Diario Colegio de Enseanza y Aprendizaje - Noviembre de 2007 Volumen 4, Nmero 11 Cultura Organizacional A nivel universitario: Un estudio con el instrumento

OCAI Barbara Fralinger, (E-mail: @ barbara.fralinger keystone.edu), Keystone College Valerie Olson, (E-mail: olsonval@shu.edu), la Universidad Seton Hall

RESUMEN

La cultura de la organizacin es el principal componente funcional de la toma de decisiones en las universidades. Para los administradores, profesores y personal para coordinar eficazmente una eficiente acadmico medio ambiente para la salud la educacin, la cultura de evaluacin continua y el cambio es necesario. El objetivo de este estudio fue explorar el concepto de cultura a nivel universitario. En concreto, 50 estudiantes de dos cursos de educacin para la salud en la Universidad Rowan se estudiaron con respecto a tres niveles principales de la cultura con respecto a la Salud y Ejercicio del Departamento de Ciencias: artefactos, Los valores defendidos y los supuestos bsicos. Evaluacin de la Cultura Organizacional Instrumento (OCAI) se utiliz para determinar cmo afecta a la cultura departamental percepciones, pensamientos y sentimientos de los estudiantes. En este trabajo, los resultados de la OCAI fueron examinados en trminos de cmo los estudiantes calificaron la actual cultura del departamento, y lo que prefiere que sea en cinco aos. Era estudiante de la hiptesis de que la percepcin de la cultura departamental de manera positiva coinciden con la misin general, las metas y objetivos del departamento y la universidad.

REVISIN DE LA LITERATURA En la ltima dcada, ms o menos, de organizacin y los administradores de los investigadores han examinado el concepto de cultura en una variedad de entornos a fin de desarrollar una mayor consistencia y productividad en el lugar de trabajo (Schein, 1992). Aunque la cultura se puede definir de muchas maneras diferentes, en el contexto del ambiente acadmico, la cultura puede ser referido a ciertos valores como la que los dirigentes tratan de incorporar en sus organizaciones. Segn Schein (1992), una comprensin ms profunda de las cuestiones culturales de los grupos y organizaciones es necesaria para descifrar lo que que sucede en ellos y tambin para identificar cules podran ser las cuestiones prioritarias para los dirigentes y de liderazgo. Organizacin culturas se han creado en parte por los dirigentes, y una de las ms decisivas funciones de liderazgo es la creacin, gestin y, a veces, incluso la destruccin de la cultura (Schein). Adems, el Instrumento de Evaluacin de la Cultura Organizacional (OCAI) es una encuesta utilizada por muchos lderes de elaborar un perfil general de la cultura de la organizacin (Cameron y Quinn, 1999). Este instrumento evala seis dimensiones de la cultura organizacional, que se basan en un marco terico de cmo las organizaciones y el trabajo tipos de valores sobre los que se basan sus culturas (Cameron y Quinn, 1999). El OCAI identifica tanto el actual cultura organizacional y el preferido, en el futuro la cultura de la organizacin. Este marco sirve como una forma de diagnstico e iniciar el cambio en la cultura organizacional que las organizaciones desarrollen a medida que progresan en su ciclos de vida y hacer frente a las presiones ambientales externas (Cameron y Quinn, 1999). Cada cultura organizacional subyacente refleja el perfil de atributos como el estilo de gestin, planes estratgicos, el clima, el sistema de recompensas, liderazgo y los valores bsicos de la organizacin (Cameron y Quinn, 1999). Cambio de cultura, por lo tanto, requiere que estos elementos se identificaron y modificados. La identificacin y modificacin de procesos, son retos esenciales enfrentan las personas interesadas en iniciar el cambio de cultura. Por la administracin de los OCAI a los estudiantes universitarios en una Salud y Ejercicio Ciencias departamento, lderes de organizaciones en este mbito puede determinar y examinar los pensamientos, sentimientos y percepciones de la poblacin estudiantil con respecto a la actual y prefiri, en el futurodepartamental / cultura universitaria. Esto, a su vez, pueden servir como base para el cambio organizacional positivo y ms el desarrollo y la productividad. Definicin de la Universidad de Cultura A nivel universitario, la cultura puede ser definida como los valores y creencias de los universitarios interesados (es decir, administradores, profesores, estudiantes, miembros de la junta directiva y personal de apoyo), sobre la base de la tradicin y la comunic verbalmente y no verbal (Deal y Kennedy, 1982; Bartell, 2003). Valores y creencias se cree que una gran influencia en procesos de toma de decisiones en las universidades (Tierney, 1988; Bartell, 2003) y de forma individual y organizacional comportamientos. Comportamientos basados en los supuestos y creencias se transmiten a travs de cuentos, lenguaje especial y normas institucionales (Bartell, 2003; Bartell, 1984, Cameron y Freeman, 1991; Sporn, 1996).

Universidad de la cultura tambin puede ser pensado como la personalidad de una organizacin. A travs de la observacin de la construccin de la arquitectura, la facilidad de mantenimiento del campus, los estudiantes y la interaccin y la vestimenta, se puede decir mucho acerca de la cultura universitaria. Universidad de los dirigentes son cada vez ms cada vez ms conscientes del concepto de la cultura y su papel importante en el cambio y el desarrollo universitario. Adems, las universidades poseen caractersticas distintivas, que se correlacionan fuertemente con sus respectivos culturas (Bartell, 2003; Sporn, 1996). A diferencia de la mayora de las organizaciones empresariales, las universidades suelen tener objetivos que se poco claras y difciles de medir (Bartell, 2003; Baldridge et al. 1978; Birnbaum 1988; Kosko, 1993). Adems, el interesados internos y externos son diversos y desempear funciones extraordinarias. Gama de partes interesadas internas nacionales y extranjeras a los estudiantes de postgrado, profesionales y estudiantes de educacin continua. Exteriores incluyen las partes interesadas en la comunidad que la rodea, la jurisdiccin poltica, y la concesin de la acreditacin organismos, los sindicatos y la prensa (Bartell, 2003). En este contexto, la universidad puede ser pensada como una intrincada red, donde el papel de los directivos es establecer un vnculo entre los componentes de la web juntos (Bartell, 2003). Como Internet, la universidad puede ser considerado entrelazados y continuo, que permite la comunicacin entre personas que comparten la responsabilidad y poder de decisin (Bartell, 2003; Mintzberg y Van der Hayden, 1999).

