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CAPITULO 5

USO DEL MARCO PARA DIAGNOSTICAR Y CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL



La utilidad de este marco es que sirve como una forma de diagnosticar e iniciar el cambio en la cultura
organizacional subyacente que las organizaciones desarrollan a medida que avanzan a travs de sus
ciclos de vida y que puedan adaptarse a las presiones de su entorno externo. Cada perfil de la cultura
organizacional refleja atributos subyacentes, incluyendo el estilo de gestin, planes estratgicos, el
clima, el sistema de recompensa, los medios de unin, liderazgo y valores bsicos de la organizacin.
Cambio de la cultura, entonces, requiere que estos diversos elementos de la cultura sean identificados y
alterados. Esta identificacin y la tarea de generacin de alternativa es un desafo clave que enfrentan
las personas interesadas en iniciar el cambio de cultura.
En este captulo, se proporciona un mtodo til para identificar lo que debe cambiar en la cultura de la
organizacin y para el desarrollo de una estrategia para iniciar un cambio en los elementos clave. La
metodologa se basa en un proceso de dilogo entre las personas encargadas de iniciar y gestionar el
cambio. Esto implica generalmente los administradores en la parte superior de la organizacin, pero
puede involucrar a miembros de la organizacin a todos los niveles.
Debido a que la cultura de la mayora de las organizaciones es invisible y se da por sentado, la mayora
de los miembros de la organizacin tienen dificultades para identificar o describir, y mucho menos
conscientemente cambiarlo. Aqu es donde la OCAI puede ser especialmente til. El instrumento ayuda
a descubrir, o traer a la superficie, los aspectos de la cultura de la organizacin que de otro modo
podran no ser identificable o articulados por miembros de la organizacin. El OCAI permite a un gerente
o un agente potencial de cambio especificar a los miembros de la organizacin, "Este es una
herramienta que podemos utilizar para identificar las caractersticas claves de nuestra cultura. Se centra
en seis elementos que reflejan lo que somos y cmo nos acercamos a desafos organizacionales. Este
instrumento permite medir en nuestra organizacin dnde est y queremos que sea. Podemos utilizar el
OCAI como parte de un proceso sistemtico para especificar cules son las medidas de la cultura que
significan en trminos de accin. Esto ayudar a formular una agenda de accin. "
Como se ver en este captulo, el proceso de cambio de la cultura puede ser utilizado por principiantes o
experimentados agentes de cambio. De hecho, el instrumento y la metodologa ya han sido utilizados
por decenas de las empresas de consultora y agentes de cambio en todo el mundo para iniciar el
proceso de cambio de cultura. Sin embargo, hemos escrito el libro para que los gerentes entrenados
como agentes de cambio tambin puedan utilizar la metodologa para iniciar sus propias iniciativas de
cambio. En el Apndice B, ofrecemos algunas sugerencias tiles para iniciar los cambios culturales en
diversas reas de una organizacin. Esas sugerencias complementan la metodologa descrita en este
captulo, y que son proporcionados a ayudar a los gerentes que no tienen experiencia en la gestin de
un proceso de cambio cultural con la finalidad que lo hagan eficazmente. Los agentes de cambio con
ms experiencia, por otro lado, pueden utilizar el OCAI y su metodologa para abordar los obstculos
profundos para el cambio de cultura y para facilitar las grandes transformaciones corporativas.
Considerando que la metodologa descrita es lineal y en etapas, un gran nmero de variaciones en este
proceso puede ser utilizado para llevar miembros de la organizacin a travs de una iniciativa de cambio
de cultura.
Una forma de ilustrar la utilidad de esta metodologa es describir sobre una organizacin bien conocida,
que se bas en el procedimiento diagnstico OCAI para iniciar el cambio de cultural. Esta organizacin se
convenci de que la mejora de la efectividad organizacional est basado en un importante programa de
cambio cultural (ver Hooij-berg Petrock, 1993). Despus de describir el caso de estudio, se presenta una
metodologa de seis pasos para emplear el OCAI. A continuacin, le ofrecemos dos nuevos estudios de
casos que ilustran algunas variaciones en la metodologa OCAI que abordan temas profundos cambios.
La planificacin de cambio de la cultura: un ejemplo
En un esfuerzo para ser ms competitivos, el equipo de alta direccin de una empresa bien conocida
decidi iniciar el cambio organizacional significativo. La organizacin es una gran empresa multinacional
que fabrica placas de circuitos para la industria microelectrnica. El medio ambiente de este sector es de
ritmo rpido de cambio, y muy competitivo. La introduccin de los equipos de trabajo auto gestionados
fue un elemento clave identificados por los altos directivos para lograr el cambio organizacional
deseado. Estos gestores refieren, sin embargo, que iniciando la autogestin podra no sobrevivir a la
cultura de trabajo de mando y control que se haba desarrollado en la organizacin y se haba
institucionalizado en los ltimos veinte aos.
La metodologa para el diagnstico y el inicio de cambio cultural se procedi a travs de una serie de
pasos. La alta direccin convoc por primera vez un equipo de liderazgo que consisti en
aproximadamente veinticinco representantes de la direccin, los empleados y el sindicato. Su trabajo
era llegar a un acuerdo sobre el tipo de cultura organizacional necesario, para satisfacer las demandas
competitivas del futuro y para sostener los procesos de gestin participativa, tales como equipos de
trabajo auto gestionados. Los miembros del equipo de cada uno completaron la OCAI con el fin de
diagnosticar la cultura de la organizacin actual. Luego se dividieron en seis grupos cada uno con
representantes de la direccin, los empleados y el sindicato. Cada grupo lleg a un consenso sobre las
calificaciones de las dimensiones de la cultura que estaba siendo evaluado. Cada una de las seis grficos
de los grupos obtenidos se promediaron para formar un grfico la cultura general de la organizacin. La
lnea continua en la Figura 5.1 muestra el diagrama final que surgi de este proceso.
La siguiente tarea era llegar a un consenso sobre el perfil de la cultura preferida o el futuro de la
organizacin. Esto fue posible gracias a que cada miembro del equipo complete la OCAI nuevo de
acuerdo a la forma en que ellos pensaban que la cultura debera ser en el futuro para garantizar un
desempeo exitoso. Los grupos llegaron a un consenso sobre una cultura de futuro preferido y el
consenso alcanz entonces como un equipo completo en el perfil de la cultura organizacional preferido.
La lnea de puntos en la figura 5.1 muestra el producto final de este proceso-un perfil de la cultura actual
de la organizacin en comparacin con la cultura de futuro preferido. En base a las diferencias entre los
perfiles actuales y preferidos, el equipo de liderazgo determin qu aspectos de la cultura de la
organizacin se deban modificar. En la figura 5.1, es evidente que la organizacin quiso destacar ms los
cuadrantes de adhocracia y el clan; y menos los cuadrantes de jerarqua y mercado. Importantes
inhibidores potenciales para la autogestin existieron porque la cultura no enfatiz suficientemente el
tipo de cultura de clan.
Figura 5.1 Perfil de la Culturas actual y preferente de la Organizacin

