaaul luarar eell ol logrogro ddee 60
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Escalas
EEsscca
allaass
Gráficas
GGráráff
Investigació
IInin icvcvaeaessssttii
gngade acciióónn
Métodos
MétoMétode
do Campo
Atributos
sdos ddee
dede
AAtrtriibub CElección
CEalalemepocm
E cpo
cciiónón
utostos Forzada
FForzorz
Frases
FraaFra
ada ssdae e ss
Descriptivas
DDeessccriri
ptptiivvaass
61
potencial
□ Escalas Gráficas
■ Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada
una.
62
potencial
□ Escalas Gráficas
■ Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una.
63
potencial
Escalas Gráficas
□ Pros
■ Facilidad de planeación y construcción del instrumento.
■ Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización.
■ Visión gráfica y global de los factores de evaluación.
■ Facilidad en la comparación de los resultados de varios
empleados.
■ Proporciona fácil retroalimentación de datos al
evaluado.
□ C ontra
■ Superficialidad y subjetividad.
s ■ Produce efecto generalizador.
■ Falla por la categorización y
homogeneización de
■ características individuales.
Limitación de los factores de evaluación: funciona como
■ sistema cerrado.
Rigidez y reduccionismo en el proceso.
64
potencial
□ Investigación de Campo
■ Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados,
buscando las causas, orígenes y motivos de su desempeño, mediante el
análisis de hechos y situaciones.
65
potencial
Investigación de Campo
□Pros
■ Implica responsabilidad de línea y función de staff.
■ Permite planear acciones para el futuro.
■ Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y
consecución de resultados.
■ Proporciona profundidad en la evaluación.
■ Permite una relación provechosa entre el gerente de
línea y el especialista de staff.
□ C ontra
■ Costo operacional elevado.
s ■ Proceso de evaluación lento.
■ Poca participación del evaluado.
66
potencial
□ Elección Forzada
■ El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un
bloque el tipo de desempeño individual del evaluado.
67
potencial
Elección Forzada
□Pros
■ Evita el efecto de generalización (efecto halo).
■ Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad).
■ No se requiere entrenamiento para los
evaluadores.
□Contras
■ Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento.
■ No proporciona visión general de los resultados.
■ No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación.
■ No permite obtener conclusión de los resultados.
■ Ninguna participación activa del evaluado.
68
potencial
□ Frases Descriptivas
■ El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del
trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”).
69
potencial
Frases Descriptivas
□Pros
■ Evita el efecto de generalización (efecto halo).
■ Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad).
■ No se requiere entrenamiento para los
evaluadores.
□Contras
■ Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento.
■ No proporciona visión general de los resultados.
■ No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación.
■ No permite obtener conclusión de los resultados.
■ Ninguna participación activa del evaluado.
70
potencial
Incidentes
IIncnciidedentCríticos
nteess
CCírríttiiccosos
Escalas
EEsscdecaaCalificación
llaass dede
MétMétodos
Métoododoss
Conductuales CCaBasadas
alliiffiiccaen
acceliióónn
CCoondnducu Comportamiento (BARS)
BBaassaaddaass eenn
cttualesuales
eell
CCoommpopotrrtaammiieen
Escala
EEssde ccaObservación
allaa dede
nConductual
OO tbto
boss((eBevB
r rvAaA
aR(BOS)
RiiSóSó)n) n
cc
CCoondnducucttuauall
((BBOOSS)) 71
potencial
□ Incidentes Críticos
■ Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o inferior
del evaluado en relación a su trabajo.
72
potencial
Incidentes Críticos
□Pros
■ Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o
excepcionalmente malo.
■ Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las
excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas,
mientras que las excepciones negativas se deben
eliminar o corregir.
■ Método de fácil montaje y utilización.
□Contras
■ No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
■ Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño.
De ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.
73
potencial
□ Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)
■ Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas
verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral.
EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego.
74
potencial
BARS
□Pros
■ Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla
quien conoce muy bien el puesto, las escalas
resultantes deben ser un buen indicador del
desempeño.
■ Son relativamente consistentes y confiables, pues se
basa en calificaciones de diferentes evaluadores.
□Contras
■ Mucho tiempo para la construcción del instrumento.
■ Ninguna participación del evaluado.
75
potencial
□ Escala de Observación Conductual (BOS)
■ Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un
comportamiento observado.
76
potencial
BOS
□ Pros
■ No requiere de entrenamiento de
evaluadores.
■ Evita la subjetividad.
□Contras
■ Demora en planeación y elaboración del
instrumento.
■ Ninguna participación del evaluado.
77
Instrumentos y técnicas para la
evaluación de potencial
Métodos
MéMétotodedo Administración
AAddmmiinniisspor
tta
r ra
doss dede ccObjetivos
iióónn pporor
Resultados
ResResulult OObjbjeettiivvosos
ataddosos
78
□ Administración por Objetivos (APO)