Componentes del xito de una Cultura Organizacional Segn el Informe 2003 Educacin Superior, la cultura puede conducir al xito de la gobernanza a travs de la confianza entre directivos y empleados. Una efectiva cultura universitaria ensea y exhibe el comportamiento apropiado, motiva a los individuos, y regula el tratamiento de la informacin, estos componentes de la cultura puede configurar las relaciones internas y valores (Ashe, 2003). A su vez, fuertes valores puede dar lugar a las creencias acerca de los modos preferidos de conducta y objetivos deseables (Ashe, 2003). Adems, como se ha sealado anteriormente, la cultura puede considerarse como una influencia para la toma de decisiones marco. El la literatura sugiere que, para ser eficaces, los lderes deben poseer una comprensin completa de las costumbres y tradiciones, evolucin histrica y filosfica, formal e informal de las estructuras polticas, el lenguaje y los mitos de que un moho organizacin (Ashe, 2003). Esto requiere un gran conocimiento de los supuestos, valores, normas, y signos tangibles (artefactos), entre los miembros del profesorado, el personal y los administradores. La cultura universitaria es un gran tapiz, donde las creencias y prcticas de administracin, administradores superiores, los miembros del profesorado, los miembros de la comunidad del campus, los competidores, la sociedad y fundamentalmente se combinan para dar forma al eficacia de esa universidad. Un fuerte y profundo conocimiento de la tradicin y la historia es necesaria para una acadmico a desarrollarse el sistema social, una vez realizada, la universidad puede ser de jerarquas un modelo mental compartido que permite a todos los profesores y personal para dar sentido a los sucesos externos e internos. Normalmente, este modelo mental escomunicarse a la facultad, personal y estudiantes, ya sea verbalmente o por escrito la forma de reglamentos y manuales (ASHE,

2003). Cameron y Freeman (1991) investigaron la relacin entre las tres dimensiones de la cultura organizacional (congruencia, fortaleza, y el tipo) y la eficacia de la organizacin. Los investigadores descubrieron que el tipo de cultura (es decir, los clanes, ad hocracia, jerarqua, o de mercado) era un factor determinante de una mayor eficacia de organizacin que se ya sea la congruencia o la fuerza. Adems, el Informe 2003 Educacin Superior seala que una estrategia eficaz y la cultura debe estar intacto antes de una misin de la organizacin funcional puede ser definido. Asimismo, toma nota de que el campus de las culturas de mayor xito parecen a los que apoyan tanto la cooperacin y el grupo de los logros individuales (Ashe, 2003). Alternativamente, los culturas que la universidad en lugar de fomentar la competencia interna de la cooperacin tienden a mostrar disfuncionales comportamiento (Ashe, 2003). Este tipo de conducta a menudo lleva a conflictos entre la cultura universitaria y las acciones de las jerarquas, dando lugar a la alienacin, la desorganizacin y la confusin (Schein, 1992; ASHE, 2003). La evolucin del papel del Gerente de Medio Acadmico La universidad es un entorno rpidamente cambiante y exigente operacin tanto externa como internamente. Algunos de los principales componentes ambientales o externos que enfrenta hoy "s universidades incluyen la educacin de las masas, la financiacin estatal reduccin, el aprendizaje a distancia y costo de capital (Bartell, 2003). Estos componentes influyen en la eficacia de los programas acadmicos, sistemas de entrega y relaciones internas. Debido a la gran complejidad de factores externos, muchos universitarios interesados (administradores, profesores, etc) son ineficaces de organizacin operadores. Rpido de las demandas externas a menudo requieren una adaptacin frecuente y el cambio institucional a fin de aplicar estrategias para el aumento de la productividad (Bartell, 2003; Dill, 1982; Masland, 1985). Adems, la academia de la universidad se compone de muchas fronteras internas. Existe una jerarqua entre los fideicomisarios y tambin entre los profesores y administradores, profesores, alumnos, antiguos alumnos y, a veces, la comunidad externa (ASHE, 2003). En concreto, estos lmites pueden ser vistos dentro de las universidades independientes, lo que impide el progreso hacia una gobernanza eficaz. Por ejemplo, el nombramiento de sndicos de los gobernadores de los estados en lugar de por los universitarios juntas pueden crear una gran frontera, por lo general, el estado no son nombrados como personas familiarizadas con la universidad cultura y tienden a trascender a s mismos por encima de los lmites en comparacin con las juntas designados por la universidad (Ashe, 2003). Juntas de gobierno eficaz de compartir y tratar de crear una cultura basada en la confianza, la competencia, la coordinacin y la comunicacin (Ashe, 2003). Sin embargo, debido a los conflictos a veces existe entre los profesores, administradores y personal en lo que respecta a