En base a las diferencias entre los perfiles de la cultura actual y la ideal, los equipos se llegaron a un
consenso sobre lo que significa y lo que no quiere decir para aumentar y disminuir el nfasis en cada
cuadrante. Por ejemplo, para aumentar el nfasis en el clan cuadrante significa que hay que destacar
ms el apoyo y la participacin de los empleados. Esto no significa que las personas pueden hacer lo que
quieran o que puedan dejar de trabajar duro. Este paso es recordar a los miembros del equipo de las
ventajas y desventajas que deben tenerse en cuenta siempre que se produce el cambio de cultura.
Tambin se seala la necesidad de no abandonar algunos nfasis culturales a pesar de que no son la
prioridad actual en la estrategia de cambio de cultura. La figura 5.2 ilustra los datos generados en este
paso por el equipo.
Finalmente, el equipo identific las actividades especficas que se podran implementar para que las
culturas del clan y adhocracia se podra mejorar y los cuadrantes de jerarqua y de mercado podran ser
desfasados. La compaa no ha querido abandonar la jerarqua y las culturas de mercado en conjunto,
por supuesto, ni se quiere ir por la borda y se centran exclusivamente en el clan y el cuadrante
adhocracia. Por lo tanto, los equipos identificaron de lo que queran hacer ms, menos, y la misma
conservar cada uno de los cuatro tipos de cuadrantes culturales. Los planes de accin para la
implementacin de los cambios que se derivan de dichas listas se formularon y se inici una estrategia
para cambiar la cultura de la organizacin.
El resultado final de esta actividad de diagnstico cultural fue la exitosa implementacin de un enfoque
de equipo de auto-gestin para el cambio de cultura, con una mnima resistencia y con una mayor
conciencia compartida de las fortalezas subyacentes y la direccin futura de la empresa. Sin este
diagnstico cultural inicial, la resistencia organizacional integrada que emanan de una cultura arraigada,
pero anticuada hubiera derribado dichos cambios.
Pasos para el diseo de un proceso de cambio de la cultura organizacional
Usando la experiencia de esta organizacin como un ejemplo, se presenta un proceso de seis pasos que
se deben seguir al disear e implementar un proyecto de cambio de cultura organizacional.
Figura 5.2 Anlisis del significado de una organizacin.
Clan Culture Adhocracy Culture
2T Increase Decrease 0 Increase Decrease
Remain Same Remain Same
Means . . . Means . . .
Survey and meet employee needs Put dynamism back into the business
Promote teamwork and participation Encourage and celebrate risk taking
Support and recognize team players Foster creative alternatives and
Foster better morale through innovation
empowerment Make change the rule, not the
Create higher levels of trust exception
Express more obvious concern for Become a more forward-looking
people organization
Provide chances for self-management Create bolder innovation programs

Clarify a vision of the future
Does Not Mean . . .


Does Not Mean . . .
Becoming undisciplined and overly

permissive Running the business with reckless
Perpetuating cliques jockeying for abandon
power Disregarding customer requirements
One big "love-in" Selfishness and self-aggrandizement
Only fostering an internal focus Missing goals
Not working hard and having high The latest of everything
expectations Taking unnecessary and uninformed
Forgetting about stretch goals- risks
protecting underperformers Abandoning careful analysis and
Freedom without responsibility projections

Figura 5.2 Anlisis del significado de una organizacin (continuacin).
Hierarchy Culture Market Culture
Increase IZfDecrease Increase ^Decrease
Remain Same Remain Same
Means . . . Means . . .
Eliminate useless rules and procedures Slightly less centrality of measures and
Eliminate unneeded reports and financial indicators
paperwork Stop driving for numbers at all costs
Reduce corporate directives Focus on key goals
Eliminate micromanagement Constantly motivate our people
Remove unnecessary constraints Adapt to human as well as market
Push decision making down needs

Remember that we still need to make
Does Not Mean . . . money
Loss of logical structure Does Not Mean . . .
Letting the inmates run the asylum

with no guidance Ignoring the competition
Elimination of accountability and Losing the spirit of winning and our
measurement will to be number one
Elimination of production schedules Missing stretch goals and targets
Slack time schedules and Neglecting the customer
responsiveness Missing profit projections and budgets
Taking advantage of the situation Stop looking at results