■ Una filosofía de administración que califica el
desempeño sobre la base del logro de objetivos
acordados entre el trabajador y su superior.
79
potencial
□ Pros
■ Menos sesgos subjetivos.
■ Amplia participación del evaluado.
■ Mucha información de retorno.
■ Motiva al logro de objetivos.
□ Contras
■ Demora en planeación y elaboración del
instrumento.
■ Consume demasiado tiempo.
■ Requiere de entrenamiento para la
retroalimentación.
80
potencial
81
potencial
Evaluación 360°
Jefe
Equipo
Pares
Uno
mismo
Clientes
Subordinados
82
Evaluación 360°
□ Pros
■ El sistema es más confiable en la medida que presenta
calificaciones de múltiples evaluadores.
■ Mayor calidad de información.
■ Complementa las iniciativas de Calidad Total enfatizando
la importancia de los clientes externos e internos, así
como los equipos.
■ Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al
tener retroalimentación de más personas y no sólo
de un individuo.
■ La retroalimentación de los pares y demás puede
incrementar el autodesarrollo del trabajador.
83
Evaluación 360°
□Contras
■ El sistema es complejo al combinar las respuestas.
■ La retroalimentación puede ser intimidatoria y
causar resentimiento en el evaluado.
■ Pueden surgir conflictos de opinión.
■ Se requiere entrenamiento para los evaluadores.
■ Los trabajadores pueden coludirse para las
evaluaciones de otros.
■ Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad
si las evaluaciones son anónimas.
84
Instrumentos y técnicas para la evaluación
de potencial
Competencias
□ Son las actitudes, conocimientos y destrezas
necesarias para cumplir exitosamente las
actividades que componen una función laboral.
85
potencial
Competencias
86
potencial
Competencias
87
potencial
□ Assessment Center
■ Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para
minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en
una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al principio
de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus
capacidades a través de un amplio abanico de situaciones.
88
potencial
■ Grupales
□ Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo de
participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en una
simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas, generalmente
con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial
u organizacional dado.
□
Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una “situación
problema” a un grupo de participantes o candidatos de modo que deban
discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a una respuesta
individual. Existen varias modalidades de competición o de colaboración;
individuales o por subequipos; con roles o sin ellos; con un problema único
o con problemas de complejidad creciente; con información adicional o con
información cerrada, etc.
89
potencial
■ Grupales
□ Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende
evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos
ejercicios, se facilita al participante una breve información sobre
un caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor
es, en este caso, la única fuente de información disponible, de la
que el participante tiene que obtener, mediante precisas
preguntas, los datos que necesite. Al término del ejercicio tiene
que tomar una decisión lo más completa y razonada que pueda.
Una vez expresada ésta, se le da al participante toda la
información disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de
modificar sus conclusiones.
90
potencial
■ Individuales
□ Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información más o
menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación patrimonial de una
sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los que se espera que el
candidato identifique la información relevante, la estructure de forma
significativa y saque conclusiones acertadas para poder emprender acciones
coherentes de corrección de la situación. También se puede pedir que el
candidato identifique con acierto las lagunas de información críticas y las
ponga de relieve.
□
Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una presentación, es
decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de
análisis o a una sesión de discusión en grupos). La audiencia simulada
efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del
comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de
controversia o debe ser especialmente persuasiva para la audiencia.
91
potencial
■ Individuales
□ In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al candidato
(cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión,
notas técnicas y reclamaciones provenientes del interior o del exterior
de la organización) y que le son entregados en paquetes o uno tras otro.
En un tiempo limitado, deberá planificar y organizar en base a los
criterios que estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas
para ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación se
puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de
información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha.
En definitiva, el candidato debe resolver el conjunto de la situación con
los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor manera
posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos,
comerciales y económico- financieros que se le propongan.
92
potencial
■ Individuales
□ Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato
que ejerza la función de entrevistador en una determinada situación y
con una finalidad específica, que se describe por adelantado,
realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no
entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo: entrevista de ventas con
un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un
empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista
disciplinaria con un colaborador a quien se debe reprender.
Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de auto-
□
evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema de
puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se utilizan en
algunos Assessment Center para selección interna, donde se recoge
información del supervisor inmediato, de los colaboradores y del propio
empleado.
93
potencial
□ Assesment Center
■ Matriz Final Ponderada
COMPETENCIAS PRIMERA EJERCICIO EJERCICIO 1 EJERCICIO 2 ENTREVISTA PROMEDIO DE
ENTREVISTA GRUPAL COMPETENCIA
Recopilar información
Solución de Problemas
Decisión
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Impacto Personal
Brindar Información
Motivación
Experiencia
Compromiso
TOTAL
DIVIDIR ENTRE 5 8 5 5 7 25
PROMEDIO EJERCICIO
ASESOR
94
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa
Características de los criterios
EEssttáánnddaarreess
RReelleevva
iinnddiivviidduuaalleess
anncciiaa ddiirreeccttaammeennttee
EEssttrraatt
rreelaal cciooi nnaaddooss ccoonn llooss
ééggiiccaa
oobbjjeettiivvooss
DDeeffiicciieen A
eeAsssstp
trp
raeaetcté
ctétg
ogoicscisododsese..ll
ncciiaaddee ddeesseemmppeeññoo qquuee nnoo
CCrriitteerriioo ssoonn mmeeddiiddooss..
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95
¿Quien efectuará la evaluación?
□Gerentes / Jefes
■ Evaluación realizada por el jefe inmediato del
trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un
nivel más alto.
□Autoevaluación
■ Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y
previo a la entrevista.
□Subordinados
■ Evaluación de un superior por un trabajador, que es
más apropiado para propósitos de desarrollo que
administrativos. 96
¿Quien efectuará la evaluación?