interpretacin de los valores subyacentes y los sistemas de creencias, eficaz solucin de los problemas es a menudo obstaculizado. Los profesores consideran la autonoma y libertad acadmica de gran importancia, mientras que los administradores de lugar ms valor a los procesos sistemticos y de procedimiento. Como resultado, el cambio y la innovacin es a menudo reprimido o frenado (Ashe, 2003). A fin de remediar esta situacin, tanto los administradores y los profesores tienen que encontrar un equilibrio entre sus conflicto de acuerdo sobre las funciones y los valores compartidos (ASHE). Por lo tanto, existen muchos retos para la universidad a los interesados que necesiten aumentar transversal frontera comunicacin para mejorar la cultura organizacional. En primer lugar, los fideicomisarios necesidad de permitir a la facultad de supervisar las polticas acadmicas y programas, mientras que los profesores tienen que reconocer y apoyar a la junta "s de la facultad de supervisin prerrogativas (ASHE, 2003). En segundo lugar, presidentes de las universidades necesidad de supervisar tanto la junta directiva y el profesorado con el fin de puente de comunicacin lagunas y moderada de los intereses estratgicos (ASHE). Aunque la literatura seala la importancia de una comunicacin eficaz en el establecimiento de la cultura, la mayora de los profesores y dirigentes vicepresidentes ver una cultura organizacional, tanto positivos y negativos en trminos de gobierno compartido (ASHE). Si bien la cultura de la organizacin eficaz implica que comparten el sentido de que est en poder de los miembros, con el fin de un consenso o un sentido a la forma, las personas dentro de la universidad configuracin debe conocer claramente su papel y sentir un sentido de la obligacin inherente a esa funcin (ASHE). Eficaz comunicacin y participacin de los grupos en los procesos de decisin se consideran elementos clave de un xito organizacin (ASHE). En un estudio realizado en 2001 por Hellawell y Hancock, catorce medios acadmicos (a nivel de Dean, Decano Asociado y Jefe de Departamento) fueron entrevistados sobre su percepcin de las funciones y el concepto de cultura organizacional y la colegialidad. Colegialidad compartido consiste en un proceso de toma de decisiones y un conjunto de valores acordado por jerarquas de la universidad (de California, 1996; Hellawell y Hancock, 2001). Gobierno colegiado permite la comunidad acadmica a trabajar juntos para encontrar las mejores respuestas a los problemas que enfrenta la universidad (de California, 1996; Hellawell y Hancock, 2001). En general, la mayora de los participantes convinieron en que para que una universidad para prosperar y positivamente a adaptarse al cambio, la colegialidad es imprescindible. Sin embargo, en los niveles ms bajos de la organizacin (Jefe de Departamentos), la mayora de los encuestados estim que la colegialidad es an considerada como la norma en interpersonales

incluso las relaciones que existen obstculos a la misma. Como se ve los diferentes niveles de la jerarqua, sin embargo, la entrevistados consideraron que disminuy la colegialidad (Hellawell y Hancock). Uno de los problemas principales en este sentido se logstica, en una gran universidad, es difcil para el personal acadmico la facultad de comunicarse y trabajar juntos para disear Pgina 4 Diario Colegio de Enseanza y Aprendizaje - Noviembre de 2007 Volumen 4, Nmero 11 88 impartir los cursos y cuando son bien dispersas en un gran edificio o en diferentes edificios en total (Hellawell y Hancock). Por lo tanto, se sugiere que las modificaciones deben hacerse a la casa de los profesores y el personal de similares departamentos, junto con el fin de una forma ms coherente y compartida del grupo de consenso cuando se trata de cambiar (Hellawell y Hancock). Juntas de facultad tambin, y miembros de la comunidad universitaria superior jerrquico (Decanos, Decanos Asociados, Juntas de Sndicos, etc) debe reunirse de manera regular con el fin de operar colegialmente (Hellawell y Hancock). Porque la mayora de los entrevistados de acuerdo en que el trabajo del gestor de medios est cambiando rpidamente a ser ms compleja y difcil, es necesario que la comunicacin adecuada y la estabilidad del proceso estn intactos. Como una entrevistado en el estudio, declar: "La tarea de gerente de la mitad (Jefe de Departamento) ha cambiado de lo que era slo cinco o seis aos atrs. Que no guarda relacin alguna apenas a donde fui en 1992 y si contina en que la velocidad que "tengo que tener muy buenos reflejos para quedarse con l. Y creo que el ritmo y la variedad de cosas que ahora tienen que hacer frente a slo ms all de lo que eran en el pasado. It "sa continuo cambio y un continuo en realidad, a intentar llegar a un acuerdo con eso. Y no me creo que "s va a modificar en los prximos aos. De hecho, "s obligado a obtener ms y ms complejo "(Hellawell y Hancock, 2001). Para hacer frente a esta complejidad, Valentino (2004) sugiere que ambos medios y altos directivos incorporar Schein "s ocho pasos esenciales y Bennis" s cuatro competencias eficaces para lograr el cambio cultural y mejorar la comunicacin en las jerarquas. En general, el menor nmero de niveles jerrquicos en una organizacin, menos posibilidad de interpretacin errnea de la organizacin "s supuestos bsicos subyacentes, creencias y valores (Valentino, 2004; de oferta y Kennedy, 1999; Lando, 2000; Mintzberg, 1989; Schein, 1992).