El propsito de estos seis pasos es para fomentar la participacin y para minimizar la resistencia al
cambio cultural por los afectados, para aclarar a todos los interesados cules sern las nuevas
prioridades culturales, para identificar lo que debe permanecer inalterada en la organizacin en el
medio del cambio y para generar medidas de accin especficas que se pueden iniciar a crear un impulso
hacia el cambio cultural.
Los seis pasos para iniciar el cambio de cultura organizacional son los siguientes:
1. Llegar a un consenso sobre la cultura actual.
2. Llegar a un consenso sobre la futura cultura deseada.
3. Determinar cules son los cambios y las no modificaciones.
4. Identificar historias ilustrativas.
5. Desarrollar un plan de accin estratgico.
6. Desarrollar un plan de implementacin.
Examinemos cada paso en orden.
Paso 1: Llegar a un consenso sobre la cultura actual
Identificar un conjunto de personas clave de la organizacin que tienen un punto de vista de la cultura
general de la organizacin. Asegrese de involucrar a las personas que hayan de intervenir en la
ejecucin de las iniciativas de cambio y cuya aceptacin es necesaria para garantizar un esfuerzo de
cambio exitoso. Cada uno de estos individuos deben completar la OCAI. Asegrese de que cada persona
proporcione la calificacin de la misma organizacin al completar el instrumento. Es decir, asegurarse de
que algunas personas no brinden la calificacin de una divisin, en lugar de la empresa en general. Es
importante asegurarse de que el objetivo del anlisis es el mismo para todos los participantes. Evite
generar una visin consensuada de la cultura organizacional entre los participantes. No califique los
resultados. En cambio, considere cuidadosamente las perspectivas de las personas que pueden ver la
organizacin de manera diferente que otros. Si el nmero de personas que completaron el instrumento
es grande, divdelos en subgrupos y cada subgrupo tiene crear una, trama general la cultura consensual.
No ignore las calificaciones de cualquier persona, sin importar lo discrepante. Es especialmente
importante hablar de los factores que llevaron a cada uno lo valoren la cultura de la organizacin que l
o ella lo hizo. Esta discusin, y el logro de un consenso, es generalmente la parte ms fructfera del
ejercicio, ya que construye la comprensin, abra lneas de comunicacin, y ample las la apreciacin de
los puntos de vista de otros. Hacer a cada persona completar el OCAI individualmente permite que ellos
piensen profundamente acerca de cmo ven la cultura de la organizacin, promueve la participacin de
todos, y genera la mayor cantidad de informacin necesaria para construir un perfil global de la cultura.
Despus de que cada subgrupo haya alcanzado un consenso sobre un perfil de la cultura organizacional
actual, los representantes de cada subgrupo se renen para generar un, perfil de la cultura
organizacional de consenso general. En estas discusiones de consenso, el equipo debe responder a
preguntas como las siguientes: En base a qu resultaron las calificaciones que usted hizo? Qu
comportamientos organizativos o de gestin reflejan sus calificaciones? Que se ignora en nuestra
organizacin? Qu es ms valorado por los miembros de nuestra organizacin? Cun diferente es
ahora respecto al pasado la organizacin? Qu acontecimientos inciden en el reflejo de la cultura de
nuestra organizacin? Qu smbolos y manifestaciones estn presentes reflejan con precisin nuestra
cultura?
Paso 2: llegar a un consenso sobre el futuro deseado la Cultura
Como una etapa separada, repetir el proceso en el paso 1, esta vez centrndose en la cultura preferida o
deseada. Mantenga la discusin de la cultura actual separada de la discusin de la cultura preferida
para que los dos no se distorsionen el uno del otro. Con el fin de crear una cultura preferida, discutir
cuestiones como las siguientes: Cmo necesita ser nuestra organizacin para tener mucho xito en el
futuro? Qu demandas vamos a enfrentar en el entorno futuro? Qu tendencias debemos tener en
cuenta? En qu reas nos gustara estar en la vanguardia? Dnde nos encontramos actualmente
rezagados? Qu requieren nuestros clientes o competidores de nosotros en el futuro? Si furamos a
dominar nuestra industria, qu sera necesario cambiar en nuestra organizacin?
Recuerde que todos deben participar en estas discusiones. El punto de vista de nadie debe ser ignorado.
Asegrese de que los individuos que brinden lgica y evidencia posible para sus perspectivas. No lleve a
cabo la discusin sobre una base etrea o "blue-sky", pero se debe basar la discusin en las
proyecciones informadas, ejemplos especficos y datos verificables. La discusin de estas cuestiones
debera ayudar a producir una cultura preferida consensual hacia el cual la organizacin debe moverse.
Una vez ms, asegrese de que este proceso de consenso no sea un cortocircuito. Por ejemplo, no slo
nmeros promedio juntos. El debate en s es probable que sea uno de los aspectos ms valiosos de todo
el proceso.
Paso 3: determinar qu cambios son y no significar
Trazar los perfiles de la cultura actual y preferida en el formulario en la Figura 5.3, y poner de relieve las
discrepancias. La ausencia de grandes discrepancias no significa que no se necesitan cambios
importantes. Pequeos cambios pueden ser tan importantes como los grandes cambios
transformacionales. Por otra parte, puede ser tan difcil de hacer pequeos cambios en un tipo
particular de la cultura como un cambio grande. Por ejemplo, un pequeo aumento en el rea del
cuadrante adhocracia, puede requerir ms energa y esfuerzo como un aumento grande. En el grafico
trazado, el rea de la incongruencia entre las tramas de la cultura actual y preferida identifica los
cambios que los que se deberan concentrarse.
La parte ms importante de este paso es que las personas a deben llenar el formulario en la Figura 5.4.
Cada persona sabe en lo que se debe y no se debe hacer hincapi o restarle importancia a un cierto tipo
de cultura. Tenga en cuenta que tratar de avanzar hacia un tipo particular de cultura no significa que los
otros tipos de cultura deben ser abandonados o ignorados. Slo significa que debe hacerse especial
hincapi en determinados elementos, si el cambio de la cultura va a tener xito. Las preguntas que
deben abordarse son las siguientes: Cules son los atributos que queremos hacer hincapi si se quiere
avanzar hacia un cuadrante preferido? Qu caractersticas deben resaltarse para la nueva cultura?
Qu atributos deben ser reducidos o abandonados si vamos a abandonar un cuadrante en particular?
Si, vamos a pasar de un cuadrante, qu caractersticas se deben conservar? Qu sigue siendo
importante en este tipo de cultura a pesar de que vamos a empezar a hacer hincapi en otro tipo de
cultura? Cules son las ms importantes ventajas y desventajas? Cmo vamos a reconocer la nueva
cultura?
Ahora, el equipo debe llegar a un consenso sobre los factores claves que figuran en cada seccin de la
Figura 5.4. Es decir, identificar los atributos y principios fundamentales que describen lo que significa y
no significa cambiar el nfasis de los tipos de cultura especficos. Se debe de estar preparado, para
explicar esta tabla a los dems con el fin de ayudarles a entender cmo se va a cambiar la cultura. El
propsito de este paso, en otras palabras, es crear una visin amplia y consensuada del futuro deseado,
cules son los elementos crticos de la organizacin, lo que se va a cambiar y lo que no se va a cambiar, y
lo que ser conservado que es tan valioso en la cultura organizacional actual.
Como nota al margen, nuestro colega Alan Wilkins (1989) identific la importancia de la creacin de lo
que l llama carcter corporativo en cualquier esfuerzo de cambio organizacional. Qu significa esto,
en resumen: est aprovechando las competencias bsicas, la misin nica, y la identidad de la
organizacin especial que se ha creado a travs del tiempo. El carcter de las empresas es similar a las
tradiciones familiares o una conciencia nacional. Las organizaciones no quieren abandonar algunos
aspectos de lo que los hace nicos, pero no quieren alterar otras cosas. Identificar lo que significa el
cambio y no significa, ayuda a recordar a las personas que no deben abandonar ciertas competencias
bsicas de la organizacin. Los miembros del equipo quieren preservar algunos elementos de su
organizacin a toda costa, a pesar de que estos atributos pueden residir en un cuadrante que se est
enfatizando menor que otro.
Paso 4: Identifique historias ilustrativas
La cultura organizacional es mejor comunicada e ilustrada mediante historias (Martin Feldman, Hatch y
Sitkin, 1983, Martin y Powers, 1983). Es decir, los valores claves, las orientaciones deseadas y principios
de conducta que han de caracterizar la nueva cultura organizacional son por lo general ms claramente
comunicadas a travs de historias que cualquier otro medio. Es poco frecuente hablar con alguien de
FedEx, por ejemplo, sin haber odo la historia sobre el empleado que alquil un helicptero, vol a una
montaa en una tormenta de nieve, y fij un transformador que haba eliminado el sistema de telefona,
lo que demuestra el valor de servicio y puntualidad al Cliente. Otro ejemplo, una historia comn de
Southwest Airlines, que describe al director general de trabajo en la lnea de equipaje en los das de
fiesta para que los empleados puedan tomarse el da libre, lo que demuestra que el valor que los
clientes son el nmero dos y los empleados son el nmero uno en el suroeste; y el "Servicio
positivamente extravagante" se aplica primero a los compaeros empleados. Las lecciones que los
empleados han de aprender sobre el comportamiento apropiado en la nueva cultura se comunican
claramente y de forma rpida a travs de historias que ilustran los valores deseados, l atributos y la
moral.

Figura 5.3 Formulario para trazar el perfil de la cultura organizacional
The Clan Culture
A very friendly place to work where
people share a lot of themselves. It is like
an extended family. The leaders, or head
of the organization, are considered to be
mentors and, maybe even, parent figures.
The organization is held together by
loyalty or tradition. Commitment is high.
The organization emphasizes the long-
term benefit of human resource
development and attaches great
importance to cohesion and morale.
Success is defined in terms of sensitivity to
customers and concern for people. The
organization places a premium on
teamwork, participation, and consensus.
The Adhocracy Culture
A dynamic, entrepreneurial, and creative
place to work. People stick their necks out
and take risks. The leaders are considered
to be innovators and risk takers. The glue
that holds the organization together is
commitment to experimentation and
innovation. The emphasis is on being on
the leading edge. The organization's long-
term emphasis is on growth and acquiring
new resources. Success means gaining
unique and new products or services.
Being a product or service leader is
important. The organization encourages
individual initiative and freedom.
The Hierarchy Culture
A very formalized and structured place to
work. Procedures govern what people do.
The leaders pride themselves on being
good coordinators and organizers, who are
efficiency- minded. Maintaining a smooth-
running organization is most critical.
Formal rules and policies hold the
organization together. The long-term
concern is on stability and performance
with efficient, smooth operations. Success
is defined in terms of dependable delivery,
smooth scheduling, and low cost. The
management of employees is concerned
with secure employment and
predictability.
The Market Culture
A results-oriented organization. The major
concern is getting the job done. People are
competitive and goal- oriented. The
leaders are hard drivers, producers, and
competitors. They are tough and
demanding. The glue that holds the
organization together is an emphasis on
winning. Reputation and success are
common concerns. The long-term focus is
on competitive actions and achievement of
measurable goals and targets. Success is
defined in terms of market share and
penetration. Competitive pricing and
market leadership are important. The
organizational style is hard-driving
competitiveness.

Figura 5.3 Formulario para trazar el perfil de la cultura organizacional (continuacin).
The Clan Culture
An organization that focuses on internal
maintenance with flexibility, concern for
people, and sensitivity to customers.
The Adhocracy Culture
An organization that focuses on external
positioning with a high degree of flexibility
and individuality.