□Pares
■ Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a
ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador.
□Equipo de Trabajo
■ Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total,
reconociendo los logros de equipo más que el desempeño
individual.
□Clientes
■ Evaluación realizada por clientes externos e internos.
97
Entrevista del resultado de la

evaluación
□Constituye el punto principal del sistema,
es la comunicación que sirve de
retroalimentación (feedback) de la
información significativa y pertinente acerca
de su desempeño y que reduce las
discrepancias entre el superior y el
subordinado.
98
□ Sea directo y específico.
□ No diga las cosas en forma personal.
□ Anime a la persona a hablar.
□ No de vueltas al asunto.
99
□ Establecer la agenda
■ ¿Qué se tratará?
■ ¿Cómo se hará?
□ Revisar descripción del puesto
□ Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo)
□ Revisar áreas de desempeño
■ Una por una
■ Debilidades en términos de necesidades
□ Temas y conclusiones
■ Preguntas cerradas
□ Capacitación y Desarrollo
□ Plan de Acción
■ Consenso Objetivos
■ medibles Fechas de
■ revisión
□ ¿Está satisfecho el evaluado?
100
101
¿Por qué fallan las Evaluaciones de
Desempeño?
□ Falta de información y apoyo de la Alta Dirección.
□ Demasiados formatos para llenar.
□ Uso de los sistemas de evaluación para propósitos
conflictivos.
□ Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de
beneficio del tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso.
□ A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara con
los evaluados.
□ Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la
retroalimentación.
□ Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el
desarrollo de trabajadores. 102
¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?
□ Evaluador no entrenado para evaluar o