Bennis (1989) y Schein (1999) y de acuerdo expresamente que una visin debe ser creado. Esto visin debe ser amplia y articulada, celebrada por el personal directivo superior (Schein 1999) y comunicado de forma inequvoca y de manera coherente a todos los miembros de la organizacin (Bennis, 1989). Bennis "s de cuatro competencias incluyen: Gestin de Atencin, Gestin de Significado, Gestin de la confianza, y Gestin de Autogobierno (Valentino, 2004). Gestin de la atencin de los administradores consiste en obtener la atencin personal a travs de la creacin y la visin la adaptacin de las personas con tareas a cumplir la visin. Significado de gestin describe el lder de "capacidad de s comunicar su visin de la organizacin, lo que supone ms de hablar y escribir, es la capacidad de los directores de demostrar constantemente la organizacin "s visin a travs de sus acciones y comportamientos (Bennis, 1989; Hennessey, 1998). Adems, la gestin de la confianza se refiere a la fiabilidad y la coherencia demostrada por los dirigentes y los administradores (Bennis, 1989; Hennessey, 1998), los dirigentes que demuestren la mayor cantidad de mantener su confianza la palabra y dejar que el personal siempre saben a qu atenerse (Hennessey, 1998; Valentino, 2004). Por ltimo, la gestin de Autogobierno se refiere al conocimiento de una "s habilidades y las utilizan de manera eficaz, lo que se caracteriza por la capacidad de los dirigentes de aplicar sus fuertes para compensar las incoherencias de organizacin y las debilidades personales (Hennessey, 1998; Valentino, 2004). Es con la Administracin de autogobierno que Schein "s ocho pasos se integran en el marco de organizacin. Estos pasos son los siguientes: obligar a crear una visin positiva, entrenador y proporcionar informacin, ser un modelo positivo, proporcionar oportunidades de formacin, crear en los empleados una sensacin de que la organizacin "s dirigentes les permitir gestionar y estar en control de su propio proceso de aprendizaje, crear grupos interdepartamentales e intersectoriales enlaces departamentales, ofrecer grupos de apoyo, y se suman a las organizaciones los sistemas de recompensa y la disciplina con la nueva forma de pensar y de trabajo (Valentino, 2004; Schein, 1999). Estrategias para la mejora de Cultura de la Universidad Durante las dos ltimas dcadas, las universidades, en todo el mundo se han visto sometidos a presiones cada vez mayores para adaptarse a rpida evolucin social, tecnolgica, econmica y fuerzas polticas (Bartell, 2003). El crecimiento sin precedentes, complejidad y competitividad de la economa mundial con su secuela socio-polticos y tecnolgicos fuerzas se han acumulado y la creacin de implacable presin sobre las instituciones de educacin superior para responder a los cambios

medio ambiente que requieren de gran alcance institucional adaptaciones que supongan "una transformacin significativa en la organizacin de la investigacin, capacitacin y administracin en la educacin superior "(Bartell, 2003, Cohen, 1997). Pgina 5 Diario Colegio de Enseanza y Aprendizaje - Noviembre de 2007 Volumen 4, Nmero 11 89 Cambio organizacional debe incluir no slo las estructuras y los procesos, sino tambin antes de un cambio cultural. Segn Bennis, Spreitzer, y Cummings (2001), uno tiene que atenerse al mismo tiempo a los smbolos de la tradicin y la estabilidad y la revisin y el cambio a ser un eficaz agente de cambio. Esfuerzos en el cambio organizacional no en muchos ocasiones. Esta avera puede ser atribuido a la falta de comprensin de la funcin crtica de la cultura dentro de organizaciones, entre ellas reales y recompensas y desincentivos, tanto formal como informal papel distribuciones, y la filosofa y el estilo de los altos directivos. Esta es una de las razones por las cuales muchos planificadores estratgicos lugar ahora tanto nfasis en la identificacin de los valores institucionales bsicos como lo hacen en la misin y visin. Un complejo conjunto de fuerzas se unen para reforzar la cultura y los valores de una organizacin. Pueden incluir historias contadas y cionadas, que asumir un personaje mitolgico, as como de personalidades famosas o notorias dominante y los individuos que puede haber tenido ms de su cuota de influencia en la conformacin de la organizacin "s sentido de s mismo y su carcter (de oferta y Kennedy, 1982). Una rpida evolucin del entorno para la educacin superior y los acontecimientos recientes en el aprovechamiento del potencial de la informacin y la tecnologa de las comunicaciones han trado el papel de los conocimientos y la informacin ms precisa en el mbito de la toma de decisiones estratgicas (Dhillon, 2001). La informacin es la savia vital de la educacin superior instituciones. Es un recurso y las necesidades de gestin como tal. Los desafos del desarrollo de una estrategia para modular multi-campus de institucin de educacin superior son considerables y requieren un alto nivel de compromiso de los altos los directores y el personal en todos los niveles de la organizacin (Dhillon, 2001). Dhillon (2001) llev a cabo un estudio con personal universitario y estudiantes para hacer frente a los dos preguntas: 1. Qu informacin proporcionan a los estudiantes? y 2. Qu informacin se debe proporcionar para