The Hierarchy Culture
An organization that focuses on internal
maintenance with a need for stability
and control.
The Market Culture
An organization that focuses on external
positioning with a need for stability and
control.
Figure 5.4 What Culture Change Means and Does Not Mean
Clan Culture Adhocracy Culture
Increase Decrease Remain Same Increase Decrease Remain Same
Means . . . Means . . .
Does Not Mean . . . Does Not Mean . . .
Hierarchy Culture Market Culture
Increase Decrease Remain Same Increase Decrease Remain Same
Means . . . Means . . .
Does Not Mean . . . Does Not Mean . . .
En este paso, el equipo debe identificar dos o tres incidentes o acontecimientos que ilustran los valores
claves que se desean impregnar el futuro de la cultura organizacional. Estos incidentes o eventos deben
estar relacionados con la propia organizacin para que los miembros puedan identificar con los valores
que se ilustran. En realidad, contar las historias en las discusiones del equipo para que el grupo
concuerde en que son lo suficientemente poderosos para transmitir los valores a la cultura deseada.
Expresar claramente las lecciones de aprendizaje y la moral de las historias. Estas historias servirn
como una visin y claramente articulado sobre el futuro. Sern ms poderosas en la comunicacin de la
nueva cultura a los dems, que cualquier nmero de grficos de cultura, listas de estrategias, o discursos
de motivacin por parte del CEO.
Paso 5: Desarrollar un Plan de Accin Estratgico
Luego que se ha desarrollado una comprensin compartida de lo que significa y no significa cambiar la
cultura de la organizacin, as como los valores que se van a reforzar, el quinto paso consiste en
determinar las acciones concretas que se han de tomar para promover el cambio deseado. El cuadro de
la figura 5.5 se debe completar para que algunas acciones claves se identifiquen en cada cuadrante.
Como equipo, llegar a un consenso sobre lo que se debe iniciar, lo que se debe interrumpir, y lo que se
debe continuar para que el proceso de cambio de cultura pueda comenzar.
Figure 5.5 Actions to Be Taken
Clan Culture
What should we do MORE of?
Adhocracy Culture
What should we do MORE of?
What should we START? What should we START?
What should we STOP? What should we STOP?
Hierarchy Culture
What should we do MORE of?
Market Culture
What should we do MORE of?
What should we START? What should we START?
What should we STOP? What should we STOP?

Este paso requiere, en otras palabras, que el equipo escoja a las acciones y los comportamientos que se
llevarn a cabo como parte del cambio de cultura. Como se formulan estas medidas de accin, considere
como las siguientes preguntas: Qu cosas pequeas pueden quitarse o cambiarse? Qu esta por
dems, redundante, sin valor agregado, o que est desviando a que las actividades sean terminadas?
Dnde deberamos comenzar? Cul debe ser reconocido y celebrado para conseguir apoyo para el
cambio? Qu recursos tienen que ser obtenido? Qu eventos simblicos pueden indicar el comienzo
de una nueva cultura? Qu procesos o sistemas deben ser rediseados? Cmo pueden los nuevos
valores culturales comunicarse con claridad? Qu metforas pueden utilizarse para reflejar la nueva
cultura?
Por supuesto, a fin de que estos esfuerzos de cambio sean efectivos, varios principios importantes del
cambio organizacional deben tenerse en cuenta. Las siguientes sugerencias no constituyen una lista
exhaustiva, por supuesto, pero s proporcionan un conjunto de orientaciones tiles a tener en cuenta al
determinar lo que debe iniciarse, detener y continuar.
Identifique pequeas victorias. Encontrar algo fcil de cambiar, modificar, y celebrar pblicamente. A
continuacin, busque una segunda cosa que sea fcil de cambiar, modificar, y publicitarlo. Pequeos
pasos exitosos crean impulso en la direccin deseada e inhiben la resistencia. A menudo no vale la pena
oponerse a cambios pequeos.
Generar apoyo social. Construir coaliciones de seguidores para el cambio y la autonoma de ellos.
Involucrar a las personas afectadas por los cambios. Escuchar a sus puntos de vista, y ayudarles a
sentirse comprendidos, valorados y comprometidos.
El diseo de seguimiento y monitoreo. Especifique plazos para los cambios a realizar, disear el
seguimiento y reportar eventos, y desarrollar mecanismos para asegurar que las personas sigan a los
compromisos y tareas para que realmente se produzca el cambio. No deje que el cambio sea
descuidado. Establezca metas para acabados adicionales.
Proporcione informacin. Compartir tanta informacin como sea posible sobre una base regular y lo
ms ampliamente posible. Ante la falta de informacin, las personas crean sus puntos de vista, as que
se debe de reducir los rumores y la ambigedad con la apertura de lneas de comunicacin,
proporcionando informacin objetiva, proporcionando informacin personal a los interesados, y sobre
todo, destacar el xito pblicamente.
Medicin. Identifique los criterios que indican el cambio de cultura exitosa. Definir un sistema de
recopilacin de datos y un rango de tiempo para la evaluacin de resultados. Lo que se mide atrae la
atencin, as que asegrese de medir los factores ms importantes y los ms centrales. Dado que no se
puede medir todo, asegrese de medir lo que importa.
Creacin de alerta. Usted puede estar seguro de que se producir una resistencia al cambio cultural.
Esto se debe a los valores bsicos y la forma de vida que las personas se han acostumbrado a estar
cambiando. La creacin de la disposicin al cambio puede ser impulsado por la identificacin de las
ventajas del estado futuro, la identificacin de las desventajas de no cambiar, mostrando las diferencias
entre el desempeo actual y futuro rendimiento requerido, la provisin de recursos necesarios para
implementar el cambio, y los comportamientos gratificantes compatibles con el cambio deseado.
Explicar por qu. Cuando las personas saben por qu es necesario el cambio, la mayor parte de su
resistencia se desploma. Por otra parte, la investigacin en comunicacin indica que las personas que
tienden a explicar por qu? son aquellas que tienen una autoestima. Tienden a decir ms frente
aquellos que tienen una baja autoestima. Explicando las razones se comunica a los que participan en el
proceso de cambio de cultura.
Mantenga un funeral. A veces, con el fin de hacer un caso de un cambio, el pasado es criticado o
denigrado. El problema es que la mayora de nosotros ramos parte del pasado, ya que vamos a ser
parte del futuro. A menudo sentimos que la crtica disminuye nuestros esfuerzos en el pasado. As que
considerar realizar un funeral. Los funerales celebrar el pasado, sino que hacen una transicin a un
futuro que ser diferente. El pasado no era malo, es slo diferente del futuro.
Poner en prctica simblica, as como cambios sustantivos. Entre los cambios ms importantes que
acompaan el cambio de cultura es un cambio en los smbolos. Identificar los smbolos que significan un
nuevo futuro. Estas personas ayudan a visualizar algo diferente, ayudan a cambiar los sistemas de
interpretacin mental de las personas, as como los sistemas de organizacin, y proporcionan algo para
apoyar la gente.
Centrarse en los procesos. Para que el cambio perdure y debe quedar reflejada en los procesos bsicos
en los que la organizacin que est comprometida. Esto significa que el proceso de seleccin,
evaluacin, y premiar a las personas debe ser cambiado para reflejar la nueva cultura. Esto significa que
los procesos de negocio, tales como el diseo, ingeniera, fabricacin, entrega, y los productos de
mantenimiento, pueden necesitar ser rediseadas. Reorganizacin de las estructuras o relaciones de
subordinacin no contribuir al xito a largo plazo por s mismos. Los cambios de proceso deben ocurrir.
Asegrese de que la lista de medidas de accin no sea extensa e imposible de implementar. Despus de
que cada miembro del equipo haya desarrollado su propia lista, identifique los puntos de consenso, los
ms poderosos, y los que tendrn el mayor impacto en el largo plazo.
Paso 6: Elaborar un plan de implementacin
El paso final es la creacin de un plan de implementacin, con horarios y puntos de referencia a corto
plazo, que iniciarn el proceso de cambio de cultura. En particular, identificar las principales formas en
que el proceso de cambio de cultura puede desarrollarse. Centrarse en los temas principales que se
desprenden de las actividades en los pasos 4 y 5. Decidir sobre cuatro o cinco cosas (en la mayora), que
van a recibir la mayor parte de su atencin y energa. Formar equipos o grupos de trabajo y hacer que
cada tema clave cambie de destino. A continuacin, personalizar el cambio de cultura. Identificar los
comportamientos y competencias que cada miembro del equipo necesitar para desarrollar o mejorar la
nueva cultura. El captulo seis proporciona un mtodo especfico para personalizar el proceso de cambio
de cultura.
Por supuesto, el cambio de cultura es un esfuerzo difcil a largo plazo. Ser necesario, con el tiempo,
abordar casi todos los aspectos de la organizacin para asegurarse de que est alineado y refuerce la
cultura preferida. Una forma de recordar los diversos aspectos de la organizacin que deben tenerse en
cuenta es el uso de una variacin sobre la "Siete S" modelo introducido por primera vez por Waterman,
Peters, y Phillips (1980): reconocer que el cambio de cultura exitosa puede requerir un cambio en
estructura (arquitectura de la organizacin), smbolos (las imgenes que refuerzan la cultura), sistemas
(como el sistema de produccin, sistema de evaluacin, el sistema de seleccin, y el sistema de calidad),
personal (la seleccin y desarrollo de los recursos humanos), estrategia (manifestaciones conductuales
de la visin de la organizacin), estilo de los lderes (las actitudes y ejemplos establecidos por los
lderes), y las habilidades de los directivos (las competencias de las personas que deben llevar a cabo los
procesos de cambio). La alineacin de estos factores ser una parte importante del cambio cultural
exitoso.
El sexto paso en el proceso de cambio de cultura implica muy probablemente preparar para superar la
resistencia al cambio entre los miembros de la organizacin. Una estrategia de comunicacin y
modelado, tendr que ser desarrollado para que los nuevos valores culturales se ejemplifican mediante
aquellos que llevan el cambio. Los cambios en el sistema que se deben realizar para reforzar la nueva
cultura-incluyendo la seleccin, desarrollo, incentivos, produccin y distribucin de sistemas tendrn
que ser identificados. Los mecanismos para ayudar a los miembros de la organizacin a que se sientan
comprometidos con la nueva cultura preferida tendrn que ser diseados. Los primeros pasos a seguir
deben ser planificados. Preguntas como las siguientes pueden requerir respuestas especficas: De qu
manera los empleados se pueden involucrar para la configuracin y ejecucin de las estrategias de
cambio? Cmo se puede asegurar la comunicacin continua de los nuevos valores culturales? Qu
informacin necesita ser compartida y con quin? Cmo sabremos que estamos avanzando en el
esfuerzo de cambio? Cules son los indicadores clave de xito del cambio? Qu sistema de medicin
se necesita?
El cambio cultural no se producir sin la participacin, el compromiso y el apoyo activo de los miembros
de la organizacin en toda la organizacin. Una de las estrategias para facilitar este proceso de
compromiso y apoyo, fue utilizado por Xerox Corporation cuando se enfrent a una gran necesidad de
un cambio cultural. Despus de la proteccin de las patentes en el proceso de fotocopiado concluyo,
Xerox determin que sus costos de fabricacin eran 30 por ciento ms que el precio de venta de la
copiadora de Canon. La calidad de las fotocopiadoras Xerox era significativamente menor que la de las
mquinas de la competencia. Sin un cambio drstico, Xerox se habra ido a la quiebra. Una de las claves
para que el proceso cambie fue un simple mtodo esbozado en la Figura 5.6.
Los miembros de la Organizacin se organizaron en grupos familiares, basados principalmente en el
nivel jerrquico. El grupo de alta direccin (Grupo Familia 1) estableci y articulo claramente una visin
para el futuro, identificado la cultura preferido, y aprendieron algunos principios de la organizacin y el
cambio de cultura. Luego se les pidi que formular planes de accin personales, as como para el grupo.
El tercer paso consisti en ensear los principios de otros, compartir la visin, y explicar el objetivo para
la nueva cultura. Los individuos que enseaban eran los del grupo de la familia en el siguiente nivel
inferior en la jerarqua.
Figura 5.6 Estrategia de Xerox para la aplicacin de cambio de la cultura