dar retroalimentación.
□ Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar el
periodo.
□ El evaluador puede no ser capaz de observar el
desempeño o tener toda la información.
□ Inconsistencia entre las evaluaciones de los
jefes y las de otros evaluadores.
□ Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto o
demasiado largo).
103
¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?
□ Demasiado énfasis en desempeño no

característico.
□ Evaluaciones infladas cuando los evaluadores
no desean dar “malas noticias”.
□ Lenguaje vago o subjetivo en las
evaluaciones escritas.
□ Políticas organizacionales o relaciones
personales que afectan las opiniones.
□ Falta de seguimiento y coaching posterior a la
evaluación.
104
Superar las deficiencias inherentes a la evaluación
EErrrroorreessccoom
muunnCeersit se r io
C r i et r oi ssppooccoocclaal rrooss
TTeennddeenncciaai CCeenntrrtaall
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105
Superar las deficiencias inherentes a la evaluación
□ Criterios poco claros

■ Escala de evaluación demasiado abierta a la
interpretación.
□ Error de Tendencia Central
■ Error por el cual los trabajadores son calificados en el
nivel promedio.
□ Error de Condescendencia o Severidad
■ Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los
subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
□ Preferencias
■ Tendencias a permitir que las diferencias individuales
como edad, raza y sexo afecten las calificaciones.
106
Superar las deficiencias inherentes a la
evaluación
□ Error de Carácter Reciente
■ Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de su
comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el periodo
completo.
□ Error del Efecto de Halo
■ Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un
subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta
persona en las otras características.
□ Error de Contraste
■ Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se
sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con otro
trabajador evaluado inmediatamente antes.
107
Superar las deficiencias inherentes a la
evaluación
□ Asegurarse de conocer bien los
problemas.
□ Elegir la técnica de evaluación
adecuada.
□ Capacitar a los evaluadores para eliminar errores
de calificación como el efecto de halo,
condescendencia, y tendencia central.
□ Incluir frases descriptivas que definan cada
característica y lo que se entiende por criterios
como “bueno” o “no satisfactorio”
108
5.MODALIDADES DE
DESARROLLO:
COACHING,
MENTORING Y
OTROS
109
Modalidades de Desarrollo:
Coaching
110
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Definición
Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el

desarrollo de las capacidades profesionales y personales con
el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un
grupo.
□ El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad

de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee.
□ El coachee es la persona o las personas a las que se les

aplica esta práctica.
111
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING
Objetivos principales
□ Que elcoachee se desarrolle tanto

profesional como personalmente para
lograr un desempeño óptimo.
□ Que eldesarrollo del coachee tenga un

impacto en la empresa.
112
COACHING
Tipos
□ Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos
relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento,
liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc.
Puede ser:
■ Coaching Ejecutivo Individual
■ Coaching Ejecutivo de Equipos
□ Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del
individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno
físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación
familia y trabajo, etc.
□ Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser,

produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.
113
Principios para implantar programas de desarrollo y
características de los mismos
□ El coaching se centra en las posibilidades del
futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
□ Para obtener lo mejor de las personas, el

coach debe creer en su potencial.
□ El coaching funciona en base a una relación de

confianza y confidencialidad.
□ Cada persona, no aprende del coach, sino de si

mismo estimulado por el coach.
114
Detección de puntos fuertes y aspectos de
mejora
□ Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se
busca con la tarea y la reunión.
□ Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura.
Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las
consecuencias de las ideas, compartir experiencias.
■ Escucha Activa : significa escuchar y entender desde el punto de
vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la
confianza necesaria para ser sinceros con usted.
115
Devolución de información y puesta en marcha de
programas
□ Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos,

Pasos, Resultados esperados.
□ Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y

prevenir errores.
□ Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante

los demás, facultándolo.
□ Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima

sesión.
■ Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del
impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.
116
COACHING
Sesiones de seguimiento
Dar retroalimentación
□Decir lo que ha observado.
■ Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que
hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar
ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el
comportamiento y circunstancias.
□Explicar el resultado de lo que ha observado.

■ Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las
personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo
se siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es
necesario explicar por qué.
□Establecer que desea buscar opciones para el futuro.

■ Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o
cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento. 117
118
Recibir retroalimentación
□Escuchar
■ No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está
diciendo. Será la información que apoye su desarrollo.
□Verificar la comprensión
■ Asegurarse que, después que la persona haya terminado de
hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear.
□ No estar a la defensiva
■ Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus
propios sentimientos.
□Pedir ejemplos
■ Para obtener información específica que le permita juzgar la
119
COACHING
Es importante asistir al coachee para que:
□Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones)
□Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito (le

ofrecerá una visión más amplia)
□Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario para
hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos ambiciosos y
excepcionales)
□Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le
permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al máximo
lo que funciona y dejar de lado lo que no) 120
Mentoring
121
MENTORING
Definición
Proceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años,
a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su
conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado
disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de
pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como
profesional.
□Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia

que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un
periodo de tiempo.
□Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de
Mentoring, para desarrollarse.
122
MENTORING
□ Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos y
competencias.
□
Promover el bienestar personal y profesional
□
Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales, facilitando las
comunicaciones entre diferentes funciones o estilos de dirección
Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo
□
transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas y
normas)
Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de entornos
□
cambiantes
Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado
□
123
MENTORING
Tipos
□ Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para
ayudar en el crecimiento a determinadas personas.
□ Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se
decide incluir un número grande de jóvenes profesionales
□ Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.
□ Presencial: Cuando se realiza cara a cara.

□ A distancia: Permitido por la tecnología disponible.
124
MENTORING
Usos
Puede ser un complemento para:
□Planes de sucesión
□Diagramas de reemplazo
□Carrera gerencial y especialista
□ Plan de jóvenes profesionales
□Personas clave 125

MENTORING
Etapas
□ Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar
□ Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de

un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y
mentorizados, designación de un coordinador interno.
□ Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al

armado de pares (mentor-mentorizado).
■ Preparación de mentores (especialmente los nuevos)
□ Autodesarrollo (lecturas y/o estudio)
□ Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores)
□ Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias)
126
MENTORING
Etapas
□ Reunión inicial: Participación de los jefes para que
comprendan en qué consiste el programa, qué rol les atañe, y
qué pueden esperar en materia de desarrollo del mentorizado.
Acuerdo.
□ Medición de competencias: Tener en cuenta evaluaciones
anteriores. Debe incluir la autoevaluación del mentorizado.
□ Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común
acuerdo momentos de reunión, otras formas de
comunicación, etc.
127
MENTORING
Etapas
□ Realización del programa: Generalmente dura
varios años (2-5 años). Las reuniones de
seguimiento son periódicas y frecuentes, usualmente
cada 15 días, variando hacia el final del programa
(por ejemplo, cada 6 meses)
□ Evaluación final: Cuando el mentoring ha
cubierto el objetivo planteado se realiza una
evaluación de cierre y a partir de allí la
relación continúa en otro plano: como colegas.
128
MENTORING
Cuadro de control
129
Modalidades de
Desarrollo:
Entrenamiento Experto
130
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Definición
Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual,
a través de una relación interpersonal, un individuo con
mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema,
lo transmite a otro.
□Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado
tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse.
Podrá tener a su cargo varios aprendices.
□Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su
gama y profundidad; tiene experiencia junto con el
conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo
varios aprendices.
□Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje.
131
□ Desarrollar en el aprendiz una competencia o