estudiantes? Uso de cara a cara en profundidad con el personal y los estudiantes, encuesta postal a una muestra aleatoria de la primera ao los estudiantes, las respuestas de la web personal y los estudiantes recogidas a travs de la pgina de la universidad, y grupos de debates con los estudiantes, las respuestas a estas dos preguntas se obtuvieron. Dhillon encontr que aunque existen ejemplos de buenas prcticas en diferentes partes de la universidad, tambin haba un sentimiento de impotencia y la existencia de una "culpa" la cultura dentro de la organizacin, las diferentes categoras de personal de comentarios sobre las dificultades que tenan en la obtencin de corriente, una informacin precisa para llevar a cabo peridicamente los aspectos de su trabajo. Hubo un fuerte trasfondo de culpar a otros departamentos por no proporcionar informacin. Debido a la personal "s la falta de la comunicacin y la reticencia a compartir conocimientos, Dhillon lleg a la conclusin de que existe una necesidad de cambio cultural (Dhillon, 2001). Adems, la importancia de la comunicacin verbal se destac por la mayora de los estudiantes encuestados como bien. En el estudio de la informacin de los estudiantes, Dhillon (2001) encontraron tres principales reas de enfoque necesarios para la efectiva la generacin de informacin y difusin: calidad de la informacin acadmica, la responsabilidad de la informacin, y comunicacin de la informacin. El anlisis de los datos revel recomendaciones especficas generadas a partir de los datos: la calidad de la informacin en s misma, la identificacin de la responsabilidad de la informacin y el establecimiento de la propiedad, y comunicar los conocimientos y la informacin a travs de los medios apropiados, inclusive verbal, impresa, electrnica y medios de comunicacin (Dhillon, 2001). Como resultado de las conclusiones, el personal de consulta y participacin con la investigacin y el desarrollo aplicacin. Dhillon (2001) seal que gran cambio se produjo con la aplicacin, ya que el personal comenz a reconocer y comprender sus funciones y responsabilidades. En cuanto a la informacin de los estudiantes, ms atencin y compromiso de los estudiantes en lugar de asignar la culpa de la falta de flujo de informacin como resultado. En general, Dhillon (2001) lleg a la conclusin de que las organizaciones necesitan para permitir a su personal para sacar provecho de ambos individual y el intercambio de conocimientos y la informacin, velando por que los canales para la comunicacin efectiva en la prctica, este es un reto importante para lograr el cambio cultural en la organizacin. El proceso de cambio cultural es crucial para el desarrollo de actitudes positivas hacia la generacin de informacin y comunicacin y debe centrarse en la las personas de la organizacin.

Pgina 6 Diario Colegio de Enseanza y Aprendizaje - Noviembre de 2007 Volumen 4, Nmero 11 90 La Misin de la Universidad de Rowan La misin de la Universidad Rowan combina la educacin liberal con preparacin profesional de la pregrado a los niveles de posgrado. Rowan establece una colaboracin, el aprendizaje centrado en el medio ambiente en el que muy profesorado cualificado y diverso, el personal y los estudiantes integrar la enseanza, la investigacin, becas, actividades creativas, y servicio a la comunidad (Universidad de Rowan, 2004). A travs de intelectuales, sociales, culturales y contribuciones, el Universidad enriquece las vidas de las personas en la comunidad del campus y la regin circundante (Rowan University, 2004). Objetivos estratgicos de la Universidad de Rowan El logro de metas y objetivos en el nivel universitario es complicado debido a la diversidad de facultad, personal y estudiantes. Como resultado de ello, los interesados deben elaborar y aplicar normas que abarcan muchos la variedad de resultados, las consecuencias y los productos obtenidos (Bartell, 2003). A partir del 20 de mayo de 2004, la Universidad de Rowan es que operan al amparo actualizacin objetivos estratgicos. Durante los prximos cinco aos, la Universidad de Rowan para reafirmar sus planes se centran en la enseanza y el aprendizaje mediante la combinacin de la educacin liberal con preparacin profesional. La filosofa de esta organizacin es que a travs de un desafo acadmicas en un aprendizaje centrado en el medio ambiente, el ideal de educacin en la experiencia obtenida Rowan desarrollarn los estudiantes en su conjunto personas intelectualmente, fsicamente, emocional, social y cultural (Universidad de Rowan, 2004). Por lo tanto, los objetivos estratgicos de la universidad son para fortalecer los programas existentes, desarrollar planes de la adicin de nuevos programas acadmicos que respondan a las necesidades de la regin cuando el apoyo del Estado y la universidad "s permiso de presupuesto, promover la evaluacin sistemtica de resultados de aprendizaje de los estudiantes en todos los programas; examen grado requisitos tanto en la educacin general y en las principales para asegurar su eficacia en el cumplimiento de las metas de liberales la educacin, promoviendo al mismo tiempo el grado de eficiencia de su terminacin; mejorar la calidad de los programas de postgrado a travs de un proceso de revisin sistemtica, desarrollar y ampliar las oportunidades de experiencia profesional para estudiantes y licenciados en cada disciplina, y mejorar y perfeccionar el proceso de consejera acadmica en cada disciplina para apoyar el aprendizaje de los estudiantes

los resultados (Universidad de Rowan, 2004). En cuanto a la Salud y Ejercicio del Departamento de Ciencias, as como el conjunto del Colegio de Educacin en Rowan University, iniciativas educativas para 2004-2005 son fortalecer los programas existentes; plan para la adicin de nuevos programas acadmicos, promover la evaluacin sistemtica de resultados de aprendizaje de los estudiantes en todos los programas de revisin requisitos de grado en la enseanza general y los grandes (s); mejorar la calidad de los programas de posgrado, desarrollar y ampliar las oportunidades de experiencia profesional para estudiantes y graduados en cada disciplina, mejorar y perfeccionar procesos de asesoramiento acadmico, y recibir la acreditacin (Universidad de Rowan, 2004). A travs de un exploracin de la actual cultura de la Salud y Ejercicio del Departamento de Ciencias de esta universidad, se puede determinar si o no el departamento / universidad objetivos se estn cumpliendo. Esta informacin ayudar a los administradores, profesorado y personal para coordinar eficazmente una eficiente ambiente acadmico de la educacin para la salud.