En cuarto lugar, los miembros de Grupo familia 1 fueron requeridos para supervisar o evaluar la eficacia
de los esfuerzos de cambio. Ellos no slo supervisan sus propias acciones sino tambin sirven como
auditores fuera del lado de los planes de cambio de grupo familiar 2. Este mismo proceso se repiti para
grupo familiar de 2, que dirige Grupo Familiar 3 como eje de su enseanza y la evaluacin.
En consecuencia, los miembros de cada grupo familiar fueron expuestos a la nueva cultura de cuatro
maneras diferentes y cuatro veces: cuando aprendieron de ello, los planes de accin cuando se formulan
para tratar de alcanzarlo, cuando se les ensea a los dems, y cuando se evalu o midi. Paso 1,
aprender sobre l, ayud a aclarar los principios fundamentales en que se basa el cambio. Paso 2, la
formulacin de un plan de accin, hizo el cambio de la cultura personal. No poda ser delegada a otra
persona. Se requiere un cambio personal. Paso 3, la enseanza, la ayud a aclarar la cultivo preferido,
crea compromiso con ella por los profesores, y siempre la participacin de toda la organizacin. Paso 4,
el seguimiento, ayud a aclarar los criterios clave que indican el xito.
Le sugerimos que siga una estrategia similar a la de Xerox en sus propios esfuerzos de cambio de
cultura. Su proceso de cambio ser ms exitosa si tiene una estrategia racional para implementar el
cambio de la cultura, y no slo la esperanza de que de alguna manera las cosas sern diferentes en el
futuro. Despus de todo, el axioma es cierto: Si usted hace las cosas que siempre has hecho, obtendrs
los resultados que siempre has conseguido.
Resumen
Nuestra intencin al esbozar estos seis pasos para implementar el cambio cultural es ayudar a garantizar
que la organizacin evalu desde el principio acerca de la cultura actual y por qu tiene que cambiar. Un
error comn en las organizaciones que desean mejorar es que no se toman el tiempo para llegar a un
punto de vista comn entre los empleados sobre los que la organizacin est empezando y hacia dnde
tiene que ir. Las organizaciones sin xito a menudo lanzan directamente a un nuevo programa de
cambio sin tener en cuenta la necesidad de desarrollar una visin consensuada de la cultura actual, la
necesidad de llegar a un consenso de lo que significa el cambio y no significa, y los cambios especficos
que se pueden iniciar, detener, y continuar. Esta estrategia de seis pasos le ayudar a superar estos
obstculos comunes para cambiar y hacer que la gestin de la cultura cambia ms sistemtica.
El cambio de cultura en un nivel profundo, por supuesto, puede requerir acciones que complementen y
se desarrollen en este proceso de seis pasos. A modo de ejemplo, podemos proporcionar otro caso de
estudio de una organizacin que se enfrent a la necesidad de cambiar su cultura. La clave para el
cambio cultural en esta organizacin, sin embargo, fueron a tomar ciertas medidas por el equipo de alta
direccin que complement la metodologa OCAI. Se discute el caso con el fin de ilustrar las variaciones
que son posibles cuando el OCAI sirve de base, pero no representa la estrategia global para el cambio
cultural.
Metodologa como complemento de OCAI
La compaa en este caso estaba dividido en un nmero de reas de negocio, cada uno ofreca un
producto o servicio diferente. Exista mucho aislamiento entre las divisiones, y los gerentes de divisin
funcionaban como las cabezas de sus reas. En un debate sobre el futuro de la compaa, el CEO y el
presidente de la empresa llegaron a la conclusin de que cualquier cliente debe poder acceder sin
esfuerzo todos los productos y servicios de la empresa a travs de diferentes empresas. Pero tal
resultado era completamente ficticio en el momento actual. Desde que queran presentar un frente
perfecto con sus clientes, estos dos altos directivos consideraban que era esencial comenzar con el
equipo de alta direccin. Necesitaban conformar un equipo que realmente era un equipo. Saban que si
los altos directivos continuaban a comportndose de formas fragmentadas y egostas, la organizacin
simplemente no sobrevivira en el largo plazo. Una nueva cultura, donde predominaba la cooperacin, el
trabajo en equipo y servicio al cliente, se necesitaba.
Aunque la mayora dentro de la organizacin afirmaba estar de acuerdo con esta visin, con pocos
cambios. Particularmente preocupados estaban los jefes de divisin, que haban aprendido a trabajar
con xito de manera independiente y estaban bastante incmodos con la idea de trabajar en
cooperacin con otros. El presidente, expreso su creciente frustracin mientras trabajaba con los jefes
de divisin, solicito a cada uno de nosotros para unirse a l como un agente de cambio. Nuestro cargo
era ayudar a cambiar la cultura de la organizacin, a partir de la construccin de un equipo eficaz de
gestin superior.
Despus de participar en entrevistas, anlisis de documentos de la empresa, y manteniendo largas
conversaciones con el presidente, acordamos que un cambio cultural profundo era necesario.
Posteriormente, uno de nosotros asisti a una reunin de dos das con el grupo de administracin.
Estaba claro que este grupo estaba compuesto por personas brillantes y bien intencionados que queran
cumplir con los objetivos de la organizacin. Haban iniciado una serie de medidas racionales para tratar
de poner en prctica un proceso de cambio. Por ejemplo, se haban reorganizado los cargos en
organigrama, se reestructuro las relaciones jerrquicas, y se escribieron las nuevas polticas. stos no
estaban, sin embargo, actuando como un equipo.
Hacia el final de la reunin, discutimos el proceso de creacin de equipos, y se planific una reunin de
dos aos y medio de duracin, para trabajar en la construccin de equipos. Decidimos comenzar por el
anlisis de la cultura del equipo. Entonces tendramos que emplear una serie de ejercicios para analizar
y cambiar el comportamiento real del equipo. Tambin se planific una serie de reuniones de
seguimiento destinadas a verificar el progreso y para re alinear las tareas, si era necesario.
El director de recursos humanos, un hombre que tambin era un agente del cambio experimentado,
asistido en la reunin del equipo de construccin. En la primera maana, el grupo pareca incmodo.
Comenzamos evitando hablar del OCAI para analizar la cultura actual y la cultura deseada dentro de la
organizacin. El grupo estaba formado por quince personas, que representaban tanto la lnea y las
funciones del personal. En el comienzo del proceso del anlisis cultural, se crearon tres subgrupos de
cinco personas. Cada individuo complet un anlisis personal y luego comparti sus resultados con el
subgrupo. Cada subgrupo compil sus resultados y los comparti con todo el grupo. Un perfil completo
de estos resultados aparece en la Figura 5.7.
Los miembros del grupo identificaron que representaba un perfil cultural de la organizacin, fue un
ejercicio fcil e intuitivo. Sus resultados nos proporciono de los materiales que necesitbamos para una
discusin de donde estaban y donde tenan que ir. Despus de la discusin, les pedimos que regresen a
sus subgrupos y consideraran cuidadosamente el significado de los cambios en cada cuadrante, como se
describi anteriormente en este captulo. El anlisis de los subgrupos se estructur en torno a esta
pregunta: Qu significa y qu quiere decir para aumentar, disminuir o suspender un cuadrante?
Empleando el formato presentado en la Figura 5.4, produjeron los resultados que se muestran en la
Figura 5.8.
Los miembros del grupo estaban contentos con sus listas y por lo tanto se sentan muy cmodos y
seguros. Se les indic que este proceso de diagnstico fue coherente con su patrn habitual de trabajo
cognitivo y que estbamos pasando a temas que eran ms cmodas. Que bamos empezar de cero sobre
su propio comportamiento.