conocimiento.
□ Reforzar los valores organizacionales.
□ Reforzar el aprendizaje continuo.
132
Tipos
□ Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una
persona en particular.
□ Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo de
personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeño o temas
conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de
una misma organización.
□ Mixto: Combina el las dos anteriores.
133
Usos
134
Etapas
□ Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales:
estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos,
estilos de dirección.
□ Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y

los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a realizarse y el
esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.
□ Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al

inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso (no
es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas.
Puede ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de
RR.HH.
135
Etapas
□ Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el
aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa. El
aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá esperar del
programa, la fechas previstas para las reuniones, y la herramienta a
utilizar para las mediciones de resultados.
□
Realización del programa: Reuniones de seguimiento (usualmente
cada 15 días). Instancias formales y estructuradas que conforman el
programa. A considerar: realizar evaluaciones del progreso en
función al plan de acción y, de ser necesario, plantear ajustes.
Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la etapa de
□
medición de competencias.
136
Cuadro de control
137
Jefe Entrenador
138
JEFE ENTRENADOR
Definición
El concepto implica que el jefe es una persona que

al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva
adelante la función de entrenar a un colaborador.
□Jefe Entrenador: Guía y consejero en una

relación orientada al aprendizaje. Debes estar
siempre disponible .
□Colaborador: Persona sujeto del
aprendizaje.
139
JEFE ENTRENADOR
□ Desarrollar en el colaborador una

competencia o conocimiento.
□ Reforzar los valores
organizacionales.
□ Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar que
suceda un problema.
140
JEFE ENTRENADOR
Tipos
□ Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una
persona en particular.
□ Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo de
personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeño o temas
conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de
una misma organización.
□ Mixto: Combina el las dos anteriores.
141
JEFE ENTRENADOR
Usos
□Entrenamiento experto
□Mentoring
□Personas clave
142
JEFE ENTRENADOR
Proceso
□ El programa debe comenzar desde el jefe de más alto cargo,
por lo que debe lograrse la participación de éste nivel.
□ Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores
directos, recibe/n la formación como jefe entrenador, el
programa debe continuar “bajando” a todos los que sean jefes
de otras personas.
□ En una segunda impartición se vuelven a ver los temas, pero
con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y asuma de
manera eficaz su rol de entrenador.
□ Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba
mejorar el colaborador.
143
JEFE ENTRENADOR
El Jefe Entrenador y el
Empowerment
De la Delegación al Empowerment
□ El concepto de la delegación ha evolucionado desde
el detectar personas que al gerente le parezcan
extraordinarias o competentes (facultando así solo a
una minoría), hasta el Empowerment
(Empoderamiento), en el que cada empleado puede
y debe asumir sus propios comportamientos, decidir
y sentirse responsable de los resultados.
144
JEFE ENTRENADOR
Empowerment
Empowerment
□ Es dejar a otros asumir responsabilidades y
riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar
sus propias decisiones, sin necesidad
de consultarlas con su jefe.
145
JEFE ENTRENADOR
Empowerment
□ Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para
alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.
□ Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades

necesarias y estar altamente motivado.
□ Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados

deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de
monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los
miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso
comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado.
146
JEFE ENTRENADOR
Empowerment
□ Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no
se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al
empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada.
□ Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los

resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error.
Premiar el cumplimiento de expectativas
147
JEFE ENTRENADOR
Cuadro de control
148
Outdoor Training
Definición
□ Es una combinación de trabajo de desarrollo
personal con experiencias lúdicas al aire libre y
metodología vivencial relacionada directamente al
aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias
en los sujetos que participan en la actividad.
149
Outdoor Training
□ Comprende actividades físicas, comunicativas y de trabajo
en equipo, en donde se busca potenciar habilidades y
comportamientos, para ser usadas en las labores diarias del
entorno organizacional, y mejorar así, las relaciones
laborales.
□ Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en
donde se trabajan en directo las conductas de los
participantes.
150
Outdoor Training
□ Identificando las necesidades para las cuales se