METODOLOGA El estudio utiliz una prueba previa de slo el diseo de la encuesta para evaluar la situacin actual y preferida de la cultura organizacional Departamento de Salud y Ejercicio en la Universidad Rowan. La Cultura Organizacional Evaluacin de Inventario (OCAI) Se expide a los estudiantes matriculados en la salud y el ejercicio dos cursos de ciencias en la universidad. La poblacin objetivo consisti de estudiantes en la Salud y Ejercicio del Departamento de Ciencias. Los criterios de inclusin para los estudiantes participantes son: 1.undergraduates en la Salud y Ejercicio del Departamento de Ciencias de Rowan Universidad, y 2.enrolled en uno de los dos cursos impartidos por el investigador. La Universidad Seton Hall Junta de Revisin Institucional aprueba la propuesta de investigacin para este estudio. Cincuenta sujetos fueron incluidos en el estudio muestra. Pgina 7 Diario Colegio de Enseanza y Aprendizaje - Noviembre de 2007 Volumen 4, Nmero 11 91 Temas

50 temas incluidos en los estudiantes la Salud y Ejercicio del Departamento de Ciencias de Rowan Universidad. Todos los estudiantes en la poblacin objetivo en la seleccin universitaria que cumplieron los criterios de inclusin fueron invitados a participar en el estudio. Los estudiantes fueron identificados a partir de listas de la clase de salud de dos clases de educacin impartido por el investigador. Inicialmente, el permiso para la realizacin del estudio se obtuvo de la Presidencia y el Departamento de Rowan Universidad IRB antes de que los estudiantes fueron invitados a participar en el estudio. Una vez que se concedi el permiso, una investigacin asistente administra a los estudiantes participantes una carta de invitacin que se explica el estudio. Consentimiento de la estudiante a participar fue demostrado por el estudiante voluntariamente completar el estudio y puesta en el bloqueado encuesta recogida caja. Confidencialidad y otros derechos de los estudiantes a participar consentimiento estn protegidos en conformidad con los requisitos IRB. Sitio de Estudio Rowan University, Nueva Jersey fue el lugar de este estudio. El investigador habl personalmente con el Presidente de la Departamento de Salud y Ejercicio Ciencias estudio para examinar la lgica y el estudio preliminar procedimientos. Un departamentales carta oficial de invitacin se detalla el estudio y una copia del instrumento de encuesta OCAI Tambin se dado al Departamento de Presidencia. Los estudiantes participantes fueron de la salud y el ejercicio dos cursos de ciencias (General de Salud y Bienestar; Consumer Health) impartido por el investigador en Esbjornson Gimnasio.

Instrumentacin El Instrumento de Evaluacin de la Cultura Organizacional (OCAI) fue la encuesta utilizada en este estudio. El OCAI se ha utilizado en ms de un millar de organizaciones y se ha encontrado para predecir el rendimiento de la organizacin (Cameron y Quinn, 1999). Su intencin es ayudar a identificar a la primera la organizacin "s la cultura actual y, a continuacin, determinar las miembros de la organizacin la cultura que debe ser desarrollado para satisfacer las futuras demandas del medio ambiente y retos a los que se enfrentan (Cameron y Quinn, 1999). El OCAI consta de seis preguntas (es decir, las caractersticas dominantes, liderazgo organizacional, Gestin de los Trabajadores, organizacin de cola, nfasis estratgico, los criterios de xito). Cada pregunta tiene cuatro alternativas (A = Clan, B = "ad hocracia, C = Mercado, D = jerrquico). Completar el OCAI personas se les pide que

dividir 100 puntos entre las cuatro alternativas, en funcin de la medida en que cada alternativa es similar a la organizacin que est siendo evaluado. Un mayor nmero de puntos a tener en cuenta la alternativa que es ms parecida a la organizacin en cuestin. OCAI resultados de la encuesta se obtienen calculando la media de las puntuaciones de respuesta para cada alternativa. Una vez que se determinan las puntuaciones de todas las alternativas en el Ahora y preferente columnas, que pueden trazarse a hacer un dibujo de la Salud y Ejercicio del Departamento de Cultura de la Ciencia. El argumento sirve como una cultura organizacional y el perfil es un paso importante en la iniciacin de una estrategia de cambio de cultura (Cameron y Quinn, 1999). Cuatro Tipos de Cultura (Alternativas) De La OCAI La Jerarqua de Cultura La Jerarqua de Cultura hace hincapi en un ambiente que es relativamente estable, donde las tareas y funciones ser integrado y coordinado, la uniformidad en los productos y servicios se pueden mantener, y de los trabajadores y el empleo son bajo control (Cameron y Quinn, 1999). En esta cultura, el xito se define por la incorporacin de la toma de decisiones de clara autoridad, normas y procedimientos normalizados, y control y mecanismos de rendicin de cuentas (Cameron y Quinn, 1999). La cultura de la organizacin asociada a la jerarqua de la cultura y evaluarse en el OCAI consta de un formal y estructurado de trabajo (Cameron y Quinn, 1999). Seguir procedimientos particulares, y los lderes de manera efectiva coordinate and organize activity to maintain a smooth-running organization (Cameron & Quinn, 1999). Stability, predictability, and efficiency characterize the long-term concerns of this organization (Cameron & Quinn, 1999). The Market Culture In the context of the OCAI, market refers to a type of organization functioning as a market itself (Cameron & Quinn, 1999). This organization is primarily concerned with external environment, as it focuses on transactions with such externalities as suppliers, customers, contractors, licensees, unions, regulators, etc. (Cameron & Quinn, 1999). The market operates primarily through monetary exchange, as competitiveness and productivity in these organizations are dependent on strong external positioning and control (Cameron & Quinn, 1999). The Clan Culture The clan culture represents the third form of organization, and is similar to a family-type organization. Un