Figure 5.7 Organizational Culture Profile for the Company in the Case Study
The Clan Culture
An organization that focuses on internal
maintenance with flexibility, concern for
people, and sensitivity to customers.
The Adhocracy Culture
An organization that focuses on external
positioning with a high degree of flexibility
and individuality.



The Hierarchy Culture
An organization that focuses on internal
maintenance with a need for stability and
control.
The Market Culture
An organization that focuses on external
positioning with a need for stability and
control.
Preferred Now ----------------------------------------
Figure 5.8 "Means-Does Not Mean" Analysis for the Company in the Case History
Clan Culture increase means:
More employee empowerment More
participation and involvement More
cross-functional teamwork More
horizontal communication A more caring
climate More recognition for employees
Clan Culture increase does not mean:
A culture of "niceness" Lack of standards
and rigor An absence of tough decisions
Slacking off Tolerance of mediocrity
Adhocracy Culture increase means:
More employee suggestions More
process innovativeness More thoughtful
risk taking Tolerance of first-time
mistakes More listening to customers
Adhocracy Culture increase does not
mean:
Everyone for himself or herself
Covering up errors Thoughtless risk
taking Taking our eye off the ball
Spending money on the latest fad No
coordination and sharing ideas
Hierarchy Culture decrease means:
Fewer sign-offs for decisions More
decentralized decisions Fewer roadblocks
and less red tape Less micromanagement
Trying out more crazy ideas Eliminating
paperwork
Hierarchy Culture decrease does not
mean:
Lack of measurement Not holding people
accountable Not following the rules Not
monitoring performance A nonorientation
toward change
Market Culture decrease means:
Ongoing commitment to excellence
A world-class organization
Goal accomplishment
Energized employees
Less myopic thinking about targets
A less punishing environment
Market Culture decrease does not mean:
Less pressure for performance Ceasing
to listen to customers Less satisfied
customers Missing deadlines Lower
quality standards Less competitiveness