aplicará este tipo de formación y determinando el
objetivo, permite valorar aspectos tales como:
■ Trabajo en equipo
■ Identificación de los motivadores de los equipos Observar la
■ comunicación organizacional y personal Evaluar las
■ personas con capacidad y tipo de liderazgo Analizar la toma
■ de decisiones
■ Valorar la resistencia al trabajo bajo presión
■ Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que
puedan suceder en su vida personal o laboral.
□ Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a

manera de feedback. 151
Outdoor Training
□ Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu de
positivismo dentro de las organizaciones, ya que favorece las
relaciones y la comunicación horizontal y vertical en la
estructura de la empresa.
□ Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para
conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las
personas para liderar o compartir responsabilidades, combinando
la imaginación, estrategia, objetivos, confianza, liderazgo y
participación.
□ La experiencia nos permite combinar procesos de capacitación
tradicionales, basados en charlas participativas y/o magistrales,
con las experiencias prácticas del Outdoor Training, generando un
resultado altamente positivo.
152
Outdoor Training
□ Ciclo del Aprendizaje Vivencial

■ Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la
información, es frecuentemente asociada como la fase más
“simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o
alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no
hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador no ha
cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo” significa
aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá hacerse mediante
los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.
Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la
■ experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje
“cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos
hacia mi persona/hacia otras personas).
153
Outdoor Training
■ Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de
un análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se
trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento individual y
colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En
esta fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de aprendizaje
es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se cumpla.
154
Outdoor Training
■ Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto de la
actividad y sus implicaciones dentro del ambiente
controlado de este curso, hacia la realidad de nuestra vida
diaria. Las preguntas claves aquí son ¿y qué? ¿Para
qué? Los participantes deben enfocarse en situaciones
de su vida personal y laboral, similares a aquellas de la
actividad de aprendizaje misma, y extraer información
que les será útil para su diario quehacer. Esta fase es la
que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si
no es tratado con la profundidad del caso, resultaría en un
aprendizaje más bien superficial.
155
Outdoor Training
■ Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje
Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La
pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El
facilitador ayudará a que los participantes apliquen las
generalidades de la Fase II hacia situaciones reales, pero en
términos de su comportamiento futuro en tales situaciones.
156
COACHING, MENTORING Y
OTROS
Evaluación de la rentabilidad
Midiendo la efectividad
Criititteeriioio 1: Rea ciioiones dell
emplleleado Criititteeriioio 2: Grado
de aprendiizizzaajjeje
Criititteeriiooi 3: Transferenciiaia 157