clan culture emphasizes teamwork and employee development, as customers are considered partners (Cameron & Quinn, 1999). This form of organization promotes a humane work environment, with the managerial goal of empowering employees by gaining their participation, commitment, and loyalty (Cameron & Quinn, 1999). The clan culture, as assessed in the OCAI, is described as a friendly place to work where people share a lot of themselves (Cameron & Quinn, 1999). Leaders are considered mentors or parent figures, as loyalty, tradition, and commitment are emphasized (Cameron & Quinn, 1999). Through teamwork, participation, and consensus, a successful internal climate with a concern for people can be achieved (Cameron & Quinn, 1999). The Adhocracy Culture Adhocracy is based on the term ad hoc , which refers to a temporary, specialized, dynamic unit (Cameron & Quinn, 1999). An organization possessing adhocracy can be seen in industries such as aerospace, software development, think-tank consulting, and filmmaking (Cameron & Quinn, 1999). The goal of these organizations is to be innovative and adaptable, as there is no form of centralized power or authority relationships (Cameron & Quinn, 1999). Within an adhocracy, power flows from individual to individual or from task team to task team depending on what problem is being addressed at the time (Cameron & Quinn, 1999). Therefore, individuals in an adhocracy are often unique risk takers who anticipate and understand change (Cameron & Quinn, 1999). Sampling In this study, convenience sampling was used to identify undergraduate students for participation. Cada student from the class lists of two health and exercise science courses was given the opportunity to complete the OCAI survey. Samples of convenience frequently allow the investigator the advantage of using intact groups of subjects (ie students from two health and exercise science courses taught by the researcher). Also, convenience sampling permits the investigator to collect a large amount of information, from a large number of people, and in a relatively small amount of time. Participating individuals had to be: 1. an undergraduate student in the Health and Exercise Science Department at Rowan University. 2. enrolled in one of the two courses taught by the researcher. Data Collection Procedures

The research strategy used in this study was a self-administered paper-and-pencil survey that took approximately 15-20 minutes to complete. Administering surveys to groups is relatively low in cost, fast, and may be supervised or unsupervised. Permission to administer the OCAI survey to students enrolled in the health education courses was obtained from the Department Chair as well as the Rowan University IRB prior to survey distribution. Once permission was granted, students were given the opportunity to voluntarily complete the anonymous survey. A research assistant was recruited to administer the survey to participants in order to ensure anonymity and prevent possible coercion. The research assistant completed IRB training and was given an oral script for explanation of the purpose and rationale of the study to students. Pgina 9 Journal of College Teaching & Learning November 2007 Volume 4, Number 11 93 Students were informed that participation was completely voluntary, and were given the option to leave the classroom before survey administration. The research assistant specifically stated that there would be no grade or reward associated with survey participation, and that there would be no punishment for choosing not to participate. Participating students were then given an official letter of invitation, which explained the study in detail. After reviewing the letter of invitation, students received the survey. Once surveys were completed, students placed them in a locked box with an open slot. When all surveys were secured in the box, the research assistant collected the box and returned it to the researcher, who remained in the departmental office during the survey process. All information collected in the study was confidential and securely stored in a locked cabinet to which only the researcher had access. The information from the anonymous surveys was analyzed in aggregate for tabulation of results. Data Analysis Methods Data obtained from each of the 50 submitted surveys were analyzed according to the OCAI scoring mtodo. Average scores were computed for each of the letters (A, B, C, D) in the Now and Preferred columns. For example, all scores for A responses in the Now column were added together and then divided by 6. The same

process was repeated for all B, C, and D responses in both the Now and Preferred columns. Each of the average A, B, C, and D scores related to a type of organizational culture alternative (A=Clan, B=Adhocracy, C=Market, D=Hierarchy). The scores were then plotted to draw a picture of the Health and Exercise Science Departmental Culture. The plot served as an organizational culture profile and is an important step in initiating a culture change strategy (Cameron & Quinn, 1999). Through assessment of this profile, one could determine the perceptions, thoughts, and feelings of students with regard to departmental culture. Also, one could conclude if student perceptions of departmental culture positively coincide with the overall mission, goals, and objectives of the department and university. RESULTS Study Sample The study sample consisted of 50 subjects. Each subject was an undergraduate student at Rowan University participating in a Health Education class who voluntarily agreed to participate prior to survey administration. Administration of the survey was performed during a class period by a research assistant. Esto method of survey collection was done in order to ensure subject anonymity and also to prevent coercion of participants. Table I Descriptive Statistics Lettered Category N Minimum Maximum Mean Std. Deviation A Now 50 5.00 66.67 29.0916 11.7215 B Now 50 0,00 45.83 22.2298 7.8481 C Now

50 0,00 43.30 22.5346 8.7557 D Now 50 0,00 50.00 24.3804 9.0671 A Preferred 50 20.00 100.00 37.2384 19.1930 B Preferred 50 0,00 31.67 20.6712 6.8352 C Preferred 50 0,00 35.00 20.3394 8.3121 D Preferred 50 0,00 37.50 20.9550 8.0992 Valid N (listwise) 50 Pgina 10 Journal of College Teaching & Learning November 2007 Volume 4, Number 11 94 Figure 1 The Organizational Culture Profile Plot. The graphical interpretation of the results indicates that The Clan Culture describes the current and preferred organizational culture of the Health & Exercise Science Department at Rowan University.