Se les pidi que jugar un juego de simulacin muy conocido llamado "Ganar como todo lo que pueda."
Cada persona tena la obligacin de contribuir con $ 20. La entrega de su dinero pareca aumentar su
inters. El juego es muy simple y directo. Se basa en la premisa subyacente (pero no obvio) que si todos
los grupos trabajan juntos, todos ellos van a ganar dinero al mismo ritmo. Finalmente, el banco se
arruina, y los equipos tienen todo el dinero. Sin embargo, el juego requiere de trabajo en equipo y en la
ejecucin real rara vez implica mucha cooperacin. Por lo general, los grupos, cada uno toma una
posicin competitiva y terminan perdiendo ms de lo que ganan.
Nuestros participantes asumieron que ganar tanto como puedes significaba que su propio grupo de
persona debe tener ms que cualquier otro grupo. Las reglas del juego permiten que este curso de
accin, pero por lo general resulta en la postura y la comunicacin engaosa entre los grupos. Una vez
que se inici este plan, un solo grupo puede dominar a los otros grupos, pero el banco tiende a
acumular la mayor cantidad de dinero. En cuestin de segundos a partir del inicio del juego, todo el
grupo se dedicaba a exactamente este tipo de comportamiento. Al final del juego, un grupo haba
engaado a los otros grupos y gan la mayor cantidad de dinero.
Como suele suceder en este ejercicio, el grupo ganador agit su dinero delante de los perdedores y
comenz a celebrar. Como es a menudo el caso, los dems grupos se convirtieron en serio y empezaron
indignacin moral ex-prensado. El grupo ganador fue sorprendido y dolido. Sus miembros se
apresuraron a sealar que el juego era competitivo y que ganar era importante. Sus oponentes
indignados respondieron, "O se vive por principios o no se tiene."
Este juego genera conflictos e indujo a todo el grupo a considerar algunas cuestiones difciles acerca de
la confianza y la cooperacin. La discusin fue agotadora. Luego, enviamos a los participantes a jugar al
voleibol. Esto fue bastante una desviacin de su rutina de trabajo normal. Estos individuos por lo general
llegan al trabajo a las 7:00 am y continuar hasta 22:30 Ellos prestaron poca atencin a su flujo natural de
la energa, su nivel de actividad, o su agotamiento.
A la maana siguiente, pedimos a los miembros del grupo su opinin sobre el juego de simulacin. La
mayora de los comentarios se centraron en la premisa de que una vez que la confianza es violada, es
muy difcil de restaurar. Pedimos a los miembros del grupo lo que significaba ganar tanto como sea
posible. Haba una gran variedad de respuestas. Indicamos cierta insatisfaccin con sus respuestas
mediante la repeticin de la pregunta. Poco a poco, el grupo se dio cuenta de que si hubieran cooperado
sinceramente con los otros, el grupo habra tenido todo el dinero y el banco habra quebrado. Esto era
cierto, por supuesto, pero todava faltaba un punto vital.
Les pregunt qu habran tenido adems de dinero. Despus de una larga pausa, una persona dijo:
"Confianza". Pedimos a los participantes a explicar. l respondi: "Hubiramos tenido el dinero, pero
tambin habra tenido un tremendo sentido de orgullo y confianza entre nosotros. Eso nos ha dado la
capacidad de rendir a un nivel que nunca han experimentado antes. Creo que la confianza puede ser un
activo financiero mayor que el dinero. La confianza es el medio y el beneficio es el fin. En la bsqueda de
los huevos de oro, a menudo sacrificamos la gallina.
Esta fue una perspectiva importante. Las personas indicaron que nunca haban considerado una
organizacin en esa luz. Esto llev a una discusin amplia e inusual acerca de la cooperacin y trabajo en
equipo. Estaban empezando a ver el valor de la confianza.
Como medida de seguimiento, se pidi a los participantes que enumeren los casos en que haban
participado en un episodio colectivo de alto rendimiento. Compartieron sus listas con sus subgrupos y se
identificaron las caractersticas de un equipo de alto rendimiento. Las listas de subgrupos se
consolidaron y se escribi en un papelgrafo.
Hemos puesto de manifiesto que, hasta ahora, todas las actividades, incluida la labor OCAI, haban sido
slo un ejercicio de calentamiento. Ahora el grupo se va a hacer frente a los desafos reales. Algunas
personas, afirmaban, que podran no estar a la altura. Nos explic que en su lista de caractersticas se
describe un equipo de alto rendimiento y representaba las aspiraciones que deberan de lograrse. Si
realmente queran estar un equipo de alto rendimiento, se requera que cada uno tena que hacer un
cambio profundo personal.
Cada miembro del grupo se le dio catorce tarjetas de 5 por 7 pulgadas. Explicamos una intervencin
conocida. En el frente de cada tarjeta, los miembros del grupo fueron a escribir el nombre de una de las
otras catorce personas en la habitacin. Debajo de cada nombre, tenan que escribir las cosas que ms
apreciaban y admiradas de la persona: "Esto es lo que ms admiro de ti." En la parte posterior de la
tarjeta, que deban responder a la siguiente pregunta: "Si queremos avanzar seriamente de donde nos
encontramos hoy para ser un equipo de alto rendimiento, qu es lo que necesito de ti que yo no estoy
haciendo actualmente" (Es decir, tiene esta persona cambiar su comportamiento si queremos llegar a
ser un equipo de alto rendimiento?) Esta actividad pretende que cada persona en el grupo recibira
catorce cartas con comentarios de aprecio y expectativas de cambio.
El grupo se le dio noventa minutos para completar el ejercicio. Las tarjetas terminadas fueron
distribuidas a cada uno de los destinatarios. A los destinatarios se le dio cuarenta y cinco minutos para
leer y analizar sus propias tarjetas y preparar una respuesta sobre lo que haban aprendido y lo que
cambiaran los compromisos que estaban dispuestos a hacer.
Se le pidi al presidente de ir primero a fin de proporcionar un modelo para todo el grupo. Si l esquiv
el dolor de enfrentar el cambio, que liberara a los dems a hacer lo mismo. Se levant y revis los temas
de sus cartas. Detallo lo que el grupo le peda e hizo algunos compromisos dolorosos que incluyeron
mediciones de desempeo y sus actualizaciones. Fue una magnfica actuacin. Uno por uno, todo el
mundo dio un giro. Fue un proceso sombro y reflexivo. Varias veces la gente estaba borde de las
lgrimas.
Al trmino de la sesin, los participantes estaban emocionalmente agotados, por lo que fueron enviados
a jugar voleibol de nuevo. Aqu se produjo un evento casual. Su nivel de habilidad y capacidad para
participar en equipos de varios niveles superiores de lo que haba sido el da anterior. A la maana
siguiente, sealbamos esta observacin y pedimos a todos por qu su juego ha mejorado. Despus de
la contemplacin, que se indicaron que su nivel de confianza era mucho mayor. Se sentan ms
cooperativos y tena ms confianza en s mismos y los miembros de su equipo. A su juicio, estos factores
han aumentado su capacidad para cumplirlas.
Reflexionamos sobre la necesidad de cambio personal y luego participamos en un ejercicio narracin.
Todos los miembros del equipo identificaron tres experiencias en las que haban visto una cultura
organizacional alterada, y describan en detalle cmo se desarroll. Cada persona tom un giro
contando una historia, y nos fuimos tres veces en todo el grupo. Este proceso era a la vez interesante y
estimulante. A partir de sus propias experiencias, los miembros del equipo comenzaron a comprender
mejor la necesidad de cambios en el comportamiento personal. Una discusin sigui destacando las
lecciones aprendidas, los principios de accin descubierto, y las perspectivas para el cambio de
comportamiento personal. Los propios participantes sugirieron la necesidad de establecer un ejemplo
personal para la organizacin, y se comprometieron frente a la idea de mantener se responsables y de
llevar un diario de su propia conducta durante el prximo ao.
En la sesin final, regresamos a la tarea original de la planificacin de los cambios culturales. El grupo
contrat al paso OCAI de crear un programa de accin. Ellos identifican y comprometen a las
estructuras, procesos y comportamientos que deben ser alterados. Su plan se organiz rpidamente y
reflejaba un consenso sorprendente.
Dos semanas ms tarde, uno de los participantes reflej: "En toda mi carrera, nunca he tenido una
experiencia de desarrollo que alcance. Varios de nosotros estuvimos hace poco en el avin corporativo
de regresar de Washington. Se notaba que no ramos los mismos. La diferencia en nuestras relaciones
es evidente.
Las sesiones inciales con esta organizacin fueron el comienzo de su proceso de creacin de equipos y