OTROS
1. Reacciones
□ El enfoque más simple y más común de evaluación
de la capacitación es la evaluación de los participantes.
□Podrían utilizarse
■ ¿Cuáles lasobjetivos
eran sus siguientes preguntas:
de aprendizaje para este programa?
■ ¿Los logró?
■ ¿Le gustó el programa?
■ ¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de
aprendizaje?
■ ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa?
■ ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?
158
OTROS
Evaluación
2. Aprendizaje
de la rentabilidad
□Comprobar si realmente aprendieron algo.
■ Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de
comenzar un programa ofrece un estándar de
referencia sobre los participantes que pueden medirse
de nuevo después de la capacitación para determinar
la mejoría.
■ Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los
empleados que no asistieron a la capacitación
(grupo de control) para estimar el efecto diferencial
de la formación.
159
OTROS
Evaluación de
3. Comportamiento
la rentabilidad
□Transferencia de la formación
■ Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo
requerido en el trabajo.
□Maximizar la elementos
■ Presentar transferencia de (al
idénticos la formación
puesto)
■ Centrarse en los principios generales (ante cambios)
■ Establecer un clima propicio para la transferencia
■ Proporcionar a los empleados estrategias de
transferencia (PR)
160
OTROS
4. Resultados (ROI)
□Utilidad de los programas de capacitación
■ Cálculo de los beneficios derivados de la
formación:
□ ¿En qué medida mejoró la calidad con el
programa?
□ ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias?
□ ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas
después del programa?
□ ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué
medida se han sido reducido los costos ? 161
OTROS
Evaluación
4. Resultadosde la rentabilidad
- Retorno de la inversión
(ROI)
□Retorno de la Inversión
■ Ver la formación en términos de la medida en
que proporciona conocimientos y habilidades
que crean una ventaja competitiva y una
cultura lista para el cambio continuo.
■ ROI = Resultados / costos de entrenamiento
□ Si la relación es > 1, los beneficios de la formación
exceden el costo del programa
□ Si la relación es < 1, los costos de la formación son 162
OTROS
Evaluación
4. Resultadosde la rentabilidad
- Retorno de la inversión (ROI)
□Benchmarking
■ Proceso para evaluar las prácticas y los servicios
de la organización, comparándolos con los
líderes reconocidos con a fin de identificar áreas
de mejora.
□ Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da?
□ Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo
alcanzan sus metas?
□ Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para
lograr esta misión?
163
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING,
MENTORING Y OTROS
Diferencias entre las modalidades de desarrollo
164
6.SEGUIMIENTO DEL
PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
CONDICIONES PARA EL
ÉXITO
165
SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
Condiciones para el éxito
□ Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través de las
acciones de seguimiento de los planes de carrera profesionales.
■ Detección e identificación de puntos de mejora competencial.
■ Análisis de necesidades formativas en competencias.
■ Programas formativos inductivos en el plan de carrera. Estrategias de
■ recolocación de personas y retención del talento. Sistemas de
■ evaluación de competencias.
■ Sistemas de alertas. Evaluación
■ del cumplimiento.
■ Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora
competencial.
■ Planes de mejora individual y grupal.
166

Línea de Carrera

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PLANES DE CARRERA

□ Implica el diseño de un esquema teórico sobre

□ Los distintos niveles de conocimientos,

□ Analizar el Plan Estratégico y la Política de

□ Definir el alcance y la política a seguir en los

□ Determinar las familias y puestos clave de la

□ Definir rutas profesionales:

□ Definir rutas profesionales:

□ Definir rutas profesionales:

□ Analizar el potencial humano de la compañía

□ Analizar el potencial humano de la compañía

□ Diseñar los planes de carrera

■ Actitud hacia la empresa

□ Analizar, individualmente, el coste/beneficio de

□ Aprobar el Plan de Carrera por el Comité

Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la

□ Identificar puestos clave y posibles participantes

□ Explicar los objetivos del programa a los posibles

□Identificar los posibles sucesores.

□Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a

□ Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya

□ Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en

□ El Órgano de Gestión de Personal.

Establecer los criterios del puesto

Evaluar el desempeño actual

Dar retroalimentación al trabajador

• IdeIdentntifiificarcar dedesseempmpeñeñosos poposebrbres • AAyyuudadarrenen al la ididenentiftificaciicaciónón

• DDeciecididirr rreetetencnciiononeses ddee memeatstas

EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego.

□ Administración por Objetivos (APO)

¿Quien efectuará la evaluación?

Entrevista del resultado de la

□ Sea directo y específico.

□ No diga las cosas en forma personal.

□ Anime a la persona a hablar.

□ Evaluador no entrenado para evaluar o

□ Demasiado énfasis en desempeño no

aai ooSSeevveerriddi aadd

□ Criterios poco claros

Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el

□ El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad

□ El coachee es la persona o las personas a las que se les

□ Que elcoachee se desarrolle tanto

□ Que eldesarrollo del coachee tenga un

□ Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser,

□ Para obtener lo mejor de las personas, el

□ El coaching funciona en base a una relación de

□ Cada persona, no aprende del coach, sino de si

□ Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos,

□ Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y

□ Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante

□ Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima

□Explicar el resultado de lo que ha observado.

□Establecer que desea buscar opciones para el futuro.

□Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones)

□Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito (le

□Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia

□ Presencial: Cuando se realiza cara a cara.

□Carrera gerencial y especialista

□ Plan de jóvenes profesionales

□Personas clave 125

□ Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de

□ Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al

□ Desarrollar en el aprendiz una competencia o