Analysis Of Results When constructing the Rowan University organizational culture profile, the mean scores of the lettered cultural alternatives (A=Clan, B=Adhocracy, C=Market, D=Hierarchy) presented in Table I were illustrated on a four-quadrant plot. Average scores were computed and graphed for each of the letters (A, B, C, D) in the Now and Preferred columns of the OCAI survey distributed to the 50 participating students. As stated previously, the plot serves as an organizational culture profile and is an important step in initiating a culture change strategy (Cameron & Quinn, 1999). Through assessment of this profile, the researcher determined that the Clan Culture is the current and preferred organizational culture of the Health & Exercise Science Department at Rowan University. Ya que interpreted through Cameron and Quinn (1999), the Clan Culture description is indicative of students feeling that the department is a very friendly place, where the professors share a lot of themselves. The leaders, or professors and department heads, are considered by students to be mentors or possibly parent figures. In the Clan Culture, the organization is held together by loyalty or tradition, and commitment is high. This implies that the department is currently achieving its objective of supporting student learning outcomes through the advising process. Through the use of the mentor approach, faculty members are collectively exhibiting the clan culture in this department, which is what the students prefer. Pgina 11 Journal of College Teaching & Learning November 2007 Volume 4, Number 11 95 Further, results of the organizational profile also indicate that the department emphasizes the long-term benefit of human resources development and attaches great importance to cohesion and morale (Cameron & Quinn, 1999). Departmental and University objectives include developing and expanding professional experience opportunities for students and graduates in each discipline in order to increase people/communication skills and promote outside professional connections (Rowan University, 2004); therefore, provision of human resource development is being supported by the department.

In terms of success, the clan culture defines this in terms of sensitivity to customers and concern for people, with the organization placing a premium on teamwork, participation, and consensus (Cameron & Quinn, 1999). Student rating of the department as a Clan Culture indicates that faculty/staff are achieving the primary mission of the university, which is to provide a collaborative, learning-centered environment in which highly qualified and diverse faculty, staff, and students integrate teaching, research, scholarship, creative activity, and community service (Rowan University, 2004). CONCLUSION In this study, we concluded that the Clan Culture is the current and preferred culture of the surveyed students in the Rowan University Health and Exercise Science Department. According to the students surveyed, the department exhibits a familial feeling, where faculty are seen as mentors or even parental figures. Commitment and cohesion are the two dominant characteristics of the department, as there is much emphasis on internal maintenance with flexibility, concern for people, and sensitivity to students (Cameron & Quinn, 1999). Additionally, the graphic plot of the organizational culture of surveyed students indicated that the Clan Culture is the preferred culture that the students would like to see in the next five years. The results yielded an overall consensus that students feel faculty/staff are meeting departmental and university goals and objectives, and want that to continue and improve in the in the future. This study identified the organizational culture of a university health and exercise science department in order to determine if mission, goals, and strategic objectives were being met. The study validates the need for further study on organizational culture at the university level. Future research may involve surveying the perceptions of more students from several departmental classes or surveying faculty/staff members in order to increase both the internal and external validity of the results in this study. DISCUSSION Faculty, staff, and administrators in Health Education require a valid scientific knowledge base if they are to continue effectively educating and developing future professionals. The current study adds to this knowledge base, as the responses of the students in this study to the survey items presented have provided scientific data on the current and preferred culture of the Rowan University Health and exercise Science Department.

The present study may also provide a basis for future studies. It suggests the need for additional research on university cultures. These studies may need to incorporate methodologies and sample sizes beyond the scope of this study. The following additional studies are suggested: (1) Surveying of all students in the Health and Exercise Science Department (2) Surveying of Departmental Faculty, Staff, and Administrators (3) Nationwide Surveying of Health and Exercise Science Departments The present study did not examine all students in the Health and Exercise Science Department at Rowan Universidad. Therefore, an increased sample size would strengthen the validity of the results. By broadening the scope of the current study to include all departmental students, one could obtain a more collective view on the perceptions of the health majors vs. non-majors, and compare cultural preferences. Pgina 12 Journal of College Teaching & Learning November 2007 Volume 4, Number 11 96 Further, departmental faculty, staff, and administrators could also complete the OCAI survey to determine their perceptions of the current and preferred culture. Assessment of faculty, etc. could add to the strength of the current study as well as serve as a template for departmental evaluation and improvement. Similarly, nationwide surveying of health and exercise science departments using the OCAI could significantly add to the health education literature on university organizational assessment, as there is currently very little information on this subject. Un study of this type could also help facilitate the development of a generalizable, preferred organizational culture in health and exercise science departments that would foster the most effective environment for student success. LIMITATIONS OF THE STUDY The purpose of this study was to explore the concept of culture at the university level. Limitations of the study design and of the data analyses caution against making definite conclusions. Some important limitations would include honesty of participants with survey responses and the generalizability of the results. Regarding honesty of participants, one always must consider this when administering surveys in an

academic environment. Students may not have felt that they could be completely honest about the current departmental culture due to fear of who would possibly see the results, and whether it would affect their academic status in some way. Although it was explained that the survey was completely anonymous and there would be no negative academic outcomes, this still may have influenced student responses to some degree. Limitations also exist with regard to external validity. For example, results from this study may not be generalizable to all other students in the Rowan University Health and Exercise Science Department due to the fact that the students surveyed may not be representative of all students. Also, generalizability may be difficult due to the possibility of the Hawthorne effect (when students answer differently than they normally would simply because they know that they are part of a study). REFERENCES (1) Baldridge, JV, Curtis, DV, Ecker, G., & Riley, GL (1978). Policy Making and Effective Leadership. San Francisco: Jossey Bass. (2) Bartell, M. (2003). Internationalization of universities: a university culture-based framework. Higher Education, 45, 43-70. (3) Bartell, M. (1984). A bibliographic introduction and review of some factors influencing the effectiveness of research and development teams: the agricultural context. Agricultural Administration, 16, 113-129. (4) Bennis, W. (1989). Why Leaders Cant Lead. San Francisco: Jossey-Bass. (5) Bennis, WG, Spreitzer, GM and Cummings, T. (2001). The Future of Leadership. John Wiley & Sons, Inc. (6) Birnbaum, R. (1988). How Colleges Work: The Cybernetics of Academic Organization and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. (7) Cameron, KS & Quinn,RE (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. (8)

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NOTES