el inicio del proceso de cambio cultural. Estos procesos continuaron durante las reuniones de
seguimiento. Los participantes utilizan a menudo su mapa OCAI de la cultura actual y preferida como
punto de referencia. Sin embargo, sintieron la necesidad de continuar el proceso y se detiene en la
formulacin de los perfiles y estrategias OCAI. Ellos queran seguir adelante, y hablaron de estar
preparados para hacer frente a algunos de sus problemas ms profundos. El problema era que
simplemente no saben cmo hacerlo. Este grupo, al igual que casi todos los grupos, haba un problema
con lo que Chris Argyris (1993) llama "cuestiones indiscutibles." Una cuestin indiscutible es uno que es
importante para el grupo, pero est demasiado amenazador para discutir dentro del grupo. Este grupo
denominado como los temas indiscutibles "vacas sagradas". Los miembros del grupo crean que estaban
tapados con un nmero de vacas sagradas, y muchas ganas de enfrentarse a ellos.
Durante nuestra primera reunin de seguimiento, se les pidi a los participantes a reflexionar sobre su
experiencia en cuestiones indiscutibles. Ellos tenan que analizar lo que constituye el problema
indiscutible y cules son las consecuencias resultantes. Las cuatro preguntas y respuestas siguientes son
una consolidacin de sus conclusiones.
1. Por qu existen cuestiones indiscutibles? A veces un tema indiscutible existe debido a los
acontecimientos histricos. Cuando el problema apareci por primera vez, los nimos se hayan
quemado y se pueden haber realizado ataques personales. El grupo probablemente percibido de que no
tienen la capacidad para hacer frente de manera productiva el tema y as lo evitaba. A veces, el asunto
nunca superficies nuevo en absoluto. Uno o ms miembros del grupo pueden enviar un mensaje
implcito que dice: "Este es un tema que no debe ser levantada. Si es as, voy a estar profundamente
herido o enojado sin control."
A veces un problema se origina como una amenaza desde fuera de la empresa. Evaluar sera considerar
algo demasiado doloroso reconocer. La negacin es visto como absolutamente necesario. El grupo se
compromete implcitamente a no examinar la cuestin. Cualquiera que se atreva a plantearse, por
definicin, se pone a s mismo fuera del grupo. Cuando ocurren estas dinmicas, la gente racionaliza sus
acciones a fin de evitar enfrentar y resolver los problemas. Ellos argumentan que es ms doloroso para
plantear la cuestin que vivir con ello. No podra haber una solucin exitosa de todos modos.
2. Cules son los costos de los temas indiscutibles? Cuando surgen temas indiscutibles, las personas del
segmento o categorizan sus respuestas en categoras legtimos e ilegtimos. La honradez bsica y la
apertura se sacrifican. La comunicacin se segmenta en los mensajes cognitivos y las emociones dejan
de ser congruentes. Los intercambios se vuelven intelectuales pero con poco complemento emocional.
La gente muestra poco entusiasmo. Hablan, pero sus palabras estn vacas. El valor de la informacin
que se intercambia gotas. El proceso se vuelve ineficaz. El tiempo se pasa y se intercambia informacin,
pero el logro de cohesin no se produce. No se agrega valor. La confianza se cae, y los costos de
transaccin suben. Slo las decisiones ms fciles, ms consensuales se hacen. La innovacin se
convierte en improbable. Las personas se retiran. El grupo de segmentos se vuelven en coaliciones, y
aumenta la accin detrs del escenario poltico. La confianza y respeto comienzan a decaer. Las
personas se clasifican, y su comportamiento se etiqueta a menudo con un significado negativo. Las
percepciones se convierten en profecas auto cumplidas. Ciclos cancerosos, viciosos establecen. Las
personas a menudo tienen dificultad para describir lo que est ocurriendo, pero se sienten impotentes e
indefensos. El grupo se mueve hacia una situacin de amenaza a los miembros individuales que tienen
ms remedio que negar todo el comportamiento en curso que les est conduciendo hacia una crisis.
Los grupos generan ms energa cuando se estn ampliando y negociar con xito los desafos externos
que se enfrentan. El xito es una funcin de la congruencia creativa entre realidades internas y externas.
Es menos probable que ocurra cuando hay problemas indiscutibles significativos en el grupo.
3. Por qu no nos enfrentamos a temas indiscutibles? Una discusin pondra en peligro la confianza y la
cohesin del grupo. Las personas temen que no sern capaces de funcionar eficazmente como un grupo
si sondear profundamente en un tema asociado con un alto nivel de conflicto potencial tal.
Individualmente, la discusin potencial es visto como una amenaza a la autoestima, la credibilidad y la
seguridad laboral. La anticipacin de tal discusin estimula sentimientos de miedo, ansiedad, stress,
tensin, vergenza y dolor. Las cuestiones indiscutibles se evitan porque producen dolor personal, as
como de organizacin.
4. Qu medidas debe tomar un grupo para hacer frente a temas indiscutibles? Basndose en una base
de confianza en el equipo, un producto de los pasos anteriores en el proceso de cambio de cultura-
obtener las percepciones de los miembros del equipo de lo que los temas podran ser indiscutibles. Haga
una lista por escrito, y aclarar la redaccin de cada tema para que todos coinciden en que se refleja
correctamente.
A veces la parte ms importante de debatir una cuestin indiscutible es entender claramente cul es el
problema. Una definicin clara y precisa del problema es el primer paso fundamental. Una vez que los
problemas se definen y articulan, se identifica qu miembros del equipo tienen que ser una parte de
cada debate respecto. No todo problema puede requerir la atencin de todo el equipo. Con el fin de
construir la capacidad y la confianza, primero atacar los problemas ms fciles.
Antes de que pueda producirse una discusin honesta y abierta de temas indiscutibles, la importancia
del grupo y de su misin debe re-articulada y reforzado. Esto se debe a cuestiones indiscutibles
amenazan con producir un cambio, la prdida y el dolor, y la gente est dispuesta a incurrir en prdidas
personales por el bien del grupo slo si creen en su propsito y misin. Ellos estn dispuestos a sufrir
una prdida si pueden ser parte de un grupo an ms vital y exitoso. Una vez que ha comenzado la
discusin sobre un tema, es importante que el grupo permanecer con l hasta que una estrategia haya
sido identificado para abordar la cuestin o se haya resuelto. El grupo debe continuar enfrentando los
problemas y al mismo tiempo debe estar atento y preocupado por los miembros individuales. Los
miembros del grupo deben reconocer la necesidad de honestidad, sencillo, habla desafiante con la
comunicacin de apoyo y una expresin de preocupacin personal. Este equilibrio se basa en la creencia
en la sensibilidad, la justicia y la integridad de los miembros del grupo y de las figuras de autoridad
central. Dado que los individuos pueden experimentar algn tipo de dao o amenaza de personal en
esta discusin, es importante ayudar a las personas se sienten apoyados, un trato justo, escuchado y
comprendido.la confidencialidad individual y grupal, y la integridad deben ser cuidadosamente
mantenidos.
Estas observaciones nos proporcionaron una gua para seguir adelante. El lanzamiento al equipo en su
viaje de cambio era otra cosa. Con la reserva considerable, hemos hecho una lista de los temas
indiscutibles. Priorizamos los diez nmeros de la lista y empezamos a tratarlos uno por uno. Las
discusiones tuvieron varias reuniones. Muchos momentos tensos e incmodos ocurrieron, pero el
equipo sigui avanzando.
Hoy en da este equipo no es perfecto. Sin embargo, sigue mejorando en varios frentes. Es un grupo
totalmente diferente de aquella con la que empezamos. Es dudoso que cualquier persona en el
momento de la primera reunin pudiera haber imaginado el nivel actual del equipo de la eficacia y la
competencia. Con el fin de alcanzar el nivel actual de desempeo, los miembros del equipo tuvieron que
tomar algunas decisiones difciles. Inicialmente, fueron personalmente comprometidos con el cambio de
cultura y de alto rendimiento de equipo. En el camino, sin embargo, pagaron un alto precio. Ellos
descubrieron que el cambio profundo a nivel colectivo requiere un cambio profundo a nivel personal.
Sin embargo, para que el cambio personal que se produzcan, tenan que sentirse seguros al principio del
proceso, y tuvieron que experimentar algunos pequeos xitos antes de que pudieran hacer frente a los
problemas de mayor riesgo. Esto es exactamente lo que el OCAI nos permiti llevar a cabo en las etapas
inciales de esta intervencin.